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Acciones de mejora para el menú de un restaurante especializado en hotel de ciudad en La Habana




Partes: 1, 2

  1. Resumen
  2. Introducción
  3. La restauración. Surgimiento y evolución de conceptos
  4. Conceptos y generalidades básicas acerca de la carta menú de un restaurante
  5. Diseño de la carta menú y su oferta. Las tácticas de merchandising y el análisis multicriterio
  6. Procedimiento metodológico para el estudio de la carta menú
  7. Discusión de los resultados
  8. Acciones para la mejora de la carta menú del restaurante
  9. Conclusiones
  10. Referencias bibliográficas

Resumen

El presente estudio aborda los retos prácticos en la actividad de la restauración. El cúmulo de requisitos económicos y otros múltiples obstáculos para enfrentar todo lo que este negocio requiere es un desafío; pero el mayor reto radica en mantenerse en el mercado. Para lograr el éxito se hace imprescindible comprender la tecnología aplicable, conocer la conducta de los clientes y las características que nos hacen particulares y diferentes como producto, entender los principios básicos y cómo interactúan entre sí y, además, cómo se relacionan con los agentes externos del propio negocio. El objetivo está dado a proponer una serie de acciones para la mejora de la oferta del restaurante Caña Brava del hotel H10 Habana Panorama a partir de la aplicación de instrumentos cuantitativos y cualitativos que permiten el análisis multicriterio para que, junto al estudio del comportamiento organizacional y el desempeño directivo faciliten la toma de decisiones.

Palabras claves: Menú, restaurante, acciones, análisis multicriterio.

Improvement actions for the menu of a restaurant specialized in hotel of city in Havana.

Abstract.

The present study addresses the practical challenges in the restoration activity. The accumulation of economic requirements and other multiple obstacles to face everything this business requires is a challenge; But the biggest challenge is staying in the market. To achieve success it is imperative to understand the applicable technology, to know the behavior of customers and the characteristics that make us particular and different as a product, to understand the basic principles and how they interact with each other and also how they relate to external agents Of the business itself. The objective is to propose a series of actions to improve the offer of the Caña Brava restaurant of the Hotel H10 Habana Panorama, based on the application of quantitative and qualitative instruments that allow the multicriteria analysis so that, together with the study of organizational behavior and Managerial performance facilitate decision making.

Keywords: Menu, restaurant, actions, multicriteria analysis.

Introducción

Indudablemente en la actualidad es el turismo una de las actividades económicas en crecimiento con mayor volumen de operación a nivel mundial, principalmente en los países en vías de desarrollo, donde constituye una oportunidad estratégica de recuperación productiva e integración social.

En medio de este ambiente fuertemente competitivo Cuba posee un gran potencial de crecimiento en su actividad turística, basado fundamentalmente en sus bellezas naturales, su historia, su excelente ubicación geográfica y el cumplimiento de los requerimientos de estabilidad y seguridad para el turista.

Entre los servicios de la oferta turística el de alimentos y bebidas es una prestación de obligado consumo, el mismo engloba una amplia gama de características, actividades y procedimientos y para el cual los clientes son cada vez más exigentes.

Uno de los factores más relevantes para alcanzar la calidad de dichos servicios, es el conocimiento de los hábitos alimentarios de los clientes, los cuales se han de plantear como uno de los parámetros fundamentales para el diseño y elaboración de la carta menú y su oferta.

El presente, es un tema que se toma muy en serio en el restaurante Caña Brava del hotel H10 Habana Panorama, perteneciente a la cadena Gaviota S.A. y que constituye el hotel de ciudad objeto de estudio en la presente investigación.

La restauración. Surgimiento y evolución de conceptos

En la antigüedad, las iglesias y los monasterios tenían por costumbre albergar los viajeros y alimentarlos aceptando algunas donaciones a cambio. Esta situación fue aprovechada por comerciantes de la época para crear establecimientos especializados en la venta de comidas y bebidas (Pérez, 2011).

El término "Restaurante" es de origen francés, y fue utilizado por primera vez en París. Afirma Espinosa, (2010), que el primer establecimiento digno esta denominación fue el "Beauvilliers", el cual abrió sus puertas en 1783, pero años más tarde, a causa de la Revolución Francesa su propietario se vio obligado a cerrar.

En otros países según Pérez (2011), el restaurante, tal como lo conocemos hoy, data de las últimas décadas del siglo XIX, cuando pequeños establecimientos, con éste nombre comenzaron a competir con los hoteles ofreciendo abundantes comidas, elegantemente servidas y a precios razonables. En Londres el primer restaurante se abrió en 1873.

