ontribuye lo que hace, en el logro de los objetivos y metas de la organización. La
concientización del papel que se desempeña dentro de la organización hace más fácil
la definición de los requerimientos de los servicios.
El paquete del servicio, incluye todas las actividades
que representan tanto la
respuesta ala necesidad principal del cliente (componente técnico) como a sus deseos
(basados principalmente en aspectos de conducta).
Richard Norman ha definido la respuesta a la necesidad principal como “Servicios
principales” y la respuesta a los deseos del cliente como “Servicios periféricos”. Los
servicios principales representan el componente central de la prestación del
servicio. Los servicios periféricos proporcionan soporte y valor agregado a los servicios
principales.
En la planificación del servicio es muy importante definir aquellas actividades que no
están directamente relacionadas con la esencia del servicio, pero que sin embargo lo
hacen mucho más preciado, es decir que le aportan valor agregado.
A menudo, el futuro comprador (cliente) del servicio, no comunica sus expectativas
completamente, dejando algunas implícitas. Solo al finalizar el servicio, mencionará
estos o aquellos componentes no declarados, más aún si éstos no han sido
descuidados. Por ende, es muy importante que todas las necesidades, tanto las
indicadas (explícitas) como las implícitas estén claramente definidas desde el
comienzo.
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CON ENFOQUE AL CLIENTE
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Los proveedores de servicios deben cambiar sus puntos de vista y mirar el servicio
desde el ángulo del cliente. El momento de verdad, se refiere a los muchos contactos
entre el cliente y la organización. Es durante estos momentos que el cliente forma sus
impresiones sobre la calidad de ese servicio.
La mayoría de los momentos de verdad, son manejados por los empleados y no por el
personal ejecutivo, cada colaborador es responsable por un “conjunto” de momentos
de verdad. El comportamiento desagradable o indiferente
produce como
consecuencia momentos de verdad opacos, mientras que las respuestas agradables y
amistosas a las necesidades de un cliente producen momentos de brillo. Cualquiera
que sea el caso, éstos influirán en la evaluación final del cliente sobre la prestación del
servicio.
Según Karl Albrecht “cuando los momentos de verdad no son atendidos, la calidad del
servicio se mueve en dirección de la mediocridad”.
Uno de los principios de la gestión de servicios es “permanecer cerca del cliente”. Tal
como lo establece el primer principio de la calidad “EL ENFOQUE AL CLIENTE”. Es
necesario acercarse al cliente para conocer en detalle sus necesidades, sus gustos, y
disgustos. Así como lo que él considera de valor.
Los servicios constituyen una actividad típica de solución de problemas en la cual el
cliente siempre está presente, antes, durante y después de que éstos han sido
proporcionados. Al solicitar un servicio, una persona da algo a otra para lograr alguna
mejora, sea cual sea la necesidad, el cliente espera ver una mejora sustancial.
Durante la prestación del servicio, el comprador (cliente) debe cooperar con el
vendedor (proveedor). Un buen servicio es una co-producción, cuyos resultados
dependen substancialmente de ambos. La necesidad de cooperación varía de acuerdo
con la naturaleza del servicio que se presta. La colaboración del cliente es necesaria en
diversas ocasiones.
En todas las situaciones, el cliente es también un “actor” en la realización del servicio,
y necesita ser educado para ello. Esta es la razón por lo que la comunicación
representa un elemento tan crucial en el servicio. Si existe una comunicación real y
verdadera entre las partes, es altamente probable que el servicio tenga el éxito
esperado en alcanzar el objetivo de eficacia y eficiencia.
El mercadeo proporciona información acerca de las necesidades del cliente, servicios
complementarios, la competencia, actualización sobre la legislación vigente y
retroalimentación de proyectos previos de servicios.
El esquema del servicio, como conjunto de requerimientos e instrucciones en respuesta
a las necesidades de los clientes, constituye la base párale diseño del servicio. En el
proceso de diseño, el esquema del servicio se convierten efecto en la especificación del
servicio o en el qué de su prestación ó el cómo y su control., de acuerdo con los
objetivos, políticas y factores económicos de la organización.
La especificación del servicio está relacionada con la descripción clara de las
características del servicio sujeto a la evaluación del cliente, así como con la definición
de un estándar de aceptabilidad para cada característica del servicio.
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La especificación de la prestación del servicio tiene que ver con la descripción de los
recursos, equipos e instalaciones, personal, destrezas y
servicios por ser
suministrados.
Diseñar un sistema de servicios es un medio de hacer las cosas correctas de la forma
correcta y en el momento correcto. Su principal objetivo, debe ser la prevención de
fallas. En efecto la prevención es menos costosa que la corrección durante la
prestación del servicio.
Para la etapa de “Validación del servicio, la prestación del servicio, y las
especificaciones del control de la calidad” el objetivo es asegurar que el servicio
satisface las necesidades del cliente, cumple con las especificaciones e identifica
mejoras potenciales.
Finalizada esta etapa, es necesario y conveniente realizar una doble evaluación de lo
que ha sucedido con la prestación del servicio. Se requiere que el cliente exprese su
opinión a cerca del servicio recibido, y la organización proveedora del servicio, debe
establecer si sus recursos han sido bien utilizados (eficiencia). Ambos resultados se
someten al análisis de las funciones de mercadeo, diseño y prestación con el fin de
determinar cuales elementos del servicio deben ser verificados,
mejorados,
modificados o anulados; cuales poseen valor agregado y cuales no.
Así el ciclo de calidad del servicio puede considerarse como concluido y listo para
comenzar nuevamente la siguiente prestación del mismo.
Héctor Fabio Alban (2006)
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Pero es importante, antes de dar por concluido el ciclo, que la empresa u organización
este seguro que no se dé ninguna de las interferencias, que según Tschohl (2001),
pueden obstaculizar la implantación y logros de altos niveles de servicio, como son:
•
•
•
•
•
Un nivel directivo acostumbrado a utilizar instrumentos de gestión y financieros
muy complejos, a veces, se muestra incapaz de comprender que algo tan
simple como el servicio al cliente puede, en realidad, incrementar las utilidades.
Los directivos que no quieren ofender a las personas que son responsables por
la calidad de servicio sugiriéndoles que implanten un nuevo sistema de servicios
similar al de un competidor.
Con frecuencia, los niveles directivos de las empresas que operan en sectores
dominados por un gran competidor al que todos admiran por su servicio, no
pueden creer que algo tan poco costoso y fundamental como el servicio al
cliente pueda ser la razón que explique un dominio tal de mercado que permita
a ese gran competidor obtener niveles de retorno sobre la inversión, tan altos
que pueden llegar a un 20%.
Un sistema de servicio capaz de consolidar, a largo plazo la satisfacción y la
lealtad de los consumidores, implica mucho trabajo. Esta puede ser la razón
principal que explique porque la mayoría de las empresas no centran su
atención e interés en el servicio.
El servicio es terreno blando, intangible y abstracto. A ciertos directivos se les
hace difícil creer que un programa de servicios al cliente justifique el tiempo
que deben dedicarle. El servicio no requiere cosas tangibles; esto implica que a
los directivos le sea difícil imaginarlo. En consecuencia, el servicio a clientes no
debe ser muy importante.
El servicio es muy valioso para las empresas que están presionadas por la
competencia. En la actualidad las empresas de mayor éxito se centran en el servicio,
no en el precio. Después de todo, la competencia en precios produce compradores,
pero no necesariamente clientes. Cualquiera puede bajar sus precios. Pero, al dar a la
clientela algo valioso, como tratarle de forma personalizada, individualizada, mostrando
preocupación por sus intereses, hará con que los clientes muestren disposición a pagar
el precio que se les pida, así como la disposición de volver una y otra vez.
Alban (2006) al hablar de la administración de los reclamos, asevera que existen
muchas empresas u organizaciones que manifiestan y afirman con orgullo que no
reciben reclamos, esto no necesariamente significa que todos sus clientes estén
satisfechos. En realidad, estas empresas pierden muchas oportunidades importantes
para el mejoramiento de su desempeño.
La satisfacción del cliente va más allá del cumplimiento de los requisitos mínimos por él
establecidos. Es también un hecho que el cliente no satisfecho que se queja, aún no es
un cliente perdido. Estudios realizados con clientes insatisfechos han demostrado
que:
•
•
•
91% de ellos, no presentan u oficializan sus reclamos, pero no regresan.
5% de ellos no presentan reclamos, pero si regresan.
Sólo el 4% presentan reclamos.
Los clientes que presentan reclamos, constituyen un valioso tesoro para la
organización proveedora del servicio, puesto que proporcionan una invaluable
retroalimentación sobre la calidad del servicio.
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La identificación de las causas que originaron la insatisfacción, representa dos
oportunidades importantes:
1. En primera instancia marca el camino para la solución del problema, lo cual
hará que el cliente recupere la confianza en la organización y regrese.
2. El reclamo de un cliente probablemente conducirá a mejoras en la prestación
del servicio.
