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Sistema de gestión de la calidad con enfoque al cliente (página 4)




Enviado por Lory Peresson



Partes: 1, 2, 3, 4, 5

éticos de
comportamiento en todos los niveles de la organización.
Crear confianza y eliminar temores.
Proporcionar al personal los recursos necesarios, la formación y la libertad para
actuar con responsabilidad y autoridad.
Inspirar, animar t reconocer las contribuciones del personal.
Principio 3: Participación del Personal.
El personal, a todos los niveles, es la esencia de una organización y su total implicación
posibilita que sus habilidades sean usadas para el beneficio de la organización.
Los beneficios claves son:




Un personal motivado, involucrado y comprometido dentro de la organización.
Innovación y creatividad en promover los objetivos de la organización.
Un personal valorado por su trabajo.
Un personal deseoso de participar y contribuir a la mejora continua.
La aplicación del principio de participación del personal, normalmente conduce a:






Comprender la importancia de su contribución y su papel en la organización.
Identificar las limitaciones en su trabajo.
Aceptar la responsabilidad de los problemas y de su resolución.
Evaluar su actuación de acuerdo a sus objetivos y metas personales.
Búsqueda activa de oportunidades para aumentar sus competencias,
conocimiento y experiencia.
Compartir libremente conocimientos y experiencia.
Discutir abiertamente los problemas y cuestiones.
Principio 4: Enfoque basado en procesos
Un resultado deseado se alcanza más eficientemente cuando las actividades y los
recursos relacionados se gestionan como un proceso.
Beneficios claves:



Reducción de costos y tiempos mediante el uso eficaz de los recursos.
Resultados mejorados, coherentes y predecibles.
Permite que las oportunidades de mejora estén centradas y priorizadas.
La aplicación del principio de enfoque basado en procesos normalmente conduce a:


Definir sistemáticamente las actividades necesarias para lograr el resultado
deseado.
Establecer responsabilidades y obligaciones claras para la gestión de las
actividades clave.
Analizar y medir la capacidad de las actividades clave.

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Identificar las interfaces de las actividades clave dentro y entre las funciones de
la organización.
Centrarse en los factores, tales como, recursos, métodos y materiales, que
mejorarán las actividades clave de la organización.
Evaluar los riesgos, consecuencias e impactos de las actividades en los clientes,
proveedores y otras partes interesadas.

Principio 5: Enfoque de sistema para la gestión
Identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema que
contribuye a la eficacia y eficiencia de una organización en le logro de sus objetivos.
Beneficios claves:



Integración y alineación de los procesos que alcanzarán mejor los resultados
deseados.
La capacidad para enfocar los esfuerzos en los procesos principales.
Proporcionar confianza a las partes interesadas en la coherencia, eficacia y
eficiencias de la organización.
La aplicación del principio de enfoque de sistema para la gestión normalmente conduce
a:



Estructurar un sistema para alcanzar los objetivos de la organización de la
forma más eficaz y eficiente.
Entender las interdependencias existentes entre los diferentes procesos del
sistema.
Estructurar los enfoques que armonizan e integran los procesos.
Proporcionar una mejor interpretación de los papeles y responsabilidades
necesarias para la consecución de los objetivos comunes, y así reducir barreras
interfuncionales.
Entender las capacidades organizativas y establecer las limitaciones de los
recursos antes de actuar.
Definir y establecer como objetivo la forma en que deberían funcionar las
actividades específicas dentro del sistema.

Principio 6: Mejora Continua
La mejora continua en el desempeño global de la organización debería ser un objetivo
permanente de ésta.
Beneficios claves:


Incrementar la ventaja competitiva a través de la mejora de las capacidades
organizativas.
Alineación de las actividades de mejora a todos los niveles con la estrategia
organizativa establecida.
Flexibilidad para reaccionar rápidamente a las oportunidades.
La aplicación del principio de mejora continua normalmente conduce a:


Aplicar un enfoque a toda la organización coherente para la mejora continua
del desempeño de la organización.
Proporcionar al personal de la organización formación en los métodos y
herramientas de la mejora continua.
Hacer que la mejora continua de los productos, procesos y sistemas sea un
objetivo para cada persona dentro de la organización.
Establecer objetivos para orientar la mejora continua, y medidas para hacer el
seguimiento de las mismas.
Reconocer y admitir las mejoras.

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Principio 7: Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones
Las decisiones eficaces se basan en el análisis de los datos y la información.
Beneficios claves:


Decisiones basadas en información.
Aumento de la capacidad para demostrar la eficacia de decisiones anteriores a
través de la referencia a registros objetivos.
Aumento de la capacidad para revisar, cuestionar y cambiar las opiniones y
decisiones.
La aplicación del principio de enfoque basado en los hechos para la toma de decisiones
normalmente conduce a:




Asegurarse de que los datos y la información son suficientemente precisos y
fiables.
Hacer accesibles los datos a quienes los necesiten.
Analizar los datos y la información empleando métodos válidos.
Tomar decisiones y emprender acciones en base al análisis objetivo, en
equilibrio con la experiencia y la intuición.

