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TEORIA DE LA ADMINISTRACION Y LA PLANIFICACION ESTRATEGICA
Introducción
La administración como teoría es un proceso más que todo intelectual con principios que nos brinda como sustentar lo que deseamos practicar en la empresa. Los mejores gerentes de las más grandes corporaciones por lo general se caracterizan por ser más prácticos, ya que en el poco tiempo que tienen que disponer y tomar decisiones para continuar con el crecimiento de la empresa.
Gran parte de este trabajo se debe a ya haber conocido o tener la experiencia necesaria o la simple intuición que por un sinfín de ideas y análisis estructurados e información idónea logran salir adelante.
Minztberg, en su investigación "cronómetro en mano" sobre lo que hicieron cinco gerentes generales durante dos semanas, que fue la base de la formulación de su teoría sobre los "roles directivos", encontró que sus actividades se caracterizan por la brevedad, variedad y discontinuidad, están fuertemente orientados hacia la acción y no les gustan las actividades reflexivas[1].Años después, Kotler hizo una investigación parecida llegando a conclusiones similares el trabajo de los que dirigen se caracteriza por una gran variedad, mucha intensidad y poco tiempo para pensar[2]
Makridakis se lamenta de que la tarea aislada más importante que normalmente se descuida en la dirección es aprender[3]Según Stoner los directivos se impacientan al estudiar teorías, que piensan son cosas del pasado[4]Por estas razones, es comprensible su reacción hacia las teorías. Son sinceros en reconocerlo, cuando vas a impartirles algún programa de desarrollo directivo te dicen: "Profe, nosotros no queremos teoría, lo que necesitamos son cosas prácticas".
Estudiar o conocer las teorías de una materia respectiva no es más que la mejor forma de entender en qué consiste el trabajo a hacer y la forma como nos involucra con la realidad, grandes maestros filósofos fueron grandes pensadores y la mejor manera de heredar sus experiencias fueron escribibles en grandes libros en donde se encuentra una información valiosa.
De esta manera la administración también tiene sus inicios y sus aventuras en el transcurso del tiempo, bueno o malo, nos ayuda a realizar una buena práctica y por lo tanto tenemos como sustentarla y fundamentar al momento de trabajar, de algo está hecho nuestra historia y mucho de esto está escrito, por los propios generadores de grandes cambios.
CAPITULO I
Las teorias administrativas
Para poder comprender mejor a la administración como teoría se ha tomado varios artículos de varios autores en donde nos manifiesta como es que ha evolucionado la administración y cuanto ha influido en nuestro trabajo empresarial. Para lo cual se considera en el primer capítulo de nuestra signatura.
¿QUE SON LAS TEORIAS?
Las teorías no son más que generalizaciones de la práctica, interpretaciones que hacen especialistas sobre lo que sucede. En lo que se refiere a las teorías de administración Stoner ofrece la siguiente definición: "Grupo coherente de supuestos que se presentan para explicar la relación entre dos o más hechos observables y proporcionar una base sólida para predecir futuros eventos"[5].
En esta, y en cualquier otra definición, se pueden destacar tres aspectos: los "supuestos", que es el "marco teórico", los sistemas conceptuales de los que parte el que formula la teoría para la interpretación de lo que ha observado (o estudiado); los "hechos observables", que son los eventos que cualquier otra persona puede comprobar y; finalmente, las "predicciones", que expresa la posibilidad de que la teoría nos ayude a pronosticar lo que podrá pasar en el futuro.
No siempre las teorías cumplen todos estos "requisitos". A veces, los "supuestos" no son convincentes ni compartidos por todos; los "hechos" que se han tomado como base no son fácilmente "observables". La posibilidad de que nos sirva para "predecir el futuro" es el aspecto más cuestionable, en un mundo que se caracteriza por la celeridad de los cambios.
En el caso de las teorías sobre la administración, en el texto de Koontz-Weirich, el más difundido en la enseñanza de la administración en América Latina, se destaca que hasta los años cincuenta los aportes principales no procedían de académicos sino de especialistas empíricos.
Sólo en las últimas cuatro o cinco décadas es que se ha producido un verdadero diluvio de investigaciones y trabajos procedentes de recintos académicos. Se lamentan de la enorme variedad de enfoques sobre el análisis administrativo, la gran cantidad de investigaciones y el considerable número de opiniones divergentes que han dado como resultado. Una terrible confusión acerca de qué es administración, qué son la teoría y la ciencia de la administración[6]
A pesar de esto, que Koontz llamó "la selva de las teorías administrativas", todos los especialistas consideran que la administración es una mezcla de ciencia y de arte. El arte está dado en la habilidad para hacer las cosas adecuadas, en función de una situación y momento determinados. "Aún así destaca Weirich- los administradores trabajarán mejor si hacen uso de los conocimientos organizados acerca de la administración, que es lo que constituye la ciencia"[7].
