Logistica de compra. Variables que condicionan su costo

GESTIÓN DE COSTOS Y SISTEMAS DE INFORMACIÓN

La mayoría de los modelos de información convencionales tratan a las organizaciones como sistemas cerrados en los cuales sólo se contemplan aspectos internos, en tanto que, el ambiente, la cultura y la interacción carecen de relevancia a la hora del diseño. Por esa razón no resulta extraño el fracaso de muchos sistemas de información.

No obstante, resulta evidente que la organización es un sistema complejo compuesto por múltiples subsistemas que pueden asumir diversas características que condicionarán los costos necesarios para desarrollar las diferentes funciones, tales como, la adquisición, la producción y la comercialización, en pos de conseguir los objetivos empresariales.

No cabe dudas que las actividades relacionadas con la gestión de compras tienen un carácter estratégico, presentando una multiplicidad de alternativas para una misma situación. Por tal circunstancia, se generarán costos diferentes según las decisiones que se tomen en tal sentido.

En consecuencia, el presente trabajo propone la idea de un Sistema de Información que, para ser acorde con los requerimientos actuales, deberá ser diseñado interpretando adecuadamente esas interrelaciones internas de la empresa, como así también, de la empresa con su ambiente, de tal manera de captar la totalidad de las interacciones que se presentan.

1. Introducción

Es indudable que varios han sido los aspectos que se han modificado en las organizaciones, para que, en la actualidad, a la luz de nuevos problemas, deba replantearse el diseño del Sistema de Información. El mayor tamaño y la diversificación de las organizaciones ha derivado en una creciente complejidad que es necesario coordinar. La globalización de la economía y la velocidad de los cambios impone estar continuamente en sintonía con los acontecimientos del ambiente. Por lo expuesto, la eficacia del Sistema de Información dependerá, en gran medida, de la consideración permanente del contexto. En este sentido, el diseño y utilización del mismo deberá adaptarse al entorno, como así también, a la estrategia empresarial, y a la cultura de la organización.

Los administradores necesitan instrumentos que les brinden un conocimiento organizado que les permita, además de medir correctamente los resultados, evaluar las amenazas y oportunidades, y afrontar su actividad en una sociedad compleja y en constante transformación.

La Empresa es un SISTEMA social cuyas partes dependen de los seres humanos que la integran. Ellos realizan una actividad conjunta e interdependiente, aunque sus intereses puedan ser diferentes, donde es vital comprender que buscar la eficiencia de una de las partes en particular puede atentar contra el mejor funcionamiento del sistema en su conjunto. Importa si, el desempeño global, que estará subordinado al funcionamiento coordinado e integrado de las diferentes partes que lo constituyen.

Cuando aislamos a una de las partes del sistema (empresa) podemos observar las relaciones existentes entre los distintos componentes internos y externos. Es razonable suponer que la interrelación entre las partes de un sistema, o de estas con su entorno, requiere de una visión amplia para su comprensión. De ser así, estaremos en condiciones de analizar los problemas en una actualidad, cada vez más compleja y en donde la velocidad de los cambios se ha acelerado.

2. Interacciones de la organización y de su Sistema de Información

Como nuestra preocupación es analizar aquellos aspectos que condicionan o definen el diseño del Sistema de Información, nos concentraremos, concretamente, en algunas de las interacciones que pueden presentarse en una organización. Tomaremos como ejemplo una organización productiva, entendiendo por producción… "toda actividad económica que tiene por finalidad aumentar la capacidad de los bienes para satisfacer necesidades, o, lo que es lo mismo, para generar o crear utilidad" [1]

A partir de esa definición producción puede ser una actividad industrial, comercial, o de servicios; en cada una de ellas encontraremos como entradas los factores o recursos que, mediante un procesamiento, se transformarán en productos o servicios, éstos serán las salidas del sistema. La Fig. 1 sintetiza lo expuesto. En todos los casos las entradas darán origen a las actividades a realizar. Es evidente que la supervivencia de la organización dependerá de que el flujo de entrada sea mayor al flujo de salida (crecimiento y control). Resulta obvio que la tarea principal del administrador consistirá en lograr la combinación más eficiente de los recursos, e identificar las variables críticas que influyen en el crecimiento y el control. Los diferentes procesamientos de los datos, contenidos en el Banco de Datos, deberán proveer la información oportuna y adecuada para que pueda lograrlo.