La mayoría de los clientes no presentan reclamos por dos razones clave:
•
•
Carencia de información.
Frustración debido a las dificultades para hacer o gestionar el reclamo.
La figura siguiente muestra esquemáticamente, como proceden los clientes ante una
insatisfacción o un reclamo.
Héctor Fabio Alban (2006)
En varios casos de la prestación de un servicio, lo que hace y marca la diferencia entre
varias alternativas, o entre una oferta y otra es el nivel de servicio, tanto alrededor del
producto/servicio ofrecido, como la riqueza de los componentes constitutivos del
servicio, bien sea que éste último tenga relación con la atención personalizada al
cliente, la bienvenida, el proceso mismo de la venta, ó el seguimiento posterior a la
venta.
El servicio en sí implica o involucra personas que tratan con personas. Entre todos los
componentes que intervienen en las actividades del servicio, el factor humano parece
ser el más crítico. No obstante la amplia variedad de servicios con la que entramos en
contacto, el denominador común es el factor humano. La percepción que nos queda
del servicio, está íntimamente ligada a las personas que lo suministraron, bien sea que
se trate de una transacción en un mostrador, una cena en un restaurante, un
diagnóstico clínico, etc.
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Lo que el cliente recibe y el grado en que se satisfagan sus necesidades y expectativas,
dependen mucho del suministro (entrega) del servicio. La Norma ISO 9000 versión
2000, define la “satisfacción del cliente”, como: percepción del cliente sobre el grado
en que se han cumplido sus requisitos; definiendo a su vez “requisito” como:
necesidad o expectativa establecida, generalmente implícita u obligatoria.
En esencia lo que el cliente percibe de una organización, no es más que el resultado y
reflejo de lo que ocurre en el interior de la misma. Dos de las leyes naturales de la
correspondencia establecen: “cómo es adentro es afuera”, “Cómo es arriba es abajo”.
Esto nos conduce a afirmar que la satisfacción del cliente sólo se puede asegurar
cando hay armonía de interacción entre la dirección, el personal, los procesos y los
recursos. El personal juega un papel determinante, pues el comportamiento y el
desempeño de las personas inciden directamente en la calidad del servicio, como
también la manera en que el personal interactúe con los clientes, y su capacidad de
escuchar la voz del cliente.
4.
Herramientas y técnicas de aplicación, control
y evaluación de la Calidad de Servicio
Son muchas las maneras de medir y evaluar la Calidad en las organizaciones, con el fin
de conocer como funciona la organización y donde existen problemas. Pero para
lograr obtener estos conocimientos es necesario utilizar y manejar diferentes métodos
que permitan orientar y ordenar las ideas y la información que se tiene sobre un
problema; métodos que faciliten la obtención de información vital sobre un problema;
herramientas que ayuden a percibir la necesidad de cambio, a entenderlo, a buscarlo y
a tomar decisiones; herramientas que faciliten el proceso de comunicación en el
interior de la empresa; y en general se requiere conocer métodos objetivos que
faciliten el proceso de planeación, análisis y toma de decisiones.
Humberto Gutiérrez Pulido (1997) afirma que antes de obtener dicha información
sobre un problema o una situación lo que se debe tener muy claro y delimitado es el
objetivo que se persigue y el tiempo y los recursos de que se dispone para abordar el
problema, entendiéndose como problema, una situación para lo cual se quiere
observar en que nivel de eficiencia esta, si es necesario mejorar partes de esto o en su
totalidad, o para descubrir otras situaciones ligadas al planteamiento inicial a evaluar.
Esta definición a tiempo del objetivo a perseguir llevara a ubicar mejor el problema:
antecedentes, acciones previas e información con la que ya se cuenta, para la
obtención de la información relevante y necesaria para localizar la causa raíz.
A continuación se definen algunos métodos, técnicas y/o herramientas que son
utilizadas frecuentemente, y divulgadas en diversos estudios y/o libros por Ros Jay
(2001); Felipe Nieves Cruz (2006); González & López & Gargia y Gutiérrez (2006);
Humberto Gutiérrez Pulido (1997); entre otros:
Primero se hará referencia que para poder realizar cualquier medición, análisis o para
poder aplicar cualquier herramienta, método o técnica, es necesario poseer la
información acerca de nuestro servicio, y de nuestros clientes. E indiscutiblemente
nada mejor que poseer bases de datos u otro medio en donde se pueda plasmar que
se esta haciendo, como se esta haciendo, características, fallos, entre otros. Por ello
se inicia la presente definiendo la importancia de poseer una Base de Datos.
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Base de Datos: Ros Jay (2001) asegura que la base de datos es la única y más útil
arma que posee la empresa como inicio al logro de la satisfacción del cliente en un
ciento por ciento. Si una base de datos de los clientes, se dificulta la labor de
brindarles un servicio optimo, ya que al cliente hay que conocerlo.
Las Base de Datos, no solo recogen los datos y características del cliente, también son
útiles para documentar otro tipo de información que sirvan de apoyo para la toma
posterior de decisión y análisis.
Para que una base de datos llegue a ser efectiva debe: Integrarse con todos los
departamentos o áreas. Poseer información que puedan ser útil a cualquier área de la
organización. Y ser de fácil acceso mediante cualquier criterio de búsqueda.
Mientras más información posea la base de datos, mas información se tendrá para el
análisis. Pero es imperante que se planifique bien la información que realmente se
requiere, ya que una base de datos excesivamente cargada es costosa de mantener y
actualizar. Por ello, se debe planificar que se necesita, y tener la opción de ir
incorporando otros ítems a medida que la empresa vea necesidades adicionales de
información. En concordancia con lo anterior expuesto, es de vital importancia que las
base de datos sean o mantengan un sistema de actualización constante, ya que las
personas cambian, los sistemas cambian, el servicio cambia, y en general y bien como
ya se ha mencionado, al vivir en un mundo tan cambiante, es necesario ser
absolutamente flexibles y por ello es necesario que las base de datos de la
organización puedan adaptarse a ello.
Hoja de Verificación: también llamadas hojas de comprobación o de chequeo, son
un auxiliar en la recopilación y análisis de la información. Básicamente son un formato
que facilita que una persona pueda levantar datos en una forma ordenada y de
acuerdo con el estándar que requiera el análisis que se este realizando. Una
característica que debe reunir una buena hoja de verificación es que visualmente se
pueda hacer un primer análisis que permita apreciar la magnitud y localización de los
problemas principales.
Las empresas no pueden seguir dándose el lujo de no contar con información sobre
operaciones y/o situaciones importantes, pues es necesario identificar la evolución y
particularidades de las mismas. Por ejemplo, no es posible que cuando las empresas
reciben quejas de sus clientes, estas no se registren de manera sistemática, o que en
las áreas donde se realiza algún tipo de inspección no se sepa algo tan elemental como
la magnitud de cada problema detectado en la inspección (Humberto Gutiérrez Pulido,
1997).
La hoja de verificación es un paso natural dentro de un análisis de Pareto y una
estratificación para recabar datos o confirmar pistas de búsqueda. Cada área de la
empresa podría empezar a diseñar sus formatos de registros de tal forma que ayude a
entender mejor la regularidad estadística de los problemas que se tienen.
Algunas recomendaciones para el uso de una hoja de verificación son:
1) Determinar que situación es necesario evaluar, sus objetivos y el propósito que
se persigue. A partir de lo anterior, definir que tipo de datos o información se
requieren.
2) Establecer el periodo durante el cual se obtendrán los datos.
38
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3) diseñar el formato apropiado. Cada hoja de verificación debe llevar la
información completa sobre el origen de los datos: fecha, área, subgrupo, etc.
Una vez obtenidos, se analizan e investigan las causas de su comportamiento.
Para ello se deberán utilizar graficas.
4) El uso excesivo de la hoja de verificación puede llevar a obtener datos sin
ningún objetivo concreto e importante. Para evitar esto, debe procurarse que
cada hoja de verificación con la que se obtienen los datos en una empresa
tengo un objetivo claro y de importancia.
Métodos de muestreo: consiste es determinar la muestra o números de casos,
situaciones, o unidades a evaluar. Para lograr una buena información se requiere que
la muestra sea representativa, de forma que refleje las principales características del
objeto estudio de acuerdo con los objetivos o decisiones que se desean tomar. A
mayor variabilidad del universo a evaluar, será necesario mayor tamaño de la muestra.
El método de muestreo a utilizar dependerá de la forma en que están distribuidas las
unidades a medir, es decir, depende del patrón de variabilidad, ya sea esta al azar, por
grupos, por capas, entre otras.
•
•
•
Muestreo al azar simple: o muestreo irrestricto aleatorio, consiste en
seleccionar un grupo de n elementos de la población, de tal forma que cada
muestra de tamaño n tenga la misma probabilidad de ser seleccionada. Por lo
general este tipo de muestreo se realiza seleccionando números de una tabla
de números aleatorios. Este tipo de muestreo se recomienda cuando los
elementos de una población pueden numerarse fácilmente, están bien
mezclados y no forman grupos internos bien definidos de acuerdo con la
variable de interés.