A la pregunta ¿Por qué estudiar administración? Robbins (1994) responde:
Primero, porque todos tenemos un interés permanente en el mejoramiento de la forma en que se administran las organizaciones, porque interactuamos con ellas todos los días de nuestra vida. Las organizaciones bien administradas satisfacen mejor a sus clientes y todos somos clientes.[8]
Segundo, Porque cuando usted empiece a hacer su carrera, en algún momento podrá tener que administrar algo o será administrado por alguien.
En resumen, nos interesa conocer estas cosas:
a. Como clientes de las organizaciones;
b. Como sujetos potenciales del proceso administrativo. (Dirigir personas).
c. Como posibles objetos (ser dirigidos).
En estas respuestas sencillas se puede identificar la administración como, los procesos a través de los cuales se organizan y dirigen los recursos y las personas para producir bienes y servicios, en lo cual todos estamos involucrados de alguna manera.
Los factores que intervienen, los procesos que se ejecutan, las interrelaciones que se establecen y los posibles efectos de todo esto son las cosas que se expresan en las teorías de administración que, por supuesto, están influidos por la interpretación del que la formule.
Sobre la necesidad de la dirección, Carlos Marx, en El Capital, expresó:
"Todo trabajo directamente social o colectivo en gran escala requiere en mayor o menor medida una dirección que establezca un enlace armónico entre las diversas actividades individuales y ejecute las funciones generales que broten de los movimientos del organismo productivo total, a diferencia de los que realizan los órganos individuales. Un violinista sólo se dirige él mismo, pero una orquesta necesita un director"[9].
A la pregunta ¿Por qué estudiar teoría de la administración? Stoner responde que, al menos, por cuatro razones, que se resumen a continuación.
Las teorías guían las decisiones administrativas.
El estudio de la teoría contribuye a la comprensión de los procesos sobre los cuales trabaja el que dirige. Con este conocimiento, puede elegir el curso de acción más adecuado. Las teorías, como generalizaciones de la práctica, permiten predecir qué sucederá en determinadas situaciones. "Con este conocimiento, concluye Stoner- podemos aplicar distintas teorías a situaciones, diferentes."[10].
Las teorías conforman nuestro concepto de administración?.
El estudio de las teorías sobre la administración permite identificar de dónde provienen las ideas acerca de las organizaciones y la gente que las integra. La teoría de la administración científica, que fue la base de la organización de la producción en cadena, en la primera planta de la Ford, donde el hombre era virtualmente una extensión de la máquina, partía de considerar que el trabajador era una pieza más, que su función se limitaba a la utilización de sus energías físicas.
Estudios posteriores, que dieron origen a las teorías de las ciencias del comportamiento, reconocieron que la productividad estaba influida por la interacción entre la gente y que su participación en el proceso de producción podía elevarse si, además de sus energías físicas, aplicaban sus mentes y participaban en los procesos de decisión.
Qué teorías ayudan a comprender el ámbito de los negocios?.
Cuando se estudia la evolución de las teorías sobre la administración se comprende como estas son producto de los cambios que se han producido en el entorno en el que se mueven las organizaciones, influido por factores tecnológicos, económicos, sociales y políticos.
Este conocimiento ayuda a comprender por qué determinadas teorías son adecuadas para determinadas circunstancias. Esto explica por qué el enfoque taylorista, que prevaleció en los primeros años del siglo XX, era válido en una situación en la que escaseaba la mano de obra calificada. Pero, que sería contraproducente, en condiciones de una fuerza de trabajo con niveles de calificación y expectativas superiores.
Las teorías son fuente de nuevas ideas.
Las teorías dan la oportunidad de considerar diferentes maneras de ver y hacer las cosas. Deben asumirse, por tanto, como estímulos al pensamiento. Stoner nos alerta de que ninguna teoría predomina en este campo. Por el contrario, el enfoque ecléctico, la costumbre de tomar principios de distintas teorías según lo requieran las circunstancias, es algo muy común en la teoría y la práctica administrativa. Por tanto- concluye Stoner- es necesario mantener la mente abierta y familiarizarse con cada una de las principales teorías que en la actualidad coexisten[11]
Koontz-Weirich, fundamentan la necesidad de estos estudios en lo siguiente:
"A menos que los practicantes de la administración, como de cualquier otro campo, aprendan a fuerza de "prueba y error" (se ha dicho que los errores de los administradores son las pruebas de los subordinados), no encontrarán una orientación significativa en otra parte que no sea el conocimiento acumulado subyacente en su práctica"[12].