Fig. 1

Asimismo, toda organización está conformada por un gran número de partes que interactúan orientadas hacia una meta. En esta complejidad se producen interacciones dentro de los subsistemas, e interrelaciones entre sistemas, que configuran ciclos de retroacción. El grado de interacción condiciona la estructura jerárquica. Hay una jerarquía de sistemas, en la cual, es factible dividir y subdividir sucesivamente cada sistema en subsistemas, donde cada uno contiene y a su vez es contenido. De allí que la organización puede entenderse como una serie de ciclos de retracción dispuestos por orden de complejidad.

Partiendo de los conceptos vistos acotaremos nuestro ejemplo analizando a una organización industrial, de tal manera que nos permita apreciar la interacción que se produce entre los diferentes subsistemas que la constituyen.

Siguiendo para el proceso de presupuestación el enfoque occidental que, a diferencia del enfoque oriental,[2] se inicia con el presupuesto de ventas, el subsistema de producción debe conocer el volumen a producir. Esa entrada estará condicionada por la salida del subsistema de ventas. Asimismo, el subsistema de producción demandará los insumos necesarios. El subsistema pertinente realizará las compras, iniciando así, otra secuencia de interacciones que evidentemente requieren de una organización y control sistemáticamente coordinadas. Obviamente, pueden emplearse una gran variedad de métodos de control, cada uno de los cuales estará diseñado para evaluar el desempeño real de acuerdo con una meta fijada previamente. Esta condicionará, a su vez, a los objetivos divisionales, departamentales e individuales, conformando una jerarquía que debe ser interpretada y respetada por los integrantes de la organización.

La Figura 2 permite apreciar una secuencia de interacciones que involucra a los diferentes subsistemas de una organización industrial, desde el entorno hasta el subsistema de compras en particular.

Ampliando el grado de detalle en la situación bajo análisis, tomaremos los flujos de entradas y salidas producidos entre los diferentes subsistemas intervinientes en cada compra realizada, desde que se toma la decisión, hasta que la materia prima es registrada utilizando un modelo tradicional (Fig. 3)

Fig.3 Subsistema de Compras

Cada compra inicia una serie de actividades relacionadas entre sí, que configuran diversos subsistemas con sus respectivas entradas, procesamientos y salidas.

Estas actividades, que necesariamente deben realizarse, adoptan sus particularidades en cada empresa y son, entre otras, las de: planificación, realización, recepción, almacenamiento, control de calidad, y registración de las compras. Cabe destacar que las mismas asumen diversas características según sea el tipo de producción, el tamaño, la cultura, y la estrategia empresarial.

De allí que, el Banco de Datos requerirá datos diferentes de acuerdo a como se encuadre cada empresa en los aspectos enunciados. Por esa razón, resulta conveniente analizar con mayor profundidad la amplia gama de posibles alternativas para llevar a cabo cada una de esas actividades, según sean los modelos utilizados. En este sentido, incorporaremos al análisis los distintos tipos de producción, a partir de la clasificación propuesta por Roger Schroeder[3], ya que los mismos también condicionan la forma de realizar las actividades de abastecimiento.

El citado autor clasifica a los procesos productivos según el tipo de flujo físico que sigue el producto dentro de la fábrica, en:

• Flujo de línea "el producto debe estar bien estandarizado y las tareas individuales de trabajo deben estar estrechamente acoplados y balanceados". Entre las principales industrias que menciona se encuentran las de producción continua y las industrias de ensamble. Sostiene que, aunque las operaciones suelen ser muy eficientes, son inflexibles, puesto que requieren de una línea de producción estable a lo largo del tiempo originada en la necesidad de estandarizar, y en la organización secuencial de las operaciones. Esto conduce a dificultar cualquier cambio del producto o del volumen.