Principio 8: Relación mutuamente beneficiosa con el proveedor
Una organización y sus proveedores son interdependientes, y una relación
mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor.
Beneficios claves:


Aumento de la capacidad de crear valor para ambas partes.
Flexibilidad y rapidez de respuesta de forma conjunta a un mercado cambiante
o a las necesidades y expectativas del cliente.
Optimización de costos y recursos.
La aplicación del principio de relación mutuamente beneficiosa con el proveedor
normalmente conduce a:







Establecer relaciones que equilibren los beneficios a corto plazo con las
consideraciones a largo plazo.
Poner en común experiencia y recursos con los aliados del negocio.
Identificar y seleccionar los proveedores claves.
Comunicación clara y abierta.
Compartir información y planes futuros.
Establecer actividades conjuntas de desarrollo y mejora.
Inspirar, animar y reconocer las mejoras y los logros obtenidos por los
proveedores.

Para implantar la norma ISO 9000, se recomienda seguir los siguientes pasos:
1. Identificar los objetivos generales que usted quiere lograr.
2. Identificar lo que los otros esperan de usted.
3. Obtener información sobre la familia de normas ISO 9000.
4. Aplicar las normas ISO 9000 en su sistema de gestión.
5. Obtener ayuda en temas específicos dentro del sistema de gestión de la
calidad.
6. Establecer la situación actual: determine las diferencias existentes entre su
sistema de gestión de la calidad y un sistema que cumpla con los requisitos de
la norma ISO 9001.
7. Determinar los procesos necesarios para suministrar los productos o servicios a
los clientes.
8. Desarrollar un plan para eliminar las diferencias existentes entre el sistema de
calidad actual y un sistema que cumpla.
9. Llevar a cabo el plan.

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10. Llevar a cabo auditorías internas periódicas.
11. Llevar a cabo auditorías por un organismo
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certificación/registro
independiente.
12. Continuar mejorando su negocio.

MEJORA CONTINUA:

El proceso de mejoramiento continuo es una herramienta para mantener a la empresa
por delante de sus competidores.

Las características principales de esta herramienta son:




Es aplicable a todas las actividades de la compañía.
Es un proceso simple e informal.
Debe estar soportado y reforzado por la gerencia.
Se basa en eliminar desperdicios a través de continuos esfuerzos.
“En tiempos difíciles, el esfuerzo más pequeño que se haga puede mostrar una gran
diferencia entre aquellos que fallan y los que tendrán éxito”.

En el proceso de mejoramiento continuo, cuando se habla de desperdicio, él mismo
abarca: cualquier operación que no añade valor al producto final; inadecuado uso de
recursos; y todas las cosas que el cliente no esta dispuesto a pagar:







Sobreproducción.
Sobreprocesamiento.
Movimiento del operador.
Movimiento del material.
Reparaciones.
Esperas.
Inventario.
Las etapas del proceso de Mejoramiento Continuo (GM, 2006) son:
1. Selección del Área a ser Evaluada.
En esta fase, la gerencia debe realizar un análisis de que es lo que esta siendo
percibido en términos de:







Exceso de inventario
Distribución desbalanceada de carga de trabajo
Procesos con cuellos de Botella
Rearreglos de Layout para programas futuros
Flujo de material Intrincado, exceso de Burocracia
Retrabajos o reparaciones
Calidad, seguridad y ergonomía
2. Selección de Participantes.

Designación del grupo facilitador



Nivelación de Conocimientos
Facilitar actividades y reuniones
Coordinar áreas soportes



Involucrar miembros de equipos de Trabajo
Soporte Técnico
Entrenamiento de trabajadores en otras áreas

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3. Presentación de los Objetivos.
Asegúrese que todos los miembros entienden la necesidad que tiene la Compañía,
que de manera continua y consistente se incremente su competitividad. Detalles de
la situación del mercado incluyendo la importancia de la penetración debe ser
mostrada al grupo.

Nivele los conceptos de P.M.C.






Mejoramiento Continuo
Inventario
Trabajo Estandarizado
Desperdicios
Lay out de Celdas
“One piece flow”

Programa de Actividades para el Workshop
4. Observación del Área.
En la fase 4, el grupo va al piso de la planta a nivelar los conocimientos de todos
los miembros sobre el proceso actual de producción.
Esta observación cubre detalles tales como:






Producto final.
Componentes del producto.
Flujo del Proceso.
Trabajo Estandarizado.
Lay-out del área.
etc.
El grupo identifica y lista todos los posibles desperdicios existentes así como las
actividades que no añaden valor.
5. Desarrollo del plan de Acción.




Evalúe las condiciones actuales del área
Consolide todos los desperdicios evaluados
Liste las posibles acciones para eliminar los problemas.
Realice chequeos cruzados entre el plan de acciones y la lista de desperdicios
(retorne al área evaluada tantas veces como sea necesario).
Use conceptos de Lean Manufacturing, just-in-time, one-piece-flow, layout de
celdas, etc
6. Asignación de Actividades.


