Una propuesta para el control de gestión hotelera (página 2)

Con relación al suministro de servicios, en ambos hoteles se mantiene un control sobre el consumo de agua, vapor, gas, electricidad, etc., a fin de minimizar el costo por servicio mediante el uso racional de los mismos. Teniendo el "Micros Fidelio" como herramienta de apoyo, es posible evaluar la calidad del servicio a través del número de quejas recibidas respecto al total de clientes, así como la oportunidad en el reestablecimiento del servicio y la reparación de equipos (tiempo de parada). Las averías informadas por el huésped, o por cualquier Departamento del hotel, generan una orden de trabajo reportada a través de "Micros Fidelio", al mismo tiempo que se comunica directamente a la Gerencia de Mantenimiento, para asignar el trabajo al personal disponible. Solucionada la situación, se reporta la finalización de la tarea incorporando en el sistema información relativa a la persona asignada, hora de la finalización, habitación donde se realizó el trabajo; ello permite hacer un seguimiento e incluso determinar cuán repetitiva es la reparación, lo que puede ameritar otro tipo de revisión.

Con relación al mantenimiento y reparación de equipos, en el Hotel & Casino Maruma Internacional, se espera una confiabilidad del 100% (un equipo debe trabajar sin interrupciones durante un período de tiempo determinado) y una disponibilidad del 95% (eficiencia); se espera lograr esta alta confiabilidad y disponibilidad a través del mantenimiento (Orellana, 2003). Según lo anterior, es posible aplicar los indicadores propuestos por Pacheco, Castañeda y Caicedo (2002:148) para medir las horas de paro del equipo por avería, por horas trabajadas del equipo (estado mecánico) y las horas de paro del equipo por avería, por horas de mantenimiento (impacto del mantenimiento).

Por cuanto la Gerencia maneja presupuesto de gastos, es posible determinar el costo promedio de mantenimiento de equipos, reparación de equipos, mantenimiento de instalaciones y reparación de instalaciones.

GERENCIA DE SEGURIDAD

Indistintamente de las dimensiones del hotel, la Gerencia de Seguridad se centra en proporcionar bienestar y seguridad a los huéspedes y sus pertenencias, así como al personal, debe minimizar los riesgos por condiciones inseguras de la instalación, eliminar en lo posible las situaciones inseguras ocasionadas tanto por el personal del hotel como por los propios huéspedes y visitantes, y afrontar situaciones del entorno tales como crímenes, desastres naturales, desórdenes civiles y otros (Ramírez, 1995:56). Para Jiménez (2003), Gerente de Seguridad del Hotel & Casino Maruma Internacional, su misión es dirigir, coordinar, supervisar y conducir todas las actuaciones que garanticen la seguridad de las personas, materiales y bienes que se encuentran en las dependencias del hotel. Sus actividades están dirigidas a la protección de las instalaciones del hotel, de las personas (huéspedes, visitantes y personal) y sus pertenencias, como apoyo a las otras Gerencias en lo que respecta a planes de seguridad.

En ambos hoteles los servicios de seguridad son proporcionados por personal del hotel, que facilita el control del mismo pues conocen perfectamente las instalaciones, así como las necesidades y limitaciones en cuanto a seguridad; aunque puede acarrear un costo muy elevado así como generar problemas por ausentismo y la preferencia por realizar tareas relativas a las operaciones propias del hotel en cuanto a los servicios de alojamiento, alimentos y bebidas, y recreativos.

Los incidentes presentados en los hoteles parecen pocos y son considerados como "manejables" por los Gerentes. La información sólo es recopilada en libros de reportes y a través de informes, en los cuales se participa el incidente en un informe preliminar y posteriormente las acciones tomadas para afrontar la situación en un informe final (Jiménez, 2003). La organización de esta información servirá de punto de partida para la creación de una base de datos relativa a la composición de los incidentes y frecuencia de los incidentes. Adicionalmente es posible determinar el costo de la Gerencia, así como los niveles de ausentismo del personal.

GERENCIA DE SISTEMAS

En el Hotel del Lago Inter-Continental la administración de los sistemas está a cargo de la Gerencia de Sistemas, mientras que esta responsabilidad recae en el Contralor en el caso del Hotel & Casino Maruma Internacional. En ambos casos, se busca el funcionamiento al 100% de los sistemas y la disponibilidad a tiempo completo de los equipos de computación.