• Flujo intermitente: Lo define como "la producción de lotes a intervalos intermitentes. Usan equipos diseñados para fines generales y mano de obra no calificada, por lo tanto, suelen ser más flexibles para cambiar el producto". En su opinión, estas operaciones intermitentes tendrían justificación ante bajos volúmenes de actividad, o la fabricación de productos no estandarizados.

• Flujo de proyectos: Ocurre cuando se produce un único producto cuyas características, por lo general, no se repiten.

No cabe dudas que el abastecimiento resulta ser una de las actividades estratégicas esenciales en toda organización, puesto que debe ocuparse de la provisión de los insumos necesarios para la producción. Cada empresa diseñará su estrategia de compras. En este sentido, se implementarán diferentes tecnologías y procedimientos para tratar con los proveedores, calificar las compras, negociar los precios, los plazos de entrega y de pagos. Las nuevas tecnologías de compras, adecuadamente utilizadas, pueden reducir los costos de comprar y mejorar los plazos de entregas, así como, modificar las actividades relacionadas con la recepción, el uso de los insumos y la interacción con los proveedores. Las actividades de compra, por su capacidad de mejorar los beneficios de la organización, son consideradas actividades creadoras de valor.

En otro orden, haremos un análisis comparando procedimientos alternativos para realizar las actividades de compras, según se empleen los modelos tradicionales de planeamiento y control de la producción y abastecimiento, o los nuevos modelos con sus tecnologías más sofisticadas. Además, pondremos especial atención en ver como se modifican las diversas interrelaciones entre los subsistemas que intervienen, dado que ello condicionará, inevitablemente, los datos a incluir en el Banco de Datos, como así también, a los procesamientos que se obtengan a partir del mismo.

2. 1 Interacción de las actividades relacionadas con el planeamiento y control de los inventarios.

El principal objetivo en la administración de los inventarios ha sido asegurar que exista un stock adecuado de materias primas o partes que respalden las actividades de producción, logrando así su disponibilidad en el momento en que sean necesarias. En los últimos años se le ha dado importancia creciente al rol que desempeñan los sistemas estratégicos de producción e inventarios para mejorar la rentabilidad en las organizaciones.

Es obvio mencionar que los sistemas de información serán diferentes de acuerdo con las particularidades propias de cada empresa y el contexto en que ella opera. Partiendo de la clasificación, ya mencionada, de los procesos productivos, puede deducirse que el planeamiento y control de los inventarios resulta fácil, si la producción es en línea. Siendo este el caso, el inventario permitirá equilibrar los diferentes niveles de actividad, sirviendo como soporte entre las compras y la producción. En cambio, si el proceso productivo es intermitente, o por proyectos, el planeamiento y control de los inventarios es más complejo, ya que es menester administrar coordinadamente los inventarios con los plazos de entrega.

Las decisiones tácticas de producción que deben adoptarse respecto de los inventarios, en los sistemas tradicionales, están relacionadas con el nivel deseado de los mismos, cuánto o cuándo comprar y la tecnología a implementar para su control.

Los mencionados sistemas de administración de inventarios pretenden asegurar la provisión de los insumos requeridos, en la cantidad y en el momento adecuado, para operar con efectividad. Con esa finalidad se inmoviliza un cierto nivel de stock, definido de acuerdo con la política de cada organización. Si bien ese objetivo se ve limitado por los costos que origina la inmovilización de esos activos (inventarios), y por otros costos relacionados con los mismos, el nivel de los inventarios en los sistemas tradicionales tiende a ser relativamente alto. La administración necesita que el inventario absorba las fluctuaciones en el suministro de materias primas, actuando como amortiguador entre la compra y la producción.

Los sistemas de control de inventarios varían en complejidad, desde sencillos informes de estado o cálculos del tamaño del lote a comprar, hasta aquellos más complejos basados en modelos matemáticos y estadísticos.