Prepare un sketch del área a cambiar, tomando en consideración todos los
cambios propuestos.
La factibilidad de los cambios más significativos propuestos debe ser también
analizada.
Realizar un análisis de la situación actual versus la condición propuesta en
términos de :




Utilización de área,
inventario,
productividad, y
throughput.

El grupo de P.M.C. también debe velar por los re-arreglos requeridos por las
áreas de soporte involucradas tales como Mantenimiento de Planta.
7. Definición & Ejecución.
En esta fase, los grupos revisan y definen las prioridades para todas las acciones
propuestas, tomando en consideración el tiempo de Implementación.

La mayoría de las acciones propuestas son a corto plazo las cuales pueden ser
implementadas durante las horas de producción regular o durante el fin de
semana.

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Para acciones a medio plazo (menos de 1 mes) y largo plazo (más de 1 mes)
se debe definir un responsable para su implementación.
El facilitador asignara la responsabilidad del seguimiento requerido para las
acciones programadas.
8. Conclusiones & Agradecimiento






Pruebas y eliminación de fallas.
Re-evaluación de Resultados,
Asuntos nuevos en Trabajo estándar.
Actualizar documentación
Desechar las solicitudes
Presentar resultados a la Gerencia y obtener reconocimiento del plant manager
por el esfuerzo de todos los Equipos.

QFD (Quality Function Deployment – Despliegue Funcional de la Calidad):

La matriz de despliegue de la calidad "Quality Function Deployment" (QFD) se viene
usando desde 1966 en múltiples sectores e industrias. La clave de esta herramienta
radica en (http://www.juran.es/consultoria/qfd):
1. Priorizar los clientes y sus necesidades, las que expresan y las que no.
2. Traducir dichas necesidades en características técnicas y en especificaciones.
3. Crear un producto robusto y unos procesos de apoyo que aseguren la
satisfacción de los clientes.

Es una metodología que permite identificar y trasladar la información obtenida del
cliente y convertirla en requisito del producto. Las expectativas del cliente serán las
que marquen todo el proceso creativo: se debe de traducir la "voz del cliente" al
lenguaje técnico.

Esta metodología enlaza las tareas de las distintas áreas de la empresa implicadas en
el ciclo productivo, exigiendo, por tanto, su participación. Las capacidades y
conocimientos de cada una de ellas se coordinan para lograr la mejor interpretación
de las exigencias del cliente y el producto.

De igual manera, Mauricio León Lefcovich (2006) define el Despliegue Funcional de la
Calidad como un método para desarrollar una calidad de diseño enfocada a satisfacer
al consumidor (cliente interno o externo), de forma que se conviertan los
requerimientos del mismo en objetivos de diseño y elementos esenciales de
aseguramiento de la calidad a través de la fase de producción (de bienes o servicios),
por lo que se puede afirmar que el despliegue de funciones de calidad es un modo de
asegurar la calidad mientras el producto o servicio está en fase de diseño.

Entre los beneficios derivados de la aplicación del QFD se tienen:



Integración de la calidad demandada y las características de calidad en un
gráfico de calidad básico.
Fijación de las metas basadas en la cuantificación de las evaluaciones por parte
de los usuarios.
Conversión de requerimientos de calidad demandados en elementos medibles
de diseño e ingeniería.
La planificación del nuevo software resulta más específica.
Las actividades de planificación y desarrollo están más ligadas a las
expectativas.

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Jerarquiza las acciones de manera objetiva.
Reduce costes.
Mayor satisfacción del cliente (interno o externo).
Mayor transparencia en los procesos de desarrollo.
Mejora de la calidad y fiabilidad del producto.
Entre los resultados concretos cuantificables en las empresas que han hecho uso de
esta herramienta se tienen:



El ciclo de desarrollo se reduce entre un 30% y un 60%.
Las modificaciones del producto y del proceso se reducen entre un 30% y un
50%.
Los costes de lanzamiento se reducen entre un 20% y un 60%.
Las reclamaciones de los clientes se reducen hasta en un 50%.
SIX SIGMA (Seis Sigma):

Nació a mediados de los años 80 en EE.UU. como una iniciativa de la firma Motorola
para hacer frente a la competencia de la industria japonesa.

Seis Sigma, es una filosofía de trabajo y una estrategia de negocios, la cual se basa en
el enfoque hacia el cliente, en un manejo eficiente de los datos y metodologías y
diseños robustos, que permite eliminar la variabilidad en los procesos y alcanzar un
nivel de defectos menor o igual a 3,4 defectos por millón. Adicionalmente, otros
efectos obtenidos son: reducción de los tiempos de ciclo, reducción de los costos, alta
satisfacción de los clientes y más importante aún, efectos dramáticos en el desempeño
financiero de la organización (http://www.seis-sigma.com/)

Básicamente consiste en un proceso de hacerse preguntas cuyas respuestas, tangibles
y cuantificables, producirán al final unos resultados rentables.

