Modelo de costo basado en actividades en la gestion financiera de empresas del Perú (página 2)

Resumiendo en las siguientes desventajas: Inversión inicial fuerte. Es un sistema que al inicio de su implantación requiere una gran inversión de recursos y no hay una seguridad absoluta de lograr el éxito empresarial. Es necesario que las organizaciones efectúen un análisis exhaustivo que comienza con un estudio de diagnóstico que le ayude a verificar la necesidad del sistema ABC, hasta la elección de un sistema de software ABC que cubra las necesidades de su empresa, con un diseño adecuado de mejora continua.

Definición en el ámbito de acción. Determinar la actuación del sistema y el detalle en la definición de la actividad.

Definición de los factores de propician una actividad. El proceso de implantación al inicio requiere de un trabajo sumamente exhaustivo para definir, seleccionar y agrupar actividades, además de la elección a la que se enfrentan para decidir que inductores de costes es el más idóneo de aplicar en cada actividad, relacionar las actividades con los recursos y productos. Estos factores constituyen una gran desventaja, cuando el equipo de implantación cae en la tentación de usar los ya existentes, definidos por los sistemas tradicionales.

Necesidad de Personal y materiales especializados. Suele faltar personal especializado, materiales y equipo técnico apropiados para desarrollar el sistema.

Este sistema necesita de software que se adapten a las necesidades de las organizaciones. El error que cometen muchas empresas es tratar de adaptar sistemas de software ya existentes, cuando hoy en día se ofrecen en el mercado sistemas de software ABC que se pueden adaptar a las necesidades de los clientes.

Resistencia al cambio, Frecuentemente es difícil efectuar un cambio en la cultura organizativa de la empresa pues el personal en las organizaciones se resiste al cambio en la misma. El ABC supone un cambio estructural que cuestiona mentalidades, comportamientos y sistemas de información existentes, por lo cual, tanto directivos como el resto del personal, se resisten al cambio.

Desconfianza en la información para tomar decisiones. Temor de parte de los directivos a que la información que se les proporciona por este sistema sea verdaderamente fiable ante los cambios de programas de software y la elevada cantidad de datos que es preciso procesar, y por ende, la incertidumbre de que el sistema realmente funcione. Uno de los problemas frecuentes es que los directivos no tienen una idea clara de que tipo de información requieren para la toma de decisiones y, en consecuencia, solicitan la adaptación de un software que cubra solamente lo que ellos requieren en ese momento sin pensar en los requerimientos de información a largo plazo. Otro problema es el pensamiento directivo en algunos casos en referencia al uso de los sistemas tradicionales que hace difícil que quieran cambiar a otro método que no conocen, por ello es necesario tener en claro las estrategias presentes y futuras que adoptará la empresa en vía de lograr sus objetivos estratégicos.

Cuando el sistema ABC es considerado una correcta aplicación de los sistemas tradicionales y que el ABC no hace nuevas aportaciones a la contabilidad de costes, sencillamente consideran que es innecesario el cambio. Esto es porque no tiene una metodología propia, sustentada sobre las bases de los métodos tradicionales y se ha ido desarrollando sobre la marcha. Como el sistema ABC es una evolución natural de los sistemas de costes tradicionales, sus opositores no ven en la metodología de costes basados en actividades un sistema nuevo que ayude a controlar los costes. Además, el sistema ABC es ideal para usuarios internos con una mayor certeza de los resultados obtenidos y es perfectamente adaptable al sistema tradicional en la emisión de reportes para usuarios tanto internos como externos.

Es una metodología de asignación de costes indirectos a los productos. La creencia de que el sistema ABC sólo apoya en la asignación de los gastos indirectos a los productos, sin embargo, el sistema controla tanto gastos indirectos de producción como de operación, emitiendo reportes que apoyan a la toma de decisiones con el sistema de administración basada en actividades. De hecho la ABM utiliza como herramienta el sistema ABC para administrar a la organización.

Por su parte, Johnson (2002) hace una fuerte crítica a los sistemas basados en actividades, resumiendo su trabajo de investigación con siguientes puntos:

• El ABC es información contable reconstruida. La información contable bajo cualquier sistema no proporciona a los trabajadores herramientas para mantener procesos competitivos o conocer si sus clientes están satisfechos con el producto. Totalmente de acuerdo que la información se transforma al lenguaje del sistema ABC para servir a su propósito, pero una vez obtenidos los resultados emite reportes, análisis y estadísticas de acuerdo a esta metodología pero también es posible transportar la información a la contabilidad tradicional para la elaboración de estados financieros, esto puede ser muy sencillo o complicado dependiendo de la versatilidad del sistema de software y en el caso de que se trabaje de acuerdo al modelo Hicks es más laborioso pues se utiliza una hoja de Excel y su comparación sólo es entre el sistema tradicional de costes y el ABC. Sin embargo se considera que es innecesaria la transportación a la contabilidad convencional de la empresa pues el objetivo del sistema ABC es el dar respuesta a un análisis a nivel detalle.

• El modelo ABC es producto de una mentalidad empresarial que rompe con los actuales paradigmas financiero-contables. Su criterio fundamental es que el precio de un producto está determinado por el que el cliente está dispuesto a pagar y no es, por tanto, sujeto a manipulación. Los costes sí, y debido a ello centran la atención y las decisiones sobre estos. Su procedimiento envuelve actividades que tradicionalmente se ha desarrollado en forma separadas, como el análisis de procesos, el análisis de valor, la gestión de calidad y el costeo tradicional.

• El ABC reclasifica los costes entre departamentos por actividades en lugar de las categorías contables. En este punto se considera que el objetivo de la metodología ABC es precisamente el trabajo por actividades y posteriormente transferir esta información a las cuentas contables de la empresa, para realizar un análisis a detalle.

Presumiblemente, el ABC proporciona más información contable y significativa de la que verían con sus sistemas tradicionales, y mejorar indudablemente los costes y los márgenes a corto plazo. Sin considerar el largo plazo y que el uso de la información de costes por actividad coloque a las empresas en el camino de la excelencia competitiva global. Efectivamente, el sistema es una metodología que trabaja a corto plazo pero pensando en el futuro, pues trabaja a través de la creación de valor y mejora continua en un sistema dinámico que se adapte a los cambios e implantar el sistema de presupuestos basados en actividades[8]

2.2.8 LA NECESIDAD DE ADOPCIÓN DE UN SISTEMA ABC

El sistema de costes basados en actividades puede ser implementado en cualquier tipo de empresa, siempre que ésta necesite del sistema ABC. Para lo cual es necesario efectuar un análisis de diagnostico a la organización, a través del desarrollo de un instrumento de medición como es el cuestionario aplicado a los altos directivos de la empresa a fin de diagnosticar las necesidad y evaluarlo a través de alguna herramienta disponibles en la investigación social.

Ejemplo de diagnóstico es el aplicado por Flores [2002:121] en Ciudad Guzmán del estado de Jalisco, México, en una pequeña empresa de estructuras metálicas, aluminio y herrería, realizó un diagnóstico a través de un cuestionario para comprobar la necesidad real de la implantación del sistema ABC. Los resultados obtenidos y evaluados con la ayuda de la escala Likert determinaron una puntuación de 75, lo que según la escala, calificó como un grado medio alto, interpretado como graves síntomas y evidencia de errores en su sistema informal de costes cuyo resultado era la pérdida del mercado. Estos resultados presentaron evidencias de falta de un sistema de costes que le proporcione información contable y útil para la toma de decisiones, por lo cual, Flores procedió a implantar un sistema ABC adaptado a empresas Pymes sin sistema de software por falta de recursos.

El cual agregando datos sustanciales a fin de complementarlo y hacerlo más eficiente, dividiéndolo en tres partes. La primera parte referida a los datos relacionados con el puesto, la segunda parte a síntomas de ineficiencia de su sistema actual de costes y la última parte en donde se abordan preguntas sobre la confianza que el usuario tiene en la información de su sistema de costo actual para la toma de decisiones.