La Restauración se puede resumir como la conversión de los factores de producción (alimentos, capital humano, trabajo) mediante la producción y el servicio en productos solicitados por un cliente que busca el consumo, la satisfacción y el bienestar. Como producto, permite establecer los mecanismos y acciones encaminadas a lograr una oferta de alimentos y bebidas que satisfaga las exigencias del cliente. (Espinosa,2010)

La Gastronomía es el estudio de la relación entre cultura y alimento. A menudo se piensa erróneamente que el término gastronomía únicamente tiene relación con el arte de cocinar y los platillos en torno a una mesa. La gastronomía estudia varios componentes culturales tomando como eje central la comida. De esta forma se vinculan Bellas Artes, ciencias sociales, ciencias naturales e incluso ciencias exactas alrededor del sistema alimenticio del ser humano. (Gallego,2001).

De esta manera la gastronomía suele reflejar en las comidas una determinada región o país. Así puede decirse que un modo de conocer una región es probar sus platos, porque de alguna manera representa a la forma de vida de sus habitantes (Hamel, 2015).

El concepto de la Restauración ha sufrido una gran transformación en las últimas décadas, entrando en la fase de masificación o popularización. Acudir a un restaurante ya no es un acto inusual o esporádico, al contrario se ha convertido en un hábito concebido por la nueva sociedad.

Uno de los principales elementos que se toman en cuenta en el siglo actual lo plantean los clientes, ya que el bienestar humano crece en muchos renglones, lo cual exige que se creen infraestructuras gastronómicas donde el comer no es la única función, sino también las actividades de recreación con una orientación a satisfacer las comodidades y dar facilidades para el desarrollo del hombre. Por lo que se debe tener en cuenta que no son ellos los que cambian sino las funciones de las comidas las que evolucionan, y será preciso invertir en equipos y materiales, así como en la simplificación de las elaboraciones gastronómicas (Gómez, 2008).

La restauración constituye pieza fundamental dentro de la actividad turística, para comprender cómo se inserta en el contexto turístico, se toma en cuenta la definición de turismo como "una actividad humana realizada por los individuos al desplazarse de un lugar a otro con diferentes motivos que no involucren una remuneración en el lugar de destino" (Martín, 2006).

Según Martín, (2006), un concepto abarcador del turismo, como actividad, inclusiva de otras es: el conjunto de fenómenos y relaciones económicas, psico-sociológicas-culturales y medioambientales que se generan entre los viajeros y las entidades vinculadas a los viajes desde el lugar emisor, las entidades proveedoras de servicios y productos en el lugar de destino, los gobiernos y autoridades de los lugares emisores y receptores, así como las comunidades locales de acogida, con motivo del viaje y estancia de visitantes temporales en un destino diferente a su lugar de residencia habitual.

Es el conjunto de integraciones humanas como: transportes, hospedaje, ocio, enseñanza derivadas de los desplazamientos humanos transitorios, temporales o de transeúntes de fuertes núcleos de población, con propósitos tan diversos como múltiples son las motivaciones (Ponce, 2006).

Hamel, (2015) plantea que la oferta gastronómica, dada por el servicio de alimentos y bebidas, constituye una pieza fundamental dentro de la experiencia que recibe el cliente en el destino pues este busca conocer más acerca del país que visita, pero además de eso, la alimentación constituye una necesidad fisiológica del organismo.

Dentro de un establecimiento hotelero al área gastronómica se le conoce como el Departamento de Alimentos y Bebidas "A&B", abarca todo lo relacionado con el servicio gastronómico, desde su producción hasta el servicio o la venta. Este departamento es uno de los que proporciona mayores ingresos al hotel de manera complementaria, a la vez con habitaciones, las conferencias y reuniones en los salones destinados a este efecto y son uno de los principales responsables de la alta ocupación en esta área de servicio (Pérez, 2011).

El Departamento de Alimentos & Bebidas de un hotel es el área desde la cual se coordina a diario, las operaciones del restaurante, la cocina, el departamento de banquetes, los bares, el servicio a habitaciones (Room Service) y utilería o steward. También es un sector que emplea a una importante dotación numérica de personal (Gómez, 2008).

Es precisamente el restaurante el lugar donde la actividad gastronómica se realiza en su máxima expresión, donde convergen todos los factores para que la restauración se manifieste a plenitud.

Un negocio en el campo de la actividad gastronómica debe ser interpretado como el análisis y evaluación de un proyecto competitivo a desarrollar por una empresa que permite maximizar la rentabilidad para un empresario y la plena satisfacción de la demanda; considerando, en primer lugar, a este tipo de negocio como una necesidad percibida de la demanda no satisfecha por el mercado y que es rentable económicamente para la empresa. En concreto, los restaurantes son establecimientos públicos dedicados a servir, mediante precios, comidas y bebidas para ser consumidas en el mismo local (Benguria, 2011)

Conceptos y generalidades básicas acerca de la carta menú de un restaurante

Es necesario primeramente tener claridad sobre dos conceptos que se relacionan y suelen confundirse pero no poseen el mismo significado a pesar de tener una gran dependencia.