Seis Sigma produce resultados financieros superiores, usando estrategias de negocio
que además de revivir a las compañías les permiten posicionarse a la cabeza de sus
competidores en ganancias económicas. La implantación de esta filosofía reporta
resultados espectaculares en el ahorro de costes, crecimiento de las ventas, aumento
de los beneficios y la productividad, fidelización de los clientes.

Wheat & Mills & Carnell (2004) afirman que una operación Seis Sigma exitosa
empieza con una definición clara de las metas que se buscan con el proceso de
mejoramiento de la compañía. Sin esto, la compañía nunca será dueña del cambio,
éste será siempre una idea de extraños sobre que le conviene a la empresa.

Por otro lado, Mauricio León Lefcovich (2006) en su artículo Seis Sigma-Hacia un
nuevo paradigma en gestión, afirma que Seis Sigma es una forma más inteligente de
dirigir un negocio o un departamento. Seis Sigma pone primero al cliente y usa hicos y
datos para impulsar mejores resultados. Los esfuerzos de Seis Sigma se dirigen a tres
áreas principales:



Mejorar la satisfacción del cliente
Reducir el tiempo del ciclo
Reducir los defectos

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Las mejoras en estas áreas representan importantes ahorros de costes, oportunidades
para retener a los clientes, capturar nuevos mercados y construirse una reputación de
empresa de excelencia.

La letra griega minúscula sigma se usa como símbolo de la desviación estándar, siendo
ésta una forma estadística de describir cuánta variación existe en un conjunto de
datos.

La medida en sigma se desarrolló para ayudarnos a:
1.

2.
Enfocar las medidas en los clientes que pagan por los bienes y servicios.
Muchas medidas sólo se concentran en los costes, horas laborales y
volúmenes de ventas, siendo éstas medidas que no están relacionadas
directamente con las necesidades de los clientes.
Proveer un modo consistente de medir y comparar procesos distintos.
El primer paso para calcular el nivel sigma o comprender su significado es entender
qué esperan sus clientes. En la terminología de Seis Sigma, los requerimientos y
expectativas de los clientes se llaman CTQs (Críticos para la Calidad).

Se usa la medida en sigma para observar que tan bien o mal operan los procesos y
darles a todos una manera común de expresar dicha medida.

Niveles de desempeño en sigma
Cuando una empresa viola requerimientos importantes del cliente, genera defectos,
quejas y costes. Cuanto mayor sea el número de defectos que ocurran mayor será ese
coste de corregirlos, como así también el riesgo de perder al cliente.

La meta de Seis Sigma es ayudar a la gente y a los procesos a que aspiren a lograr
entregar productos y servicios libres de defectos. Si bien Seis Sigma reconoce que hay
lugar para los defectos pues estos son atinentes a los procesos mismos, un nivel de
funcionamiento correcto del 99,9997 por 100 implica un objetivo donde los defectos en
muchos procesos y productos son prácticamente inexistentes.
Esta meta es
especialmente ambiciosa cuando se tiene en cuanta que antes de empezar con una
iniciativa de Seis Sigma, muchos procesos operan en niveles de 1, 2 y 3 sigma,
especialmente en áreas de servicio y administrativas.

Se debe tener en cuenta que un cliente insatisfecho contará su desafortunada
experiencia a entre nueve y diez personas, o incluso más si el problema es serio. Y por
otro lado el mismo cliente sólo se lo dirá a tres personas si el producto o servicio lo ha
satisfecho. Ello implica que un alto nivel de fallos y errores son una fácil ruta a la
pérdida de clientes actuales y potenciales.

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Como sistema de dirección, Seis Sigma no es propiedad de la alta dirección más allá
del papel crítico que esta desempeña, ni impulsado por los mandos intermedios (a
pesar de su participación clave). Las ideas, soluciones, descubrimientos en procesos y
mejoras que surgen de Seis Sigma están poniendo más responsabilidad a través del
empowerment y la participación, en las manos de la gente que está en las líneas de
producción y/o que trabajan directamente con los clientes.

Los seis principios de Seis Sigma son:

Principio 1: Enfoque genuino en el cliente
El enfoque principal es dar prioridad al cliente. Las mejoras Seis Sigma se evalúan por
el incremento en los niveles de satisfacción y creación de valor para el cliente.

Principio 2: Dirección basada en datos y hechos
El proceso Seis Sigma se inicia estableciendo cuales son las medidas claves a medir,
pasando luego a la recolección de los datos para su posterior análisis. De tal forma los
problemas pueden ser definidos, analizados y resueltos de una forma más efectiva y
permanente, atacando las causas raíces o fundamentales que los originan, y no sus
síntomas.

Principio 3: Los procesos están donde está la acción
Seis Sigma se concentra en el procesos, así pues dominando éstos se lograrán
importantes ventajas competitivas para la empresa.