Muestreo al azar estratificado: es frecuente que los elementos de la población u
objeto de estudio se pueden dividir en grupos o estratos de acuerdo con las
características de interés en el estudio. Si los estratos o grupos presentan las
siguientes características: son ajenos entre si, los elementos pertenecientes a
cada estrato son mas homogéneos que la población total, y es importante tener
información estadística de cada estrato, entonces si se toma una muestra, es
recomendable que en esta haya elementos representativos de todos los
estratos, es decir, seleccionar una muestra aleatoria de cada estrato.
Muestreo al azar sistemático: los otros dos métodos tienen como limitante que
los elementos de la población o de los estratos deben numerarse, para luego
poder usar la tabla de números aleatorios. El muestreo al azar sistemático,
implica un trabajo menos detallado y que es particularmente útil en muestreos
directos durante la producción o recepción de materiales.
En le muestreo
•
sistemático se toman los elementos de la muestra en intervalos fijos y el punto
de partida se elige aleatoriamente. Tales intervalos pueden ser cada
determinada cantidad de: artículos, tiempo, longitud o área.
Muestreo aleatorio por conglomerados: este método se usa cuando los
elementos de una población se dividen en forma natural en subgrupos o
conglomerados, que son similares entre si, y cuyos elementos tienen una
variabilidad similar a los elementos de toda la población. Para realizar este tipo
de muestreo, primero se determina claramente los subgrupos en que se divide
la población, enseguida se selecciona aleatoriamente K de ellos, donde k es una
constante, y se analizan todos los elementos de los conglomerados
seleccionados, es decir, la muestra total la constituye la totalidad de los
elementos que pertenecen a los conglomerados seleccionados.
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Luego de tener las base de datos y de haber escogido la muestra, y esta es numérica o
cuyas variables vienen representadas numéricamente, se procede a realizar los análisis
de dichos conjuntos de datos. Esto se puede realizar a través de: medidas de
tendencia central, medidas de variabilidad e histogramas.
Medidas de Tendencia Central: están enfocadas a determinar hacia que valores
están concentradas las muestras, alrededor de que valores giran, donde se localizan.
Entre las medidas de tendencia central tenemos:
•
•
Media: es igual a la suma de todos los datos numéricos obtenidos divida entre
el numero de datos (n). Si para calcular la media se utilizaron todos los
elementos de la población (el universo sobre el que se quiere tomar las
decisiones), entonces el promedio calculado es la media poblacional.
Mediana: es el valor que divide a la mitad los datos cuando estos son
ordenados de mayor a menor, es decir, la mediana representa el valor tal que a
su derecha esta el 50% de los datos y el restante 50% a su izquierda. Si el
número de datos es par, la mediana se calcula sumando los dos valores
centrales y dividiéndolo entre dos. Es mas conveniente utilizar la mediana
versus la media, cuando los datos poseen algún(os) valor(es) bastante
diferente(s) del resto.
Para describir la tendencia central de un conjunto de datos, es aconsejable utilizar
ambas medidas: en el caso en que la media sea mucho mas grande que la
mediana es señal de que existen datos mas grande que el resto, lo que hacen que
la media este inflada; por el contrario, si la media es significativamente menor que
la mediana entonces eso indica la presencia de datos muchos mas pequeños que el
resto, que hacen que la media este subestimada. Es necesario tomar en cuenta
esto a la hora de tomar decisiones, ya que no siempre la media refleja la verdadera
tendencia central.
Medidas de dispersión o variabilidad: se utiliza cuando se tiene un conjunto de
datos y se desea saber lo disperso que están entre si o que tan esparcidos están
respecto a su tendencia central. Las medidas mas frecuentemente usadas son:
•
•
Desviación estándar: la cual mide la dispersión de los datos en torno a la
media, y entre mas grande sea su valor mayor variabilidad habrá en los datos y
por ende mas mala calidad. La desviación estándar esta representada por las
mismas unidades de medición (gramos, centímetros) que los datos centrales.
La desviación estándar no refleja la magnitud de los datos, únicamente refleja
lo retirado que están los datos de la media. Si para calcular la desviación
estándar se utilizan todos los elementos de la población, entonces se obtiene la
desviación estándar poblacional.
Rango: es la diferencia entre el dato mayor y el dato menor de la muestra. El
rango mide la amplitud de la variación de un grupo de datos. El rango también
es independiente de la magnitud de los datos.
Histogramas: los Histogramas son conocidos también como Diagramas de
Distribución de Frecuencias. Consisten en representaciones gráficas de una
distribución de frecuencias de una variable continua por medio de barras verticales,
cada una de las cuales refleja un intervalo.
Suelen utilizarse para evaluar la eficacia de las medidas de mejora implantadas o
para comprobar el grado de cumplimiento de las especificaciones de los límites
determinados en los resultados de los procesos, entre otros.
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La correcta utilización del histograma permite tomar decisiones no solo con base en la
media, sino también con base en la dispersión y formas especiales de comportamiento
de los datos.
Ahora bien, si se desea localizar las áreas donde el impacto de las mejoras puede ser
mayor facilitar la identificación de las causas raíz de los problemas, las herramientas
más utilizadas son: el diagrama de Pareto y la estratificación.
Estratificación: es un procedimiento que permite distinguir los diferentes estratos de
donde proviene la información por medio de colores o símbolos haciendo esta
información útil para un análisis complementario o posterior; esta clasificación se
realiza de acuerdo con variables o factores de interés.
La estratificación busca
contribuir a la solución de una situación problemática, mediante la clasificación o
agrupación de los problemas de acuerdo con los diversos factores que pueden influir
en los mismos, como puede ser tipos de fallas, proveedores, materiales, etc.
Algunas recomendaciones a la hora de estratificar son:
a) A partir de un objetivo claro e importante, determinar con discusión y análisis
las características o factores a estratificar.
b) Mediante la colección de datos, evaluar la situación actual de las características
seleccionadas. Expresar gráficamente la evaluación de las características
(diagrama de Pareto, Histograma)
c) Determinar las posibles causas de la variación en los datos obtenidos con la
estratificación.
d) Ir más a fondo en alguna característica y estratificarla.
e) Seguir estratificando hasta donde sea posible y obtener conclusiones de todo el
proceso.
Diagrama de Pareto: es un sencillo y gráfico método de análisis que permite
distinguir entre las causas de un problema las que son más importantes de las más
triviales. Deben su nombre al economista italiano del siglo XVIII Wilfredo Pareto, quien
observo que le 80% de la riqueza de una sociedad estaba en maños del 20% de las
familias. De esta forma los esfuerzos pueden concentrarse en las causas que tendrán
mayor impacto una vez que se hayan resuelto, además de dar una visión rápida de la
importancia relativa de los problemas.
Con este método se puede determinar la causa clave de un problema -aislándola de
otras de menor importancia- y contrastar la efectividad de las mejoras obtenidas
comparándolas con diagramas de distintos momentos. El Diagrama de Pareto puede
utilizarse para investigar tanto efectos como causas.
Un diagrama de Pareto puede ser el primer paso para un proyecto de mejora. Es útil
para motivar la cooperación de todos los involucrados, puesto que en una mirada
cualquier persona puede ver cuales son los problemas principales. Otro beneficio de
utilizar el Diagrama de Pareto así como otras herramientas estadísticas, es que estas
cuantifican con objetividad la magnitud real de los problemas, siendo esto un punto de
partida para buscar reducirlos. Otra ventaja, es que permite evaluar objetivamente
con el mismo diagrama las mejoras logradas con el proyecto, para lo cual se observa
en que cantidad disminuyo la altura de la barra correspondiente a la categoría
seleccionada, de esta manera le facilita a la Dirección el evaluar los esfuerzos de
mejora de la organización.
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A continuación se mencionará los pasos a seguir para la construcción de un diagrama
de Pareto:
1) Decidir y delimitar el problema o área a mejorar que se va a atender. Tener
claro el objetivo que se persigue. A partir de lo anterior visualizar o imaginar
que tipo de diagrama de Pareto puede ser útil para localizar prioridades o
entender mejor el problema.
2) Con base en lo anterior, discutir y decidir el tipo de datos que se va a necesitar
y los posibles factores que seria importante estratificar. Construir una hoja de
verificación bien diseñada para la colección de datos que identifique tales
factores.
3) Si la información se va a tomar de reportes anteriores o si se va a recabar,
definir el periodo del que se tomaran datos y determinar quien será
responsable de ello.
4) Al terminar de obtener datos, construir una tabla donde se cuantifique la
frecuencia de cada defecto, su porcentaje y demás información relevante.