2.2.9 SISTEMAS ABC Y SU RELACIÓN CON LAS TENDENCIAS DE GESTIÓN

Es difícil asegurar que con los sistemas ABC, ABM, ABB Y ABA incorporadas a la empresa se logre el éxito empresarial, pero es el inicio del cambio en un ámbito empresarial con directrices globales dentro de una constante evolución. Se puede asegurar que estos métodos buscan eficientes los procesos decisorios empresariales. Es innegable que para cumplir los objetivos de la empresa tendrán que adoptar herramientas para complementar sus objetivos como Balanced Scorecard, Reingeniería, Calidad Total, Empowerment, Benchmarking, JIT, Trought Put Accounting, Target Costing. A continuación se exponen por un lado una breve descripción de estas nuevas herramientas al servicio de la gestión y casos de estudio donde se han aplicado con éxito.

2.2.10 APLICACIONES DEL ABC EN LA EMPRESA

Para aplicar el sistema ABC es necesario que el encargado se involucre en el análisis de actividades, identificarlas y describirlas, determinando como se realizan y como se llevan a cabo, cuánto tiempo y que recursos son requeridos, así como, que datos operacionales reflejan su mejor actuación y qué valor tiene la actividad para la organización.

El proceso de asignación de costos de las actividades a cada objeto de costos usando "cost drivers" apropiados que se puedan medir cuantitativamente. Los costos por una actividad se convierten en "pool" de costos y el "cost driver" es usado para asignar los costos a los productos o servicios.

2.2.11 BENEFICIOS

Los beneficios de implantar un sistema de Costos ABC son múltiples, en los que sobresalen: el poder visualizar, los logros sobre los costos de los productos y descubrir las fallas en las asignaciones de recursos, por lo tanto, de costos. El Precisar la manera de valuar o no las actividades. La información confiable para soportar decisiones estratégicas.

Alienta el trabajo en equipo en las áreas de Producción y Contabilidad, ya que sin ello, no se puede tener la idea clara de Ingeniería de Producción y la diversidad de Costos, surgiendo la interacción de áreas.

Identifica y precisa los costos de cada actividad. Para lograr el punto anterior, se necesita una revisión de estructura, en cuanto a "Áreas y Niveles de Responsabilidad", de la Organización.

2.2.12 IMPORTANCIA DE ABC EN LA GESTION

La importancia de aplicar este modelo es que se define como un modelo gerencial y no un modelo contable. Los recursos son consumidos por las actividades y estos a su vez son consumidos por los objetos de costos (resultados).

Considera todos los costos y gastos como recursos. Muestra la empresa como conjunto de actividades y/o procesos más que como una jerarquía departamental. Es una metodología que asigna costos a los productos o servicios con base en el consumo de actividades[9]

2.2.13 TOMA DE DECISIONES

La toma de decisiones es el proceso mediante el cual se realiza una elección entre las opciones o formas para resolver diferentes situaciones de la vida en diferentes contextos: a nivel laboral, familiar, sentimental, empresarial (utilizando metodologías cuantitativas que brinda la administración). La toma de decisiones consiste, básicamente, en elegir una opción entre las disponibles, a los efectos de resolver un problema actual o potencial (aun cuando no se evidencie un conflicto latente).

La toma de decisiones a nivel individual se caracteriza por el hecho de que una persona haga uso de su razonamiento y pensamiento para elegir una solución a un problema que se le presente en la vida; es decir, si una persona tiene un problema, deberá ser capaz de resolverlo individualmente tomando decisiones con ese específico motivo.

En la toma de decisiones importa la elección de un camino a seguir, por lo que en un estado anterior deben evaluarse alternativas de acción. Si estas últimas no están presentes, no existirá decisión.

Para tomar una decisión, cualquiera que sea su naturaleza, es necesario conocer, comprender, analizar un problema, para así poder darle solución. En algunos casos, por ser tan simples y cotidianos, este proceso se realiza de forma implícita y se soluciona muy rápidamente, pero existen otros casos en los cuales las consecuencias de una mala o buena elección pueden tener repercusiones en la vida y si es en un contexto laboral en el éxito o fracaso de la organización, para los cuales es necesario realizar un proceso más estructurado que puede dar más seguridad e información para resolver el problema. Las decisiones nos atañen a todos ya que gracias a ellas podemos tener una opinión crítica.

Los gerentes de producción muchas veces se ven en la necesidad solicitar investigaciones especiales sobre los costos sobre todo cuando se quieren conocer las causas de las variaciones en los costos.

ABC se desarrolla para asignar costos, corrigiendo deficiencias al comparar los recursos consumidos con los productos finales, sin embargo se requiere como refinamiento conservar la separación de costos fijos y variables, permitiendo a la gerencia hacer decisiones racionales entre alternativas económicas. Es importante que la base de asignación de costos (cost drivers), sean beneficios (out puts) valiosos y en beneficio del cliente, entonces se provee una base para asignar costos unitarios a los usuarios y si no, ABC, elimina conductores (drivers) que no son beneficios (out puts) con valor.

ABC asigna a cada producto los costos de todas las actividades que son usadas en su manufactura y si se separan adecuadamente los costos fijos y variables, los gerentes podrán aplicar las técnicas apropiadas para reducir el desperdicio, administrando aspectos como: la capacidad de la producción, diseño de procesos y métodos y prácticas de producción que se encuentran dentro de su campo de decisiones.

ABC pretende la simplificación del costo del producto, al ir acumulando los costos de realizar cada actividad para generar el producto.

2.2.14 IMPORTANCIA DE TOMAR DECISIONES

Las decisiones se pueden clasificar teniendo en cuenta diferentes aspectos, como lo es la frecuencia con la que se presentan. Se clasifican en cuanto a las circunstancias que afrontan estas decisiones sea cual sea la situación para decidir y como decidir. Esta es la razón principal de buscar nuevos sistemas que nos arrojen resultados para el análisis y la toma de decisiones racionales.

2.2.15 DECISIONES PROGRAMADAS

Son aquellas que se toman frecuentemente, es decir son repetitivas y se convierte en una rutina tomarlas; como el tipo de problemas que resuelve y se presentan con cierta regularidad ya que se tiene un método bien establecido de solución y por lo tanto ya se conocen los pasos para abordar este tipo de problemas, por esta razón, también se las llama decisiones estructuradas[10]La persona que toma este tipo de decisión no tiene la necesidad de diseñar ninguna solución, sino que simplemente se rige por la que se ha seguido anteriormente.

Las decisiones programadas se toman de acuerdo con políticas, procedimientos o reglas, escritas o no escritas, que facilitan la toma de decisiones en situaciones recurrentes porque limitan o excluyen otras opciones.

Por ejemplo, los gerentes rara vez tienen que preocuparse por el ramo salarial de un empleado recién contratado porque, por regla general, las organizaciones cuentan con una escala de sueldos y salarios para todos los puestos. Existen procedimientos rutinarios para tratar problemas rutinarios.

Las decisiones programadas se usan para abordar problemas recurrentes. Sean complejos o simples. Si un problema es recurrente y si los elementos que lo componen se pueden definir, pronosticar y analizar, entonces puede ser candidato para una decisión programada. Por ejemplo, las decisiones en cuanto a la cantidad de un producto dado que se llevará en inventario puede entrañar la búsqueda de muchos datos y pronósticos, pero un análisis detenido de los elementos del problema puede producir una serie de decisiones rutinarias y programadas. En el caso de Nike, comprar tiempo de publicidad en televisión es una decisión programada.

En cierta medida, las decisiones programadas limitan nuestra libertad, porque la persona tiene menos espacio para decidir qué hacer. No obstante, el propósito real de las decisiones programadas es liberarnos. Las políticas, las reglas o los procedimientos que usamos para tomar decisiones programadas nos ahorran tiempo, permitiéndonos con ello dedicar atención a otras actividades más importantes. Por ejemplo, decidir cómo manejar las quejas de los clientes en forma individual resultaría muy caro y requeriría mucho tiempo, mientras que una política que dice "se dará un plazo de 14 días para los cambios de cualquier compra" simplifica mucho las cosas. Así pues, el representante de servicios a clientes tendrá más tiempo para resolver asuntos más espinosos.

2.2.16 DECISIONES NO PROGRAMADAS

También denominadas no estructuradas, son decisiones que se toman ante problemas o situaciones que se presentan con poca frecuencia, o aquellas que necesitan de un modelo o proceso específico de solución, por ejemplo: "Lanzamiento de un nuevo producto al mercado", en este tipo de decisiones es necesario seguir un modelo de toma de decisión para generar una solución específica para este problema en concreto.

