- Preguntas
- La teoría de juegos a través de las cartas
- Jugar o no jugar
- ¿Se puede pedir por competir?
- Los valores añadidos del juego
- Jugar según las reglas
- Tácticas empresariales
- En resumen
- Bibliografía
La teoría de juegos es un área de
la matemática aplicada que utiliza modelos para estudiar
interacciones en estructuras formalizadas de incentivos (los llamados «juegos»)
y llevar a cabo procesos de decisión. Sus investigadores estudian
las estrategias óptimas así como el comportamiento previsto y
observado de individuos en juegos. Tipos de interacción aparentemente distintos
pueden, en realidad, presentar estructura de incentivo similar y, por lo tanto,
se puede representar mil veces conjuntamente un mismo juego.
Leer más:
https://es.wikipedia.org/wiki/Teor%C3%ADa_de_juegos
Supongamos que el
mercado es una gran torta y las empresas son los comensales. Hasta ahora, las empresas
acudían al banquete tratando de conseguir el mayor pedazo y, a ser posible, de
impedir — que como acostumbran los niños — que las demás pudieran acercarse.
De hecho, ha habido casos en que han puesto tanto empeño en que las demás
empresas se quedarán sin una miga que han terminado por quedarse ellas mismas
sin nada (léase guerra de precios). (Véanse mis ponencias al respecto).
Es la clásica
mentalidad de que los negocios son la guerra, y por lo tanto, debe haber un
ganador y un perdedor. La única relación posible entre los contrincantes es la
competición. Los competidores son enemigos que luchan por la misma galleta y,
en ocasiones, por el mismo trozo de galleta. ‘Al enemigo, ni los buenos días’,
sería el resumen en español de la actitud guerrera empresarial.
Volviendo a la
comparación inicial, si el mercado fuera una galleta, ¿qué sería más
provechoso: Llevarse un trozo ahora y procurar que los demás se mueran de
inanición, o buscar la forma de aumentar el tamaño de la galleta? La primera
estrategia da lugar a un juego de suma cero, uno gana, otro pierde y vuelta a
empezar hasta que se termina la partida, porque todos los adversarios se han
muerto. La segunda estrategia da lugar a un juego en el que todos pueden ganar,
llevarse un buen pedazo y volver a por más. (‘Todos ganan, nadie pierde’,
decía el Pájaro Dodo en Las Aventuras de Alicia en el País de las Maravillas).
Esta última manera
de entender el mundo empresarial se deriva de aplicar la llamada ‘teoría de juegos’
a los negocios y a las llamadas campañas política, como las que presenciáramos
en el año 2016, en los Estados Unidos, donde el perdedor en votos (el megalómano
Trump), ganó la elección.
Aunque la base de
la teoría de juegos se expresa en las fórmulas matemáticas más abstractas, no
es necesario recurrir a ellas para descubrir sus fundamentos y su utilidad.
Para cambiar las reglas del juego se necesita entender a qué se va a jugar y
descubrir los componentes de la estrategia.
Preguntas
- ¿Pueden las
empresas competir y colaborar al mismo tiempo? - ¿Cómo se puede
cambiar la estrategia del juego entre las empresas? - ¿Quiénes son
los contrincantes? - ¿Qué se puede
ganar? - ¿Qué reglas
dominan el juego? - ¿Qué tácticas
se pueden emplear? - ¿Qué límites
tiene el juego?
Preguntémonos:
¿A qué juegan las empresas?
Las empresas
compiten con sus rivales, y cooperan con sus proveedores y con sus clientes.
Así se han entendido las relaciones industriales. Sin embargo, esto es sólo una
visión parcial y simplista. Es parcial porque se olvida de un cuarto participante
en el juego, el que fabrica o distribuye algo que aumenta el valor de lo que la
empresa hace, el ‘complementador’. De hecho, los complementadores pueden
conducir al éxito o al fracaso de un negocio: un ordenador no sirve para nada
sin un sistema operativo y sin programas, los carros no van a ninguna parte sin
carreteras asfaltadas (razón por la que General Motors, Goodyear y varias
empresas más empezaron a construirlas en 1913). La visión es simplista porque
sólo tiene en cuenta un tipo de relación con cada uno de los demás jugadores,
cuando en realidad las empresas a veces compiten y a veces cooperan con todas
las demás partes interesadas en el juego. (Muchas personas que, como el accidental
Presidente electo Donald Trump, evitan el pago de sus impuestos viven de los
demás que sí los pagan).