En las nuevas tendencias, como el Justo a Tiempo, se pone el énfasis en la producción de lotes pequeños, con inventarios ínfimos o inexistentes en todas las etapas. Se implementan diversas técnicas, como por ejemplo, las tarjetas Kanban, con el objeto de llevar los inventarios a niveles mínimos, puesto que consideran que esa inmovilización disminuye la rentabilidad.

Los modelos computadorizados de planeamiento de producción e inventarios reducen los niveles de inventarios y los embotellamientos. Ello se debe a la coordinación existente entre la producción, los pedidos de los clientes o pronósticos, y los inventarios.

Uno de los modelos de decisión para definir el tamaño económico del lote a comprar (TEL), centra su atención en el comportamiento de dos tipos de costos:

Costos de comprar:

Costos de hacer la orden

Costos de transporte (flete y seguro)

Costos de recepción

Costos de posesión:

Costos de administración de los inventarios

Costos del capital invertido

Costos de almacenaje (personal, seguros, alquileres, amortizaciones, servicios)

Costos de obsolescencia

El modelo TEL determina la cantidad óptima a comprar en el punto que se hace mínima la sumatoria de los costos mencionados. Para ello, parte del supuesto que el tamaño del pedido sea constante en cada orden de compra. En aquellas empresas que realizan las compras Justo a Tiempo las fluctuaciones en la demanda originan tamaños de pedidos distintos para cada orden, por tal motivo, relativizan el uso de este modelo. No obstante lo expuesto sigue teniendo vigencia, aunque se ha reconocido la necesidad de contemplar que tanto los costos de comprar como los de posesión no son variables estáticas, sino dinámicas, que deben ser permanentemente revisadas.

2..2. Interacción de las actividades relacionadas con el planeamiento, control de la producción y abastecimiento.

Estas actividades detectan y controlan las necesidades de compras. Si la producción es en línea totalmente continua la tarea resultará relativamente fácil ya que sólo se determinará, para períodos prolongados, las cantidades a producir y los insumos que serán requeridos.

Si la producción es continua por lotes, debido a los diferentes tamaños de los lotes, es menester recurrir a una planificación más detallada. Los modelos que generalmente se usan son presupuestos, programación lineal, simulación, o modelos que han sido diseñados en las empresas respondiendo a sus particularidades.

Para planear y controlar la producción y el aprovisionamiento de los insumos, en las industrias de montaje cuya organización mantiene una filosofía tradicional, se emplean sistemas que varían en complejidad, desde el ya comentado modelo del lote económico, hasta diversos software que coordinan y agilizan estas tareas, como pueden ser el MRP (Planeamiento de los requerimientos de materiales), o el MRPII (Planeamiento de los recursos de fabricación). El MRP es un modelo computadorizado impulsado por IBM en los años "60. Este sistema de "empuje" desarrolla los planes de producción basándose en pronósticos de ventas, pedidos en firme de los clientes y niveles de inventarios. Sabido es que las mencionadas industrias fabrican y ensamblan, en diferentes niveles de montaje, gran variedad de piezas en subconjuntos y conjuntos. Un archivo computadorizado define las múltiples interrelaciones a partir del plan maestro de producción, que determinará cuáles son las partes requeridas en cada momento, permitiendo así establecer los programas de producción y de compras, de forma tal que los materiales y componentes necesarios lleguen oportunamente al flujo de producción. Este sistema, a diferencia de los convencionales, está diseñado para enfrentar diferentes niveles de demanda.

En cambio, en empresas que han adoptado las nuevas filosofías, como la producción justo a tiempo, considerado un sistema de "de arrastre", se administra la producción y los inventarios basándose en los pedidos de los clientes, sin plan maestro de producción.

Si la producción es intermitente se trabaja con muchas órdenes de clientes y pedidos distintos entre sí. En estos casos las compras son difíciles de pronosticar, puesto que dependerán del pedido del cliente.