Las decisiones no programadas abordan problemas poco frecuentes o excepcionales. Si un problema no se ha presentado con la frecuencia suficiente como para que lo cubra una política o si resulta tan importante que merece trato especial, deberá ser manejado como una decisión no programada. Problemas como asignar los recursos de una organización, qué hacer con una línea de producción que fracasó, cómo mejorar las relaciones con la comunidad, de hecho, los problemas más importantes que enfrentará el gerente, normalmente, requerirán decisiones no programadas.

2.2.17 SITUACIONES O CONTEXTOS DE DECISIÓN

Las situaciones, ambientes o contextos en los cuales se toman las decisiones, se pueden clasificar según el conocimiento y control que se tenga sobre las variables que intervienen o influencian el problema, ya que la decisión final o la solución que se tome va a estar condicionada por dichas variables.

2.2.18 AMBIENTE DE CERTEZA

Se tiene conocimiento total sobre el problema, las opciones de solución que se planteen van a causar siempre resultados conocidos e invariables. Al tomar la decisión sólo se debe pensar en la opción que genere mayor beneficio.

La información con la que se cuenta para solucionar el problema es completa, es decir, se conoce el problema, se conocen las posibles soluciones, pero no se conoce con certeza los resultados que pueden arrojar.

En este tipo de decisiones, las posibles opciones de solución tienen cierta probabilidad conocida de generar un resultado. En estos casos se pueden usar modelos matemáticos o también el decisor puede hacer uso de la probabilidad objetiva o subjetiva para estimar el posible resultado.

La probabilidad objetiva es la posibilidad de que ocurra un resultado basándose en hechos concretos, puede ser cifras de años anteriores o estudios realizados para este fin. En la probabilidad subjetiva se determina el resultado basándose en opiniones y juicios personales.

2.2.19 AMBIENTE DE INCERTIDUMBRE

Se posee información deficiente para tomar la decisión, no se tiene ningún control sobre la situación, no se conoce como puede variar o la interacción de la variables del problema, se pueden plantear diferentes opciones de solución pero no se le puede asignar probabilidad a los resultados que arrojen. (Por esto, se lo llama "incertidumbre sin probabilidad").

Con base en lo anterior, hay dos clases de incertidumbre:

• Estructurada: No se sabe que puede pasar entre diferentes opciones, pero sí se conoce que puede ocurrir entre varias posibilidades.

• No estructurada: No se sabe que puede ocurrir ni las probabilidades para las posibles soluciones, es decir no se tienen ni idea de que pueda pasar.

2.2.20 PROCESO DE TOMA DE DECISIONES

La separación del proceso en etapas puede ser tan resumida o tan extensa como se desee, pero podemos identificar principalmente las siguientes etapas:

• Identificar y Analizar El Problema

• Identificar Los Criterios De Decisión Y Ponderarlos

• Generar Las Opciones De Solución

• Evaluar Las Opciones

• Elección De La Mejor Opción

• Evaluación De Los Resultados

2.2.21 IDENTIFICAR Y ANALIZAR EL PROBLEMA

Esta etapa consiste en comprender la condición del momento de visualizar la condición deseada, es decir encontrar el problema y reconocer que se debe tomar una decisión para llegar a la solución de este. El problema puede ser actual, porque existe una brecha entre la condición presente real y la deseada, o potencial, porque se estima que dicha brecha existirá en el futuro.

En la identificación del problema es necesario tener una visión clara y objetiva, y tener bien claro el término alteridad, es decir escuchar las ideologías de los demás para así poder formular una posible solución colectiva.

2.2.22 CRITERIOS DE DECISIÓN

Consiste en identificar aquellos aspectos que son relevantes al momento de tomar la decisión, es decir aquellas pautas de las cuales depende la decisión que se tome[11]

La ponderación, es asignar un valor relativo a la importancia que tiene cada criterio en la decisión que se tome, ya que todos son importantes pero no de igual forma.

Muchas veces, la identificación de los criterios no se realiza en forma consciente previa a las siguientes etapas, sino que las decisiones se toman sin explicitar los mismos, a partir de la experiencia personal de los tomadores de decisiones.

En la práctica, cuando se deben tomar decisiones muy complejas y en particular en grupo, puede resultar útil explicitarlos, para evitar que al momento de analizar las opciones se manipulen los criterios para favorecer a una u otra opción de solución. La definición de la prioridad se basa en el impacto y en la urgencia que se tiene para atender y resolver el problema. Esto es, el impacto describe el potencial al cual se encuentra vulnerable, y la urgencia muestra el tiempo disponible que se cuenta para evitar o al menos reducir este impacto.

2.2.23 OPCIONES DE SOLUCIÓN

Consiste en desarrollar distintas posibles soluciones al problema. Si bien no resulta posible en la mayoría de los casos conocer todos los posibles caminos que se pueden tomar para solucionar el problema, cuantas más opciones se tengan va ser mucho más probable encontrar una que resulte satisfactoria.

De todos modos, el desarrollo de un número exagerado de opciones puede tornar la elección sumamente dificultosa, y por ello tampoco es necesariamente favorable continuar desarrollando opciones en forma indefinida.

Para generar gran cantidad de opciones es necesaria una cuota importante de creatividad. Existen diferentes técnicas para potenciar la creatividad, tales como la lluvia de ideas, las relaciones forzadas, etcétera. En esta etapa es importante la creatividad de los tomadores de decisiones.

2.2.24 EVALUAR LAS OPCIONES

Consiste en hacer un estudio detallado de cada una de las posibles soluciones que se generaron para el problema, es decir mirar sus ventajas y desventajas, de forma individual con respecto a los criterios de decisión, y una con respecto a la otra, asignándoles un valor ponderado.

Como se explicó antes según los contextos en los cuales se tome la decisión, esta evaluación va a ser más o menos exacta. Existen herramientas, en particular para la administración de empresas para evaluar diferentes opciones, que se conocen como métodos cuantitativos. En esta etapa del proceso es importante el análisis crítico como cualidad del tomador de decisiones.

2.2.25 ELECCIÓN DE LA MEJOR OPCIÓN

En este paso se escoge la opción que según la evaluación va a obtener mejores resultados para el problema.

Existen técnicas (por ejemplo, análisis jerárquico de la decisión) que nos ayudan a valorar múltiples criterios.

Los siguientes términos pueden ayudar a tomar la decisión según el resultado que se busque:

• Maximizar: Tomar la mejor decisión posible.

• Satisfacer: Elegir la primera opción que sea mínimamente aceptable satisfaciendo de esta forma una meta u objetivo buscado.

• Optimizar: La que genere el mejor equilibrio posible entre distintas metas.

2.2.26 EVALUACIÓN DE LOS RESULTADOS

Después de poner en marcha la decisión es necesario evaluar si se solucionó o no el problema, es decir si la decisión está teniendo el resultado esperado o no.

Si el resultado no es el que se esperaba se debe mirar si es porque debe darse un poco más de tiempo para obtener los resultados o si definitivamente la decisión no fue la acertada, en este caso se debe iniciar el proceso de nuevo para hallar una nueva decisión.

El nuevo proceso que se inicie en caso de que la solución haya sido errónea, contará con más información y se tendrá conocimiento de los errores cometidos en el primer intento.

Además se debe tener conciencia de que estos procesos de decisión están en continuo cambio, es decir, las decisiones que se tomen continuamente van a tener que ser modificadas, por la evolución que tenga el sistema o por la aparición de nuevas variables que lo afecten.

2.2.27 PASOS ADECUADOS TOMA DE DECISIONES

Al igual que en el pensamiento crítico en la toma de decisiones se utilizan ciertos procesos cognitivos como:

• Observación: Examinar atentamente y recato, atisbar. Inquirir, investigar, escudriñar con diligencia y cuidado algo. Observar es aplicar atentamente los sentidos a un objeto o a un fenómeno, para estudiarlos tal como se presentan en realidad, puede ser ocasional o causalmente.

• Comparación: Relación de semejanza entre los asuntos tratados. Fijar la atención en dos o más objetos para descubrir sus relaciones o estimar sus diferencias o semejanza. Símil teórica.