Esta compleja
relación, denominada ‘cooptación’ (del inglés ‘co-opt’), hace que las
estrategias competitivas tradicionales no funcionen siempre como cabría
esperar. La teoría de juegos, cuya formulación avanzada recibió el premio Nobel
en 1994, ayuda a comprender mejor el espacio común entre la competición y la cooperación,
y a formular estrategias útiles cuando el resultado depende de muchos factores
interdependientes. Se trata de un nuevo planteamiento del juego, cuyo resultado
final no es la vieja dualidad excluyente de ‘ganar o perder’. A veces todos
pueden salir victoriosos (como anunciara el pájaro Dodo, en Las aventuras de
Alicia en el País de las Maravillas). Para aprender a jugar a la ‘cooptación’,
hay que conocer primero, quiénes son los jugadores, qué valor añadido aporta
cada uno, con qué reglas y tácticas se juega, y cuál es el ámbito del juego.
(En este sentido, Hillary Clinton perdió la elección porque no reconoció los
talentos perversos de su adversario).
La teoría de juegos a través de las
cartas
La teoría de juegos
enseña a calcular el poder de cada jugador en función de su valor añadido, esto
es, la contribución de cada participante al juego. Nadie puede ganar más de lo
que aporta porque, en tal caso, los demás jugadores estarían mejor sin él y
terminarían por echarle. Esta idea puede comprobarse mediante un juego de
cartas.
Emilio y 26
estudiantes deciden echar una partida. Emilio tiene 26 cartas negras y cada
estudiante una roja. Por cada pareja negra-roja que Emilio forme, se lleva 100
dólares de premio. Emilio sólo tiene que convencer a cada uno de los 26
jugadores de que le vendan su carta. La única regla es que los estudiantes no
pueden negociar en bloque. En este tipo de juego, la mayoría de las personas
piensan que Emilio tiene las de ganar gracias a su monopolio sobre las cartas
negras. Esto les lleva a aceptar una oferta de compra de Emilio de menos de la
mitad del premio que le corresponderá a éste.
La realidad es que Emilio
y cada jugador se necesitan mutuamente. El reparto de poder es simétrico, por
lo que nada impide compartir a partes iguales el premio, salvo una percepción
errónea del juego. La cosa cambiaría si hubiera 23 cartas rojas para 26
jugadores: el reparto de poder no sería simétrico. Con tres jugadores
irrelevantes, si alguno se negara a aceptar una oferta de Emilio, por baja que
fuera, podría quedarse sin nada, porque tal vez otro jugador sí la aceptara.
Esos tres jugadores no aportaran nada al juego y, por lo tanto, sobran.
Para llevarse el
premio, hay que saber evaluar bien el juego, tanto desde la perspectiva propia
como desde la de los demás. Esta es una de las principales contribuciones de la
teoría de juegos.
La vida y las
transacciones entre seres humanos, son juego. Juegos sujetos a las reglas
matemáticas de la Teoría.
Jugar o no jugar
Antes de lanzarse a
jugar, conviene saber a quién nos vamos a enfrentar, quién nos va a ayudar y
quién va a beneficiarse de nuestra entrada. Esta ‘red del valor’ (Value Net)
permite analizar sistemáticamente todas las partes interesadas.
Esta
perspectiva supone un cambio respecto a la visión tradicional:
Amplía el número de
jugadores potenciales. Al cliente le importa el producto final, no quién lo
hace. Por eso, la competencia puede estar formada por muchos más participantes:
todos aquellos cuya actividad haga la nuestra menos interesante.