Principio 4: Dirección proactiva
Ello significa adoptar hábitos como definir metas ambiciosas
y revisarlas
frecuentemente, fijar prioridades claras, enfocarse en la prevención de problemas y
cuestionarse por qué se hacen las cosas de la manera en que se hacen.

Principio 5: Colaboración sin barreras
Debe ponerse especial atención en derribar las barreras que impiden el trabajo en
equipo entre los miembros de la organización. Logrando de tal forma mejor
comunicación y un mejor flujo en las labores.

Principio 6: Busque la perfección
Las compañías que aplican Seis Sigma tienen como meta lograr una calidad cada día
más perfecta, estando dispuestas a aceptar y manejar reveses ocasionales.

Para determinar los niveles de Seis sigma se debe, en primer lugar debemos definir y
aclarar términos y conceptos:

Sigma (s) es un parámetro estadístico de dispersión que expresa la variabilidad de un
conjunto de valores respecto a su valor medio, de modo que cuanto menor sea sigma,
menor será el número de defectos. Sigma cuantifica la dispersión de esos valores
respecto al valor medio y, por tanto, fijados unos límites de especificación por el
cliente, superior e inferior, respecto al valor central objetivo, cuanto menor sea sigma,
menor será el número de valores fuera de especificaciones y, por tanto, el número de
defectos.

De tal forma en la escala de calidad de Seis Sigma se mide el número de sigmas que
caben dentro del intervalo definido por los límites de especificación, de modo que

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cuanto mayor sea el número de sigmas que caben dentro de los límites de
especificación, menor será el valor de sigma y por tanto, menor el número de defectos.

La diferencia entre la Tolerancia Superior (TS) y la Tolerancia Inferior (TI) dividido por
el desvío estándar nos da la cantidad (o nivel) de sigmas (z).

La Capacidad del Proceso para un nivel 6 sigmas es igual a 2, resultante dividir
la diferencia entre las Tolerancias Superior e Inferior por seis sigma.
En un nivel 6 sigma entran en el espacio existente entre la Tolerancia Superior
(TS) y la Tolerancia Inferior (TI) un total de 12 sigmas.

Siempre que la medición esté dentro del intervalo TS-TI diremos que el producto o
servicio es conforme o de calidad. En este caso se siguen las ideas de Crosby, quien
considera la calidad como sinónimo de cumplimiento de las especificaciones.

Así pues cuando más cercanos estén los valores de las mediciones al Valor Central
Optimo, más pequeño será es valor de sigma, y de tal forma mayor números de
sigmas entrarán dentro de los límites de tolerancia.

Se ha desarrollado como sistema para la resolución de problemas el método DMAMC
(Definir-Medir-Analizar-Mejorar-Controlar). Este método es llevado a la práctica por
grupos especialmente formados a los efectos de dar solución a los diversos problemas
u objetivos de la compañía.

Las claves del DMAMC se encuentran en:
1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.
Medir el problema. Siempre es menester tener una clara noción de los
defectos que se están produciendo en cantidades y expresados también en
valores monetarios.
Enfocarse en el cliente. Las necesidades y requerimientos del cliente son
fundamentales, y ello debe tenerse siempre debidamente en consideración.
Verificar la causa raíz. Es menester llegar hasta la razón fundamental o raíz,
evitando quedarse sólo en los síntomas.
Romper con los malos hábitos. Un cambio de verdad requiere soluciones
creativas.
Gestionar los riesgos. El probar y perfeccionar las soluciones es una parte
esencial de la disciplina Seis Sigma.
Medir los resultados. El seguimiento de cualquier solución es verificar su
impacto real.
Sostener el cambio. La clave final es lograr que el cambio perdure.
Un plan exitoso de Seis Sigma comprende cuatro etapas fundamentales, cada una de
las cuales esta constituidas por sub-etapas (las cuales pueden desarrollarse en forma
paralela)




Decisión del Cambio
Despliegue de Objetivos
Desarrollo del Proyecto
Evaluación de Beneficios
El papel desempeñado por un campeón en un proyecto Seis Sigma no puede ser
pasivo: sin un campeón activo y diligente el proyecto fracasará. Para que ocurra un

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cambio es preciso que toda la organización sepa que la manera actual de hacer las
cosas no es satisfactoria. Hay que hacer que el statu quo sea incómodo para todos.

Seis Sigma busca calidad, pero no solo en el producto final: se busca calidad en el
servicio al cliente y en la manufactura. Un producto perfecto entregado dos
semanas tarde no es Seis Sigma.

KAIZEN:

El Kaizen es una filosofía y una estructura que les estimula a establecer en forma
continua estándares de desempeño mayores y a lograr nuevas metas en términos de la
satisfacción del cliente, ventas y, finalmente, utilidades (Chris Patrick, 1997)

Según Patricia Wellington (1997), Kaizen se traduce como mejoramiento. Se usa para
describir un proceso gerencial y una cultura empresarial que ha llegado a significar
mejoramiento continuo y gradual, implementado mediante la participación activa y
compromiso de todos los empleados de una compañía en lo que dicha compañía hace
y, mas precisamente, en la forma como se realizan las actividades.