La carta del restaurante representa la máxima oferta de platos del establecimiento de restauración, los cuales aparecen estructurados en series y todos figuran con su precio correspondiente. Característica donde radica una de las grandes diferencias entre el menú y la carta. Otra diferencia, es que la carta permite al cliente una mayor posibilidad de elección en función de sus propios gustos, necesidades y economía (Benguria, 2011).

El Menú es un documento ofrecido en los restaurantes en el que se muestra a los clientes una secuencia o lista de posibles opciones disponibles para un cliente. El mismo puede estructurarse en platos por tipologías de contenido: carne, pasta, pescado, etc. o por tipo de cocinado. Se pueden apreciar también con la misma funcionalidad y especializados en una temática como por ejemplo: menú de vinos, menú de postres, etc. Hoy en día suele emplearse la palabra menú como sinónimo de plato combinado en algunos restaurantes de comida rápida. (Espinosa,2015)

El Menú es probablemente el elemento más importante en un restaurante, es el órgano de comunicación entre el restaurante y el cliente y por lo tanto debe promover un encuentro entre las preferencias o gustos del cliente y la oferta del local (Figueira, 2011).

La carta menú, constituye la oferta de alimentos y/o bebidas que la cocina puede preparar para ser ofertados al cliente, con la particularidad de que cada una de estas ofertas se expone con su correspondiente precio (Guerra, 2009).

La Carta Menú dice mucho del restaurante y de cierto modo sintetiza la personalidad de este, es una radiografía del establecimiento. Debe incitar al consumo y proyectar una imagen favorable de la instalación. Se considera un vendedor silente, es ante todo un instrumento de venta. Su representación física debe ser atractiva y guardar correspondencia con la categoría del restaurante. (Espinosa, 2010)

Espinosa (2010) concuerda que la estructura de la carta menú no es más que el orden en que los platos son servidos en la mesa del cliente teniendo en cuenta sus cualidades y características, es decir, el balance del nivel nutricional de los alimentos a ofertar, así como ciertos criterios de tradición y culturas gastronómicas. Puede ser la siguiente:

  • 1. Entrantes fríos o aperitivos: son preparaciones pequeñas de mucho sabor que tienen como función estimular el apetito. Pueden ser jugos, cócteles de frutas, mariscos o pescados; canapés y entremeses.

  • 2. Entrantes calientes: son las sopas, consomés, cremas, potajes, platos elaborados con huevos, pescados o mariscos, y pastas alimenticias. Aunque es el segundo plato en el orden gastronómico, se puede servir como primer plato cuando no hay entrantes fríos.

  • 3. Platos principales: constituyen las elaboraciones con el mayor contenido proteico del menú y se confeccionan a partir de carnes blancas (aves, conejo, pescados, etc.) o carnes rojas (cerdo, res y cordero, entre otras).

  • 4. Guarniciones: acompañan al plato principal y pueden ser arroces, viandas y hortalizas, entre otros.

  • 5. Ensaladas: están compuestas, por lo general, por alimentos reguladores, es decir, presentan alto contenido de vitaminas y minerales y bajo poder calórico, como son las legumbres o verduras, las cuales pueden servirse como plato principal en restaurantes vegetarianos o a petición del cliente.

  • 6. Postres: son alimentos dulces y pueden agruparse en postres de cocina, pastelería, heladería y frutas, donde estas últimas pueden presentarse naturales, en cóctel o ensaladas, y flameadas.

En los restaurantes de mayor categoría suelen poseerse cartas aparte para determinadas ofertas especializadas, como son las cartas de quesos, de postres, de vinos o de habanos.

La cantidad de platos dentro de cada grupo de alimentos del menú dependerá de la categoría del restaurante.

Diseño de la carta menú y su oferta. Las tácticas de merchandising y el análisis multicriterio

Según Gallego (2001), el merchandising o mercadeo responde a los siguientes objetivos básicos:

  • 1. Dar "vida" al producto.

  • 2. Destacar las novedades para atraer al cliente.

  • 3. Convertir el área de venta en un lugar donde resulte agradable permanecer.

  • 4. Crear un ambiente favorable, que motive a consumir y gastar el dinero.