5) Para representar gráficamente la información de la tabla obtenida en el paso
anterior, construir un rectángulo que sea un poco más alto que ancho. En este
rectángulo se construirá las escalas de la siguiente manera:
a. El lado izquierdo del rectángulo será el eje vertical que determinara la
importancia de cada categoría. Se marcara una escala numérica
intervalos de ellos iniciando con le 0 hasta el valor final que se quiere
representar.
b. Marcar el lado del eje derecho con una escala porcentual, iniciando con
0% y terminando en la parte superior con 100%.
c. Dividir la base del rectángulo o eje horizontal en tantos intervalos
iguales como categorías sean consideradas. De acuerdo con la
frecuencia que ocurrió cada categoría (defecto), ordenadas de izquierda
a derecha y de mayor a menor, e identificar el nombre de cada una.
6) Construir una grafica de barras, tomando como altura de cada barra el total del
defecto correspondiente.
7) Con la información del porcentaje acumulado que se debió realizar en la tabla
previa, se grafica una línea acumulada.
8) Documentar referencias del diagrama, como títulos, periodo, área de trabajo,
etc.
9) Interpretar el diagrama y, si existe una categoría que predomina, hacer un
análisis de Pareto de segundo nivel para localizar los factores que influyen más
en el mismo.
Ya habiendo localizado el o los problemas importantes (donde, cuando y bajo que
circunstancia ocurre) se procede a localizar las causas fundamentales del mismo. Uno
de las herramientas mas popularizad para este fin es el Diagrama de Ishikawa o
Causa-Efecto.
Diagrama de Ishikawa: también conocido como Diagrama Causa-Efecto, es una
herramienta que ilustra gráficamente las relaciones entre un efecto (resultado) y sus
causas (factores), ayudando a identificar, clasificar y evidenciar posibles causas,
tanto de problemas específicos como de características de calidad.
Entre las ventajas que ofrece, el Diagrama de Ishikawa permite concentrarse en el
contenido del problema, al margen de los intereses personales que pudieran tener
los integrantes del grupo, y estimula la participación de cada uno de ellos, con lo que
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CON ENFOQUE AL CLIENTE
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se obtiene mayor provecho de los conocimientos individuales de cada miembro del
equipo sobre el proceso.
El diagrama Ishikawa es una grafica en la cual, en el lado derecho se anota el
problema, y en el izquierdo se especifican por escrito todas sus causas potenciales, de
tal manera que se agrupan o estratifican de acuerdo con sus similitudes en ramas y
subrayas. Esta herramienta será de mayor utilidad a la medida que el problema a
analizar este mejor localizado y delimitado.
Este diagrama es una manera de identificar las fuentes de variabilidad. Para confirmar
si una posible causa es una causa real se recurre a la obtención de datos o al
conocimiento que se tiene sobre el proceso. Pero para iniciar la búsqueda de la
solución de un problema en general, y para obtener la información para construir un
Diagrama de Ishikawa en particular, suele utilizarse como herramienta adicional la
Lluvia de Ideas.
Brainstorming: o Tormenta de Ideas o Lluvia de ideas es una técnica de trabajo en
grupo con la que se pretende obtener el mayor número de ideas a cuestiones
planteadas, aprovechando la capacidad creativa de las personas. Las ideas que
surgen de estas reuniones deben ser estructuradas y analizadas a posteriori
utilizando otras herramientas de mejora.
La efectividad del Brainstorming viene condicionada por
unos requisitos
imprescindibles como son que el número de participantes oscile entre 3 y 8; que la
cuestión planteada sea conocida y comprendida por todos; que todas las sugerencias
se anoten; y que todos los participantes tengan las mismas oportunidades para
expresarse, entre otros. Esta técnica es de gran utilidad para los equipos de calidad
de cualquier nivel, ya que permite la reflexión y crea conciencia del problema sobre
una base de igualdad.
Los pasos que suelen seguirse para una efectiva sesión de Lluvias de Ideas son los
siguientes:
1) Se identifica el tema o problema sobre el que se van a aportar ideas. Es
importante que esta definición sea clara, precisa y delimitada para ser más
productiva la sesión. Para delimitar el problema se puede recurrir a análisis
previos. Es recomendable auxiliarse de un diagrama de flujo u otras graficas
para facilitar la ubicación del problema y la identificación de la secuencia de las
operaciones relacionadas.
2) Cada participante deberá hacer una lista por escrito de ideas sobre el tema, en
este caso, si se esta analizando un problema, seria un listado de unas posibles
causas que conllevan a que suceda dicho problema. La ventaja de que se
realice por escrito, es que de esta manera todos los miembros de la sesión
participaran y se podrán plasmar y analizar todas las posibles causas sin el
temor de que algunas se olviden o se pasen por alto por la influencia de
intervenciones previas.
3) Luego de los participantes se colocaran en circulo e irán presentando una idea
a la vez, estas se plasmaran en un pizarrón o rotafolio con el fin de que sea
visible para todos los participantes. En este momento se plasman todas las
ideas y no se debe vetar ningún por muy absurda que se considere.
4) Una vez leído todos los puntos, el moderador debe preguntar a los
participantes se poseen ideas sugerencias adicionales a agregar, esto con el fin
de agotar todas las posibles ideas que se puedan generar.
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5) En este momento ya se tiene un listado de las ideas ante una situación. Si el
propósito era solo el generar ideas, en este momento finalizaría la sesión, pero
si el propósito es determinar la raíz causal de un problema se procede a
representar las posibles causas a través de un Diagrama de Ishikawa. En este
caso se comienza a agrupar las causas por similitud. Este proceso de
agrupación permite clarificar y estratificar las ideas, así como tener una mejor
visión de conjunto y generar nuevas opciones.
6) Posteriormente se inicia una discusión abierta y respetuosa dirigida a centrar la
atención a las causas principales del problema. Las causas que mayores
argumentos posea y se consideren más importantes se resaltaran en el
Diagrama de Ishikawa.
7) Para elegir las causas o ideas más importantes del grupo ya resaltado
anteriormente, se procede a recurrir al consenso o por votación secreta. La
votación se puede hacer de manera ponderada si se quiere obtener un grupo
de ideas o causas principales.
8) Se eliminan aquellas ideas que recibieron menos atención y se vuelve a
ponderar las otras para determinar las causas más importantes que el grupo se
dedicara a atender.
9) Si la sesión esta encaminada a resolver un problema, se debe proceder a
realizar los planes de acciones para resolver las causas y luego realizar
reuniones para analizar el estatus de dicho problema.
Cuando se esta en la búsqueda de las causas de un problema de calidad y en el reto
de innovar cualquier proceso en la organización, en muchas ocasiones se hace
necesario analizar la relación entre dos variables, esto con el fin de ver como la
variabilidad de una de ellas puede afectar y en que proporción la otra variable
estudiada. Existen varios métodos estadísticos para determinar esta relación. Uno de
ellos es el diagrama de dispersión.
Diagrama de dispersión: es una herramienta que permite hacer una comparación o
análisis grafico de dos factores que se manifiestan simultáneamente en un proceso
concreto. Esto se representa en una grafica o plano cartesiano en donde una de las
variables se especificara en el eje horizontal o X, y la otra variable en el eje vertical o
Y. La grafica se visualiza como un conjunto de puntos en el plaño. Si los puntos están
dispersos en la grafica sin ningún orden aparente, es probable que no exista ninguna
relación entre las dos variables. Por el contrario, si los puntos siguen algún patrón
bien definido, es probable que exista una relación entre ellas.
Algunos patrones de correlación pueden ser:
a) Correlación positiva: cuando al crecer la variable X, crece la variable Y.
b) Correlación negativa: cuando al crecer la variable X, decrece la Y o viceversa.
c) Sin correlación: cuando los puntos están dispersos en la grafica sin ningún
patrón u orden aparente.
d) Relaciones especiales: cuando los puntos en un diagrama de dispersión están
colocados de tal forma que representa un patrón, por ejemplo, una parábola.
e) Puntos aislados: en general, para interpretar un diagrama de dispersión se
debe tratar de identificar un patrón bien definido, por ejemplo, que los puntos
se ajusten a una curva o una recta. Una vez identificado un patrón se procede
a examinar si hay algunos puntos aislados que no se ajusten a tal patrón, en
cuyo caso, esos datos pueden reflejar una situación especial en el
comportamiento del proceso o algún tipo de error. En este caso, se debe
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identificar la causa que los motivo, ya que en ocasiones esta información puede
ser valioso para mejorar algún proceso.
f) Estratificación: en ocasiones al realizar la relación entre dos variables, esta
puede ser estratificada de acuerdo a alguna característica adicional particular.
En este caso, se podría identificar los grupos de puntos con colores o formas
distintas.
Diagrama de flujo: los Diagramas de Flujo son muy eficaces para describir
gráficamente tanto el funcionamiento como la estructura de los procesos y/o
sistemas de una organización, sus fases y relaciones entre sus componentes,
ofreciendo una visión global de todos ellos.
