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Breve descripcion de los modelos analiticos de estrategia de Michael Porter




  1. Introducción
  2. Análisis estructural de las industrias, modelo de las cinco fuerzas
  3. La organización con un modelo integrador de actividades relacionadas, la cadena de valor
  4. Conclusiones
  5. Bibliografía

Introducción

En este momento existen muchos conceptos de estrategia y competitividad, los cuales han surgido de los análisis y de casos en donde las organizaciones han tenido que implementar algún modelo analítico estructural, el cual tiene un fin definido. Por esto los modelos analíticos han sido utilizados y reutilizados por muchos directivos, con lo que aparece mal o bien ha servido para tomar decisiones estratégicas que involucran los actores internos y externos de las organizaciones

Por eso, con este ensayo pretendo realizar una descripción de los modelos analíticos de Michael Porter, con el fin de sintetizarlos, aclarar sus fines específicos, sus funciones y sobretodo sus aplicaciones; ya que uno de los aspectos más importantes de la literatura de Porter es "la ventaja competitiva", clave para conducir una solución a los problemas más complejos de las organizaciones en dos diferentes contextos: la organización con un modelo integrador de actividades relacionadas (Cadena de Valor), la industria, su competencia como un modelo sistemático el cual busca analizar estos escenarios (modelo de las 5 fuerzas).

Además de presentar los modelos nombrados, también buscare reiterar mi opinión con respecto a los modelos descritos. Por lo que gracias a mi insistencia de alejarme de los pensamientos analíticos para los conceptos macro estructurales, los cuales me parecen insuficientes para realizar diagnósticos estratégicos en las organizaciones. Ya que si se siguen planteando estrategias analíticas como estas, impedirán percibir todo el entorno el cual directamente e indirectamente influyen en todo el contexto de las organizaciones.

Análisis estructural de las industrias, modelo de las cinco fuerzas

Según (Michael E. Porter, 1989) "La meta de la estrategia competitiva de una unidad de negocios consiste en encontrar una posición en el sector industrial donde pueda defenderse mejor en contra de esas fuerzas o influir en ellas para sacarles provecho" (p. 19). Partiendo de esta afirmación, comenzaremos una breve descripción de modelo de las cinco fuerzas, el cual es utilizado con el fin de realizar un diagnóstico de la competencia de la industria.

El modelo consta de 5 ítems los cuales son:

Todos tiene una influencia en la industria según (Michael E. Porter, 1989) el cual argumenta que todas estas fuerzas son competidores, y la organización debe darle importancia necesaria según su circunstancia en la cual influya este diagnóstico en el momento de realizarse. Cada fuerza es relevante para el desarrollo de la ventaja competitiva y esto las organizaciones la deben adoptar ya que el fin de toda organización es ser perfectamente competitiva, es decir, obtener e rendimiento deseado llegando a reducir al piso competitivo (tasa de rendimiento sobre el capital invertido) (Michael E. Porter, 1989). Por lo tanto estas fuerzas determinan si la estructura del sector en donde está inmersa la organización es rentable al mediano o a largo plazo (Michael E Porter, 2008).

La amenaza de nuevas entradas es la que pone los límites a la rentabilidad del sector, y solo está condicionada esta entrada de productos o servicios al mercado si las barreras de los competidores son altas o bajas, esto diferencia la ventaja de las organizaciones que ya tienen establecido su sector contra las nuevas que quieren ingresar al mismo (Michael E Porter, 2008). Para fijar estas barreras Porter nombra 6 fuentes relevantes: las economías de escala, la diferenciación de productos, las necesidades de capital, los costos cambiantes, el acceso a canales de distribución y la política gubernamental (Michael E. Porter, 1989). Posteriormente Porter en su artículo "Las cinco fuerzas competitivas que le dan forma a la estrategia" mejora su argumentación dividiendo las economías de escala por el lado de la oferta y por el lado de la demanda (Michael E Porter, 2008).

El poder de los proveedores depende para la organización de la negociación que ejerza sobre ellos en diferentes escenarios, por ejemplo en el caso de los precios de los productos ya que en algunos casos este grupo es limitado, solo pocas compañías son los que tienen la concentración de la demanda, también cuando el insumo que tiene el proveedor es importante para el producto (Michael E. Porter, 1989), entre otros.