En términos de hotelería suele llamársele técnicas de mercadeo o merchandising a las acciones o tácticas empleadas para lograr que un menú o carta de precios constituya un verdadero instrumento de venta. Se conocen también como técnicas "gorilas", porque de cierta manera son empleadas para imponer la venta de alimentos y bebidas, atrayendo el interés del cliente hacia éstos y desviando su atención respecto a los precios. (Espinosa, 2010)

Para entender mejor en qué consisten estas tácticas es necesario abordarlas por separado:

Técnica Gestalf. Se fundamenta en el principio que "la suma del todo es mayor que las partes"; hay que reconocer que un grupo considerable de los clientes posee indiscutibles habilidades para comparar ofertas y precios, por lo que los platos de precios más elevados no deben reflejarse en los renglones o secciones más perceptibles de un menú o carta de precios, así como también se fijan precios superiores a los rangos populares del mercado.

Es conveniente, por tanto, no situar los productos con precios más elevados en las secciones o zonas más visibles del menú (borde superior, esquina superior derecha y primera o últimas líneas de una lista); así se evita el llamado "shock del menú".

Táctica de cierre. Se emplea para destacar determinada oferta o grupo de éstas. Consiste en encerrar mediante recuadros, fondos llamativos, orlas u otros recursos gráficos aquellos renglones más rentables y populares, motivando la atención del cliente.

Táctica de adjetivación. Facilitan identificar, detenerse a reflexionar y recordar nombres atractivos de las ofertas, siempre y cuando se empleen términos adecuados, de buen gusto y reales. No pueden repetirse en un mismo menú.

Táctica de primacía y regencia. Se trata de ubicar en los dos primeros renglones y los dos últimos de una relación de ofertas los productos con más altos márgenes de contribución; por lo general, a los renglones del medio se les presta poca atención por el cliente.

Táctica de disloque. Permite dar dinamismo a la lectura del menú o carta de precios; no se sitúan las ofertas en línea ni con una secuencia lógica; es una combinación de las tácticas de Gestalf y cierre.

Táctica de "ceguera" de precios. Se conoce también como fijación de los precios desordenados. Consiste en colocar el precio de la oferta (número) seguidamente del nombre y/o descripción del producto, con el mismo tipo y altura de letra, no empleando los llamados puntos líderes.

Táctica de fijación de precios par-impar. Por razones no del todo explicables, las personas reaccionan más positivamente ante los precios que terminan en números impares, a la inversa de los que sucede con los números pares y el 0. Favorece, por consiguiente, reflejar precios terminados en 5, preferentemente, lo que propicia obtener ingresos extras con discretos aumentos o rebajas de precios, con mínimas o ninguna dificultad. Suele decirse romper la barrera del 0.

Táctica de líneas de precio. Aplicable mayormente a los tables; se fija un mismo precio a un grupo de productos. Es favorable para ventas minoristas y comidas rápidos, no así para la restauración de mediana categoría que requiere de opciones intermedias.

Táctica de ilusión de variedad. Existen menús con muchos productos que se presentan en pequeños formatos gráficos, lo que da la sensación de variedad limitada y que puede parecerle al cliente que la selección resulta restringida. Sin embargo, y como caso contrario, esta técnica se basa en una reducción, presentada en un formato común, espacio en blanco cambiante, de tres a cinco platos cada día, unido a una sección de no más de cinco platos fijos; siendo estos últimos los característicos de la casa, lo que permitirá dirigir mejor al cliente hacia la oferta más rentable.

Táctica de los espacios en blanco. Facilita la lectura y resalta la imagen del menú como medio de promoción interna, empleando fotos, dibujos y otros elementos decorativos pero ubicándolos en los espacios o zonas donde menos tiende a pasarse la vista. También, aprovechando espacios en la tapa posterior y en las contraportadas, reflejando otras ofertas de la instalación.

Táctica de colocación del menú. A través de la exhibición de los menús, acompañados con ilustraciones de las ofertas, en diferentes lugares de la instalación, sobre todo en el caso de hoteles, para promocionar las áreas gastronómicas de la misma (en ascensores, habitaciones, lobby y a la entrada de las propias áreas gastronómicas).

El análisis multicriterio.

Indiscutiblemente, a nivel internacional herramientas como el Revenue Management extendido al sector de la restauración, el Menu Engineers, el desarrollo de softwares que minimizan el tiempo de obtención de datos, así como el creciente avance de las tecnologías, tanto para la administración, como para el propio proceso del servicio devienen en recursos importantes para el restaurador en su afán de conocer cómo se comporta el mercado, delimitar sus oportunidades, conocer sus amenazas y fortalezas y poder distinguir bien, aquellas debilidades que deben ser superadas para poder mantenerse competitivo en ese entorno cambiante (Guerra, 2009).