Gracias a los Diagramas de Flujo se puede identificar claramente un proceso,
describiendo la trayectoria que sigue un producto o servicio, así como las personas y
recursos que lo constituyen.
Gráficos de control: es la principal herramienta para llevar a cabo el control
estadístico de calidad, y tiene la finalidad de determinar si el comportamiento de un
proceso se mantiene regularmente a un nivel aceptable de calidad, esto mediante la
sola vigilancia de dicho proceso y determinar, ante una irregularidad en su
comportamiento, si se necesitan realizar cambios o ajustes en el transcurso del
mismo, además de la obtención constante y sistemática de datos con una frecuencia
tal, que se permita evaluar la capacidad del proceso (Shainin & Shainin, 1993; Juran
y Gryna, 1998).
Los gráficos de control son muy útiles al ser colocados en la estación de producción
para detectar la presencia de productos no conformes de manera inmediata ya que
si la detección es lenta, se pueden producir durante este período varios artículos
defectuosos o no conformes, lo que resulta en una pérdida considerable y un
aumento en el costo. Los gráficos de control se aplican normalmente a cada una de
las características críticas de su proceso, las cuales son propiedades en los
productos que son de vital importancia para su funcionamiento, y que son definidas
ya sea por su cliente o por usted basándose en el historial de artículos rechazados
por su cliente externo o interno. Corresponde a usted seleccionar aquellas
características a controlar en su proceso, y deben ser las que realmente lo requieren,
considerando que cada una de ellas representa un gasto en la recolección de datos
en intervalos regulares y con los instrumentos de medición adecuados. Estas
características de los productos en general se dividen en 3 categorías: variables,
atributos y rastreabilidad y de estas depende el tipo de gráfico de control a utilizar.
Los gráficos de control por variables requieren mediciones sobre la base de una
escala continua mientras que los de atributos requieren solamente el recuento de
mediciones discretas. Los datos por variables dan más información que los de
atributos, y por tanto son los preferidos para el control estadístico de procesos y
esenciales para el diagnóstico. Las actuales exigencias en cuanto a competencia en
calidad, que afectan a muchas industrias son tan elevadas que los gráficos de control
por atributos no son adecuados. De hecho en la práctica, los gráficos de control por
variables se utilizan para controlar características que se consideran de gran
importancia; el resto se engloba como atributos, controlándolas mediante algún
gráfico específico para ello (Shainin & Shainin, 1993).
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Gráficos de control por variable: son muy eficientes y dentro de estos se utilizan
con mayor frecuencia los gráficos de control por elementos y los de medias, pero
puede decirse que estos últimos son más sensibles a la hora de detectar los cambios
en el proceso facilitando con mayor rapidez la detección de las fallas.
Los límites de control que se eligen generalmente son los de tres desviaciones
estándar (3
) porque la experiencia ha demostrado que este valor es el más útil y
económico para las aplicaciones de los gráficos de control y dado el tipo de proceso
de que se trata. Las fórmulas que se emplean para el cálculo de los límites de control
para estos gráficos de medias y recorridos se muestran en la tabla 1.5. Los valores
de las constantes dependen del tamaño de los subgrupos y aparecen tabuladas,
pudiéndose obtener fácilmente en diversas fuentes (Rodríguez, 1985; Monks, 1994;
Feigenbaum, 1994; James, 1997; Juran y Gryna, 1998).
El cálculo de estas constantes está basado en la distribución normal por lo que las
fórmulas anteriores no son satisfactorias para el caso de distribuciones no normales.
Cowden (1966) plantea tres posibles soluciones para este problema:
1) Incrementar el tamaño de muestra, lo cual es económico sólo si el costo,
inspección y cálculo es relativamente bajo.
2) Transformar los datos en una forma aproximadamente normal por el uso de
logaritmo o alguna otra función.
3) Usar límites de control asimétricos.
Se plantea que un proceso está fuera de control cuando algún punto está fuera de
los límites de control o cuando existe un comportamiento anormal en la distribución
de los puntos.
A continuación se ofrecen los pasos para la construcción de gráficos de control:
1) Definir la característica a tratar y sus especificaciones
2) Definir intervalos y tamaño de muestreo
3) Selección de la Carta de Control adecuada
4) Cálculo de variables iniciales
5) Cálculo de Límites de Control
Otros de los gráficos por variables que tienen un uso significativo son los de medias
y recorridos móviles los cuales se utilizan en procesos en que los parámetros a
controlar tienden a la homogeneización debido a los procesos internos de difusión
(mezcla de líquidos, metales fundidos, etc.) de aquí el carácter especial que
presentan en su aplicación.
Otro tipo especial de gráfico de control es el denominado gráfico de control de
sumas acumuladas (CUSUM), aplicado no solo a características variables, tanto para
el control de ajuste como de la dispersión, sino también a gráficos por atributos. El
CUSUM se construye sobre la base de los promedios de diferentes subgrupos de
muestra, y se adapta particularmente a la detección de variaciones bruscas en el
nivel del proceso tecnológico (Shainin & Shainin, 1993).
La interpretación de estos gráficos se realiza mediante la comparación de los puntos
planteados con unos límites críticos establecidos que varían de posición y pueden ser
aplicados mediante el establecimiento de una zona geométrica sobre el gráfico, con
un punto de origen fijo y establecido a partir del último punto planteado, a una
distancia determinada del mismo.
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AMFE: (Análisis Modal de Fallos y Efectos) es una herramienta que permite
identificar las variables significativas de un proceso o producto para poder establecer
las acciones correctoras necesarias, con lo que se previenen los posibles fallos y se
evita que lleguen al cliente productos defectuosos. Por tanto, la metodología AMFE
está orientada a maximizar la satisfacción del cliente gracias a la eliminación -o
minimización- de posibles problemas.
Balanced Scorecard: desarrollada por los profesores Kaplan y Norton en 1992, el
Balanced Scorecard – BSC (Cuadro de Mando Integral) se caracteriza por medir los
factores financieros y no financieros del estado de resultados de la empresa. Otra
característica es que permite que exista comunicación entre los gerentes y los
empleados de la empresa y ayuda a entender cómo y en qué medida estos últimos
impactan en los resultados del negocio.
Con el BSC se reorienta el sistema gerencial y se enlaza la estrategia a corto y a
largo plazo, vinculando cuatro procesos: Financiero, Clientes, Procesos Internos y
Aprendizaje Organizacional. Los resultados finales se traducen en logros financieros
que suponen la maximización del valor creado por la corporación para sus
accionistas. Todo lo que ocurre en la organización afecta a los resultados
financieros, por lo cual es necesario medir todos los elementos para dirigir el
desempeño financiero.
Benchmarking: es un proceso continuo que consiste en comparar y medir los
procesos internos de una organización con los de otra con mejores resultados. Es
una herramienta para mejorar las prácticas de un negocio y, por ende, su
competitividad.
El Benchmarking involucra a dos organizaciones que deciden compartir información
referente a los procesos fundamentales necesarios para diseñar, fabricar y distribuir
su producto. Como resultado de esta colaboración, se ayuda a establecer dónde es
necesario asignar recursos para la mejora. En cualquier caso, los participantes tienen
total libertad para no facilitar la información que consideren privada.
Método Kendall: el método de los expertos o método Kendall se utiliza para darle
el orden de prioridad a determinadas características,
para ello se selecciona un
grupo de personas a las cuales se le llaman expertos y mediante ponderaciones que
realizan se obtiene los resultados.
Donde:
Si existe algún experto que se encuentra fuera de la concordancia se elimina y
como mínimo puedo tener 7 expertos, y como máximo 15.
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III. Ultimas tendencias relacionadas a la Gestión
de la Calidad de Servicio
En el trabajo desarrollado por Eric Gaynor Butterfield (2005) para el “Instituto
Argentino de Ejecutivos de Finanzas” que ha sido publicado en la revista “Ejecutivos
de Finanzas” se hace mención a una serie de distintas metodologías y prácticas
desarrolladas por los consultores y practicantes durante los últimos 30 años en la
realización de sus intervenciones de asesoría, ya sea tanto en empresas
manufactureras como de servicio, todas ellas de una u otra manera están enfocas en
mejorar la empresa u organización y establecer una mejor calidad en sus
productos/servicios; siendo algunas de ellas:
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Gerenciamiento de calidad total (Total Quality Management)
Aseguramiento de la calidad (Quality Assurance Review)
Control self-assessment (auto-evaluación de control)
Customer Relationship Management
Empowerment
Supply Chain Management
Círculos de calidad
Participative decision making
Coaching Organizacional
Time Management
Benchmarking
Inteligencia Emocional
Corporate governance
Balanced Score Card
Telemarketing
Servicios de atención al Cliente
Risk management
Re-ingeniería de procesos (Business process re-engineering)
ISO 9000
Logística organizacional
Desarrollo organizacional
Concurrent engineering
Quality function deployment
Mejora continua
Just-in-time manufacturing
Time-based management
Participación en las ganancias (gain sharing)
Pago por habilidades (pay for skills)
Broadbanding
Warketing
Neuro-marketing
Strategic management
Future search conference
Equipos de trabajo auto-direccionados
Teoría Z
One-minute manager
Cultura organizacional
Out-placement
Downsizing
Organizational Transformation
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Implementando a Covey
Desarrollo de Líderes
Resizing
Gerenciar caminando (Management by walking around)
Aprendizaje organizacional
Out-sourcing
Presupuesto base Cero
Scanlon Plan
Value-based management
Tablero de Comando
Activity Based Costing
Sistema de información gerencial
Mentoring
Management by Objectives
Assessment centers
Focus groups
Programación neuro-linguística
Dirección por competencias
Six-Sigma
Lean Management
En su trabajo Eric Gaynor señala que la vida “útil” promedio de estas “Best
Practices” es variable y está en el orden de los 10 años, con una duración más
extendida como es en el caso de Dirección por Objetivos y más corta como en la
práctica de Administración del Tiempo.