Para Mejía (2003), los clientes de la Gerencia de Sistemas concentran su atención en los empleados encargados del manejo de los sistemas, y de manera relevante los responsables de recepción, ama de llaves, lavandería y restaurantes. Sin embargo, la funcionabilidad y disponibilidad de los sistemas son percibidos de manera indirecta por los huéspedes.

Aun cuando las necesidades y expectativas de los clientes en cuanto a la información nunca han sido identificadas (Mejía, 2003), la Gerencia se encarga del mantenimiento preventivo y correctivo, respaldo de la información (nocturno y mensual), búsqueda de software y licencias de sistemas, planes de contingencia para la caída eventual del sistema, manejo de inventario de repuestos, entre otros.

La evaluación de la Gerencia no es sistemática. Sólo se mantiene una base de datos sobre los problemas presentados. En ella se incluye la persona que informa, el problema reportado, la solución tomada, hora del reporte, hora de reactivación del sistema. De la organización de la información es posible determinar las interrupciones del sistema, frecuencia de las interrupciones y procedencia de las interrupciones. Adicionalmente, y como consecuencia de la elaboración y manejo del presupuesto por parte de la Gerencia de Sistemas, se calcula el costo de la Gerencia en función de la reducción de costos.

GESTIÓN Y CONTROL FINANCIERO

En relación directa con el Gerente General, la Gerencia responsable de Gestión y Control Financiero (Contraloría) tiene a su cargo Compras, Control de Costos, Crédito y Cobranza, Almacén, Cuentas por Pagar y Contabilidad. En el caso del Hotel & Casino Maruma Internacional la administración de los sistemas también es responsabilidad de esta Gerencia.

La Gerencia de Gestión y Control Financiero tiene como misión controlar, revisar y analizar las operaciones diarias del hotel (Peña, 2003); de manera más precisa sus acciones están dirigidas a controlar y supervisar las actividades financieras, administrativas y contables del personal operativo de la organización, siguiendo los lineamientos y políticas establecidos por la Presidencia, para asegurar el uso racional de los recursos humanos y materiales que maximicen la productividad, con el fin de alcanzar un alto incremento de la eficiencia y rentabilidad económica (Gutiérrez, 2003). De esta manera sirve de apoyo a todas las Gerencias del hotel como clientes internos, al tiempo que las compañías y proveedores (acreedores en general) son sus clientes externos.

Según Peña (2003), la Gerencia General requiere información acerca de la situación del hotel para la toma de decisiones en función del mejor uso de los recursos, inversiones y cambios internos; por su parte, los clientes corporativos (compañías) requieren una rápida facturación, presentación de todos los soportes y confiabilidad, tal como los proveedores aspiran la oportunidad en el pago.

Además de la preparación de los estados financieros, esta Gerencia tiene a su cargo la obtención de datos financieros, los cuales son compilados conjuntamente con información no financiera, en informes que muestren datos del mes actual, del mes anterior, datos acumulados hasta la fecha con el mismo período del año anterior, datos del mes comparados con el mes del año anterior, y datos del mes y acumulado a la fecha contra los datos presupuestados. Adicionalmente, en el informe se presentan los tradicionales índices financieros: rotación de cuentas por cobrar, plazo de cobro a clientes, rotación de cuentas por pagar, plazo de pago a proveedores, endeudamiento total, razón circulante, rendimiento patrimonial, rendimiento del activo operativo, rendimiento de la inversión total, margen neto, rotación del patrimonio, rotación del activo operativo, rotación del activo total, y rotación del activo fijo.

En el caso del Hotel del Lago Inter-Continental, cada mes los resultados obtenidos por estos indicadores, así como los correspondientes a las otras Gerencias son preparados conjuntamente con los Estados Financieros (Balance General, Estado de Resultado y Estado del Movimiento del Efectivo); el informe incluye comparaciones de un mes con el anterior, con el presupuesto del mes, con el mismo mes del año pasado, con el acumulado del año, y con el acumulado del año pasado. Este informe, preparado según especificaciones de la Cadena Hotelera Inter-Continental, permite analizar Gerencia por Gerencia, así como determinar cuáles son sus perspectivas o estrategias para lograr una mayor utilidad.