Sin embargo, afirma Guerra, (2009); muchas de las causas por las que fracasan los restaurantes están dadas por la mala aplicación de las herramientas de gestión o por dos cuestiones, que suelen ocurrir:

  • El administrador o dueño tiende solo a comparar su negocio con el de la competencia y sobre esta base diseña sus estrategias y establece precios buscando competir, y no evalúa internamente en toda su magnitud a su propio restaurante.

  • El administrador o dueño se basa en la experiencia empírica o formada que posee. Generalmente hay personas que solo hacen y permiten que se haga lo que saben hacer o lo que han aprendido en su formación, aplican herramientas que tal vez no sean las más adecuadas para su negocio o miden la rentabilidad basado en patrones de otros.

Una tendencia de administradores y de muchos investigadores es la de aplicar una herramienta, interpretar los resultados y proponer acciones. Este tipo de decisión suele ser estratégica, quiere decir, el resultado que generará, tendrá un efecto que puede ser positivo o definitivamente equivocado. El análisis multicriterio, basado en la aplicación de varias técnicas con un mismo objetivo, permitirá tomar decisiones más objetivas a la administración

Los especialistas del tema han combinado y/o adaptado diversas técnicas como la Matriz de Crecimiento Compartido de Marketing de Henderson, combinándolos con los elementos del volumen de ventas de productos del menú de Miller o el margen de contribución a la ganancia de Kasavana y Smith con el objetivo de identificar qué productos deben recibir un precio o una posición diferente en la oferta y así lograr los promedios de ventas necesarios para disminuir el costo de los alimentos, una adecuada ganancia, satisfacer al cliente y lograr posicionarse en el mercado de la restauración.

Guerra (2009) plantea el enfoque multicriterio que se debe adoptar para obtener resultados óptimos: Eyía explicaba que: Es la combinación de estos  elementos: porcentaje de costos de los alimentos, volumen de ventas, popularidad y margen de contribución, la que se debe emplear para diseñar un menú que logre simultáneamente, ingresos totales óptimos, costos bajos de los alimentos, altas ganancias brutas y buena aceptación por parte de la clientela.

Si se adoptan medidas acorde a la aplicación de un instrumento individualmente, se estará cometiendo un error, tal vez, irreparable. He ahí la importancia de un análisis multicriterio. Lo que para Miller puede ser un "Perdedor", la Ingeniería de Menú puede clasificarlo como "Incógnita" y la Matriz Costo-Margen como "Selecto". En efecto, cada instrumento puede generar resultados diferentes para cada plato. Si el análisis se basa en una sola técnica se pueden adoptar decisiones erróneas, mientras que el análisis colectivo puede facilitar esas decisiones; por tanto la combinación de estas tres metodologías será lo más conveniente, sobre todo porque ellas tienen en común que emplean como base para el análisis una gráfica o matriz de cuatro cuadrantes, formada por líneas que se interceptan a partir del cálculo de promedios para cada eje (Guerra, 2009).

Procedimiento metodológico para el estudio de la carta menú

La investigación realizada fue básicamente cuantitativa, con un enfoque mixto, pues basó su análisis en la información numérica recopilada a partir de los informes económicos del restaurante Caña Brava en un periodo de tiempo que estuvo definido entre los meses noviembre de 2015 y enero de 2016 correspondiéndose con la temporada alta del turismo internacional. A la vez la interpretación de la información numérica obtenida requirió de un razonamiento cualitativo.

Los resultados obtenidos a partir del análisis cuantitativo permitieron explicar el comportamiento de las ventas del restaurante en el periodo de tiempo estudiado, posibilitando arribar a resultados más completos, para la posterior caracterización cualitativa de la instalación.

Se utilizaron fuentes de información primaria y secundaria tanto internas como externas y se consideró el restaurante Caña Brava como objeto de estudio y unidad de captación de información.

Fuentes de información primaria: Especialistas en el tema y personal del departamento Alimentos & Bebidas de la entidad incluyéndose aquí, los dependientes del restaurante, el chef y el maître del hotel.

Fuentes de información secundaria: Informes económicos generados por la operación del restaurante. Bibliografía específica especializada sobre el tema de la restauración, la Carta Menú y las técnicas utilizadas en la gestión de la restauración (libros de varios autores nacionales e internacionales, documentos y artículos en Internet). Estudios realizados por profesores y estudiantes de la facultad de turismo.

La unidad central de análisis de la presente investigación fue la carta menú del restaurante, la cual fue analizada de acuerdo a su oferta y estructura, la cantidad de unidades vendidas de cada plato, su precio de venta, los costos unitarios y la cantidad de veces que cada plato se presentó. A partir de esta información fue posible realizar los cálculos.