Cada jugador
participa en varios juegos a la vez. El Museo de Arte Moderno y el Guggenheim
de Nueva York compiten por atraer visitantes, donaciones y personal
especializado. Al mismo tiempo, se complementan para hacer de Nueva York una
ciudad culturalmente interesante y meca del turismo mundial. Cuando se trata de
crear mercado, las empresas se complementan. Cuando se trata de dividirlo,
compiten.
Existen relaciones
simétricas entre cada pareja. Los clientes y los proveedores ayudan a la
empresa a crear valor; de ambos se puede aprender. La única diferencia entre la
definición de competidores y la de complementadores es que una dice ‘merman el
atractivo’ y otra dice ‘aumentan el atractivo’. Las empresas pueden
beneficiarse mucho de prestar atención a éstos últimos.
Si después de
examinar este mapa, la empresa decide jugar, pueden pasar dos cosas: que gane o
que pierda. Una empresa que perdió fue Holland Sweetener, al intentar derribar
el monopolio de Monsanto en el mercado del aspartame (edulcorante artificial
comercializado como NutraSweet) cuando la patente europea llegó a su fin en
1987. Ese año, se desató una guerra de precios en Europa, con bajadas desde los
70 dólares la libra a los 22-30 dólares. En Estados Unidos, donde Holland esperaba
la gran batalla, Coca-Cola y Pepsi decidieron firmar contratos de largo plazo
con Monsanto, cuyo producto, NutraSweet, era una marca familiar entre los
consumidores.
Holland se equivocó
al meterse en el juego sin evaluar primero quién se beneficiaría de su entrada.
Los fabricantes de bebidas tenían todas las de ganar si se llegaba a una guerra
de precios, como sucedió. De hecho, sacaron una buena tajada de la entrada de
un nuevo competidor, que se tradujo en ahorros de 200 millones de dólares
anuales. El valor añadido de Holland, no era tanto su producto, como la
competencia que creaba y por la que debía haber percibido alguna compensación
o, al menos, garantía de compra, antes de decidirse a competir. Al no entender
este matiz del juego, Holland dio gratis su valor añadido en beneficio de Coca-Cola
y Pepsi.
Este error lo
comenten muchas empresas que entran ‘en cueros’ a competir sin considerar los
costes de su participación. La situación es familiar. Una empresa solicita
ofertas para otorgar un contrato. Cada proveedor prepara su oferta más
seductora sin reflexionar hasta qué punto merece la pena el esfuerzo. Competir
tiene un coste material y humano, y el proveedor no tiene por qué absorberlo
por completo. ¿Quién va a beneficiarse de la competencia? Pues el que contribuye
de alguna manera como garantía de que su interés es serio.
Más
clientes. De esta forma se aumenta el tamaño de la galleta. A veces
hay que educar al mercado, a veces hay que pagar para conseguirlos (Intel subvencionada
el sistema de videoconferencia por ordenador y ProShare para popularizarlo y
aumentar su atractivo para los que aún no lo usaban), a veces hay que desarrollar
complementos y a veces hay que convertirse en cliente, como hicieron los
fabricantes de carros al introducirse en el sector de alquiler de automóviles.
Más
proveedores. Se pueden formar ‘clubes de compra’, que, al atraer a más
proveedores, reducen el poder de cada uno en particular. Formar un club de
compra, como hicieron en 1998 American Express, IBM, ITT y siete empresas más
para proporcionar atención médica a 600,000 personas, aumenta el interés de más
proveedores por conseguir el negocio. Esta coalición ha ahorrado en costes de
primas médicas y ha atraído a más de 100 proveedores.
Más
complementadores. Los complementadores aumentan el atractivo del segmento.
Conviene tener tantos como se pueda, incluso fabricando uno mismo sus propios
complementos si son estratégicos para la continuidad de la empresa.
Más
competidores. La competencia ayuda a mejorar la calidad. Por eso,
Procter & Gamble mantiene muchas marcas de champú (Raíces y Puntas,
Pantene, Vidal Sassoon, entre otras) en competencia. Sin embargo, todos
prefieren enfrentarse a pocos enemigos. Así fue como se terminó con los trolebuses
en las ciudades americanas. General Motors, Firestone, Standard Oil y otras dos
empresas compraron a través de un intermediario las empresas de trolebuses, las
desmantelaron, asfaltaron las calles y pusieron autobuses, de los que eran
beneficiarios directos.