A fin de determinar la operatividad del hotel, se prepara un informe financiero mensual para la Gerencia de la Cadena Hotelera Inter-Continental que incluye el resumen de las operaciones del mes y comentarios sobre las variaciones experimentadas, en términos de causas, consecuencias y acciones a tomar (Coy, 2003; Peña, 2003). Por otra parte, el informe para los propietarios presenta un resumen del informe financiero mensual, a ser discutido cada mes conjuntamente con el Gerente General. En estos informes a la Cadena Hotelera Inter-Continental, se incluyen los indicadores financieros mencionados e información relativa al ingreso promedio por habitación, número de habitaciones disponibles, número de habitaciones ocupadas, ingresos totales, costo de la nómina, porcentaje de la nómina con relación a los ingresos totales, número de empleados, porcentaje de utilidad por cada Gerencia, ingresos promedio por empleado, relación entre personal fijo y personal contratado, desglose por grupo de mercadeo, desglose de reservas, así como cualquier otro indicador necesario para mantener el control del hotel.

GERENCIA GENERAL

La Gerencia General tiene a su cargo la administración, coordinación y control de todas las operaciones del establecimiento hotelero, al tiempo que define políticas y supervisa el cumplimiento de las normas y procedimientos establecidos. Para ello trabaja de manera conjunta con cada una de las Gerencias en lo relativo a aspectos calves como los son la publicidad y promoción de eventos y paquetes, la representación del hotel ante la comunidad, la atención al cliente en cuanto al alojamiento y al servicio de alimentos y bebidas, el manejo y adiestramiento del personal, la supervisión del mantenimiento y seguridad de las instalaciones, el suministro de servicios, y el control de los recursos disponibles.

La importancia del control de gestión a través de indicadores es reconocida por los Gerentes Generales de ambos hoteles (Oney, 2003; Araujo, 2003). Estos índices proporcionan una base real para la toma de decisiones, sobre los cuales es necesario identificar causas y consecuencias de su comportamiento. Esto último todavía está en proceso de aprendizaje y demanda de los Gerentes de cada una de las unidades de negocios, asumir la responsabilidad sobre los resultados obtenidos.

Para "ser y seguir siendo el líder hotelero dentro y fuera del país", la Gerencia General del Hotel del Lago Inter-Continental se enfoca en cinco áreas claves, que al mismo tiempo son los cinco clientes a quienes debe servir (Oney, 2003): huéspedes, empleados, accionistas, proveedores (acreedores) y comunidad. Esta misión es compartida por todos los niveles gerenciales y traducida en objetivos vinculados a cada una de las cinco áreas claves.

Diariamente, las Reuniones de Operaciones del Comité Ejecutivo del Hotel del Lago Inter-Continental están dirigidas a evaluar la situación del hotel y al mismo tiempo tomar las previsiones necesarias. La información mínima que debe ser presentada por cada una de las Gerencias ha sido determinada por el Gerente General, quien busca tener una visión global de las operaciones. Los indicadores financieros son complementados con algunos de carácter no financiero, así como comentarios adicionales para la toma de decisiones. Los Gerentes de cada una de las unidades fundamentales de negocios no deben limitarse únicamente a la presentación de cifras, pues han de identificar si existen o no desviaciones con relación a las metas presupuestales[5]los resultados obtenidos en períodos anteriores, la competencia (Hotel & Casino Maruma Internacional) y, con base en ello, cuáles son las acciones a seguir.

Entre los indicadores para el control de la gestión de la Gerencia de Recepción, Oney (2003) identifica el ingreso por habitaciones disponibles (ingresos por habitaciones/número de habitaciones disponibles) como el índice más importante. Éste determina si se está vendiendo de acuerdo a la mayor capacidad posible y a la demanda del mercado, pues la generación de ingresos no puede ser medida por la ocupación o la tarifa vendida.