A continuación se detallan las más usada y populares en la última década, y que de
alguna manera inciden en la gestión no solo de la Calidad sino además del servicio:
CONTROL DE CALIDAD TOTAL.
Es una filosofía enfocada en el mejoramiento de los productos, servicios y procesos, los
cuales, al mejorar, causaran un impacto en al productividad, la satisfacción del cliente
y las utilidades.
Algunos de los beneficios que percibe una empresa al aplicar el Control de la Calidad
Total son (Singh, 1997):
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Una moral mas alta en los empleados
Procesos mas eficientes
Mayor productividad
Menos disputas, lo que da por resultado mas tiempo para innovaciones y
creatividad
Una calidad mejorada de los productos y servicios
Una mayor participación de mercado
Costos mas bajos
Una mayor satisfacción del cliente
Utilidades mas elevadas
El enfoque dado por Singh, de los elementos que involucra esta filosofía son:
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Obsesión por el cliente. Esto incluye todas las actividades requeridas para
mantener los clientes felices, satisfechos, y, siempre que sea posible,
fascinados.
El proceso de planeación. Esta es la mejor forma de demostrar y poner en
práctica el compromiso de la gerencia con los clientes, los empleados, el
mejoramiento de la calidad y la planeación para el futuro.
El ciclo de mejoramiento. Esto es con el propósito de asegurar un método
riguroso, efectivo y sistemático de mejora de los procesos y reducir los
problemas.
Administración diaria del proceso. Esto asegurará una buena administración
cotidiana de sus procesos clave, lo que dará por resultado procesos eficaces y
predecibles. El resultado final será un costo más bajo de una organización
administrada en forma más eficiente.
Participación de los empleados. Es necesario educar a todos los empleados en
las técnicas de calidad, asegurando un alto grado de participación. Además, la
gerencia debe dirigir a todos y a la organización hacia una meta común.
MARKETING RELACIONAL Y CRM (Customer Relationship Management):
Cada vez más empresas en todo el mundo hacen uso de una herramienta informática
llamada CRM (Customer Relationship Management). El motivo es que dicha
herramienta le ayuda a mejorar las relaciones con sus clientes conduciéndole a una
mayor rentabilidad comercial (http://es.wikipedia.org/wiki/CRM).
El CRM significa de manera literal, la administración de la relación comercial con los
clientes de una empresa.
El CRM es parte de una estrategia de negocio centrada en el cliente. Una parte
fundamental de su idea es, precisamente, la de recopilar la mayor cantidad de
información posible sobre los clientes, para poder dar valor a la oferta. La empresa
debe trabajar para conocer las necesidades de los mismos y así poder adelantar una
oferta y mejorar la calidad en la atención.
Por lo tanto, el nombre CRM hace referencia a una estrategia de negocio, pero también
a los sistemas informáticos que dan soporte a esta estrategia. Sobre esto último,
existen soluciones o software CRM de código abierto (gratuito) que son de mucha
ayuda.
Las herramientas de gestión de relaciones con los clientes (Customer Relationship
Management CRM) son las soluciones tecnológicas para conseguir desarrollar la
"teoría" del marketing relacional.
Por su lado, el MARKETING RELACIONAL, es una tendencia actual de relacionar el
marketing con el consumidor. Es bastante reciente el hecho de que las organizaciones,
con las ventajas que le brinda el poseer grandes cantidades de datos, han realizado un
esfuerzo común en la Administración de Relación con el Cliente (ARC o CRM),
estableciendo conexiones multidimensionales con un cliente adecuado para la
organización.
En el libro Fundamentos del Marketing, sus autores Stanton, Etzel y Walter (2004),
aseguran que la elección y el análisis de los datos suministrados por el cliente y
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SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD
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recolectados por transacciones previas, un mercadólogo esta en condiciones de
entender mejor las necesidades y las preferencias de un cliente.
Pero la relación
administrativa tiene mayor peso que los datos. Al examinar relaciones exitosas de
negocios, los mercadólogos han descubierto que las relaciones perdurables están
basadas en la confianza y el compromiso mutuo, requieren de mucho tiempo y
esfuerzo para crearse y mantenerse, y no siempre son apropiadas para toda situación
de intercambio. Con la aplicación de este concepto a sus programas de marketing,
varias empresas están dedicando gran parte de sus esfuerzos a construir relaciones
duraderas con sus clientes selectos.
El CRM o ARC, además de establecer criterios para la selección de clientes con los
cuales hacer negocio, abarca la administración de las interacciones con ellos. Los tipos
de interacciones y los procesos para utilizarlas de manera efectiva se dividen en tres
categorías:
–
–
–
ARC operacional: el objetivo es realizar de forma más eficiente las operaciones
de rutina, tales como llamadas de ventas, programas de servicio y actividades
de apoyo al cliente. Mediante el registro de la historia de compra del cliente, el
calendario de servicio y las solicitudes especiales, una firma puede llevar a cabo
un mejor trabajo en cuanto a la anticipación de las necesidades de los clientes,
la decisión de que productos nuevos son los que mas convienen a la operación
del cliente y en proporcionar mantenimiento preventivo antes de que ocurran
problemas.
ARC analítica: busca analizar objetivamente todos los datos disponibles acerca
de un cliente, lo cual implica reunir datos de las fuentes internas de la
compañía tales como historias de pagos y facturas, e información proveniente
de terceras partes, como el gobierno y las oficinas de crédito. El análisis de
tales datos le ayuda a una firma a evaluar la rentabilidad, satisfacción y lealtad
actuales y potenciales de un cliente.
ARC de colaboración: la finalidad es proporcionar a los clientes mecanismos
para interactuar con la empresa. En vez de la comunicación tradicional de una
sola vía de la publicidad en los medios, folletos o catálogos en la que solo hay
comunicación del vendedor al comprador, se trata de un esfuerzo para conocer
de manera regular lo que el cliente esta pensando.
Ros Jay (2001), asegura que el Marketing relacional se ha desarrollado gracias a los
avances en las tecnologías de la información. El marketing relacional trata de adoptar
completamente una mentalidad acerca de sus clientes y como interactúa la empresa
con ellos; también involucra la reestructuración de la organización para maximizar las
posibilidades del servicio al cliente. Es una herramienta para construir la lealtad del
cliente.
El enfoque del marketing relacional consiste en mirar a cada cliente de manera
individual. Los ejecutivos de marketing relacional ciertamente investigan los
segmentos del mercado para averiguar lo que los clientes tienen en común, pero no lo
hacen así para servirles a esos clientes como grupo.
Lo hacen para lograr un
entendimiento de las necesidades y preferencias de cada cliente individual. Haciendo
esto, es posible adelantarse a lo que un cliente querrá, antes que el mismo lo sepa,
porque ya se ha observado que otros clientes similares lo quieren. Con el marketing
relacional, el enfoque es buscar la retroalimentación y luego
personalizar
individualmente. Las relaciones uno por uno son dinámicas, fluidas e interactivas.
LORY PERESSON
CRM son
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CON ENFOQUE AL CLIENTE
Los objetivos del marketing relacional y las soluciones
(http://www.improven-consultores.com ):
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Incrementar las ventas tanto por incremento de ventas a clientes actuales
como por ventas cruzadas
Maximizar la información del cliente
Identificar nuevas oportunidades de negocio
Mejora del servicio al cliente
Procesos optimizados y personalizados
Mejora de ofertas y reducción de costes
Identificar los clientes potenciales que mayor beneficio generen para la
empresa
Fidelizar al cliente, aumentando las tasas de retención de clientes
Aumentar la cuota de gasto de los clientes
En este contexto, es importante destacar que Internet, sin lugar a dudas, ha sido la
tecnología que más impacto ha tenido sobre el marketing relacional y las soluciones de
CRM.
A continuación, se menciona la contribución de Internet al marketing relacional:
1. Importante disminución de los costes de interacción
2. Bidireccionalidad de la comunicación
3. Mayor eficacia y eficiencia de las acciones de comunicación.
o
o
o
Inteligencia de clientes
Públicos muy segmentados.