Con independencia de las limitaciones que pueda presentar una teoría, siempre nos ofrece la posibilidad de comprender fenómenos, interpretar acontecimientos y procesos que, si no existiera la teoría, nos resultaría más difícil explicarnos.
Dos de los temas que trabajo en programas de desarrollo directivo, motivación y liderazgo, son de los más prolíficos en la cantidad de teorías que se han generado. Algunas, con una base amplia de evidencias e investigaciones, otras con menos "consistencia científica". No obstante, es difícil prescindir de alguna cuando se estudian estos temas. A Maslow le critican que su teoría sobre la "Pirámide de necesidades" no tiene suficientes evidencias empíricas que la sustenten. Sin embargo, nadie que trabaje el tema de motivación puede prescindir de analizarla.
Cuando trabajo alguno de estos dos temas, después de analizar las formulaciones de las teorías principales, los grupos tratan de identificar ¿qué nos puede servir de cada una de estas teorías en nuestro medio? Siempre llegamos a dos conclusiones:
a. Ninguna de las teorías nos sirve para interpretar, en forma completa, nuestras realidades.
b. En todas las teorías hay "algo que nos sirve". Ninguna de las teorías, incluyendo la de Maslow, se desecha completamente.
Los conocimientos sobre administración son muy antiguos. Desde que el hombre tuvo que organizarse para relacionarse con la naturaleza fue necesario hacer una división de funciones y tareas, establecer jerarquías y estructuras, entre otras actividades administrativas. En la Biblia se recogen referencias sobre procesos de administración. En el tema "Delegación" se utiliza como "bibliografía" el pasaje en el que Jetro, suegro de Moisés, le sugiere como proceder para poder multiplicar la atención de los feligreses, de lo que surge el "Nombramiento de los Jueces"[13].
Estos conocimientos primitivos vinieron a sistematizarse con la creación y funcionamiento de los estados, los ejércitos y la iglesia. La creación de las primeras grandes empresas: automotrices, siderúrgicas, y comerciales en EEUU a fines del siglo XIX se formaron con estos conocimientos y experiencias.
Por estas razones, Hammer y Champy, en su libro "Reingeniería", se lamentan de que " el problema de los negocios norteamericanos es que entrarán en el Siglo XXI, con compañías diseñadas con patrones del Siglo XIX[14]
A pesar de estos antecedentes, las "teorías de administración" empiezan a formularse y reconocerse como tales a inicios del siglo XX. Desde ese momento, estas teorías han tenido una evolución que, en un esfuerzo de síntesis, pueden resumirse en las siguientes etapas o escuelas principales.
La Administración Científica.
Se inició con los estudios de tiempo y movimiento de Taylor sobre los que Lenin dijo, en los años veinte, "… reúne en sí toda la refinada ferocidad de la explotación burguesa y muchas valiosísimas conquistas científicas sobre el estudio de los movimientos durante el trabajo, la supresión de movimientos superfluos y torpes, la elaboración de los métodos más racionales…La República Soviética debe adoptar las conquistas más valiosas de la ciencia y la técnica en este dominio.[15]".
Realizaron aportes a esta escuela otros especialistas: Gantt, estableciendo mecanismos de estimulación a los supervisores; los esposos Gilbreth, en los estudios sobre movimientos y la fatiga; Fayol, estableciendo los "14 principios de la administración"; Weber, con la administración burocrática, que propone jerarquías, normas y lineamientos de autoridad; entre otros.[16]
Escuela de las Ciencias del Comportamiento.
Las limitaciones del "taylorismo", que analizaba al hombre como una prolongación de la máquina empezaron a cuestionarse. Chaplin lo ridiculizó en la película "Tiempos Modernos". Psicólogos y sociólogos empezaron a interesarse por los problemas de la productividad. Se realizaron una serie de estudios que revelaron que la productividad no era un problema exclusivo de ingeniería sino que influían en esto las relaciones jefe-subordinado, las dinámicas de los grupos, entre otros factores sociales. Según Stoner, "…la atención fue centrándose cada vez más en enseñar las destrezas administrativas y menos las habilidades técnicas.[17]"
La Escuela Cuantitativa: la investigación de operaciones y las ciencias administrativas.