Los principios que rigen al Kaizen se pueden definir como:

Concentrarse en los clientes, con un enfoque a largo plazo. Es esencial que
todas las actividades conduzcan inexorablemente a una mayor satisfacción del
cliente.

del
Realizar mejoras continuamente, a través de la búsqueda
perfeccionamiento.






Reconocer abiertamente los problemas, a través del fomento de una cultura
constructiva de no confrontación y no recriminatoria, lo cual hará posible que
cada equipo de trabajo ventile sus problemas y así poder aprovechar propuesta
de solución dadas por otras áreas.
Promover la apertura, disminuyendo las divisiones o imposiciones de barreras
funcionales.
Crear equipos de trabajo.
Manejar los proyectos a través de equipos interfuncionales.
Nutrir los apropiados procesos de relaciones, si los procesos son sólidos y se
diseñan las relaciones de manera que promueva la realización de los
empleados, inevitablemente se producirán los resultados esperados.
Desarrollar la autodisciplina.
Mantener informados a todos los empleados.
Desarrollar a todos los empleados, ya que les brindara habilidades y
oportunidades necesarias para mejorar y reflejar esas mejoras.

El kaizen es una fuerza poderosa y unificadora. Debe ser la meta de una compañía
que desee efectuar un cambio en una cultura y un estilo organizacional a manera de
estrategia precursora de un programa de servicio al cliente.
Esto diferenciara al
programa de un simple ejercicio superficial de relaciones públicas.

El enfoque kaizen en cuanto al servicio al cliente exige participación a un nivel personal
mucho mas profundo que una simple sonrisa y un simpático “gracias”; depende del
desarrollo otorgado a los empleados. En pocas palabras, el desempeño total de un
empleado en materia de servicio al cliente depende de que los líderes de equipos y la

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gerencia señor satisfagan las necesidades de mejoramiento en lo que se denomina la
ecuación de desarrollo, que consta de cuatro partes:

LA ECUACIÓN DE DESARROLLO
1. Cuando un
empleado no sabe que
hacer: comunicación

DESARRROLLO

4. Cuando un empleado esta
energizado y quiere
participar: empowerment
2. Cuando un empleado
no sabe como hacerlo:
entrenamiento

3. Cuando un
empleado no lo quiere
hacer: motivación
Comunicación+entrenamiento+motivación+empowerment=Desempeño desarrollado

Patricia Wellington (1997)

Juntas, estas cuatro partes de la ecuación producirán empleados que piensen, decidan
y actúen preactiva e inteligentemente de acuerdo con su propia percepción sobre el
bien de los clientes y, por consiguiente, de su compañía.

Parte 1: Comunicación
La comunicación comienza durante la fase de inducción al formar la actitud de trabajo
de un empleado. La comunicación tiene ocho propósitos fundamentales:
4) Informar
5) Reforzar
6) Generar apertura
7) Promover la participación
8) Motivar
9) Desarrollar
10)Reforzar la identidad personal con un equipo de trabajo, la compañía y
su misión
11)Mantener como punto focal la satisfacción del cliente

La comunicación sirve de enlace entre la organización, los proveedores y los clientes.

Parte 2: Entrenamiento
El entrenamiento en el servicio al cliente nunca debe reservarse exclusivamente a
personal específicamente designado, un evento de una solo vez, que se hace
esporádicamente o que se realiza en un vacío contextual. El entrenamiento resulta
esencial para la introducción y entrega efectivas de cualquier iniciativa meritoria de
servicio al cliente. El entrenamiento es para todos en la organización y debe ser
continuo.

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El entrenamiento en servicio al cliente debe relacionarse directamente con la misión
corporativa:

Misión corporativa

Política de servicio al cliente

Objetivos

Requerimiento del trabajo

Areas claves de resultado

ENTRENAMIENTO
Estándares de desempeño

Indicadores claves de
desempeño

Competencias personales

Cualidades personales

Parte 3: Motivación
La gente trabaja por una gran variedad de razones, con expectativas que difieren entre
uno y otro trabajador y con aspectos del trabajo y recompensas que los motivan de
manera diferente. Sin embargo, lo común e invariable es la responsabilidad de cada
líder de equipo en cuanto a conocer las necesidades de cada empleado y suministrar
oportunidades y apoyo para que sean satisfechas.
Esto, sin embargo, no exonera la responsabilidad de los mismos individuos: su
responsabilidad consiste en aprovechar las oportunidades ofrecidas mediante la
participación en, por ejemplo, programas de entrenamiento y educación, grupos
kaizen, proyectos de equipos de trabajo, sistemas de sugerencias, colaboración
interfuncional e intercambio de información.

La razón última para la motivación de los empleados es la siguiente: un personal
desmotivado no responderá a los clientes con la actitud mental apropiada y esta es
una forma segura de descarrilar una iniciativa de servicio al cliente.