¿Se puede pedir por competir?
Una empresa decide
pedir ofertas para que el mejor proveedor se haga cargo de un servicio determinado
o para comprar un producto al mejor precio. Lo normal es que los proveedores se
obsesionen tanto con ganar el contrato que prefieran una victoria sin ganancias
a una retirada sin coste. La mejor forma de entrar a competir es que el
proveedor solicite de la empresa una compensación por su esfuerzo, que puede
materializarse en forma de:
- Contribución
para cubrir los costes de preparación de la oferta o los costes de entrada
en el negocio. - Contrato de
ventas garantizado. - Inclusión de
una cláusula para quedarse con el contrato si la empresa ofrece el mejor
precio del mercado. - Acceso a más
información, a más personas de la dirección, o a otras partes del negocio.
Competir tiene un
precio muy alto y sus costes no tienen por qué ser absorbidos por completo por
un solo lado de los participantes en el juego, sobre todo si hay otro lado que
se beneficia del aumento de competencia.
Los valores añadidos del juego
Siempre que se
produce algún cambio en los jugadores, varían también los valores añadidos del
juego, que son la suma de valor añadido de cada participante. Es algo así como
el trozo de galleta (el mercado) que cada empresa crea. Las empresas pueden
hacer una de estas dos cosas: quedarse con toda la galleta o trabajar para devorar
un buen pedazo.
Algunas empresas
han conseguido que su valor añadido coincida con el total del mercado, como
Nintendo o De Beers. Nintendo logró construir un monopolio sobre los juegos de
ordenador, gracias a acuerdos especiales con los creadores de los juegos (sólo
podían hacer un número limitado al año) y al control sobre la cantidad de
juegos en el mercado. En ocasiones había más demanda que oferta y, de hecho,
cuanto más difícil era comprar un juego, más consumidores lo querían, sobre todo
en navidades. Esta estrategia redujo el valor añadido de los demás jugadores
(tiendas de juguetes, fabricantes de aparatos o de juegos y proveedores). Los
consumidores pedían Nintendo y más Nintendo. No es de extrañar que entre 1990 y
1991, el valor del mercado de Nintendo fuera superior al de Sony o Nissan.
El monopolio de De
Beers sobre los diamantes es la única explicación de que sus precios estén en
desproporción con la producción (entre 1985 y 1996 la producción alcanzó la
cifra record de 100 millones de quilates). ¿Qué ha hecho De Beers? Vender menos
diamantes de los que el mercado requiere en las condiciones que ellos fijan, y
popularizar usos nuevos, como el anillo de compromiso o el de aniversario. Es
decir, controlar la demanda y la oferta, aunque la abundancia de diamantes rusos
puede dificultar en el futuro este control.
Cuando hay muchos
competidores, la cuestión es cómo desarrollar un buen valor añadido. A menudo,
esto supone elegir entre dar más calidad o reducir los costes. Lo ideal es
hacer las dos cosas o, al menos, proyectar esa imagen. Muchas empresas han
conseguido este doble objetivo mediante los programas de fidelización, como los
que ofrecen las compañías aéreas a los viajeros frecuentes. La pionera fue
American Airlines, que lo ideó en 1981. Desde entonces, ha sido imitada por
casi todas las compañías aéreas del mundo, y todas ellas se han beneficiado de
la lealtad de sus clientes. Son programas baratos de mantener, previenen
guerras de precios y crean clientes leales, por lo que es de extrañar que no
los utilicen muchos más sectores.
Estos programas
funcionan porque recompensan a los mejores clientes, los que alimentan el negocio,
en vez de perseguir con promesas caras a nuevos clientes. Frente a la dudosa
ventaja del aumento momentáneo de clientes, los programas de captación suelen
fomentar la búsqueda permanente de la mejor oferta sin aumentar el valor
añadido de ninguna empresa.