Surge de las experiencias de la II Guerra Mundial en que se desarrollaron técnicas económico-matemáticas para la industria militar (investigación de operaciones, la Ruta Crítica, entre otros). Al concluir la guerra estas herramientas se "liberaron" para su utilización en la esfera civil y, con el advenimiento de las primeras computadoras, se incorporaron al arsenal de enfoques y herramientas para la gestión de las organizaciones. Con esto, se constituyó lo que se denomina "escuela de las ciencias administrativas".
Estas son las tres escuelas principales del pensamiento administrativo, que siguen conservando su influencia en la teoría y las prácticas administrativas, con evoluciones posteriores. Pero, como reconoce Stoner, los límites de las diversas escuelas se diluyen cada vez más.
Después de estas escuelas, las tres perspectivas principales que se identifican en la bibliografía son las siguientes:
el "enfoque de sistemas", que analiza las organizaciones como un sistema integrado y que incorpora conceptos como: sub-sistemas, sinergia, sistemas abiertos y cerrados y retroalimentación, entre otros;
el "enfoque de contingencia", que parte de que "no existe un sistema óptimo de administración" sino que, los enfoques y técnicas más adecuadas, dependen de las circunstancias y situación específicas en un momento determinado, lo que puede ser bueno en un momento o lugar determinados no lo es necesariamente en otros;
finalmente, el llamado "nuevo movimiento de las relaciones humanas", que incorpora los conceptos de cultura, valores organizacionales, entre otras cosas, a los componentes que deben atenderse en los procesos de dirección.
Hasta los años setenta, las teorías de administración, al igual que el entorno en el que se movían las organizaciones, permanecieron en una "relativa calma". Los especialistas no se cuestionaban su capacidad para interpretar los procesos administrativos, ni para orientar el trabajo práctico de los administradores y las organizaciones.
Con los cambios que empezaron a producirse en el entorno en el que se mueven las organizaciones a partir de los años setenta del siglo pasado muchos especialistas empezaron a cuestionarse la capacidad de los enfoques que habían estado prevaleciendo en la teoría y la práctica de la administración desde principios de siglo. Peter Drucker, el gurú principal del "management contemporáneo", fallecido recientemente, expresó:
"Hacia fines de la década del sesenta, o principios de la del setenta, comenzaba a verse claramente que el conocimiento en que se basaba el boom de la administración ya no bastaba. Incluso en la mayoría de las áreas básicas se manifestó la necesidad de nuevos conocimientos… La administración científica ya no podía aportar una mayor productividad… los administradores tendrán que olvidar las cosas que saben con tanta rapidez como aprendan las cosas nuevas que deben saber…"[18].
Hammer y Champy (1992) son más traumáticos cuando, en la portada de su libro Reingeniería, ponen como subtítulo, "Olvide lo que usted sabe sobre cómo debe funcionar una empresa. Casi todo está errado"[19].
Las limitaciones principales que se le señalan a las teorías que orientaban el pensamiento y la práctica de la administración hasta los años setenta pueden resumirse en lo siguiente:
Estaban centradas "hacia adentro" de la organización.
Abordaban aspectos específicos del trabajo de administración.
Estaban muy sesgadas por situaciones coyunturales del momento en que fueron formuladas.
Su preocupación central era optimizar los procesos gerenciales internos.
Poca consideración de la influencia del entorno, o considerarlo como algo relativamente estable y predecible.
Makridakis presenta lo que denomina". Errores importantes (cometidos tanto en el campo de la dirección como en otros), que debemos evitar si queremos progresar en el terreno de la dirección".[20] . A continuación un resumen de lo que plantea:
a. Las teorías son pasajeras.
Según este autor, se ha demostrado que la gran mayoría de las teorías de dirección no duran mucho. Recomienda a los que dirigen que las asuman para orientar sus ideas y facilitar o mejorar su toma de decisiones, pero que no den nada por sentado, que sean selectivos y busquen con lupa para encontrar la teoría que pueda resultar más conveniente en una situación determinada.
b. Extrema simplicidad de las teorías.
El propósito de las teorías de dirección es contribuir a crear modelos de la realidad (al ser la realidad demasiado compleja para tratarla), que puedan conducir el proceso de pensamiento para mejorar la toma de decisiones. Para esto, no pueden ser tan complejas que haga difícil su asimilación. Pero, tampoco tan simples que ofrezcan explicaciones fáciles de la realidad. Como ejemplo, se señala el "behaviorismo" que fue muy popular durante veinticinco años, y todavía atrae a algunos, pero explica el comportamiento humano en términos muy simples.
c. Principios básicos o supuestos no apropiados o incorrectos.