• Codificación: Hacer o formar un cuerpo de leyes metódico y sistemático. Transformar mediante las reglas de un código la formulación de un mensaje.

• Organización: Disposición de arreglo u orden. Regla o modo que se observa para hacer las cosas.

• Clasificación: Ordenar disponiendo por clases/categorías. Es un ordenamiento sistemático de algo.

• Resolución: Término o conclusiones de un problema, parte en que se demuestran los resultados.

• Evaluación: Hacer el señalamiento del rango. Análisis y reflexión de los anteriores razonamientos y las conclusiones.

• Retroalimentación (feedback): el proceso de compartir observaciones, preocupaciones y sugerencias, con la intención de recabar información, a nivel individual o colectivo, para intentar mejorar el funcionamiento de una organización o de cualquier grupo formado por seres humanos. Para que la mejora continua sea posible, la realimentación tiene que ser pluridireccional, es decir, tanto entre iguales como en el escalafón jerárquico, en el que debería funcionar en ambos sentidos, de arriba para abajo y de abajo para arriba.

2.2.28 LA INFORMACIÓN COMO MATERIA PRIMA

El proceso de toma de decisiones utiliza como materia prima información. Ésta es fundamental, ya que sin ella no resultaría posible evaluar las opciones existentes o desarrollar opciones nuevas. En las organizaciones, que se encuentran sometidas constantemente a la toma de decisiones, la información adquiere un rol fundamental, y por ello un valor inigualable.

Para procesar los datos de la organización y transformarlos en información, es fundamental el sistema de información, dentro de los cuales se encuentra la contabilidad.

2.2.29 LA GESTIÓN FINANCIERA

La gestión financiera está relacionada con la toma de decisiones relativas al tamaño y composición de los activos, al nivel y estructura de la financiación y a la política de los dividendos.

A fin de tomar las decisiones adecuadas es necesaria una clara comprensión de los objetivos que se pretenden alcanzar, debido a que el objetivo facilita un marco para una óptima toma de decisiones financieras.

Se denomina gestión financiera (o gestión de movimiento de fondos) a todos los procesos que consisten en conseguir, mantener y utilizar dinero, sea físico (billetes y monedas) o a través de otros instrumentos, como cheques y tarjetas de crédito. La gestión financiera es la que convierte a la visión y misión en operaciones monetarias.

2.2.30 FUNCIONES DE LA GESTION FINANCIERA

La determinación de las necesidades de recursos financieros: planteamiento de las necesidades, descripción de los recursos disponibles, previsión de los recursos liberados y cálculo de las necesidades de la financiación externa.

La consecución de financiación según su forma más beneficiosa: teniendo en cuenta los costes, plazos y otras condiciones contractuales, las condiciones fiscales y la estructura financiera de la empresa.

La aplicación juiciosa de los recursos financieros, incluyendo los excedentes de tesorería: de manera a obtener una estructura financiera equilibrada y adecuados niveles de eficiencia y rentabilidad.

El análisis financiero: incluyendo bien la recolección, bien el estudio de información de manera a obtener respuestas seguras sobre la situación financiera de la empresa. El análisis con respecto a la viabilidad económica y financiera de las inversiones.

2.2.31 ORGANIZACIÓN

La forma que adopta la estructura de una empresa tiene que ver, con su tamaño. Si la empresa es grande, la importancia del tema financiero es determinante, entonces se incluirá en el organigrama la función de un gerente financiero o gerente administrativo-financiero. El gerente financiero es aquella persona que pone en gestión financiera las decisiones enunciadas en la estrategia, a partir de la visión y misión de la empresa. Esta es su función como gerente y estratega[12]

De esta gerencia o jefatura dependerá el área de Tesorería, donde se custodian los fondos que están en el poder de la empresa (antes de que se apliquen como pagos o se depositen). Del área de Tesorería depende la de Cobranzas, donde se producen todos los ingresos.

Existe también el área de pago o Cuentas a pagar, que se ocupa de recibir la documentación requerida para realizar un pago, verificar que corresponda y requerir las autorizaciones correspondientes.

También suele haber un área de presupuesto financiero o Control presupuestario, que es el sector que convierte a la gerencia financiera en una gerencia de estrategia. Aquí es donde se analiza la posición financiera de la empresa y se surgieren las mejores opciones de requerir fondos o de invertirlos.

2.2.32 LA MAXIMIZACIÓN DE BENEFICIOS

La racionalidad detrás de la maximización del beneficio como una guía para la toma de decisiones financieras es simple. El beneficio es un examen de eficiencia económica. Facilita un referente para juzgar el rendimiento económico y además, conduce a una eficiente asignación de recursos, cuando éstos tienden a ser dirigidos a usos que son los más deseables en términos de rentabilidad.

La gestión financiera está dirigida hacia la utilización eficiente de un importante recurso económico: el capital. Por ello se argumenta que la maximización de la rentabilidad debería servir como criterio básico para las decisiones de gestión financiera.

Sin embargo, el criterio de maximización del beneficio ha sido cuestionado y criticado en base a la dificultad de su aplicación en las situaciones del mundo real. Las principales razones de esta crítica son las siguientes: Ambigüedad fundamental, una dificultad práctica con el criterio de maximización del beneficio es que el término beneficio es un concepto vago y ambiguo, es decir, no goza de una connotación precisa.

Es susceptible de diferentes interpretaciones para diferentes personas.Los estudiosos del tema argumentan que el beneficio puede ser a corto plazo o a largo plazo; puede ser beneficio total o ratio de beneficio; antes o después de impuestos; puede estar en relación con el capital utilizado, total activos o capital de los accionistas, etc.

Si la maximización del beneficio es el objetivo, surge la cuestión de cuál de esas variantes de beneficio debería tratar de maximizar una empresa. Obviamente, una expresión imprecisa como el beneficio no puede constituir la base de una gestión financiera operativa. Desde la conformación de la empresa como ente social es conveniente distinguir entre los objetivos de la empresa considerados desde la perspectiva de la gestión financiera y desde el ángulo de la teoría económica.

2.2.33 CRITERIO DE LA MAXIMIZACIÓN DE LA RIQUEZA

El valor de un activo debería verse en términos del beneficio que puede producir, debe ser juzgado en términos del valor de los beneficios que produce menos el coste de llevarlo a cabo es por ello que al realizar la valoración de una acción financiera en la empresa debe estimarse de forma precisa de los beneficios asociados con él.

El criterio de maximización de la riqueza es basado en el concepto de los flujos de efectivo generados por la decisión más bien que por el beneficio contable, el cual es la base de medida del beneficio en el caso del criterio de maximización del beneficio.

El flujo de efectivo es un concepto preciso con una connotación definida en contraste con el beneficio contable, se podría decir que en algunas ocasiones es conceptualmente vago y susceptible de variadas interpretaciones frente a la medida de los beneficios contables.

Este es el primer rasgo operativo del criterio de maximización de la riqueza.

La consideración de las dimensiones de cantidad y calidad de los beneficios es el segundo elemento importante en el criterio de maximización de la riqueza, al mismo tiempo que incorpora el valor en el tiempo del dinero.

El valor de una corriente de flujos de efectivo con el criterio de maximización de la riqueza, se calcula descontando al presente cada uno de sus elementos a un ratio que refleja el tiempo y el riesgo.

En la aplicación del criterio de maximización de la riqueza, esto debe contemplarse en términos de maximización de valor para los accionistas, esto pone de manifiesto que la gestión financiera debe enfocar sus esfuerzos primordialmente en la creación de valor para los propietarios.

Por las razones anteriormente expuestas, "la maximización de la riqueza es superior a la maximización del beneficio como objetivo operativo", en consecuencia, para los administradores financieros resulta como criterio de decisión aplicar el concepto de maximización de riqueza en cuanto al valor que este le da a su labor, ya que en realidad en la gestión financiera lo relevante no es el objetivo global de la empresa, sino el criterio que se tenga para decidir en el momento justo sobre las operaciones financieras adecuadas.