Igualmente el poder de los compradores es uno de los conectores de este modelo, el cual tiende a aumentar o a disminuir a medida que transcurre el tiempo, ahí surgen muchas decisiones estratégicas (Michael E. Porter, 1989) sobretodo de mercadeo, de publicidad y de fuerza de ventas, esta tendera a ser agresiva o a ser pasiva según las circunstancias.

De igual forma la rivalidad entre los competidores entra como un factor importante y su análisis es poco estructurado ya que la rivalidad tiende a tener transformaciones concentradas en estrategias emergentes que muchas veces en las organizaciones no las tienen en cuenta al momento de lanzar un nuevo producto, en realizar campañas publicitarias, en bajar los precios; pero a su vez (Michael E Porter, 2008) analiza los factores que pueden afectar esta rivalidad, ya que tiene en cuenta los costos fijos y variables como un factor determinante para el diagnóstico, a su vez explica que la competencia no tenga en cuenta el precio de sus productos para adoptarlo como una estrategia hacia una organización, ya que esto ellos también lo saben, si se acogen a una estrategia de este tipo pueden perder rentabilidad y así desaparecer el producto y dejar libre a competencia. Porter lo concluye como una oportunidad de aprovechamiento positivo con el incremento de la rentabilidad de la organización sabiendo combinar los precios de un portafolio demandante de productos, además puede expandir la marca y el sector, haciendo crecer la organización (Michael E Porter, 2008).

Por ello es claro que Porter tiene una visión analítica explicita, donde caracteriza muchos aspectos de las organizaciones, especialmente del sector industrial, de igual forma Porter pretende ensañar la mejor forma de predecir y actuar contra las situaciones presentadas, en las lecturas hay muchos aspectos que el aborda con una exactitud analítica coherente, pero, creo que en primer lugar son más las situaciones que se presentan en términos de la ventaja competitiva, ya que mi percepción es que Porter está percibiendo desde la organización hacia afuera, y no contempla que desde afuera hacia dentro de la organización no hallan repercusiones o cambios; si bien es cierto (Michael E Porter, 2008) habla de cambios en el sector, en la rivalidad, hasta en la amenaza de los sustitutos, aborda una posible solución incluyendo la tecnológica mediante casos empresariales, no es suficiente, ya que todas las organizaciones no son iguales, el ambiente y la organización son complejas y falta muchos actores de coalición, desde la misma organización hasta todo el ambiente que influye las estrategias. Creo que es importante el análisis de las cinco fuerzas para planes específicos, pueden ser deliberados o emergentes, así se puede realizar un diagnóstico con una buena muestra, pero no como un factor determinante en la estrategia general de toda la organización, hay otros mecanismos sistémicos más efectivos, que no traen una fórmula de solución para todos los problemas de la organización, pero llevan a percibirlos con otras gafas, veremos que nos damos cuenta de características que desconocíamos de las organizaciones.

La organización con un modelo integrador de actividades relacionadas, la cadena de valor

Según (Michael E. Porter, 2002) la cadena de valor divide "la compañía en sus actividades estratégicamente relevantes a fin de entender el comportamiento de los costos, así como las fuentes actuales y potenciales de diferenciación. Se logra la ventaja competitiva realizándolas mejor o con menor costo que los rivales" (p. 33). Li comprendemos la trascendencia de esta definición, podemos deducir que la cadena de valor es un sistema analítico que concentra los procesos estratégicos de una empresa en uno solo, hablamos de procesos estratégicos como el conjunto de actividades los cuales generan valor en la empresa, y el valor según (Michael E. Porter, 2002) "es lo que la gente está dispuesta a pagar por lo que se le ofrece" (p. 36). Por eso relaciona dichas actividades interdependientes, las cuales las clasifica de la siguiente manera:

  • Actividades Primarias: son aquellas que intervienen en el proceso de transformación de forma directa de sus productos, además son las necesarias para competir en el sector el cual este desarrollándose la organización (Michael E. Porter, 2002). Esta consta de 4 actividades las cuales son: Logística de entrada, Operaciones, Logística de Salida, Mercadotecnia y ventas y servicio.