El descontento con una teoría aparece cuando la observación no concuerda con las predicciones teóricas. Esto requiere una nueva teoría para explicar y corregir las discrepancias. Para Makridakis, un serio problema que complica la evaluación de las teorías de dirección es que rara vez se plantean sus supuestos explícitamente, incluso aquellos que están en la mente del autor. Por tanto, el "usuario" de la teoría está limitado para valorar su consistencia.
La demanda de teorías crea una amplia oferta, no necesariamente motivada por el deseo de un conocimiento más avanzado o de mejora de la dirección, sino por una compensación económica, para los que "venden" la teoría. Ironiza este autor. Hoy en día, las teorías de dirección, están en el mismo punto en que estaban las teorías médicas antes del siglo XX, lo que significa que hace falta una evaluación crítica de las ventajas concretas de la teoría antes de decidirse a usarla, concluye Makridakis.
e. Verdades generales contra predicciones detalladas.
El hecho de que una teoría sea válida no significa automáticamente que pueda utilizarse para llegar a predicciones precisas. Ni siquiera en las ciencias "exactas" como la física y la química esto es absolutamente válido. En el campo de la dirección, con más razón, las teorías no pueden establecer las trayectorias de una forma precisa, porque influyen muchos factores, como organización, recursos, liderazgo. Makridakis no lo menciona pero, otro aspecto que expresa las limitaciones de las teorías de administración en sus posibilidades predictivas es que muchas experiencias demuestran que, lo que ha dado resultados en un entorno (empresa) específico, no resulta exitoso en otro diferente.
f. El mañana cambiante.
A diferencia de lo que sucede con la física, u otras ciencias "exactas", el mundo de los negocios se caracteriza por cambios acelerados, que modifican rápidamente el entorno en el que se mueven las organizaciones. Lo que dió resultados en el pasado, no necesariamente lo dará, en un futuro difícil de predecir. Drucker ha dicho que, cuando Dios quiere castigar a una empresa, le concede treinta años de éxito.
A pesar de sus críticas "irreverentes" sobre las limitaciones de las teorías de administración, Makridakis concluye que "Las teorías de dirección son indispensables. La práctica sin la teoría es un ejercicio peligroso, no menos arriesgado que una teoría inadecuada"[21].
Cada respuesta a estas insatisfacciones con las teorías sobre el "management" que habían prevalecido desde inicios del siglo XX, empezaron a proliferar teorías y propuestas.
Entre las que tuvieron más difusión en su momento, que generaron libros que resultaron "bestsellers", (algunas de las cuales todavía conservan influencia, tanto en medios académicos como empresariales), se encuentran: Teoría Z, de William Ouchi (1982); el enfoque de la Excelencia, de Tom Peters, Waterman y Austin (1987, 1992); las Ventajas y Estrategias Competitivas", de Michael Porter (1990, 1991); la "Teoría de las Restricciones (TOC)", de Goldratt, presentada en diferentes libros "novelados".
Más recientemente, los "Siete Hábitos de la Gente Altamente Efectiva", de Covey; la "Inteligencia Emocional", de Goleman; la "V Disciplina y las Organizaciones que aprenden", de Senge; la "Dirección por Valores ", de Dolan y Blanchard; la "Dirección por Procesos"; la "Gestión por Competencias", entre otras. Además, herramientas gerenciales, como la Reingeniería, el Benchmarking, el Outsourcing (terciarización), el Empowermente y el Coaching, entre otras.
"La velocidad de la innovación tecnológica lleva a la rápida obsolescencia del conocimiento. Los hallazgos científicos y técnicos son rápidamente superados. Ello ocurre también con el conocimiento vigente en el campo de la administración. El "ciclo de vida" de los modismos organizacionales es cada vez más breve".
Ante las insatisfacciones con las "teorías de administración" que surgen y pierden actualidad con tanta rapidez, muchos especialistas del "management contemporáneo" plantean buscar respuestas a los nuevos retos en otras disciplinas "más maduras". Nada nuevo, muchos conceptos, teorías y herramientas del "management" han sido importados de otras disciplinas como: las ciencias militares, la ingeniería, la economía, la psicología, la sociología, para mencionar algunas.