Cuando se trata de producción por proyectos, como son trabajos únicos, no hay software disponible para cubrir las necesidades de abastecimiento, a no ser, los diseñados específicamente para el proyecto. Para proyectar los tiempos de aprovisionamiento, según las etapas del proyecto, se preparan pronósticos que abarcan la duración del mismo.

La programación pierde peso cuanto más continua es la producción. Sin embargo, si son industrias continuas que trabajan por lotes si requieren de programación. La Fig. 4 nos muestra el flujo de información y las diferentes interrelaciones que se presentan utilizando el MRP II, para planificación y control de la producción y los insumos.

Fig.4

2.3. Interacción de las actividades relacionadas con la realización de compras.

Cuando se conoce la necesidad de reponer existencias, o adquirir un nuevo insumo, se informa al subsistema de compras para que realice la adquisición.

El punto de partida de toda operación de compra puede tener diferente origen. Cuando en el software de stock se utilizan modelos matemáticos para la determinación del punto de pedido, las solicitudes de compras se generan automáticamente una vez que el inventario alcanza un determinado nivel. Diariamente se emite un listado de los materiales que se encuentran por debajo del Punto de Pedido, el que surgirá del sistema de información en función de las especificaciones registradas para cada materia prima.

Si las empresas usan paquetes computadorizados, como el MRP y el MRP II, la secuencia de compra se encuentra programada a partir del plan maestro de producción que determina los insumos requeridos para cada momento de la producción. En consecuencia, se conoce en forma anticipada cuándo, cuánto y qué debe comprarse.

En el sistema Justo a Tiempo la compra se origina al recibirse el pedido del cliente. Los pedidos de clientes son tecleados en la computadora. Simultáneamente, los proveedores aprobados que se encuentran en línea con el sistema de producción son inmediatamente informados de las partes o materias primas que serán necesarias para satisfacer dicho pedido.

Una vez conocida la necesidad de hacer una compra, también la manera de relacionarse con los proveedores asume diferentes características, según sea la estrategia empresaria elegida y la tecnología utilizada.

Si la empresa tiene alianzas estratégicas de compras con ciertos proveedores, es decir, ha definido previamente los proveedores para aprovechar ventajas competitivas complementarias, disminuye la tarea de selección. Pueden utilizarse, para hacer el pedido, los medios tradicionales como teléfono, fax, mail, o bien estar conectado por Intranet, u otros similares, que proporcionan un sistema flexible para comunicarse con agentes externos a la empresa, aunque vinculados a ella. Es evidente que esta última tecnología ayudará a disminuir el papeleo, los tiempos de negociación y los costos administrativos, agilizando las operaciones y mejorando la eficiencia de la gestión de compras.

Siempre que se realicen acuerdos con los proveedores para recibir las materias primas justo a tiempo, el proveedor las envía con un simple pedido electrónico, junto con el comprobante de cargo, sin utilizar una orden de compra formal.

Si la empresa no tiene un acuerdo previo con los proveedores, se deberá realizar la tarea de selección. Ante la necesidad de hacer una compra corresponde determinar cuál de las salidas de los subsistemas alternativos (proveedores), puede ser su entrada. Cada salida (oferta del proveedor), tiene la probabilidad de ser seleccionada como entrada. Por esa razón, el Subsistema de Compras elaborará una lista de preferencias (Registro de Proveedores) basada en las especificaciones de calidad para cada materia prima, como asimismo, en su conocimiento del mercado con respecto a los precios, condiciones y cumplimiento, sin dejar de lado las experiencias anteriores. Definida cuál de las salidas disponibles (proveedor), tiene mayor correspondencia con sus necesidades, emitirán la orden de compra que es enviada al proveedor, quedando en el sistema en espera para su posterior control.

2..4. Interacción de las actividades relacionadas con la recepción

Estas actividades tienen como entrada el flujo físico de materias primas compradas y su tarea consistirá en hacer el control correspondiente.