2.2.34 LAS FINANZAS Y LOS OBJETIVOS DE UNA EMPRESA

Cuando pensamos en los objetivos de una empresa, sin temor a equivocarnos, pensamos en primera instancia en la generación de utilidades. Es decir, proponemos, organizamos y ponemos en marcha una empresa con un fin específico: sacarle el mayor rendimiento al dinero invertido en ella. (Utilidades/Rentabilidad). Tenemos entonces claro que este es uno de nuestros principales propósitos, pero también tenemos claro, que la multiplicación del dinero no se va a dar por efectos mágicos. Algo tendremos que hacer, es decir, hay que poner en marcha una actividad lucrativa.

Hay formas variadas de producir lucro. Dedicarnos al comercio (compra y venta de mercancías), producción y comercialización de algún tipo de producto, prestar un servicio a la comunidad; recibiendo por ello un emolumento económico, etc., con un enfoque de competitividad, la que lograremos si somos capaces de ofrecer bienes y servicios de la mejor calidad a los mejores precios.

Cualquiera de las formas mencionadas debe generar ingresos económicos suficientes para que deducidos los costos y los gastos, nos dejen un amplio margen de utilidad, que nos permita reinvertir, crecer y mantenernos en el tiempo como organización empresarial.

De hecho, la gestión empresarial tendrá como objetivo principal, la maximización de los beneficios, de donde se desprenderán los objetivos alternos que le son consecuente, tales como la generación de empleo, satisfacción de necesidades de la comunidad; previamente determinadas, contribución al desarrollo socio económico de la región en la que se halle inserta, etc., sin dejar de lado las utilidades que esperan todos y cada una de las personas o entidades que contribuyeron a la conformación del capital de inversión. En tal sentido, la empresa como tal, no debe ser producto del azar[13]

Todo lo mencionado anteriormente, suena muy apegado a una filosofía de lo que debe ser y de lo que se debe esperar. El meollo del asunto está en cómo lograrlo.

En la empresa moderna estructurada jerárquicamente, existen áreas especializadas dedicadas única y exclusivamente a lo relacionado con la actividad financiera. La conformación de estas áreas tendrá siempre una relación directa con la complejidad estructural de la misma empresa. Las hay, en las que, una sola persona toma decisiones en todos los sentidos: producción, mercadeo, finanzas, administración del talento humano, etc., otras, en las que la estructura permite la conformación de Divisiones, Departamentos, secciones, etc., en la que personal especializado toma decisiones puntuales.

Todas las actividades de la empresa, sin importar la actividad de la misma, resultan ser complejas en lo particular y aconsejan el mejor manejo en vías de obtener el mejor resultado posible.

2.2.35 LA ACTIVIDAD FINANCIERA

La empresa en el acontecer de sus actividades debe generar ingresos producto de sus ventas. Esos ingresos, mencionábamos anteriormente, deben ser suficientemente amplios para cubrir los costos y los gastos que se ocasionan al interior de la empresa.

Centrémonos en tres conceptos importantes: Ingresos, costos y gastos.

Ingresos: generados por las ventas; costos: generados, por el valor de los bienes comprados para la venta o por el valor de las materias primas involucradas en el proceso de producción o en la prestación de algún servicio y los gastos necesarios e inevitables propios de la gestión de la empresa, como arrendamientos, energía, salarios, etc.

A los tres elementos mencionados hay necesidad de administrarlos, controlarlos, hacerle seguimiento y corregir las desviaciones que se pudieran presentar cuando los comparemos con lo que estábamos esperando se diera.

La actividad de control estará apegada a una continua revisión de los presupuestos elaborados previamente por la empresa: Presupuesto de Ventas, Presupuestos de Costos y Presupuesto de Gastos, entre otros. Ellos nos marcarán la pauta de cómo vamos y nos darán las bases para aplicar las debidas correcciones para enrrutar las desviaciones que se estén presentando, analizadas las causas que las originaron.

Difícilmente podremos asignar recursos a las diferentes dependencias de la empresa, si no se están generando los ingresos esperados.

En tal sentido, toda empresa enfrenta dos problemas fundamentales:

1. Tiene recursos financieros limitados

2. Como generalmente tiene múltiples objetivos, es muy posible que enfrente serias dificultades al asignar esos recursos a la multitud de alternativas que compiten por ellos.

Acoplar los objetivos de una empresa con sus recursos es, en sí, una tarea muy importante y garantizar que los objetivos se alcancen es una tarea aún mayor, que recae en las actividades propias de la administración financiera.

Al gerente financiero o a quien haga sus veces, le corresponden dos actividades decisionales de transcendencia:

1. Asegurar la obtención de los fondos necesarios para el normal funcionamiento de la empresa, sean estos generados por las ventas presupuestas, recuperación de cartera por créditos concedidos, utilidades acumuladas de ejercicios anteriores, o la recurrencia a las mejores fuentes de financiamiento que ofrezca el mercado.

2. Determinar dónde invertir los excedentes de capital, para qué generen a la empresa una nueva fuente de ingresos y sirvan en un determinado caso de amortiguador ante necesidades futuras. Esto, dependerá de la decisión final que se tome con respecto a la inversión a realizar. En tal sentido, se presentan opciones como la adquisición de bienes raíces para arrendamiento, inversión en acciones y/o bonos, títulos, CDTs y algún otro papel comercial que produzcan intereses fijos o variables. Entre otras de las opciones se halla el pago de acreencias anticipadas, compra de inventarios al por mayor para procesos productivos, etc.

2.2.36 GERENCIA FINANCIERA Y CALIDAD TOTAL

La Gerencia Financiera tiene como objetivo fundamental la administración eficiente del capital de trabajo de una organización, tomando en consideración factores de riesgo financiero, y en la búsqueda de los niveles óptimos de rentabilidad. El administrador financiero tiene como misión maximizar el valor de mercado de la organización, a partir de la maximización del precio de las acciones; es esto por consiguiente una relación de dependencia: maximizar el precio de las acciones de la organización transmite solidez a los propietarios, y la presenta como una alternativa atractiva a potenciales inversores[14]

En el mundo económico moderno, con la influencia de factores de impacto global tales como el calentamiento global, y otros factores de menor impacto pero aun así masivo, tales como las políticas innovadoras y en algunos casos, dependiendo de la óptica dada, rígidas por parte del Estado, adquiere una dimensión estratégica el termino Calidad Total, como propuesta para generar valor agregado a los productos y servicios de una organización.

Durante años se manejo la concepción de la eficacia y eficiencia financiera a partir de una estructura de costos adecuada, no invertir más de lo necesario en recurso humano, y desarrollo de una relación limitada con el entorno, basada en la satisfacción de la necesidad básica del cliente a través de un producto o servicio especifico, generando a través de este una rentabilidad económica.

En los años 1950, y las décadas sucesivas, es desarrollada y mostrada al mundo organizacional la Cultura de la Calidad Total, cuya premisa fundamental es no producir lo más posible sino lo mejor posible, con un enfoque hacia el cliente y no hacia el producto.

Es esta la estrategia seguida por las empresas Japonesas, en las que sus gerentes eran conminados a mejorar continuamente sus productos y servicios para desarrollar una ventaja competitiva a mediano y largo plazo, así esto significara pérdidas financieras en el corto plazo.

El mensaje era y aun hoy es claro, si se invierte en elementos que generen valor agregado a productos y servicios, las ganancias llegaran y lo más importante se desarrollaran aptitudes y comportamientos estratégicos que darán a la organización si bien no ventajas, herramientas competitivas.

Estas estrategias no son más que el mejoramiento continuo de los productos y servicios, una gestión del talento humano altamente eficiente, y lo más importante desarrollar una relación simbiótica con el entorno que le rodea; y que con acciones concretas contribuyan a eliminar el paradigma existente de que el único propósito de las organizaciones es la obtención de márgenes de rentabilidad financiera a través de una simple transacción de mercado. El futuro de la organización y el logro del Bienestar Social depende de ello.

2.2.37 PERIODICIDAD DE LOS BENEFICIOS

Una objeción técnica más importante a la maximización del beneficio, como una guía para la toma de decisiones financieras, es que ignora las diferencias de beneficios recibidos en diferentes períodos derivados de propuestas de inversión o cursos de acción. Es decir, la decisión es adoptada sobre el total de beneficios recibidos, con independencia de cuándo se reciben.

Probablemente la limitación técnica más importante de la maximización del beneficio, como un objetivo operativo, es que ignora el aspecto de calidad de los beneficios asociada con un curso de acción financiero.