El único riesgo de
aumentar el valor añadido, el tamaño de la galleta, es que la empresa no sepa
cómo digerirlo. IBM es el principal responsable de la gran expansión del
mercado de los ordenadores personales. Sin embargo, al dejar que Intel y
Microsoft desarrollasen componentes vitales y al trabajar con una arquitectura
abierta para que fuera fácil escribir programas para IBM, perdió el control del
mercado. Ahora muchas otras empresas se reparten el bizcocho.
Jugar según las reglas
El tercer elemento
que moldea el juego entre las empresas son las reglas por las que se rigen. Las
reglas las escribe el que manda en el mercado, que, paradójicamente, suele
llegar a ese puesto tras romper alguna. Las reglas más usadas afectan a los
contratos, tanto con clientes como con proveedores. (Como se las manejó el
candidato Trump, rompiéndolas todas, mientras descaradamente mintiera, acusando
los demás de ser ellos quienes fueran culpables de las perfidias por él incididas).
Contratos
entre la empresa y su cliente. Las empresas deseosas de cerrar el trato con su cliente recurren
en ocasiones a cláusulas especiales como las de ‘cliente preferencial’,
similares a las de ‘país más favorecido’, o las que garantizan que la empresa
trabajará para su cliente por el precio más bajo del mercado (meet the
competition). (Lo último lo hizo Clinton con la creación de su famosa ‘Fundación’,
desde donde vendiera influencias políticas, utilizando su posición privilegiada
de Secretaria de Estado). Los acuerdos de ‘cliente preferencial’ aseguran el
precio más bajo de la empresa a su cliente. Por extraño que parezca, el
resultado suele ser un precio más alto para todos, ya que las empresas negocian
con más dureza para evitar rebajas de precio que tendrán que extender al
preferente. Las cláusulas que aseguran el precio más bajo del mercado son
parecidas a las anteriores, aunque se distinguen de ellas en que la preferencia
no es la propia empresa sino el mercado. Suelen ser muy útiles para disuadir a
la competencia de llevarse a los clientes de una empresa, y su eficacia aumenta
a medida que se expanden. Si todas las empresas aceptan el mismo compromiso,
ninguna tendrá interés en atacar por precio.
Agua
azucarada que engorda…
Contratos
entre la empresa y su proveedor. Además de las dos cláusulas anteriores,
hay una que fuerza a la empresa a comprar un volumen determinado o, de lo
contrario, debe abonar una ‘multa’ por la cantidad rechazada. A cambio, el
proveedor ofrece una rebaja en el precio. Estos contratos se encuentran en sectores
con altos costes fijos, o cuando el proveedor no quiere o no puede hacerse
cargo del almacenamiento.
Algunas de las
reglas anteriores las aplican en el mercado de bienes de consumo ciertos
establecimientos, como las tiendas que se comprometen a ofrecer el precio más
bajo del mercado o a devolver la diferencia. Al garantizar el precio más bajo,
las empresas pueden desatar una guerra de precios. Para evitarla, lo ideal es
que la empresa ofrezca un precio suficientemente bajo para ser atractivo pero
no tan bajo como para seducir a los consumidores de otras marcas. Es exactamente
lo que trató de hacer en 1998 General Motors al crear su tarjeta de compra GM y
enviarla sólo a compradores potenciales de la marca. Al utilizarla, los
usuarios ganaban un crédito del 5% de sus compras aplicable a cualquier
vehículo de GM. El éxito fue tal que, en 28 días, tenía un millón de usuarios,
y la iniciativa ha sido copiada por Ford y Volkswagen de Estados Unidos. El
resultado es mayor estabilidad de precios y de clientes.
Tácticas empresariales
A diferencia de las
reglas, que son explícitas, las tácticas suelen ser mucho más sutiles. Su
objetivo es influir en las percepciones de los jugadores, sean competidores,
clientes o proveedores, de forma que entiendan el juego de la forma más conveniente
para nuestros intereses. En esto las empresas se parecen a algunos animales,
que despliegan todo su poderío para impresionar al congénere del sexo opuesto.