En el caso del Hotel & Casino Maruma Internacional, las reuniones diarias con el Gerente General se concentran en conocer las actividades del día e informar los resultados obtenidos por los Gerentes de Habitaciones, Alimentos y Bebidas y Mercadeo y Ventas, así como cualquier comentario que deba ser del conocimiento de todos los Gerentes, mientras que las discusiones sobre esos resultados son llevadas a cabo semanalmente (Quintanilla, 2003). En estas reuniones se elabora un presupuesto para dos semanas con base en las reservas de habitaciones, eventos programados y trabajos a realizar (Quintanilla, 2003; Gutiérrez, 2003).

Los Gerentes Generales de ambos hoteles resumen el resultado de las operaciones del hotel en la utilidad (Oney, 2003; Araujo, 2003). Para Oney (2003) los demás indicadores suministran información y conducen a ella; este índice refleja si el hotel satisface las expectativas de los clientes, si representa el mejor lugar de trabajo para los empleados, si representa una inversión para los accionistas, si los proveedores ofrecen buenos precios y productos de calidad, y al mismo tiempo, si recibe el apoyo de la comunidad.

Los indicadores para el control de gestión diario de las operaciones del hotel deben ser definidos en función de las necesidades de información del Gerente General; los índices propuestos para cada una de las Gerencias permiten su evaluación, pero ello no significa que deban ser manejados día a día por el Gerente, a menos que registren un comportamiento anormal y por ende requieran tomar medidas correctivas. Las Tablas Nº 1, 2 y 3 muestran una propuesta de indicadores para el control global del hotel que permite medir el desempeño de cada Gerencia, por parte de la Gerencia General.

CONCLUSIONES

En los establecimientos hoteleros, así como en cualquier organización, el control de gestión se vale de diferentes herramientas, entre ellas los sistemas de indicadores, para dar seguimiento a la estrategia. Estos índices financieros y no financieros han de proporcionar la información necesaria para la toma de decisiones en los distintos niveles gerenciales. Amat Salas (1992) y Gallego (1987) proponen un conjunto de indicadores cuya pertinencia para el control de la gestión hotelera es discutible.

Criterios de evaluación claves en la medición de la gestión hotelera: Las propuestas de indicadores financieros y no financieros para el control de gestión hotelera de Amat Salas (1992) y Gallego (1987) se concentran en medir la eficiencia en términos de costos y productividad. Siendo empresas dedicadas a la prestación servicios, los autores dejan de lado la oportunidad y en especial la calidad son factores determinantes del éxito de los establecimientos hoteleros.

La gestión hotelera va más allá de la gestión financiera: Las propuestas de Amat Salas (1992) y Gallego (1987) no logran una visión global de los hoteles. Mientras que el primero se concentra en el aspecto financiero, al tiempo que analiza de manera parcial las Gerencias de Habitaciones y de Alimentos y Bebidas. Gallego (1987) dirige su atención a estas dos Gerencias y muy someramente a las de Mantenimiento, Seguridad y Personal, quedando relegada la Gestión Financiera. En cierta medida los resultados obtenidos por las Gerencias de Habitaciones y de Alimentos y Bebidas, como centros de utilidad, dependen del apoyo prestado por las Gerencias de Mercadeo y Ventas, Mantenimiento, Seguridad, Recursos Humanos, y Gestión Financiera, que no son tomadas en cuenta por los autores mencionados. La importancia del control de gestión mediante indicadores financieros y no financieros es reconocida en los hoteles de máxima de categoría del Estado Zulia (Hotel del Lago Inter-Continental y Hotel & Casino Maruma Internacional). Si bien el conjunto de índices utilizados por las Gerencias no es en todos los casos el resultado de un proceso formal y metódico, representa un primer paso en el desarrollo un sistema de indicadores financieros y no financieros.

El huésped como cliente primario: Cada una de las Gerencias de Apoyo (Mercadeo y Ventas, Mantenimiento, Ingeniería, Recursos Humanos, y Gestión Financiera) reconocieron al resto de los Gerencias como sus clientes, así como las repercusiones de su desempeño en el huésped, aun cuando la atención directa prestada a éste último es responsabilidad de las Gerencias de Habitaciones y de Alimentos y Bebidas. El enfoque en el huésped como cliente primario fue reconocida explícitamente por el Gerente General del Hotel & Casino Maruma Internacional; existía diversidad de enfoques por parte de cada una de las Gerencias, pero siempre con la intención de satisfacer al huésped.