Análisis de la carta menú del restaurante y las fichas de costo de cada uno de los platos.

Se revisó la estructura de la carta del restaurante tomando en cuenta variables como el diseño (colores, calidad del papel, traducción a otros idiomas, información que ofrece al cliente y tipos de letras utilizadas), estructura, características de las ofertas y empleo de las técnicas de merchandising.

Fue necesario revisar las fichas técnicas de cada uno de los platos que la componen. Después se estudió la metodología descrita en la ficha técnica y se comparó con los procedimientos descritos para cada uno de los platos.

Aplicación de las herramientas a partir de la obtención de las ventas de los platos que componen la oferta en el periodo seleccionado.

Ingeniería de Menú (producto y precio).

La Ingeniería de Menú es una técnica cada vez más popular en la Industria Gastronómica que se utiliza para establecer el desempeño de cada plato respecto al resto de los platos del menú, a fin de determinar si aquellos más rentables son los que más se venden. No es suficiente con considerar cada plato del menú por separado, para evaluarlos debe comparárselos con los otros platos dentro del menú (Guerra, 2009).

Ingeniería de productos.

Guerra (2009), plantea que esta herramienta no admite comparación con estándares preestablecidos o parámetros ajenos a la propia operación: El análisis se efectúa de puertas hacia adentro. De esta manera se estipula qué tan "buena" es la venta de un plato para el establecimiento gastronómico en términos de popularidad y rentabilidad.

Según Guerra (2009), esta es una técnica que se caracteriza por su rapidez y facilidad de análisis de sus resultados, aunque exige un abastecimiento estable que garantice la presencia de la oferta en los días que se realiza el análisis y que todos los productos (platos del menú) estarán en plaza para cuando sea solicitado por el cliente.

Guerra (2009) partiendo de la estrecha relación que existe entre los términos explotación y rentabilidad plantea que, con la aplicación de dicho método, se persigue minimizar los costos incrementar las ganancias mejorar la comercialización y satisfacer al cliente.

Se trata, entonces, de combinar elementos tales como la incidencia de los costos de los productos, volumen de las ventas, nivel de aceptación o popularidad de las ofertas y margen de contribución.

Para lograrlo se desarrollaron procesos prácticos de recolección información para medir la popularidad y rentabilidad. Se tuvo en cuenta los aspectos siguientes:

  • Tiempo de estudio, no menor de 15 días, ya que mientras mayor sea este más cerca de la realidad estarán los resultados que se derivan del análisis.

  • Trabajar a todo el menú de una instalación y a grupos de platos homogéneos por separado. Cuando se trabaja el menú como un todo se busca conocer el comportamiento de este para satisfacer a los clientes con un nivel de contribución dado. Cuando se trabajan grupos de platos homogéneos se aprecia la competencia de cada plato dentro de su grupo y su nivel de rendimiento.

  • No hacer una técnica de este tipo hasta que el menú tenga un período de tiempo que lo haga conocido por el segmento de clientes para los cuales trabaja el restaurante.

Para realizar los cálculos se recopiló la siguiente información:

  • Nombre de las ofertas y cantidad de unidades vendidas en el mes objeto de análisis.

  • Número de presentaciones en el mes.

  • Precio de venta: Se tomó el que se muestra en la carta, después de haberse comprobado con los que se indican en las fichas técnicas.

  • Costo de la oferta. Se revisó la ficha de costo.

Espinosa (2010), concuerda en la importancia de la obtención de serie de datos que imprescindibles para la realización de los cálculos mediante el uso del programa Microsoft Office Excel 2007 y la elaboración de la tabla con los indicadores primarios necesarios y los obtenidos por los cálculos anteriores De acuerdo con los resultados obtenidos al realizar los cálculos, se clasifican las ofertas en: estrellas, vacas, incógnita y perro, según el margen bruto de ganancia y el índice de popularidad.

El análisis se realizó en dos variantes: Se evaluó la totalidad de los productos vendidos en la carta por grupos homogéneos y se procedió a medir la competencia de cada plato a nivel de carta.

Para facilitar la clasificación de los platos se elaboró la matriz "Kasavana – Smith" a partir de los datos calculados. Según el cuadrante que le corresponda a cada plato y tomando como referencia elmargen bruto de ganancia y el índice de popularidad promedios se clasificarán más fácilmente.

Una vez categorizado cada producto resulta una tarea más fácil, aunque subjetiva, aplicar acciones. La agrupación de los platos según las clasificaciones facilita la toma de decisiones y la implementación de estrategias a corto plazo con las cuales se cumplen finalmente los objetivos perseguidos con la herramienta.

Ingeniería de Precios.