Las empresas que utilizan métodos tradicionales para la gestión de compras realizan el control según el esquema presentado en la (Fig.3). Siguiendo la secuencia iniciada en el punto anterior, se levantará del sistema la orden de compra para verificar que lo recibido coincida, en cantidad, con la compra realizada. Habiendo conformado la operación, se emitirá el correspondiente informe de recepción (IR). Esta salida hacia el flujo de información permitirá actualizar los registros de control pertinentes.

Cuando las empresas trabajan con pocos proveedores, cuyos contratos son a largo plazo, la revisión de la cantidad y la calidad será mínima, dado que en las negociaciones previas se habrán detallado explícitamente: las condiciones exigidas de calidad, los plazos de entrega, las cantidades, los precios, e inclusive la forma de pago, que generalmente es por lotes, y no por órdenes individuales.

Dada esta situación, los responsables de recepción sólo se limitarán a enviar la documentación en los períodos previstos para realizar los pagos. Por medio del software se verificará la correspondencia de cada documento de recepción con las órdenes de compras respectivas, totalizando el monto del lote, a los efectos de facilitar el pago del mismo. Es razonable suponer que, cuando se trabaja con compras en lotes, y no individualmente, se logran importantes economías en los costos administrativos.

2.5. Interacción de las actividades relacionadas con el control de calidad:

Es evidente que los temas referidos a la calidad están relacionados en el corto plazo con la rentabilidad y en el largo plazo con la competitividad. Por tal motivo las empresas deberían proponerse, como uno de sus objetivos, las mejoras de calidad a partir de un control más estricto de los insumos que utilizan. Los controles de calidad de las materias primas pueden ser realizados desde una óptica preventiva, para evitar la producción defectuosa por el uso de materiales que no respondan a las especificaciones. Un control preventivo sería una selección y evaluación minuciosa de los posibles proveedores, como así también, la concientización de los mismos sobre la importancia que tiene la entrega de materias primas acorde a la calidad convenida, el cumplimiento de las cantidades y de los plazos estipulados. Los más difundidos son los controles de evaluación, como por ejemplo, los controles de calidad de las materias primas a su ingreso en la planta. Cuando una materia prima se recibe puede ser sometida al control de calidad, a fin de verificar si lo comprado responde a las especificaciones previamente definidas en términos técnicos. Existen normas internacionales de calidad, como las DIN alemanas, las SAE norteamericanas, o las ISO 9000, que intenta construir un "sistema de calidad" de la empresa en su conjunto. Todas ellas tienden a la normalización buscando una estandarización de las especificaciones. Pretenden que las organizaciones se manejen sobre bases más seguras con respecto a la calidad de los productos o servicios que están adquiriendo.

Tanto las actividades preventivas como las de evaluación generan costos de calidad. Surgen además, por diferentes motivos, otros costos que pueden tener su origen en fallas internas, como por ejemplo la producción defectuosa por un control inadecuado de los materiales comprados, o bien, en fallas externas, cuando se reciben materias primas que no responden a las especificaciones y deben ser devueltas.

En los sistemas tradicionales el control de calidad tiende a ser de evaluación, es decir que se realiza al momento del ingreso de las materias primas en planta, y generalmente también cuando el producto es terminado. Ello sería así, siempre que no existiera alguna alianza estratégica con determinados proveedores. En esa situación se habrá acordado previamente todo lo relativo a los insumos a adquirir, incluyendo las especificaciones de calidad, en este caso, los controles van a ser mínimos.

Los modelos contemporáneos tratan de incorporar las propuestas de Juran[4]a toda la organización. En este sentido, desarrollan programas de calidad buscando que los costos de la no calidad se determinen en la etapa inicial y puedan ser disminuidos. Para ello es necesario, a veces, cambiar la naturaleza propia del sistema empresa, puesto que, desarrollar un programa de esas características implica generalizar en toda la organización los procedimientos de control de calidad que tradicionalmente se centraban en el producto.

En consecuencia, todos los productos finales o intermedios, como así también, los servicios, deben alcanzar estándares similares a los de aquellos que ostenten la condición de líderes y se pudieran adquirir en el mercado. Esto significa, identificar productos y servicios y definir los clientes internos. En la actualidad la adopción de los principios de la gestión por la Calidad Total (TQM) parece ser una de las alternativas más favorables para reducir costos y mejorar utilidades.