Personalización y marketing 1 to 1
4. Capacidad de comunicar con cualquier sitio desde cualquier lugar
5. Mejora de la atención al cliente. Funcionamiento 24 horas, 365 días
6. Mejora de los procesos comerciales
EMPOWERMENT:
Como parte del mejoramiento continuo en la gestión de los sistemas de calidad de
servicio, las organizaciones deben introducir todas aquellas técnicas y filosofías que les
garanticen en mayor medida la satisfacción de sus clientes, ya sean internos o
externos. Una de las maneras de lograrlo es a través del empowerment, brindándole a
cada empleado el poder de actuar bajo su propia responsabilidad con el fin de
asegurar que el cliente se sienta satisfecho con cada resultado proporcionado por el
individuo
Según
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–
–
James Harrington (1997), este empowerment personal tiene tres efectos:
Iguala la responsabilidad personal con la responsabilidad general.
Genera orgullo en el empleado.
Maximiza la satisfacción del cliente.
El empowerment ocurre cuando la gerencia proporciona a los empleados toda la
información, conocimiento y recursos requeridos para desempeñarse en sus tareas
asignadas y, además, les permite ejecutarlas en forma que sea necesaria para lograr
los resultados deseados, siempre y cuando se ajusten a los valores de la organización.
Todos los empleados de hoy, en cierta medida cuentan con poder. Las organizaciones
avanzadas continúan haciendo más flexibles los límites dentro de los cuales se mueve
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cada empleado. Se puede observar que con límites moderados, el empleado tiene una
mayor responsabilidad de ejercer un buen criterio, mientras cuenta con mayor
autoridad para intervenir más recursos de la organización.
Entonces, empowerment es un proceso que mejorara la efectividad y el desempeño en
los negocios, introducirá cambios significativos en la cultura y el clima de la
organización y maximizará la utilización de las diferentes capacidades de la gente. El
empowerment se centra en cambiar el tejido cultural de una organización, es una
evolución del comportamiento y creencias que trasciende
las estructuras
organizacionales y las relaciones de información. Otra definición que capta la esencia
del empowerment en una organización establece que “es un proceso estratégico que
busca una relación de socios entre la organización y su gente, aumentar la confianza,
la responsabilidad, autoridad y compromiso para servir mejor al cliente” (Russell D.
Robinson, 1998).
Robinson también señala que en tanto un grupo de trabajo tradicional se organiza
tradicionalmente en trabajos especializados separados, y se le asigna pocas
responsabilidades, los equipos con empowerment son grupos de trabajo naturales con
empleados responsables de un producto, servicio o proceso global de trabajo. Los
equipos con empowerment comparten el liderazgo. Planean y toman decisiones
relacionadas con los métodos de trabajo, las prioridades y las tareas, y resulten los
aspectos que presentan dificultades. Algunas características clave de los equipos con
empowerment son:
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–
Se comparten el liderazgo y las tareas administrativas.
Los miembros tiene facultad para evaluar y mejorar la calidad del desempeño y
el proceso de información.
El equipo proporciona ideas para la estrategia de negocios.
El compromiso, la flexibilidad y la creatividad son importantes para lograr las
metas de los equipos y la organización.
Existe sensibilidad cultural en un mundo y ambiente de trabajos diversos.
Los equipos con empowerment coordinan e intercambian con otros equipos y
organizaciones.
Se mejora la honestidad y la confianza en las comunicaciones y las relaciones.
Los equipos con empowerment manifiestan entusiasmo y una actitud positiva.
Los equipos con empowerment no son la solución a todas las necesidades actuales de
la organización ni a las que puedan surgir; no resuelven todos los problemas ni
superan todos los retos que plantean el desempeño. Sin embargo, estos equipos
representan uno de los mejores métodos para apoyar los cambios que se requieren en
una empresa de alto desempeño.
CÍRCULOS DE CALIDAD:
Uno de los primero enfoques o conceptos dados, define que un circulo de calidad esta
integrado por un pequeño numero de empleados de la misma área de trabajo y su
supervisor, que se reúne voluntaria y regularmente para estudiar técnicas de
mejoramiento de control de calidad y de productividad con el fin de aplicarlas en la
identificación y solución de dificultades relacionadas con problemas vinculados a sus
trabajo (Philip C. Thompson, 1984).
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SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD
CON ENFOQUE AL CLIENTE
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Hoy día la definición ha variado un poco, ya que no necesariamente son personas de
una misma área o departamento, sino personas con actividades comunes o
complementarias, quedando la definición así: Un círculo de calidad es un grupo
pequeño de empleados que realizan tareas similares y que voluntariamente se reúnen
con regularidad, en horas de trabajo, para identificar las causas de los problemas de
sus trabajos y proponer soluciones a la gerencia.
CARACTERÍSTICAS
Los círculos de calidad comparten unos mismos rasgos, la unión de estos rasgos son
los que los hacen benéficos para la organización y son:
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–
Tamaño: deben tener mínimo 4 y máximo 15 miembros, el número ideal se
situaría cerca de los 8.
Periodicidad: se reúnen a intervalos fijos, lo ideal es una vez por semana.
Integrantes: deben estar bajo el mando o control de la misma persona quien
a su vez también participa.
Participación: aunque el jefe haga parte del grupo, no es él quien toma las
decisiones, es el grupo quien lo hace. El grupo decide sobre qué problemas
o proyectos trabajará y no la gerencia. Las decisiones no se toman por
votación (mayorías) sino por consenso.
Voluntariedad: los círculos no se imponen, es cada trabajador quien decide si
participa o no.
Remuneración: el tiempo que dedican los trabajadores a los círculos es
remunerado por la empresa.
Capacitación: los miembros deberán recibir capacitación permanente para
que puedan participar de forma adecuada
Compromiso: la dirección de la organización debe estar comprometida con
los círculos y debe proporcionar la asistencia y asesoría necesarias a los
grupos.
Permanencia: los círculos no se estructuran para arreglar problemas y luego
se desarticulan, deben permanecer en el tiempo, procurando siempre su
mejoramiento y el de la empresa.
Evaluación: como lo que no se mide no se mejora, los círculos deberán
también ser evaluados.
OBJETIVOS DE LOS CÍRCULOS DE CALIDAD:
–
–
–
Mejorar la calidad a través de la mentalización de la organización en el
trabajo bien hecho y en la necesidad de mejorar continuamente los procesos
y acciones.
Generar un mejor entorno laboral, propiciando espacios de participación y
dialogo, en los cuales el trabajador participa en la toma de decisiones y
propone soluciones.
Mejorar la comunicación horizontal y verticalmente en las organizaciones, es
decir, tanto entre trabajadores como entre trabajadores y directiva y
viceversa.
(http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/no%203/qc.htm)
BENCHMARKING:
Michael Spendolini (2005), define el benchmarking, como un proceso sistemático y
continuo para evaluar los productos como servicios y procesos de trabajo de las
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SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD
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organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores practicas, con
el propósito de realizar mejoras organizacionales
Existen varios tipos de actividades de benchmarking:
•
Benchmarking interno: muchas organizaciones comienzan sus actividades de
benchmarking comparando acciones internas, siendo el punto de partida para
comenzar a identificar los mejores procesos en la organización. Por ello, la empresa
se centrara en evaluar las actividades similares en diferentes sitios, departamentos,
unidades operativas, países, etc. de la misma organización.
Entre las ventajas señaladas de realizar un benchmarking interno se tienen:
–
–
Los datos suelen ser fáciles de recopilar.
Buenos resultados para compañías “excelentes” que están
diversificadas.
Y entre sus desventajas se menciona:
–
–
Foco limitado
Prejuicios Internos
•
Benchmarking competitivo: comprende la identificación de productos, servicios y
procesos de trabajo de los competidores directos de su organización. El objetivo del
benchmarking competitivo es de identificar información específica acerca de los
productos, los procesos y los resultados comerciales de sus competidores y
compáralos con los de su organización.
El benchmarking competitivo es de gran utilidad cuando se busca posicionar los
productos con servicios y procesos de la organización en el mercado. Entre sus
ventajas están:
–
–
–
Información concerniente a los resultados del negocio.
Practicas en tecnologías comparables
Historia de recopilación de información
Y entre sus desventajas se tiene:
–
–
–
Dificultades para la recopilación de datos
Problemas de ética
Actitudes antagónicas.
•
Benchmarking Funcional (genérico): comprende la identificación de productos,
servicios y procesos de trabajo de organizaciones que podrían ser o no ser
competidoras directas de su organización. El objetivo del benchmarking funcional
es identificar las mejores practicas de cualquier tipo de organización que se haya
ganado una reputación de excelencia en el área especifica que se este sometiendo
a benchmarking.