  • Actividades de apoyo a los Valores: son las que intervienen de forma indirecta en el proceso de transformación de los productos, pero son esenciales para fijar el costo y el valor de la organización, estas son: Adquisición (Compras), desarrollo tecnológico, administración de recursos humanos e infraestructura organizacional.

En las apreciaciones que coloque en los procesos que intervienen de forma directa e indirecta, también Porter clasifica estas actividades de esa manera, incluyendo una que es la actividad de aseguramiento de la calidad la cual es la que garantiza que las actividades directas e indirectas se hagan con los mejores entandares de calidad y cumplan con su función, y el resultado sea el esperado.

En mi opinión, si definimos la cadena de valor según (Michael E. Porter, 2002) como "un sistema de actividades interdependientes y se relacionan por medio de nexos de la cadena" (p. 48), efectivamente cumple la función con la cual se creó la cadena, por lo tanto evidencia claramente que es una buena herramienta para analizar las áreas interactivas de la empresa; además valida las áreas que generan valor a la misma; sin embargo como es un sistema integrador de varios sistemas de funciones, no se debería analizar de forma sistemática, el fondo de la perspectiva de todos los sistemas debería realizarse de una manera sistémica, es decir, observando las áreas sistemáticamente (por partes), y luego Holísticamente (el total), así sí creo que podrían realizar un buen uso de la herramienta en las organizaciones, creo que allí viene la falla que lleva el fracaso, la manera de la utilización de las herramientas, sobretodo algo tan importante como la cadena de valor de su organización, que si bien es cierto puede ser igual a la de otra compañía que sea su competencia, pero se diferencia en su ventaja competitiva, que al fin de cuentas se logra gracias a la importancia de la interrelación de estas actividades.

Conclusiones

En este ensayo pasamos de ver una herramienta global macro, a ver una específica, la propuesta de Michael Porter es buena, en mi opinión creo que brinda una perspectiva simplista y puntual de una serie de modelos para el diagnóstico estratégico de una organización, sea cual sea su sector, su nicho o su fin común; pero debería aclarar en alguna parte de sus libros las siguientes condiciones:

  • Que la aplicación de estos modelos debe ser adaptable a su organización, si no lo es, no forzarlo a adaptarlo a ella: muchas veces la moda de los "best sellers" así como los libros de Porter, hacen caer a las organizaciones en errores de aplicación y adaptación de conceptos y contextos obligados, por eso todas las organización son complejas y cada una tiene su sistema de funcionamiento.

  • Más que un análisis, el diagnostico debe realizarse de una perspectiva y una posición sistémica: Porter reitera su enfoque sistémico en sus artículos, y las organizaciones miran sistemáticamente estos puntos, al verlos así dejan muchas cosas por fuera que afectan a la compañía, y cuando sucede algo que no tenían planeado, ya puede ser muy tarde, ni siquiera se podría tomar a veces estrategias emergentes, por situaciones no planeadas.

Mi invitación es a realizar una mirada sistémica de todos los aspectos estratégicos de las organizaciones, así la gerencia estratégica no solo sería efectiva por sus modelos, también por sus decisiones. Los modelos organizacionales no hacen exitosa una compañía, es la aplicación y la percepción del entorno que la puede ayudar a ser la mejor.

Bibliografía

Porter, M. E. (1989). Estrategia competitiva : técnicas para el análisis de los sectores industriales y de la competencia. México, D.F.: Compañía Editorial Continental.

Porter, M. E. (2002). Ventaja competitiva : creación y sostenimiento de un desempeño superior. México: CECSA.

Porter, M. E. (2008). Las cinco fuerzas competitivas que le dan forma a la estrategia. Harvard Business Review, 86(1), 58-77.

PENSAMIENTO ESTRATEGICO

MAESTRIA EN GESTION DE ORGANIZACIONES

FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS

UNIVERSIDAD CENTRAL

 

 

 

 

Autor:

Luis Alfonso Arroyave Hernandez.


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