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Parte 4: Empowerment
Es darles a los trabajadores el poder de tomar decisiones en aspectos relacionados a
su trabajo y actuar de acuerdo a ellas. Esto significa otorgar a cada empleado un área
definida de libertad funcional dentro de la cual puedan ejercer sus conocimientos y
habilidades. Las decisiones o acciones que llevan potencialmente a un individuo o
grupo más allá de los límites de su área estarán, desde luego, sujetas a sanciones del
líder de equipo o de la gerencia, y los empleados deberán entender esto. Sin
embargo, dentro de su área, el equipo o individuo es libre, teniendo el poder de operar
según sus propias justificaciones.

Así mismo, la empresa debe tener una mentalidad de construir relaciones largo placista
con clientes y proveedores. Promover la lealtad con la empresa, pero para lograrlo se
debe en primera instancia conocer bien a los clientes y proveedores, e incentivar la
lealtad de los mismos.

La lealtad sincera y de por vida de los clientes dependerá de la calidad del servicio, de
la satisfacción de las necesidades, de las oportunidades de relación y de la provisión de
todos los elementos de satisfacción antes mencionados.

Las relaciones de apoyo a largo plazo con los proveedores, e incluso con los
proveedores de los proveedores, producen enormes beneficios en términos de calidad
y de un mejor servicio al cliente.

Es importante también, que las empresas tomen en cuenta la importancia de apoyarse
con la tecnología existente, para mejorar el servicio al cliente, minimizando tiempos de
respuesta y brindando apoyo inmediato mientras se pueda.
La tecnología siempre
debe ser una herramienta de las operaciones de servicio al cliente. Es preciso pagar
un precio por ella y debe agregar valor a la rentabilidad del negocio.

La intimidad con el cliente se esta volviendo cada vez mas común, y a medida que
sucede, el umbral de expectativa se servicio a los clientes se esta elevando. Las
empresas que pueden ofrecer asociaciones de canal tienen una ventaja competitiva
significativa, de la cual es amplio testimonio el aumento de la venta por línea directa y
por el sistema on-line.

Con todo lo anterior expuesto, Wellington concluye que es imperante formar empresas
u organizaciones que aprenden, enfocadas en el mejoramiento continuo, en adaptar
las mejoras pertinentes para ser cada vez mas efectivo, también hace referencia a la
lista de características comunes en las organizaciones que han aprendido adaptarse y a
cambiar de acuerdo con sus contexto, según el Prof. J. Burgoyne (1992), las cuales
son:
1) Poseen una aproximación de aprendizaje a la estrategia: esto implica que
decisión colectiva sobre que hacer, y como hacerlo, también deben ser
procesos de aprendizaje.
2) Formulación participativa de políticas.
3) Informar, sistemas de información abiertos: la comunicación en red y la
tecnología de información están volviendo a las empresas mas transparentes.
4) Explicaciones y controles formativos: mostrar información de desempeño en
tiempo real.
5) Ajustes mutuos entre departamentos: a medida que las organizaciones se
vuelven mas horizontales y pequeñas, algunos procesos y habilidades

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gerenciales adquieren importancia vital como sustitutos de la jerarquía
piramidal remplazada, los puntos de referencia familiares, e invariablemente, la
gerencia media.
6) Flexibilidad recompensada: esto significa tratar de ofrecer el tipo de
recompensas y condiciones correctas para los empleados, de una forma que
refuerce el aprendizaje.
7) Estructuras adaptables: los equipos kaizen implican por definición y por práctica
real, adaptabilidad y esta flexibilidad inherente se traspasa a la organización, la
cual, entiende que el cambio es endémico y, por tanto, que la adaptación
constante a su contexto sea inevitable.
8) Trabajadores de frontera como exploradores ambientales.
9) Aprendizaje intra e interorganizacional: las organizaciones que aprenden lo
hacen a partir de sus errores, comparten el proceso de aprendizaje y los
resultados de la evaluación de las causas del error y, lo más importante,
admiten el error francamente desde el comienzo.
10)Cultura y clima de aprendizaje.
11)Oportunidades de autodesarrollo para todos: los programas de autodesarrollo,
los convenios de autoaprendizaje, los presupuestos para autoaprendizaje y el
entrenamiento a la carta son indicios de un enfoque maduro en entrenamiento
y desarrollo de los empleados en una organización que aprende.

Según se muestra, existen numerosas similitudes entre las características de una
organización que aprende propuesta por Burgoyne y los diez principios kaizen.

Para llevar una excelente gestión en la empresa, y aun más, en el ámbito de servicio al
cliente, es imperante poseer una planeación estratégica óptima, ya que la definición de
las estrategias, son el primer paso para una óptima y efectiva gestión organizacional.

Existen tres aspectos básicos para el desarrollo de una estrategia de servicio al cliente
con base en el kaizen:
1. Estrategia
2. Cultura kaizen.
3. Enfoque de servicio al cliente.