Entre las críticas a los que se ocupan de las "teorías de administración" está el señalamiento de que son oportunistas y pragmáticos. Efectivamente, en cuanto economistas, ingenieros, psicólogos o especialistas de cualquier otro perfil, formulan alguna teoría, sistema de conocimientos o herramientas que puedan utilizarse en la dirección, inmediatamente la incorporan al "arsenal" conceptual del "management".
Sobre esta búsqueda en ciencias más maduras Makridakis plantea: :
"La administración es un campo muy joven, en relación con otras disciplinas, se está exagerando mucho sobre su contribución al aumento de la eficiencia en las organizaciones y de la calidad en las decisiones empresariales. Deben comprenderse y aceptarse tanto las limitaciones como las ventajas del entorno de la dirección… debemos buscar en otras disciplinas más maduras (por ejemplo, la estrategia militar) aquellos conocimientos significativos que podamos aplicar después al campo de la dirección.[22]"
Otros autores coinciden con esto. Han proliferado los trabajos y libros que acuden a clásicos de las ciencias militares o al análisis de campañas y batallas militares para extraer principios y enseñanzas que puedan aplicarse al campo de la administración. Entre los clásicos militares más "citados" por especialistas de "management" se encuentran: Alejandro Magno, Clausewitz y Sun Tzu. A continuación, se presentan referencias a algunos ejemplos.
J.B. Quinn (1991), en su trabajo Estrategias para el cambio, destaca lo que puede encontrarse en las "enseñanzas" de Sun Tzu, Napoleón, Clausewitz, Marshall, o Montgomery destacando que "..los principios básicos de la estrategia fueron registrados mucho antes de la era cristiana..". Consecuente con esto, analiza en detalle batallas de los macedonios Filipo y su hijo Alejandro Magno (alumno de Aristóteles) en el año 339 a.c., extrae conclusiones y hace propuestas para las estrategias empresariales[23]
Ries y Trout (1985), en la introducción de su libro "La guerra de la mercadotecnia", que fue un bestsellers cuando se publicó a inicios de los años ochenta, plantean: "El mejor libro sobre mercadotecnia, a nuestro entender, no es obra de un profesor de Harvard, tampoco de algún colaborador distinguido de la General Motors, es el que escribió en 1832 un general prusiano en sus días de retiro Karl von Clausewitz titulado "Sobre la guerra" que describe los principios estratégicos observados en todas las guerras triunfales..".En todos los capítulos del libro sus autores utilizan profusamente referencias al trabajo de este clásico militar, extraen conclusiones y proponen estrategias para aplicar en La Guerra de la Mercadotecnia"[24].
El autor de temas militares más "citado" en los últimos años, es Sun Tzu, filósofo y militar chino de los años 400-320 a.c., del que se están editando versiones de su obra cumbre "El Arte de la Guerra" (Sun Tzu, 2001). También abundan libros que aplican sus enseñanzas en esferas específicas del "management". Entre otros que se informan en internet están "Sun Tzu y el Arte los negocios" de Mark NcNeilly. En "Sun Tzu: el Arte de la Guerra para Directivos", la editorial presenta a su autor Gerald Michaelson como líder mundial de las estrategias de Sun Tzu para negocios modernos..". En el año 2004 se hizo un Simposio Internacional "El Arte de la Guerra. Aplicaciones de las estrategias de Sun Tzu en los negocios". En la película Wall Street, el personaje principal, que interpreta Michael Douglas, hace referencia a sus enseñanzas.
También se está acudiendo a las experiencias "gerenciales" de entrenadores deportivos exitosos, para encontrar experiencias que puedan extenderse a la administración de empresas. Pat Riley, (1995) famoso entrenador de la NBA, en "Forjador de Éxitos. Como optimizar el trabajo en equipo", relata enfoques y prácticas que condujeron al éxito a los equipos que entrenó, incluso utiliza citas de jugadores famosos como Magic Johnson, cuando expresó "No preguntes qué pueden hacer por ti tus compañeros de equipo. Pregunta lo que puedes hacer tú por ellos."
CAPITULO II
La administracion por objetivos
Si bien es cierto que una buena teoría genera una buena gestión se busca siempre dar un resultado a nuestro trabajo, es por eso el conocimiento de la administración por objetivos (APOR) esto nos enrumba a logros establecidos, cada empresa, cada organización tiene que tener objetivos claros, para generar el curso de la organización, dada las prioridades de la materia es de suma importancia de continuar con desarrollar el porqué de la administración por objetivos y resultados.