Las campañas publicitarias o el ritual de búsqueda de empleo, con currículos,
entrevistas, y otras formas de alicientes, son algunos equivalentes
empresariales del cortejo nupcial en el reino animal.
Una vez creada una
sensación de fuerza, conviene controlar las percepciones, sobre todo cuando se
decide no hacer algo. Sin duda Frank Price, ex presidente de Columbia Pictures,
hubiera preferido que nadie se enterara de su decisión de vender los derechos
de la película E.T. por 100,000 dólares y retener los de Starman. Otra
situación en la que es peligroso decir demasiado cuando se negocia. Si yo sé
que el otro sabe que yo sé que él sabe… conduce a negociaciones tan
complicadas como navegar en un día de niebla. La claridad puede venir de la
mano de una tercera persona que actúe de intermediario o de mediador.
A veces, no
interesa la claridad sino todo lo contrario. Manejar la confusión, la
complejidad, la imprevisibilidad puede ser la clave del éxito — como en toda
terapia. Si todos saben que un jugador tiende a cacareos, es más fácil que los
demás le desafíen cuando tenga una buena mano. Las políticas de precios ofrecen
ejemplos visibles de las ventajas de la confusión. Windows 95 parecía
barato hasta que los usuarios descubrieron que tenían que comprar más memoria,
un disco duro mayor y un microprocesador más veloz. Las tarifas telefónicas
suelen ser tan variadas que los usuarios desisten de comprarlas en los países
de mercado liberalizado. La solución del segundo operador japonés, DDI, ha sido
desarrollar un chip que permite averiguar el precio de cada llamada y dirigirla
a través del operador más barato. La complejidad tiene sus costes: es frustrante
para los consumidores y difícil de entender para los propios empleados. ¿Qué
decir del casi medio millón de tarifas aéreas de American Airlines a principios
de los noventa?
Negociar
sin perder la camisa
El vendedor
comunica su oferta al comprador. Si pone un precio bajo, el comprador lo
interpreta como el máximo aceptable y contraataca con ofertas inferiores. Si
pone un precio alto, el acuerdo puede ser imposible. Para evitar estas
situaciones, los profesores Rob Gertner y Geoffrey Miller, de NYU, han ideado
un procedimiento especial. El vendedor propone un precio (Por ejemplo, 1,200 dólares)
a un intermediario, que recibe una oferta del comprador sin revelar la cantidad
ofrecida por el primero. Si el precio supera la propuesta del vendedor (1,600),
el intermediario calcula el punto medio y la transacción se realiza a ese valor
(1,400 dólares). De lo contrario, se cancela sin que nadie haya desvelado
ningún dato que le pueda perjudicar en el futuro.
Un juego
dentro de un juego dentro de…
Cada empresa se
relaciona con todas las empresas que forman su ‘red de valor’, las cuales, a su
vez, se relacionan con otras tantas y así sucesivamente, hasta configurar un
único juego, una red de valor universal. Por eso, acontecimientos que afectan a
un sector pueden terminar influyendo en otros aparentemente remotos, para bien
o para mal. El ámbito global del juego es tan amplio que rebasa nuestra
capacidad para abarcarlo, pero precisamente esta cualidad puede permitir a los
más vivos introducirse en el mercado sin que nadie se dé cuenta hasta que sea
demasiado tarde.
Así consiguió Sega
abrirse un hueco en el mundo de los juegos de ordenador. En vez de competir con
Nintendo en los videojuegos de 8 bits, desarrolló los de 16 bits, con más
resolución y rapidez. Mientras Nintendo seguía cuidando de su gallina de los
huevos de oro, Sega tuvo vía libre para comerse el mercado con un producto
superior. Sega trastocó el ámbito del juego, que dejó de girar en torno a los
videojuegos de 8 bits.
Hay otras
estrategias para modificar el ámbito del juego. Una es combinar juegos creando
nuevas reglas, como cuando se ofrecen paquetes de productos con un descuento
especial. Ni siquiera tienen que ser parecidos o de la misma empresa; basta con
que los compradores del uno no sean también compradores del otro (en tal caso,
las ventas globales no aumentarían).