Identificación de los factores claves de éxito: Como miembro de las Cadena Hotelera Inter-Continental , el Hotel del Lago asume como factores claves los establecidos como estándares (huéspedes, empleados, accionistas, proveedores y comunidad); ello proporciona enfoque en la estrategia y en la definición de los objetivos a alcanzar para maximizar el beneficio financiero. Sin embargo, estos factores claves son considerados de manera poco formal para el establecimiento de los índices de gestión.

Existencia de herramientas para el control de gestión hotelera: Como expresión de la estrategia y para el control de los costos ambos hoteles acuden al presupuesto como herramienta tradicional de la gestión financiera, y como parte de los estándares establecidos por la Cadena Hotelera Inter-Continental en el caso del Hotel del Lago. Adicionalmente, y para el control diario de la gestión, recurren a indicadores financieros y no financieros críticos de cada unidad de negocios, referidos a aspectos claves en el logro de los objetivos estratégicos.

Vinculación de los indicadores con la estrategia: Los indicadores utilizados en el Hotel del Lago Inter-Continental y Hotel & Casino Maruma Internacional responden básicamente al uso y la costumbre, así como a las necesidades de información de la Gerencia General. Un sistema de indicadores debe reflejar la estrategia a través de la selección adecuada de índices como expresión de los objetivos organizacionales. Esto exige un proceso de construcción de consenso entre los miembros de la organización y no sólo a nivel estratégico, sino operacional.

Apoyo en tecnologías de información: La gestión de ambos hoteles se apoya en el "Micros Fidelio" como herramienta para el control operativo de las habitaciones. El sistema representa una base de datos que proporciona información a partir de los parámetros determinados por el usuario, de manera que es posible obtener estadísticas tanto del día como de fechas o períodos anteriores. Se observa como las tecnologías de información representan un punto de apoyo fundamental en la medición del desempeño en tanto suministren información clara y oportuna para la toma de decisiones.

Recopilación sistemática de la información: En ocasiones los beneficios del control de gestión no son inmediatos, pues la recopilación de datos no es sistemática. Para tener una visión global del Hotel del Lago Inter-Continental, la información solicitada por el Gerente General es presentada y resumida en indicadores financieros y no financieros; en algunos casos los Gerentes se vieron en la necesidad de revisar de informes, reportes y expedientes, lo que en principio resultó ser engorroso. Sin embargo, una vez que la recolección de datos se realice sistemáticamente y como parte de las actividades de cada Gerencia, el proceso se agilizará.

Integración de indicadores financieros y no financieros: En los establecimientos hoteleros estudiados, los indicadores no financieros aparecen como índices que complementan la información suministrada por los financieros, pues no todos los procesos pueden ser evaluados a través de índices financieros, y en todo caso sería un estudio parcial. De esta manera, el sistema permitirá sentar las bases para la identificación de las causas de los resultados obtenidos como consecuencias de las decisiones tomadas.

La utilidad: resumen de la actuación de la gestión hotelera: Aun cuando los hoteles se concentran en la prestación de un servicio de calidad y la satisfacción del huésped, los Gerentes no pierden de vista la utilidad. Indistintamente de la estrategia adoptada, del mercado a desarrollar y de los procesos internos llevados a cabo con miras de permanecer en el tiempo, el logro de los objetivos en cada uno de los factores claves de éxito se ve reflejado en los resultados financieros.

Análisis de los resultados de la gestión hotelera: Para el análisis de la información los hoteles asumen como referente de comparación los resultados obtenidos el mes anterior, datos acumulados hasta la fecha comparados con el mismo período del año anterior, datos del mes comparados con el mes correspondiente del año anterior, y datos del mes y acumulado a la fecha contra los datos presupuestados, así como los resultados de la competencia. De esta manera se combinan el análisis histórico, de desviaciones y estático (benchmarking) para evaluar los resultados obtenidos. Estos referentes son reconocidos por las Cadenas Hoteleras, lo que facilita la comparación entre los establecimientos hoteleros y el cálculo del promedio de la industria.