Muchos administradores de restaurantes aplican la Ingeniería de Producto y reaccionan ante los resultados de forma intuitiva no siendo esa la solución más adecuada, pues la tendencia es a incrementar los precios de los platos más populares y retirar de la oferta los que no ofrecen beneficios, conduciendo esto a la inserción de nuevas ofertas que exigirán de un envejecimiento en la Carta Menú para iniciar un nuevo estudio que puede conducir a los mismos resultados (Benguria, 2011).

Esta herramienta permitió determinar los niveles máximos y mínimos en que pueden ser variados los precios con vista al análisis, permitiendo equilibrar la oferta, incrementar las ventas o mejorar el margen de ganancia. La técnica exige y se sustenta en el concepto de que cualquier variación que se haga a estos precios no deberá excederse del 10 % de su precio actual, evitando que el cliente se sienta timado o perciba afectación en la calidad de lo que se le ofrece, pues es común para él, que, por períodos de tiempo, se ajusten los precios de la oferta.

El sistema de cálculo se sustenta en la tabla elaborada para la Ingeniería de Menú. Esta ya tiene incorporados los datos a analizar. Luego se determinó el Precio Medio Ofertado (PMO) y el Precio Medio Pedido (PMP), según las fórmulas correspondientes, con el propósito de establecer una relación entre ellos y determinar cómo accionar con los precios.

Análisis Costo-Margen.

El método denominado Análisis Costo-Margen combina la relación de porcentaje del costo de los alimentos y el margen de contribución, lo que permite una interpretación del análisis del menú más profundo. El supuesto de esta metodología consiste en optimizar simultáneamente el margen de contribución, con el logro del menor porcentaje de costos por alimentos y mejorar los ingresos totales por venta (Guerra, 2009).

Para el análisis Costo-Margen son útiles los mismos datos recogidos para la Ingeniería de Menú. Igualmente, se debe calcular el margen de contribución ponderado promedio (MCPP) que se usa como estándar, dividiendo el margen de contribución ponderado total, por el número de renglones individuales del menú.

A continuación se realizan los cálculos y se elabora la gráfica representando el porcentaje del costo de los alimentos en sentido vertical, y el valor ponderado del margen de contribución en el eje horizontal, para clasificar cada producto del menú. En este sentido se necesitan marcar los puntos en cada eje, que representan el porcentaje de costo potencial de los alimentos (CPA).

El porcentaje de costo potencial de los alimentos es el punto límite entre alto y bajo costo de los alimentos, para el mix de ventas del menú, y se obtiene dividiendo el costo ponderado de los alimentos por las ventas ponderadas.

Una vez realizados los cálculos, se elabora la mencionada matriz de Costo-Margen para clasificar los platos.

Los productos situados debajo de la línea del porciento de costo ponderado medio de los alimentos (CPPA %) son bajos en términos de costo de los alimentos y los que están sobre la línea son altos en costos. Los platos a la izquierda del margen de contribución ponderada total (MCPP) tienen bajo margen de contribución, mientras que los productos situados a la derecha de la línea tienen alto margen.

A los cuatro cuadrantes se les dan denominaciones que categorizan a los productos del menú situados dentro. Los "selectos", en el cuadrante inferior derecho y representan los platos con los costos de alimentos deseados (bajo) y el margen de contribución óptimo (alto). Mientras mayor sea la concentración de productos en este cuadrante, mejor será el "mix" total de ventas del menú.

Los productos que tienen altos costos de alimentos y brindan un margen de contribución considerable son considerados "estándares", debido a que estos productos son populares y se ofrecen usualmente por los competidores, por lo que los precios se mantienen bajos para estimular las ventas. Estos productos quedarán situados en el cuadrante superior derecho.

Otras de las clasificaciones que se obtiene con la aplicación de esta metodología es la de "durmiente" y generalmente en este grupo se encuentran aquellos productos de nueva incorporación para ver cómo reaccionan los clientes ante ellos. En ocasiones algunos de los productos que conforman este cuadrante se convierten en "selectos". Se caracterizan por bajos costos y bajos márgenes de contribución. 

El último grupo que integra esta matriz es el de los platos "problemas". Estos platos son los que tienen un alto costo y bajo margen de contribución. Como en la Ingeniería de Menú con los "perros", se deben trazar acciones para que se muevan hacia otro cuadrante o deberán ser eliminados.

Para un restaurante lo ideal sería que los renglones que componen su oferta estuvieran ubicados en los cuadrantes "selectos" y "estándares". No obstante, la existencia de platos "durmientes" ayuda a suavizar los altos costos que son generados por los productos "estándares". Generalmente el grupo de productos "durmientes" devienen en estrategia de diversificación de la oferta.