Las empresas que han implementado un control de calidad generalizado parten de las siguientes premisas:

• a)  ética de calidad: no aceptar materias primas o piezas defectuosas.

• b) técnicas de control: se controla e1 100% y existe concientización de las tareas en equipo.

• c) constituir círculos de calidad y hacer responsable al trabajador de la calidad mediante

el autocontrol, o la obligación de detener el proceso en caso de observar anomalías.

• d) la extensión hacia los proveedores: se procura la integración de los proveedores a la empresa, estableciendo relaciones de tipo cooperativo, e intentando fomentar el compromiso y confianza recíproca con tendencia al proveedor exclusivo.

• e) la extensión del concepto de calidad a todos los servicios de la organización, considerando que la calidad de un producto no depende sólo de su elaboración

2.6. Interacción de las actividades relacionadas con el almacenamiento.
El almacenamiento, con fines de stock, es un ejemplo claro de una actividad que no agrega valor. En las empresas que desarrollan una gestión de compras tradicional el almacenamiento de las materias primas genera ciertos costos, tales como, seguros, costos de control físico y administrativo del stock, o el interés de los activos afectados.

Las empresas con una filosofía Justo a tiempo tratan de evitar estos costos. En virtud de ello realizan acuerdos con los proveedores para recibir, justo a tiempo, los materiales necesarios para la producción, de tal manera, el almacenamiento de inventarios queda prácticamente eliminado, y en consecuencia, los costos que el mismo origina.

No cabe dudas que las empresas intentan reducir sus costos, y una de las vías posibles es, precisamente, hacer pedidos más frecuentes y más pequeños, o bien, reestructurar su relación con los proveedores para efectuar la compra en el momento en que se necesita.

2.7. Interacción de las actividades relacionadas con la registración:

Son aquellas destinadas a registrar la información y archivar la documentación inherente a toda la gestión de compra. Cabe aclarar que los registros y la documentación serán sustancialmente diferentes de acuerdo con la forma de realizarla.

Aquellas empresas carentes de un software, diseñado para planificar la producción y el abastecimiento, recurrirán a registros tradicionales que les permitirán, por una parte, mantener un control físico y valorizado de los inventarios, y por otra, determinar el costo de los diferentes insumos utilizados en la producción.

Cuando la factura del proveedor llega, a quienes realizaron la compra, es cotejada con el Informe de Recepción (IR) y con la Orden de Compra (OC) para controlar si hubo alguna discrepancia con respecto a lo convenido previamente en: precios, condiciones de pago, cantidad y/o calidad. Una vez determinada la correspondencia entre lo pedido y lo recibido se dará la conformidad para hacer el pago, operación realizada individualmente. La carga de la factura al sistema actualizará los registros analíticos y sintéticos, los cuales, debidamente integrados en red, facilitarán la planificación de las compras, el control de los inventarios y el costeo de los productos. (Fig.3)

Si se utiliza un software del tipo MRP, o MRPII, se necesitará información detallada de los inventarios, incluyendo órdenes de compras abiertas, de materias primas, producción en proceso y productos terminados, como así también, de los costos de mantener esas existencias. Estos registros están integrados al programa maestro de producción a partir del cual se establecen todos los programas de compras y producción. Los procedimientos, luego de efectuada la compra, pueden ser similares a lo visto en los sistemas computadorizados no integrados, en cuanto a la recepción, control y registración de las facturas, de no existir acuerdo previo con los proveedores, o bien, asumir las características ya mencionadas en caso de que si lo hubiere.

Las empresas que han adoptado el Justo a Tiempo simplificaron completamente los informes internos eliminando prácticamente el papeleo, y por ende, las registraciones a efectuar. Se limitan a elaborar una lista de los materiales con los que se inicia la producción. En control de los inventarios es prácticamente inexistente, y lo pueden realizar personalmente los encargados de cada sector. En lugar de los métodos tradicionales son muy utilizados los ratios no financieros.