Toma de decisiones con base en los resultados obtenidos: Los sistemas de indicadores representan la base para una toma de decisiones más asertiva y acorde con la realidad, a partir del cual es posible determinar las acciones a seguir, tomando en cuenta las causas de las variaciones experimentadas por los indicadores. En el Hotel del Lago Inter-Continental el uso formal de indicadores para el control de gestión está aun en proceso de aprendizaje; los Gerentes se limitan a la presentación de los resultados y muy poco se concentran en identificar las razones del comportamiento del índice y proponer las estrategias necesarias para mantener y/o mejorar la actuación. Por su parte, en el Hotel & Casino Maruma Internacional se están dando los pasos iniciales del desarrollo e implantación del sistema de indicadores.

BIBLIOGRAFÍA CITADA

• Amat Salas, Joan (1995) La Contabilidad de Gestión a través de los Indicadores de Control. Diario Cinco Días. 19 de Septiembre de 1995. http://www.observatorio-iberoamericano.org/paises/Spain/Artículos%20diversos%20sobre%20Contabilidad%20de%20Gestión/Cont%20gest%20a%20través%20de%20indicadores%20-%20Amat.htm [08-07-2003]

• Amat Salas, Oriol (1992) Contabilidad y finanzas de hoteles. EADA Gestión. Ediciones Gestión 2000. Barcelona, España

• Coriat, Benjamín (1995) Pensar al Revés: Trabajo y Organización en la Empresa Japonesa. 2ª edición. Siglo XXI Editores Madrid, España

• COVENIN (1987) Norma 2030-87: Clasificación de Empresas de Alojamiento Turístico. Fondonorma. Venezuela

• Chillida H., Carmelo (2002) Análisis e Interpretación de Balances. Tomo I: Situación Financiera a Corto Plazo. 1ª edición. 3ª reimpresión. Universidad Central de Venezuela, Ediciones de la Biblioteca. Caracas, Venezuela

• De la Torre, Francisco (1995) Administración hotelera. Primer Curso: División de Cuartos. 2ª. Edición. Editorial Trillas, S.A. México

• Gallego, Jesús Felipe (1987) Principios Generales para la Dirección de Establecimientos Hoteleros. Gráficas Lormo. España

• Gray, William S. y Liguori, Salvatore C. (1995) Hoteles y moteles: administración y funcionamiento. Editorial Trillas, S.A. México

• Hammer, Michael y Champy, James (1996) Reingeniería: Olvide lo que usted sabe sobre cómo debe funcionar una empresa. ¡Casi todo está errado!. 9ª reimpresión. Editorial Norma, S.A. Bogotá, Colombia

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• Hotel Maruma (2002) ¿Quiénes somos? http://www.hotelmaruma.com/ [04-06-2003]

• Pacheco, Juan Carlos; Castañeda, Widberto; y Caicedo, Carlos Hernán (2002) Indicadores Integrales de Gestión. McGraw-Hill Interamericana S.A. Colombia

• Ramírez Cavassa, César (1995) Hoteles: Gerencia, seguridad y mantenimiento. 2ª Edición. Editorial Trillas, S.A. México

• Taylor, Frederick (s/f) Principios de Administración Científica. Editorial El Ateneo. Venezuela

ENTREVISTAS

Araujo, Hernán Hotel & Casino Maruma Internacional. Gerente General [10-06-2003]

Bustos, José Miguel Hotel & Casino Maruma Internacional. Gerente de Mercadeo y Ventas [23-04-2003]

Cordero, Carmelo Hotel del Lago Inter-Continental. Gerente de Recepción [30-04-2003]

Coy, Sergio (2003) Hotel del Lago Inter-Continental. Gerente de Finanzas [16-05-2003]

Feldmeyer, Tamara Hotel del Lago Inter-Continental. Gerente de Ama de Llaves [06-05-2003]

Flores, Isora Hotel del Lago Inter-Continental. Gerente de Recursos Humanos [16-05-2003]

Gutiérrez, Tito Hotel & Casino Maruma Internacional. Contralor [28-05-2003]

Ibarra, Nerva Hotel del Lago Inter-Continental. Gerente de Ventas [06-05-2003]

Jiménez, Luis Hotel & Casino Maruma Internacional. Gerente de Seguridad [11-06-2003]

León, Edgar Hotel del Lago Inter-Continental. Gerente de Alimentos y Bebidas [07-05-2003]