El término calidad se refiere al grado de certeza con el que se pueden esperar los beneficios. Como regla general, mientras más cierta sea la expectativa de beneficios, más alta será la calidad de los mismos. Inversamente, mientras más baja será la calidad de los beneficios, pues implicarán riesgos para los inversores.

El problema de la incertidumbre hace inadecuada la maximización del beneficio, como un criterio operativo para la gestión financiera, pues sólo se considera el tamaño de los beneficios y no se pondera el nivel de incertidumbre de los beneficios futuros.

El criterio de maximización del beneficio es inapropiado e inadecuado como objetivo operativo de las decisiones de inversión, financiación y dividendos de una empresa. No es sólo vago y ambiguo, sino que también ignora dos importantes dimensiones del análisis financiero: el riesgo y el valor en el tiempo del dinero.

En consecuencia, un criterio operativo apropiado para toma de decisiones financieras debería:

a) ser preciso y exacto;

b) considerar las dimensiones de cantidad y calidad de los beneficios, y

c) reconocer el valor en el tiempo del dinero. La alternativa a la maximización del beneficio es la maximización de la riqueza, que cumple con las tres condiciones anteriores.

2.2.38 OPORTUNIDADES DENTRO DE ABC

El sistema de costos ABC incluye una herramienta valiosa para la identificación de oportunidades de mejora de la rentabilidad (racionalización de actividades, rediseño de procesos, decisiones sobre clientes y productos). La evolución de los sistemas de información, sistemas de costos basados en actividades (ABC), decisiones sobre clientes, productos, racionalización de actividades, rediseño de procesos y proveedores[15]

Siempre es posible, e incluso necesario disminuir los costos, aunque éstos, muchas veces están ocultos y resultan de difícil identificación.

El ABC ofrece la forma más rápida, eficaz y económica de reducir los costos, porque se obtiene suficiente información para comprender cuáles son los verdaderos inductores de los costos y actuar sobre éstos. Se obtiene así un proceso racional, eliminando las causas que originan los mayores costos.

El ABC es particularmente útil en pequeñas y medianas empresas porque ofrece a quienes las dirigen una incomparable metodología de trabajo que, por su sencillez y claridad, reemplaza fácilmente a los engorrosos Balances, Cuadros de Resultados y otros estados contables como herramienta para comprender la salud financiera y operativa de la empresa. Aplicar y trabajar con ABC en una empresa es la mayor contribución que un Contador o Gerente de Administración puede hacer para elevar dramáticamente el nivel de rentabilidad de la misma.

Podemos afirmar que la excelencia empresarial es la integración eficaz de las actividades en términos de costos dentro de todas las unidades de una organización conduciendo a mejorar continuamente la entrega de bienes y servicios al cliente.

La habilidad para lograr y sostener la excelencia exige la mejora continua y deliberada de todas las actividades de una empresa (no solo de producción) incluyendo la investigación, diseño, marketing, finanzas, producción, apoyo logístico y la distribución y venta.

Los aspectos planteados permiten concebir el ABC, como un sistema en cierto modo perpendicular a los sistemas tradicionales, que surge como consecuencia de su filosofía inherente y que pone de manifiesto la necesidad de gestionar las actividades, en lugar de gestionar los costos, que es la orientación adoptada por los sistemas contables tradicionales.

Esta afirmación no pretende invalidar los sistemas de costos convencionales, sino destacar que los sistemas basados en las actividades, en ocasiones, incrementan de forma muy significativa la fiabilidad de la información de costos.

Se trata de conseguir nuevas formas, en la concepción y utilización de la información empresarial, acorde con las características externas e internas de la empresa.

Por la importancia que se le ha dado a este método mundialmente (costeo basado en actividades), la presente investigación aborda en lo que concierne a este tema pero tampoco se abandona la concepción más general del costo de producción como la expresión monetaria de los recursos materiales, humanos y financieros empleados para la obtención de un producto o servicio, y que deberán ser recuperados con la venta de la producción terminada y/o por los ingresos obtenidos en la prestación de servicios.

Un sistema basado en actividades puede facilitar, un marco más claro y conveniente para obtener una relación mucho más precisa causa-efecto entre las bases de absorción y los costos. Estas diferencias pueden ser sustantivas, de tal forma que, en muchos casos, la implantación del ABC puede proporcionar unos costos por líneas de productos sensiblemente diferentes que los mostrados por un sistema de costo tradicional.

Puede decirse que el método de las actividades determina una innovación en cuanto a la precisión y la flexibilidad con que se puede llevar a cabo el análisis de costos. Se delimita la idea de precisión no por el nivel de detalle, sino por la calidad de la representación del funcionamiento de la empresa, y la consiguiente pertenencia de esta representación para la adopción de decisiones.

2.2.39 RESULTADOS DEL MÉTODO ABC

Los resultados comunes a los que se llega al utilizar el sistema de costos ABC son el poder definir los objetos de costos, las actividades claves, los recursos y causantes de costo relacionados. También poder definir actividades que apoyan beneficios (out puts) como causa de esas actividades.

Desarrolla un diagrama basado en procesos que represente el flujo de actividades, los recursos y la relación enre ellos. Definir la vinculación entre actividades y beneficios (out puts), También recopila datos pertinentes que se refieren a costos y flujo físico de las unidades del causante de costo entre recursos y actividades. Desarrollar los costos de las actividades. Además, calcula e interpreta la nueva información basada en actividades. La administración ahora dispone de información de costos más exacta para la planeación y la toma de decisiones. En el proceso analítico se debe definir actividades y sus vínculos, por ello los gerentes se ayudan al evaluar y reducir los costos de las estrategias.

2.2.40 TIPO DE EMPRESAS QUE LES CONVIENE APLICAR ABC

Según muchos estudios a las empresas que les propicia aplicar este sistema son:

• Aquellas en las que los costes indirectos configuran una parte importante de los costos totales.

• Empresas en las que se observa un crecimiento, año tras año en sus costos indirectos.

• Otras empresas con alto volumen en sus costos fijos.

• En la que los costos indirectos se vienen imputando a los productos mediante una base arbitraria.

• Empresas en las que la asignación de los costos indirectos a los productos individuales no resulta realmente proporcional respecto al volumen de producción de los productos.

• Las empresas inmersas en un entorno de fuerte competencia.

• Empresas en las que existen una gran variedad de productos y de procesos de producción, en las que además, los volúmenes de producción varían sensiblemente.

• Empresas con mucha diversidad de las estructuras de apoyo, dada a los productos.

• Empresas con un nivel alto de coincidencia de procesos o actividades entre los productos.

• Empresas en la que existe un gran número de canales de distribución y de compradores que provocan la necesidad de acometer actividades de ventas muy diferenciadas.

• Empresas en que se demuestre que existe insatisfacción con el sistema de costos existente.

• Empresas en que se haya escogido como forma de competir el "liderazgo en costos".

2.2.41 LAS EMPRESAS QUE HAN OPTADO EL COSTEO ABC

El primer desarrollo del ABC, comienza a principio del 60 en la General Electric, donde la gente de finanzas y control de gestión buscaban mejor información para controlar los costos indirectos; los contadores de GE hace 30 años, pueden haber sido los primeros en utilizar la palabra actividad para describir una tarea que genera costos.

El otro camino que conduce al costeo basado en las actividades, parece haberse originado en forma independiente a los avances efectuados por GE en él costeo de actividades. ABC deriva de los esfuerzos de las compañías y consultores en la década del 70 para mejorar la calidad de la información de la contabilidad de costos[16]

2.2.42 EL SISTEMA ABC/M Y EL BALANCED SCORECARD

Kaplan y Norton (1996; 2-4), definen el Balanced Scorecard como "un modelo conceptual de medición para evaluar el desempeño de la organización". Este modelo complementa las medidas financieras basadas en los resultados pasados con las medidas de los conductores al desempeño futuro. Como ningún otro modelo contable, el Balanced Scorecard incorpora la valuación de los valores tangibles e intangibles de la organización, tales como: productos y servicios de alta calidad, empleados motivados y capacitados, procesos internos excelentes e innovación y productividad.