Un ejemplo de lo
antedicho se vislumbró en la pugna Clinton-Trump, donde ella perdió la batalla,
por confiar en sus conexiones, y porque no se cubrió la espalda frente a la
sorpresa que le propinó James Comey, Director de la FBI y partidario político
de Trump.
Otra alternativa es
simplemente crear la sensación de que dos juegos están entrelazados, de forma
que los demás bandos piensen que lo que pase a A va a influir en el resultado
de B.
Entender los
límites del juego propio y los de los demás es la última carta que se debe
tener en cuenta para modificar la partida. Lo importante es recordar que los
límites son un artilugio intelectual más que una realidad, y que todas las
empresas forman, en el nivel más abstracto, una sola y gigantesca hiperempresa,
por lo que todas influyen en todas y pueden combinarse de mil maneras
distintas.
En resumen
La teoría de los
juegos es de nuestro interés, porque se basa en reglas derivadas de la teoría
de la comunicación, cuyo origen fue, primero la familia y luego los grupos —
ambas instituciones de interés especial para quienes estudian los comportamientos,
los mercados y las interacciones humanas.
Ruleta
rusa…
Nosotros, en
nuestras actividades cotidianas, nos embarcamos en toda clase de juegos: desde
lograr que un hijo o hija reticente, siga nuestro consejo y nos escuche, hasta
lograr que nos instalen una nueva cocina al mejor precio posible — todo
procede mejor, si lo hacemos en base de nuestros conocimientos de la psicología
humana y, por supuesto, de los juegos.
Cuando los mercados
cambian siguiendo las leyes de la entropía y los principios de la incertidumbre,
hay algo de orden fundamental que no cambia: la naturaleza del ser humano. En
su inmutabilidad dependemos para que los nuevos prospectos, en lugar de
perjudicarnos, nos confieran beneficios tangibles.
En nuestra
experiencia, durante la pasada elección norteamericana aprendimos algo fundamental:
Que la presidencia, como entidad, es cargo superfluo. Lo que no es juego… (Seguir
leyendo:
http://www.monografias.com/trabajos50/presidencia-como-organismo/presidencia-como-organismo).
Plus ça change…
Bibliografía
·
Larocca,
FEF: Adicciones y Dependencias que Controlan la Vida en monografías.com, academia.edu.com y
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Larocca,
FEF: El Síndrome de Rapunzel: La Tricotilomanía, la Tricofagia
y el Tricobezoar: La Letal Trilogía en monografías.com, academia.edu.com y
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Larocca,
FEF: Pica o Alotrofagia: Enfermedad Mental por Antonomasia en mailxmail.com y en monografías.com,
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Larocca,
FEF: Escribiendo en la Arena: Bulimia y Trastorno de la Personalidad
Múltiple en monografías.com,
academia.edu.com y researchgate.net
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Larocca,
FEF: Entendiendo el póquer en monografías.com, academia.edu.com y
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Larocca,
FEF: El Efecto Donald Trump: Dime por quién votas y te diré quién eres:
Síntesis electoral filosófica en monografías.com, academia.edu.com y
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Larocca,
FEF: La paranoia electoral Norteamericana 2016: El veredicto del Dodo
en monografías.com, academia.edu.com y researchgate.net
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Larocca,
FEF: La Presidencia, como entidad: Cargo superfluo en monografías.com,
academia.edu.com y researchgate.net
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Berne,
E: (1964) Games People Play Grove Press
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Tadelis,
S: (2013) Game Theory: An Introduction Princeton U Press
Extensivos
enlaces (links), bibliografía abundante y
referencias de contribuciones a este tema y asimismo, a otros temas mencionados
por este mismo autor, pueden obtenerse en los siguientes portales:
·
Academia.Edu
·
ResearchGate.net
y
·
Monografías.com
Maestro Zubin Mehta: Dirige La Sinfonía No. 6 Patética
de Tchaikovski
Autor:
Dr. F?lix E. F. Larocca