Las ventajas de aplicar el benchmarking funcional se resume en:
–
–
–
–
–
Alto potencial para descubrir practicas innovadoras
Tecnologías o practicas fácilmente transferibles
Desarrollo de redes profesionales
Acceso a base de datos pertinentes
Resultados estimulantes
Y para concluir las desventajas relacionadas serian:
–
–
–
Dificultad para transferir practicas a un medio diferente
Alguna información puede no ser transferible
Consume tiempo.
Las organizaciones emplean el benchmarking con diferentes fines. Algunas
organizaciones posicionan el benchmarking como parte total de un proceso global de
solución de problemas con el claro propósito de mejorar la organización. Otras
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SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD
CON ENFOQUE AL CLIENTE
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posicionan el benchmarking como un mecanismo activo para mantenerse actualizadas
en las prácticas más modernas del negocio.
El benchmarking: que es y que no es
Michael J. Spendolini (2005)
La actividad de benchmarking esta compuesta en cinco etapas, cada una de las
cuales tiene definida un conjunto de actividades específicas y ordenadas en una
secuencia lógica. Este es un modelo circular ya que al llegar a la fase final se debe
reiniciar el proceso, con el objeto de revaluar la información de benchmarking
periódicamente porque los productos o procesos que son objeto del mismo suelen ser
dinámicos y cambian con el tiempo.
Las cinco etapas del proceso de benchmarking son:
1. Determinar a que se le va a hacer benchmarking. Identificar a los clientes para
la información de el benchmarking y sus necesidades, y definir los asuntos
específicos a los cuales se les va a hacer el benchmarking.
2. Formar un equipo de benchmarking. Proceso de escoger, orientar y dirigir un
equipo, asignando los papeles y responsabilidades especificas de cada
miembro.
3. Identificar los socios del benchmarking. Se identifican las fuentes de
información que se utilizaran para recopilar la información necesaria. Estas
fuentes pueden ser: Empleados, asesores, analistas, fuentes gubernamentales,
literatura de negocios y comercio, informes industriales, bases de datos
computarizadas, entre otros.
4. Recopilar y analizar la información de benchmarking. Se debe seleccionar los
métodos específicos de recopilación de información.
5. Actuar. Esta etapa del proceso esta influenciada por las necesidades del cliente
original, y por los usos de la información de benchmarking. La acción que se
realiza puede oscilar entre producir un solo informe o producir un conjunto de
recomendaciones para la implantación real del cambio.
BALANCED SCORECARD (Cuadro de Mando Integral):
Kaplan & Norton (2000), define la nueva tendencia del Cuadro de Mando Integral,
como un nuevo marco o estructura creado para integrar indicadores derivados de la
estrategia. Aunque sigue reteniendo los indicadores financieros de la actuación
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SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD
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pasada, el cuadro de mando integral introduce inductores de la actuación financiera
futura. Los inductores, que incluyen los clientes, los procesos y las perspectivas de
aprendizaje y crecimiento, derivan de una traducción explícita y rigurosa de la
estrategia de la organización en objetivos e indicadores tangibles.
El cuadro de mando integral, sin embargo, es algo más que un nuevo sistema de
medición. Las empresas innovadoras utilizan el cuadro de mando integral como el
marco y estructura central y organizativa para sus procesos. Las empresas pueden
desarrollar un cuadro de mando inicial, con unos objetivos bastante limitados:
conseguir clarificar, obtener el consenso y centrarse en su estrategia, y luego
comunicar esa estrategia a toda la organización. Sin embargo, el verdadero poder del
cuadro de mando integral aparece cuando se transforma de un sistema de indicadores
en un sistema de gestión. A medida que más y más empresas trabajan con el cuadro
de mando integral, se dan cuenta que pueden utilizarse para:
– clarificar la estrategia y conseguir consenso sobre ella,
– comunicar la estrategia a toda la organización,
– alinear los objetivos personales y departamentales con la estrategia,
– vincular los objetivos estratégicos con los objetivos a largo plazo y los
presupuestos anuales,
– identificar y alinear las iniciativas estratégicas,
– realizar revisiones estratégica periódicas y sistemáticas, y
– obtener feedback para aprender sobre la estrategia y mejorarla.
El cuadro de mando integral llena el vacío que existe en la mayoría de los sistemas de
gestión: la falta de un proceso sistemático para poner en práctica y obtener feedback
sobre la estrategia. Los procesos de gestión alrededor del cuadro de mando permiten
que la organización se equipare y se centre en la puesta en práctica de la estrategia a
largo plazo. Utilizado de este modo, el cuadro de mando integral se convierte en los
cimientos para gestionar las organizaciones de la era de la información.
En la perspectiva del cliente del Cuadro Mando Integral, las empresas identifican los
segmentos del cliente y de mercados en que han elegido competir. Estos segmentos
representan las fuentes que proporcionaran el componente de ingreso de los objetivos
financieros de la empresa. La perspectiva del cliente permite que las empresas
equiparen sus indicadores clave sobre los clientes –-satisfacción, fidelidad, retención,
adquisición y rentabilidad –- con los segmentos de clientes y mercado seleccionados.
También les permite identificar y medir de forma explícita las propuestas de valor
añadido que entregaran a los segmentos de clientes y mercado seleccionados.
Además de aspirar a satisfacer y agradar a los clientes, los gerentes de unidades de
negocio deben, dentro de la perspectiva del cliente del cuadro de mando integral,
traducir sus declaraciones de visión y estrategia en unos objetivos concretos basados
en el mercado y los clientes.
ISO 9000:2000 SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD:
(Sacado de una guía de Fondonorma – Normas Venezolanas COVENIN-ISO 9000:2000
Sistema de Gestión de la Calidad). Las normas ISO-9000 son un conjunto de normas y
directrices internacionales para la gestión de la calidad que, desde su publicación inicial
en 1987, han obtenido una reputación global como base para el establecimiento de
sistemas de gestión de la calidad.
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CON ENFOQUE AL CLIENTE
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Para poder reflejar los modernos enfoques de gestión y para mejorar las prácticas
organizativas habituales se ha considerado muy útil y necesario introducir cambios
estructurales en las normas, manteniendo los requisitos esenciales de las normas
vigentes.
La familia de Normas ISO 9000 del año 2000 está constituida por tres normas básicas,
complementadas con un número reducido de otros documentos (guías, informes
técnicos y especificaciones técnicas). Las tres normas básicas son:
•
•
•
ISO 9000: Sistema de gestión de la calidad. Fundamentos y vocabularios.
ISO 9001: Sistemas de gestión de la calidad. Requisitos.
ISO 9004: Sistema de gestión de la calidad. Directrices para la mejora del
desempeño.
Las normas ISO 9001:2000 e ISO 9004:2000 se basan en los ocho principios de
gestión de la calidad que reflejan las mejores prácticas de gestión y han sido
preparados como directrices por los expertos internacionales en calidad. Estos
principios son:
•
•
•
•
•
•
•
•
Organización enfocada al cliente
Liderazgo
Participación del personal
Enfoque basados en procesos
Enfoque de sistema para a gestión
Mejora continua
Enfoque basado en hechos para la toma de decisión
Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor
Principio 1: Organización enfocada al cliente.
Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deberían comprender las
necesidades actuales y futuras de los mismos, satisfacer sus requisitos y esforzarse en
exceder sus expectativas.
Beneficios claves:
•
•
•
Aumento de los ingresos y de la cuota de mercado a través de una respuesta
flexible y rápida a las oportunidades del mercado.
Aumento de la eficacia en el uso de los recursos de una organización para
aumentar la satisfacción del cliente.
Mejora de la fidelidad del cliente, lo cual conduce a la continuidad en los
negocios.
La aplicación del principio de enfoque al cliente normalmente conduce a:
•
•
•
•
•
•
Estudiar y comprender las necesidades y expectativas del cliente.
Para asegurar que los objetivos y metas de la organización están ligados a las
necesidades y expectativas del cliente.
Comunicar las necesidades y expectativas del cliente a toda la organización.
Medir la satisfacción del cliente y actuar sobre los resultados.
Gestionar de forma sistemática las relaciones con los clientes.
Asegurar el equilibrio entre la satisfacción de los clientes y de las otras partes
interesadas (tales como propietarios, empleados, proveedores, financieros,
comunidades locales y al sociedad en general).
Principio 2: Liderazgo
Los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la dirección de la
organización. Ellos deberían crear y mantener un ambiente interno, en el cual el
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personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la
organización.
Beneficios claves:
•
•
•
El personal entenderá y estará motivado hacia los objetivos y mnetas de la
organización.
Las actividades se evalúan, alinean e implementan de una forma integrada.
La falta de comunicación entre los niveles de una organización se reducirá.
La aplicación del principio de liderazgo conduce normalmente a:
•
•
•
•
•
•
•
Considerar las necesidades de todas las partes interesadas incluyendo clientes,
propietarios, personal, proveedores, financieros, comunidad local y sociedad en
general.
Establecer una clara visión del futuro de la organización.
Establecer objetivos y metas desafiantes.
Crear y mantener valores compartidos, imparcialidad y modelo
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