Norton y Kaplan realizaron un estudio en 1990 a 12 empresas de Estados Unidos acerca del futuro de las medidas del desempeño pues todas estas empresas coincidían en que la excesiva importancia a las medidas del desempeño financiero por sí solas, eran la causa de que sus compañías estuvieran haciendo mal su trabajo, y que muchas de las actividades que generaban valor a la organización no se derivaban de los activos tangibles, tales como relaciones cliente-proveedor, desarrollo de productos innovadores y capital intelectual. Norton y Kaplan coincidieron en que los programas de reducción de costes podían tener un impacto significativo en las medidas financieras a corto plazo y que esto daba lugar a un resultado positivo enfocado únicamente a medidas financieras. Sin embargo, las funciones que consideraban que generaban valor de largo plazo, tales como desarrollo de mercado, crecimiento de empleados e investigación y desarrollo, eran a menudo el blanco de estas reducciones de costes. Por lo tanto, una de las conclusiones a las que llegaron fue que en la dirección de una organización, observa estrictamente las medidas financieras por sí solas, a menudo deriva en resultados negativos, y que el Balanced Scorecard era el concepto más prometedor y preciso para evaluar el desempeño corporativo.

Un estudio sobre el nivel de implantación tanto del ABC/M como del BSC dirigido a gerentes de 347 empresas que habían adoptado ambos sistemas, pero sólo encuestas contenían información útil. Se midieron índices de implementación del ABC/M y BSC, así como el nivel de rendimiento de la empresa, un descubrimiento interesante fue que el ABC se integro con 3 de las variables del BSC (clientes, aprendizaje y finanzas) a excepción con los procesos internos. A pesar de esta limitación, el estudio demostró que el BSC y el ABC pueden tener un efecto complementario y sinérgico en el rendimiento de una organización.

Otra investigación acerca de que herramienta utilizar para evaluar el proceso de implantación del sistema ABC fue la efectuada por Forsythe, en una organización religiosa no lucrativa, determinado que un método estructurado para medir la actuación del ABC, era llevar a cabo un Balanced Scorecard para supervisar la reorganización y la actuación resultante durante años por venir. La dirección determinó que llevaría la metodología ABC y el Balanced Scorecard pues este último le proporcionó un mecanismo dinámico para lograr un enfoque estratégico. La dirección de la empresa desarrollo un Scorecard en cuatro dimensiones:

• La Financiera,

• Satisfacción del cliente,

• Procesos internos de negocios y

• El aprendizaje y el crecimiento

El modelo mantiene los mecanismos consistentes modificando asunciones y evaluando los resultados. El valor del modelo es que obliga a la organización religiosa a que reexaminar, definir y mejorar la actuación de los sistemas. Estos investigadores concluyen que el ABC y el Scorecard proporcionan el poder para comprender el costo y relaciones de actividad. Las capacidades de ABC son una herramienta que adoptada en una administración detallada la información de acción para manejar sus estrategias.

Aplicación práctica del Balanced Scorecard en empresas Mexicanas: Telefónicas en Monterrey, Empresa Oro´s de México, Empresas de Seguridad en México, Sectores en la Administración Pública de varios estados, Empresa Turística y Hotelera y en la educación se empezó en el proceso de adopción en una universidad de Celaya, Guanajuato en 2005, sin embargo se suspendió en 2006 por que el líder del proyecto dejó de laborar en esta institución.

2.2.43 GERENCIA DE LA CALIDAD TOTAL

Hay innumerables autores que han estudiado por separado y en conjunto de estas metodologías. Por ejemplo, en la Gerencia de la Calidad Total, se tienen a trabajos de investigación como Shank[17]y Govindarajan (1994), Choi y Ebock (1998), Hendricks y Singhal (1997, 1999), Samson y Terziouski (1999). Cagwin y Barker (2006: 51) que definen la TQM como una metodología basada en la mejora continua del funcionamiento de todos los procesos en la empresa con calidad de los productos y servicios.

De hecho San salvador, Trigueros y Serrano [2002:194] afirman que para sobrevivir en un entorno competitivo es indispensable desarrollar una adecuada gestión de calidad integrándose con el ABC pues, para controlar, es imprescindible hacer mediciones sobre calidad y no calidad que precisa toda organización y que el sistema de costes basados en actividades brindan la perfecta solución frente a la limitación de los costes de calidad.

2.2.44 REINGENIERÍA

La Reingeniería de procesos de negocios fue introducida por Hammer (1990) y Davenport y Short (1990) y difundida a través de diversos trabajos por autores como Hammer y Champy (1993) y Fliedner y Vokurka (1997). De hecho Hammer y Champy la definen como el análisis cuidadoso, revisión y reajuste radical de los procesos del negocio para alcanzar mejoras en medidas críticas de funcionamiento, estos autores reiteran que la BPR es esencialmente ingeniería de valor aplicada al sistema que produce, sostiene o retira un producto o servicio en base al flujo de información obtenida (Cagwin y Barker, 2006: 51).

2.2.45 EMPOWERMENT

García y Borrelli [2007] exponen el Empowerment como un término que surge en el pensamiento del desarrollo organizativo (DO) en los años setenta por Argyris, McGregor, Beckhard, Shein, Bennis y otros. Definiéndolo en referencia a apostar por elegir valores, a concederse poder, a tolerar la ambigüedad y a manejarse en medio de la complejidad, es decir, es delegar y confiar en todas las personas de la organización en el sentido de que cada persona es dueña de su propio trabajo y que están facultadas a tomar decisiones y a aportar ideas que mejoren continuamente su quehacer diario[18]

ABC, Reingeniería, Calidad Total y el Empowerment, una mezcla ideal en las organizaciones.

Un estudio sobre como los costes basados en actividades, la gerencia de la calidad y la reingeniería en los procesos de negocios en conjunto mejoran el funcionamiento financiero de una empresa. El estudio se aplicó a 305 ejecutivos de firmas que operan en el motor de la industria área de Estados Unidos. Hacen un análisis de regresión múltiple para la mejora de ROA (rendimiento sobre los activos, indicador que proporciona la medida de los beneficios metas que genera cada peso invertido en los activos de la empresa), utilizando en conjunto las tres tendencias de gestión, ABC, TQM y BPR.

El ABM, complementada con la Reingeniería, la Calidad total y el Empowerment provee de información de costes cuantificados con procesos existentes y actividades, permitiendo la evaluación inteligente de los cambios de proceso y mejoras, por tanto usando eficientemente el sistema ABM en los procesos de cambio, ahorra costes de rediseño, mejora procesos que resultan de la Calidad Total y de los esfuerzos de la Reingeniería.

2.2.46 EL SISTEMA ABC/M Y TROUGHT PUT ACCOUNTING

De acuerdo con Hansen y Mowen [2003: 902] la Teoría de restricciones (cuyo creador es Eli Goldratt) es un método que se utiliza en la mejora continua del 100% de las actividades realizadas en la empresa, reconociendo que su desempeño está limitado por sus restricciones, enfocándose en tres medidas de desempeño organizacional: rendimiento, inventarios y gastos de operación. El ABC logra un análisis de las actividades indirectas consumidas por los productos elaborados, corrige y mejora las distorsiones que se presenten, mientras el método Trought Put Accounting contempla el tiempo transcurrido y consumido por el producto. Unidas estas dos metodologías mejoran la asignación de los gastos indirectos de producción, arrojando información sobre costes de productos más confiables al eliminar las distorsiones y subsidios de los mismos. De acuerdo con Kaplan y Cooper [1999:163] la teoría de restricciones (TOC) y el ABC se complementan entre sí, por un lado el TOC proporciona la optimización aumentando al máximo los beneficios a corto plazo y el ABC proporciona la instrumentación para la optimización dinámica del suministro de recursos, diseño y mix de productos, fijación de precios y relaciones con proveedores y clientes para una rentabilidad a largo plazo.

Baxendale y Gupta [1998: 39-44] expone el caso de un pequeño de negocio de seda llamado "Ink Creations" que utiliza la Teoría de restricciones (TOC) y costes basados en actividades/administración basada en actividades (ABCM) para analizar este negocio y desarrollar estrategias de mercado.