Mejía, David Hotel del Lago Inter-Continental. Gerente de Sistemas [07-05-2003]

Mora, José Hotel del Lago Inter-Continental. Gerente de Ingeniería [08-05-2003]

Oney, Michael (2003) Hotel del Lago Inter-Continental. Gerente General [16-05-2003]

Orellana, Luis Hotel & Casino Maruma Internacional. Gerente de Mantenimiento [23-04-2003]

Peña, Alberto (2003) Hotel del Lago Inter-Continental. Jefe de Contraloría [16-05-2003]

Quintanilla, Gerardo Hotel & Casino Maruma Internacional. Gerente de Alimentos y Bebidas [28-05-2003]

Urdaneta, Ninoska Hotel & Casino Maruma Internacional. Gerente de Recursos Humanos [23-05-2003]

Tabla Nº 1Indicadores para el Control de Gestión de los Procesos Básicos de Hoteles de Máxima Categoría

Ferrer, María Alejandra y Gamboa Cáceres, Teresa (2003) Una Propuesta para el Control de Gestión Hotelera. La Universidad del Zulia

H: utilizados actualmente por los hoteles

G: propuestos por Gallego (1987)

FG: construidos por las autoras

Tabla Nº 2Indicadores para el Control de Gestión de los Procesos de Apoyo de Hoteles de Máxima Categoría (I)

Ferrer, María Alejandra y Gamboa Cáceres, Teresa (2003) Una Propuesta para el Control de Gestión Hotelera. La Universidad del Zulia

H: utilizados actualmente por los hoteles

FG: construidos por las autoras

Tabla Nº 3Indicadores para el Control de Gestión de los Procesos de Apoyo de Hoteles de Máxima Categoría (II)

Ferrer, María Alejandra (2003) Sistema de Indicadores Financieros y No Financieros para el Control de Gestión de Hoteles de Máxima Categoría del Estado Zulia. La Universidad del Zulia

H: utilizados actualmente por los hoteles

G: propuestos por Gallego (1987)

FG: construidos por las autoras

Autor:

María Alejandra Ferrer

Teresa Gamboa Cáceres

Enviado por:

Ing. Lic. Yunior Andrés Castillo S.

"NO A LA CULTURA DEL SECRETO, SI A LA LIBERTAD DE INFORMACION"?

Santiago de los Caballeros,

República Dominicana,

2016.

"DIOS, JUAN PABLO DUARTE, JUAN BOSCH Y ANDRÉS CASTILLO DE LEÓN – POR SIEMPRE"?

[1] Seg?n Gitman (citado por Paton, 1979) el an?lisis de estados financieros tiene por objeto determinar: 1) la tendencia de los valores; y 2) la situaci?n de una organizaci?n en un momento dado con el fin de detectar los signos de problemas relativos a la insuficiencia de las utilidades y de capital y la inversi?n excesiva en cuentas por cobrar, en inventarios y en propiedad planta y equipo.

[2] Gallego (1987:42) incluye como t?cnicas no presupuestarias la observaci?n personal, PERT, CPM y modelos de simulaci?n.

[3] La asignaci?n de categor?as de los hoteles en Venezuela sigue el sistema de estrellas (de una a cinco estrellas, donde la escala menor es de una estrella y la m?xima de cinco estrellas), y es realizada por la Corporaci?n de Turismo de Venezuela de acuerdo a lo establecido en el Art?culo 11 del Reglamento Parcial de la Ley Org?nica de Turismo sobre Establecimientos de Alojamiento Tur?stico (1998), una vez cumplidos con los ?ndices arquitect?nicos y la prestaci?n de servicios de acuerdo a la clasificaci?n solicitada establecidos en la Norma COVENIN 2030-87 para la Clasificaci?n de Empresas de Alojamiento Tur?stico (1987).

[4] En el Hotel del Lago Inter-Continental la reservaci?n y venta individual de habitaciones o de grupos menores de 10 habitaciones est? cargo de Reservaciones de la Gerencia de Recepci?n

[5] La elaboraci?n del presupuesto es responsabilidad del Gerente de cada unidad y mensualmente los resultados obtenidos son comparados para establecer las variaciones e identificar las causas.