ORIGENES DE LA ADMINISTRACION POR OBJETIVOS
La administración por objetivos y resultados (APOR) o administración por resultados constituye un modelo administrativo bastante difundido y plenamente identificado con el espíritu pragmático y democrático de la teoría neoclásica. Su aparición es reciente: en 1954 Peter F. Drucker, considerado el creador de la APO, publicó un libro en el cual la caracterizó por primera vez[25]
La administración por objetivos surgió como método de evaluación y control sobre el desempeño de áreas y organizaciones en crecimiento rápido. Comenzaron a surgir las ideas de descentralización y administración por resultados.
CARACTERISTICAS DE LA APO
La APO es una técnica de dirección de esfuerzos a través de la planeación y el administrativo basada en el principio de que, para alcanzar resultados, la organización necesita antes definir en qué negocio está actuando y a dónde pretende llegar. La APO es un proceso por el cual los gerentes, principal y subordinado, de una organización identifican objetivos comunes, definen las áreas de responsabilidad de cada uno en términos de resultados esperados y emplean esos objetivos como guías para la operación de la empresa. El administrador tiene que saber y entender lo que, en términos de desempeño, se espera de él en función de las metas de la empresa, y su superior debe saber qué contribución puede exigir y esperar de él, juzgándolo de conformidad con las mismas.
La APO presenta las siguientes características principales:
Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior
La mayor parte de los sistemas de la APO utiliza el establecimiento conjunto de objetivos; tanto el ejecutivo como su superior participan del proceso de establecimiento y fijación de objetivos. La participación del ejecutivo puede variar, desde su simple presencia durante las reuniones, donde puede ser escuchado, hasta la posibilidad de iniciar la propuesta de reestructuración del trabajo, con relativa autonomía en el desarrollo del plan.
Establecimiento de objetivos para cada departamento ó posición
Básicamente la APO está fundamentada en el establecimiento de objetivos por niveles de gerencia. Los objetivos, a alto nivel, pueden denominarse objetivos, metas, propósitos o finalidades; sin embargo, la idea básica es la misma: definir los resultados que un gerente, en determinado cargo, deberá alcanzar.
Interrelación de los objetivos de los departamentos
Siempre existe alguna forma de correlacionar los objetivos de varias unidades o gerentes, aunque no todos los objetivos se apoyen en los mismos principios básicos.
Elaboración de planes tácticos y planes operacionales, con énfasis en la medición y el control
A partir de los objetivos trazados por cada departamento, el ejecutivo y su superior elaboran los planes tácticos adecuados para alcanzarlos de la mejor manera. De esta manera, tales planes se constituyen en los instrumentos para alcanzar los objetivos de cada departamento.
En todos los planes la APO hace énfasis en la cuantificación, la medición y el control. Se hace necesario medir los resultados alcanzados y compararlos con los resultados planeados.
Evaluación permanente, revisión y reciclaje de los planes
Prácticamente todos los sistemas de la APO tienen alguna forma de evaluación y revisión regular del progreso realizado, a través de los objetivos ya alcanzados y de aquellos por alcanzar, permitiendo así el tener en cuenta algunas previsiones, y el fijar nuevos objetivos para el período siguiente.
Participación activa de la dirección
La mayor parte de los sistemas de la APO involucran más al superior que al subordinado. El superior establece los objetivos, los vende, los mide y evalúa el progreso. Ese proceso, frecuentemente utilizado, es mucho más un control por objetivos que una administración por objetivos.
Apoyo constante del staff durante las primeras etapas
La ampliación de la APO requiere del fuerte apoyo de un STAFF previamente entrenado y preparado. Exige coordinación e integración de esfuerzos, lo que puede ser efectuado por el STAFF.
DETERMINACION DE OBJETIVOS
La "administración por objetivos es un modelo de administración a través del cual todos los gerentes de un organización establecen metas para sus administraciones, al inicio de cada periodo o ejercicio fiscal, de preferencia coincidiendo con el ejercicio fiscal de la empresa, en constancia con las metas generales de la organización fijadas por los accionistas, a través de la dirección. Un objetivo debe ser cuantificable, complejo, relevante y compatible. Un objetivo es una declaración escrita, un enunciado, una frase; es un conjunto de números. Son números que orientan el desempeño de los gerentes hacia un resultado mediable, complejo, importante y compatible con los demás resultados".
En la fijación de los objetivos deben considerarse los siguientes aspectos.
La expresión "objetivo de la empresa" es realmente impropia. Los objetivos de una empresa representan, en realidad, los propósitos de los individuos que en ella ejercen el liderazgo.
Los objetivos son fundamentalmente necesidades por satisfacer.
Los subordinados y demás funcionarios tienen una serie muy grande de necesidades personales.