Esta empresa usó el TOC y sus cinco enfoques como guía para la información contenida en el informe de la contabilidad gerencial, que fue preparado usando los principios del ABCM. La información sobre la capacidad para cada actividad realizada en la empresa proporcionó la información necesaria para el TOC. Además, el informe del ABCM está orientado a permitir la divulgación de varias medidas del funcionamiento que son importantes para las restricciones de los gastos de operación y sus beneficios. Además de proporcionar la información para el TOC y la mejora de procesos, el informe de la contabilidad gerencial del ABCM proporciona la información de las capacidades y de los beneficios relativos a las ofertas del producto.

Por su parte Uribe expone sobre la postura de Demmy y Talbott, 1998 [2002:51] acerca del caso de la Destilería Kentucky que integró los enfoques de sistemas de costeo basado en actividades y teoría de restricciones. Esta empresa fabrica tres diferentes tipos de producto: Burbon, ginebra y vodka, así pues, se decidió implementar el sistema ABC con el objetivo de lograr una asignación más justa de los costes indirectos a sus diferentes productos, pero se enfrentó ante un proceso que consideró complejo y costoso, situación por la cual analizó la opción de tomar decisiones apoyándose en el enfoque de teoría de restricciones, donde los únicos costes variables que identificaría eran la materia prima directa y las comisiones por ventas. La empresa consideraba que cualquier venta en la cual el ingreso superara al costo de la materia prima incrementaría el Troughput y que esto favorecería las utilidades a corto plazo pero que a largo plazo los costes fijos y el resto de los costes variables bajarían notablemente la utilidad, además, la empresa no identificó ningún recurso físico que representara una restricción, por lo que consideró integrar ambas metodologías. Esta integración permitió responder con mayor exactitud los cuestionamientos entorno a utilidades- costo-volumen, además le permitió realizar una evaluación de la utilidad de las líneas de productos más efectiva y por último, identificar su contribución en la búsqueda de alcanzar sus objetivos.

2.2.47 EL SISTEMA ABC/M Y EL BENCHMARKING

La metodología del Benchmarking como "La búsqueda de las mejores prácticas de la industria que conducen a un desempeño excelente para desarrollar procesos de negocios y de trabajo que incluyan las mejores prácticas y establecer metas de desempeño racionales". "El Benchmarking no es en realidad nada nuevo", es utilizado por las empresas para mejorar y sobrevivir a largo plazo, para ello deberá observarse y recoger lo que descubra a su alrededor que le permita distinguirse e incorporarlo de forma creativa a su empresa. Ejemplo de éxito son las aplicaciones de esta herramienta de gestión son Toyota a finales de los años cincuenta, y Xerox, desde medidos de los setenta.

Procediendo a recopilar información por medio de preguntas directas a sus clientes y a los dueños de la competencia. A través de relaciones públicas se pretende establecer una conexión empresa-competencia con el apoyo de la Secretaría de Economía. Determinando en primera instancia que la brecha de desempeño actual es negativa, ya que las prácticas de competencia son superiores a las de la empresa. Con apoyo del Benchmarking se espera:

• Que los niveles de desempeño futuros reflejen el posicionamiento de la empresa en el mercado.

• Que los empleados acepten la nueva práctica ya que se verán motivados por los beneficios obtenidos y el logro de metas funcionales, y

• Por último, que la empresa alcance el éxito cuando logre la superioridad en el mercado ofreciendo los mejores servicios y por ende la satisfacción de sus clientes.

El Benchmarking es una metodología relacionada con el ABC, pues es una herramienta de proceso continuo de comparación de productos, servicios y actividades con los mejores estándares de la industria, apoyando a la empresa a medir su posición competitiva.

2.2.48 EL SISTEMA ABC/M Y JUSTO A TIEMPO

Diseñado fundamentalmente para la valoración de inventarios. Surge de los sistemas de coste por órdenes de fabricación y sistemas de costo por procesos (conocido también como sistema híbrido) como respuesta de mejora.

El Just in Time, nace en Toyota tras el final de la segunda guerra mundial, desarrollado en Japón tras la crisis del petróleo. Llegó a Occidente en la década de los 80 como un sistema de producción de Toyota siendo un medio de sobrevivir a las presiones del entorno.

Cuando las empresas hacen cambios en los sistemas de producción con nuevas tendencias de gestión, por ejemplo el Justo a Tiempo, hace el sistema actual de costes obsoleto, obligándolas a cambiar sus sistemas contables de costes mejorando su exactitud y la utilidad de la información.

2.2.49 EL SISTEMA ABC/M Y EL TARGET COSTING

El costo objetivo se basa en un razonamiento muy sencillo:

1. Deje que el mercado determine el precio de venta del producto,

2. De este precio de venta hay que restar el margen de beneficio que usted quiere generar.

3. Esta cifra constituye el costo objetivo al que ha de producirse el producto". Al integrar el ABC y el costo objetivo, los diseñadores pueden hacer combinaciones entre costes directos e indirectos que son imposibles de realizar con solo el costo objetivo o con la combinación de este con los sistemas tradicionales.

2.2.50 ALCANCES SOBRE COSTOS ABC

Para toda persona no familiarizada con la temática, es conveniente aclarar que el término costeo basado en la actividad proviene de su homólogo en inglés Activity Based Costing, el cual se identifica en la literatura sobre el tema a modo de simplificación como ABC.

Básicamente el ABC está asociado a productos o servicios que se obtienen como consecuencia de actividades sucesivas, que exigen del consumo de recursos o factores humanos, técnicos y financieros. De lo que se deriva que los costos que soporta una empresa son resultado de la realización de determinadas actividades, las cuales, a su vez, son consecuencia de la obtención de productos o servicios que vende la misma.

El Costeo Basado en Actividades es una herramienta que ya ha sido implantada exitosamente en varias empresas del mundo. De todas formas creemos que su utilización se generalizará en un futuro cercano, caracterizado por el incremento de la competencia, la globalización, la informatización, y la desregulación, en dónde las empresas que cuenten con la mejor información acerca de sus productos, clientes, proveedores y otros factores que incidan directamente en su funcionamiento, estarán en mejores condiciones para permanecer en el mercado como líderes en sus respectivos segmentos.

Entre los tipos de presupuestos y la integración de los sistemas de información y control con éstos como un conjunto común de información, que en este caso en particular sería la integración de los datos que se manejan en el sistema, ayudando tanto a la elaboración de informes internos como externos, podemos encontrar los elementos fundamentales para la definición del sistema de gestión, ya que, cómo los sistemas de gestión proporcionarán información sobre la actuación para la mejora operativa y el aprendizaje estratégico y la medición confiable de la rentabilidad del producto y del cliente, por otra parte nos hace entender que los presupuestos son una característica principal de la mayoría de los Sistemas de Control, por lo que cuando se administra inteligentemente, los presupuestos: Obligan a planear y Promueven la comunicación y la coordinación.

Son varios los autores que abordan el tema del costeo por actividades o costeo ABC. La filosofía ABC se basa en el principio de que la actividad, es la causa que determina la incurrencia en costos y de que los productos o servicios consumen actividades.

Una actividad se puede definir, como el conjunto de tareas que generan costos y que están orientadas a la obtención de un output para elevar el valor añadido de la organización.

2.3 DEFINICION DE TERMINOS BASICOS

Costos.- La contabilidad patrimonial tiene dos objetivos fundamentales: informar acerca de la situación del ente (Balance) y evaluar los cambios que se producen en el capital como resultado de las actividades (Estado de Resultados). Los informes relativos al costo afectan a ambos, ya que el costo de los productos no vendidos se refleja en el primero y el de los vendidos en el segundo. Por tanto el sistema de contabilidad de costos no es independiente de las cuentas patrimoniales.

Riesgo y beneficio.- Los inversores actúan en los diferentes mercados intentando obtener el mayor rendimiento para su dinero a la vez que pretenden minimizar el riesgo de su inversión. El mercado de capitales ofrece en cada momento una frontera eficiente, que relaciona una determinada rentabilidad con un determinado nivel de riesgo o volatilidad. El inversor obtiene una mayor rentabilidad esperada a cambio de soportar una mayor incertidumbre. El precio de la incertidumbre es la diferencia entre la rentabilidad de la inversión y el tipo de interés de aquellos valores que se consideran seguros. A esta diferencia la conocemos como prima de riesgo.