3. Conclusión

La actividad de compras analizada nos permite deducir la multiplicidad de alternativas que se presentan ante la misma operación. De allí que, es razonable suponer que no es posible emprender el diseño del Banco de Datos que alimenta al Sistema de Información, si no se comprende a la organización como un sistema integrado por múltiples subsistemas que pueden asumir características diversas. Si este fuera el caso, sería difícil interpretar las interrelaciones existentes, como asimismo, organizar los diferentes componentes para lograr su integración, de forma tal que se alcancen los objetivos previamente planteados.

Es frecuente que el aspecto mencionado no sea debidamente considerado. La mayoría de los modelos de información convencionales tratan a las organizaciones como sistemas cerrados en los cuales sólo se contemplan los aspectos internos, en tanto que, el ambiente y la interacción carecen de relevancia a la hora del diseño. Por esa razón no resulta extraño el fracaso de muchos sistemas de información.

En opinión de Peter Drucker "Los especialistas de la información construyen herramientas, los usuarios de esas herramientas, tanto si son ejecutivos como profesionales tienen que decidir que información utilizar, para que utilizarla y como utilizarla."[5]

La instrucción en información sólo es verdaderamente útil si está acompañada de un real conocimiento de la organización. Este será posible, siempre y cuando, se logren comprender las múltiples relaciones internas y externas que se generan en la misma.

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Autor:

Ortigoza, María Beatriz

Enviado por:

Ing. Lic. Yunior Andrés Castillo S.

"NO A LA CULTURA DEL SECRETO, SI A LA LIBERTAD DE INFORMACION"?

Santiago de los Caballeros,

República Dominicana,

2016.

"DIOS, JUAN PABLO DUARTE, JUAN BOSCH Y ANDRÉS CASTILLO DE LEÓN – POR SIEMPRE"?

[1] Due, John F., An?lisis Econ?mico, Edit. Eudeba, 1967, P?g. 16.

[2] Al respecto dice Takeo Yoshikawa.? La principal diferencia entre el Sistema de Control Presupuestario japon?s y el enfoque occidental reside en el ?nfasis que el segundo pone en la planificaci?n, en oposici?n al ?nfasis que se atribuye en Jap?n al control, dentro de la pr?ctica presupuestaria.El enfoque japon?s se concentra en desarrollar un conjunto de Demostraciones Contables proyectadas (Balance Patrimonial, Demostraci?n de Resultados,y Flujo de Fondos)?, y agrega que? el enfoque occidental se inicia con el Presupuesto de Ventas, sigue con un Plan General de Stocks, y un Presupuesto de Producci?n, prosiguiendo en direcci?n a un Presupuesto de Compras, y as? continuando para incluir, sucesivamente y a t?tulo de consecuencias, una Demostraci?n de los Resultados proyectados,un Balance Patrimonial de Cierre y la previsi?n del Flujo de Fondos. En Jap?n, al contrario, estas ?ltimas piezas del Sistema de Previsi?n Presupuestaria son elaboradas en el inicio del proceso de presupuestaci?n y de esa forma, se transforman en el objetivo central que se debe alcanzar? Revista De Consejo Regional de Contabilidades de R?o Grande de Sud N? 88,1997

[3] Schroeder, Roger, Administraci?n de operaciones, Cap. 5 De. Mc Graw Hill, 1984.

[4] Juran ha sido uno de lo autores que con mayor ?xito han divulgado los conceptos de costos de la no calidad. Define a la calidad como adecuaci?n al uso, es decir, que todo proyecto o producto debe ser elaborado tomando en consideraci?n las necesidades de lo uso de los clientes. Juran, J.M. y Gryna,F., .Juran Controle da qualidades Handbook, Sao Paulo, Mcgraw Hill, 1991.

[5] Drucker,Peter, La Administraci?n en una ?poca de grandes cambios, Ed.Sudamericana, Bs. As., 1996, pag. 86