Los objetivos y las metas personales no son siempre idénticos a los objetivos y metas de la empresa.
Características estructurales de los objetivos:
Los ejecutivos fijan propósitos a largo y a corto plazo.
Los objetivos y metas se expresan como resultados finales y no como tareas o actividades.
Los objetivos y metas deben ser coherentes, además de estar coordinados en los respectivos niveles y áreas de la organización.
Características comportamentales son:
Se hace énfasis en el compromiso propio de los subordinados, en relación con las metas.
Se hace énfasis en el autoanálisis del desempeño y, en consecuencia, en el autocontrol, en relación con los resultados obtenidos frente a las metas preestablecidas.
Las desviaciones de los resultados con relación a las metas llevan a la autocorrección en el desempeño y, si es necesario, a la orientación específica por parte del superior.
Administración por objetivos:
Es una técnica participativa de planeación y evaluación.
A través de ella los superiores y los subordinados, conjuntamente, definen aspectos prioritarios.
Establece objetivos por alcanzar, en un determinado periodo y en términos cuantitativos, dimensionando las respectivas contribuciones.
Sistemáticamente se hace el seguimiento del desempeño, procediendo a las correcciones que sean necesarias.
Criterios para la selección de objetivos
Buscar las actividades que tengan mayor impacto sobre los resultados.
El objetivo debe ser específico en cuanto a los datos concretos.
Centrar los objetivos en metas derivadas.
Detallar cada objetivo en metas derivadas.
Utilizar un lenguaje comprensible para los gerentes.
Mantenerse dentro de los principios de la administración.
El objetivo debe indicar los resultados por alcanzar, no debe limitar la libertad para escoger los métodos.
El objetivo debe ser difícil de alcanzar, debe representar una tarea suficiente para todo el ejercicio fiscal de la empresa. Debe tener alguna relación remota con el plan de utilidades de la empresa, generalmente es el objetivo final.
Jerarquía de objetivos
Los objetivos deben ser graduados según un orden de importancia, relevancia o prioridad, en una jerarquía de objetivos, en función de su contribución relativa a lo organización como una totalidad.
La jerarquía de objetivos de una organización puede sufrir innumerables cambios, ya sea en la ubicación relativa de los objetivos o en la situación de ciertos objetivos por otros diferentes.
Los objetivos no necesitan traducir inicialmente las grandes aspiraciones fundamentales de la empresa. Deben lograr que todos los órganos y componentes de la empresa contribuyen con una parte del esfuerzo general.
Deben tener en cuenta la necesidad de varias alternativas para su ejecución, deben ser periódicamente reexaminados y reformulados, no sólo para ser actualizados de acuerdo con el cambio de las condiciones del mercado.
PLANEACION ESTRATEGICA
La planeación estratégica se refiere a la manera como una empresa intenta aplicar una determinada estrategia para alcanzar los objetivos propuestos. Es generalmente una planeación global y a largo plazo.
Formulación de los objetivos organizacionales por alcanzar
En esta primera fase, la empresa escoge los objetivos globales que pretende alcanzar a largo plazo y define el orden de importancia y de prioridad de cada uno en una jerarquía de objetivos.
Análisis interno de las fortalezas y limitaciones de la empresa
Estudio de las condiciones internas, para permitir una evaluación de los principales puntos fuertes y puntos débiles existentes en la empresa.
Análisis externo del ambiente
Se trata de un análisis del ambiente externo, es decir, de las condiciones externas que rodean la empresa y que le imponen desafíos y oportunidades. Tal análisis generalmente abarca:
Los mercados atendidos por la empresa.
La competencia.
Los factores externos.
Formulación de alternativas estratégicas
Se busca formular las diversas y posibles alternativas estratégicas o medio que la empresa puede adoptar para lograr mejor los objetivos organizacionales propuestos, teniendo en cuenta sus condiciones internas y las condiciones externas a su alrededor.
La planeación estratégica de una empresa se refiere al producto, o al mercado. De allí, la matriz producto/mercado con las diferentes alternativas estratégicas.
La planeación estratégica debe contemplar decisiones sobre el futuro de la empresa. Las principales decisiones contenidas en una planeación estratégica son los siguientes:
Objetivos organizacionales globales.
Las actividades seleccionadas.
El mercado previsto por la empresa.
Alternativas estratégicas en cuanto a sus actividades.
Alternativas estratégicas en cuanto al mercado.
Integración vertical.
Nuevas inversiones en recursos para innovación o para crecimiento.
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