Contrariamente a la Ingeniería de Menú, la popularidad de los platos no se ubica directamente en la gráfica. La tendencia es que muchos de esos platos populares caerán a la derecha de la línea del MCPP.

Este análisis permite identificar aquellos renglones que, por estar más próximos a las líneas promedios, podrán ser movidos hacia otros cuadrantes, al aplicarse acciones de diseño de menús y con sutiles cambios en los precios.

Matriz de Miller.

La matriz de Miller se caracteriza por establecer que todos los renglones del menú pueden ser clasificados en una de las cuatro categorías que ella define, y esto parte de analizar los elementos del porcentaje de costos y los volúmenes de ventas, que pueden ser altos o bajos o sea populares o no populares. 

El procedimiento para establecer los parámetros de un volumen de venta alto o bajo, y un costo de alimentos alto o bajo, no está específicamente establecido por Miller, se utiliza como patrón el establecido para el Índice de Popularidad de la Ingeniería de Menú. El punto limítrofe del costo de alimentos alto o bajo es el porcentaje potencial de costos de los alimentos, que constituye el valor medio. Cualquier renglón menor a él se considera de costo bajo y si es mayor, se clasifica como de costo alto. El mix de menú, de acuerdo con Miller, es el que recobra el porcentaje más bajo de costo total de alimento.

El método para la determinación de los valores que permitirán identificar cuándo el costo está por encima o por debajo de la media (CPA) es la sumatoria del costo de cada plato que se analiza y ese total dividido entre el número total de platos que fueron sumados.

Este resultado se dividirá entre el total de platos (n) que se analizan. El cociente obtenido de esta se multiplicará por 100, para convertir este valor a un porciento.

En esta técnica, a diferencia de la Ingeniería de Menú, no es necesario detallarlos por familias, sino que el análisis se puede hacer a toda la carta en sí.

Se confecciona una tabla con los resultados y se comparan los volúmenes de venta y el costo unitario de cada plato con los índices medios de la cantidad de unidades vendidas y del costo de los productos para clasificar los platos.

Análisis multicriterio:

Una vez esclarecidas las características y objetivos de cada herramienta es apreciable que poseen rasgos comunes: emplean como base para el análisis una gráfica o matriz de cuatro cuadrantes, formada por líneas que se interceptan a partir del cálculo de promedios para cada eje. Además, otro elemento que las hace compatibles es que describen la interacción de tres variables fundamentales, a pesar de que -conjugadas de diferentes formas- pueden arrojar resultados contradictorios. Por tanto no es conveniente seguir los resultados de una sola técnica por separado. Lo ideal es integrar los mismos para obtener una visión integral de la oferta y contar con más argumentos cuando se tomen las decisiones.

Entre las tres metodologías existen diferencias en los criterios de clasificación de los renglones del menú. Sin embargo, aunque las decisiones sobre la fijación de precios y ubicación de la oferta basadas en los métodos de análisis que ellas establecen, conduzcan a interpretaciones diferentes; al realizar un análisis más profundo de las mismas se podrán tomar decisiones correctas en cuanto a ganancia, popularidad, y beneficios. Decisiones que tendrán su efecto sobre los resultados del restaurante en cuanto a costos e ingresos y en la satisfacción del cliente, pues se cuenta con una oferta estudiada sobre la base de sus preferencias.

Para evaluar el comportamiento real de cada una de las ofertas acorde a las distintas clasificaciones, según los criterios de costos empleados y por grupos de familia, se aplicó el método desarrollado por Guerra (2009), de ponderar cada uno de los resultados, asignando valores de entre 5 y 2 puntos a cada una de las clasificaciones.

Aunque sólo se tienen en cuenta las tres herramientas, los resultados se expresan como si fueran cuatro, porque se toman en consideración las aplicaciones a nivel de grupos y de carta, como si fueran dos, que se realizan en la Ingeniería de Menú.

Discusión de los resultados

En la tabla 1 a continuación, se brinda la estructura de la carta por grupos de alimentos.

Tabla 1. Estructura de la carta por grupos de alimentos.

Grupo de Alimentos

Cantidad de ofertas

%

Entrantes

6

21,1

Platos Principales

10

41,4

Guarniciones

4

21,1

Ensaladas

0

0

Postres

4

16,4

Total

24

100

Fuente: Elaboración propia.

La estructura de la oferta a simple vista es equilibrada numéricamente, señalando como principal problema la no existencia de ensaladas. Este aspecto, por sí solo, es elemental dado que trae implícito una devaluación de la oferta en cuanto al aporte nutricional que brinda y evidencia falta de variedad en la misma.

Partes: 1, 2

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