Una estrategia es una descripción sobre como piensa alcanzar una empresa sus
objetivos y metas formales. Traduce la visión en acciones y, a través de un proceso de
planeación y análisis regulares, determinan como se van a utilizar los recursos de la
organización para obtener y mantener una ventaja competitiva y producir beneficios
para todos los involucrados.

Para que la ventaja competitiva sea sostenible a largo plazo, debe basarse en unas
fortalezas únicas, no negociables y no imitables, y puede ser necesario construir
barreras protectoras en torno a la compañía y sus productos: 1) asegurarse de que
exista un buen ajuste organizacional entre la compañía y su entorno; 2) crear una
cultura corporativa de respuesta al mercado; y 3) forjar relaciones solidas entre
clientes y proveedores que puedan ayudar a controlar el acceso a los canales de
suministro y distribución.

Estos tres puntos yacen en el corazón del enfoque kaizen de servicio al cliente. Así
mismo, subyacen en el enfoque estratégico conocido como marketing relacional o
marketing de relaciones.

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Esto proporciona un mejor alineamiento entre la calidad del producto, el servicio al
cliente y la cultura corporativa, y concentra su punto focal a través del lente de
actividades de marketing (interna y externa) en:






retención de clientes
contacto continuo con clientes
beneficios del producto
énfasis en servicio
satisfacción de las expectativas de los clientes
hacer que la calidad y el mejoramiento sean responsabilidad personal y parte
de la misión de cada empleado.

Al estratégicamente decidirse en cambiar el modelo organizacional a uno kaizen, se
debe considerar cambios como:
Patricia Wellington (1997)

Wellington también hace mención a las fases y pasos necesarios para lograr el camino
para construir el servicio al cliente, siendo:
1. Investigación y discusión de alto nivel
2. Indicadores claves de desempeño
3. Campeones de la satisfacción del cliente
4. Procesos
5. Comunicación interna
6. Instrucción y entrenamiento (personal)

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7. Implementación
8. Lanzamiento
9. Monitoreo
10. Refuerzo

Cuando una empresa u organización decide aplicar esta transformación, debe estar
consciente del esfuerzo y paciencia que debe tener para lograr todos estos cambios
tanto en la estructura organizacional como en su cultura, por ello deberán ser
persistente y estar siempre enfocados en el fin ultimo que quiere llegar: poseer una
organización enfocada al servicio integral del cliente.

CONTACT CENTER:

El desarrollo de la atención al cliente se ha convertido en una de las estrategias
fundamentales para las empresas. En este ámbito el Contact Center o Call Center ha
pasado a ser una de las piezas claves en el conjunto de las gestiones de la calidad de
los servicios y la satisfacción de los clientes. Esta área es pues un centro generador de
valor para las compañías.

Los ejes de una solución de Contact Center o de centro de atención e interacción con
el cliente, son lo de las infraestructuras tecnológicas que posibilitan el contacto real o
virtual, el diseño de los servicios que se van a ofrecer a través de cada uno de los
posibles canales de comunicación, y el diseño y la gestión de los procesos de relación e
interacción con los clientes.

Si los tres ejes se hayan alineados, se obtiene no sólo un retorno óptimo de la
inversión, sino que, mediante la calidad de servicio ofrecido y la calidad de la
experiencia recibida o percibida por el cliente, se garantiza una satisfacción máxima del
mismo, con lo que se avanza más en el camino hacia el objetivo básico de fidelización.

El proceso de evaluación y selección de una solución de Contact Center no se limita
exclusivamente a la elección de la mejor herramienta tecnológica posible, puesto que
la fase inicial de análisis de la problemática real existente, resulta clave en el resultado
final del proyecto (en forma de consultoría de negocio y de procesos, o bien resuelta
internamente mediante una identificación de los business drivers y de los objetivos de
negocio funcionales)
(http://www.comparex.es/download/solutions/contactcenter_security.pdf).

E-COMMERCE:

Michael Cunningham (2001), considera el e-commerce como:







una estrategia,
una tecnología,
un sistema,
una empresa separada,
un enfoque de ventas,
un misterio, o
una combinación de todo lo anterior.

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Muchos de los medios de comunicación focalizados en el e-commerce lo han orientado
hacia el mercado de negocios-consumidor, direccionando la compra de productos a
través de la Web. Este hecho nos oculta lo que se ha convertido una parte más
grande de este mercado en evolución: las soluciones de e-commerce de negocio a
negocio.

Un método útil para prepararse para éste cambio es observar el propio mercado
individual, y determinar si se quiere ser líder, seguidor o víctima. Hay dos resultados
potenciales que le permiten a una compañía u organización tener éxito. El último
tiene, de cierto modo, un final más sombrío.

En el e-commerce, el no hacer nada produce resultados, como cualquier otra
estrategia, ya que aunque se diga no hacer nada, el entorno va a cambiar de alguna
forma. La tecnología es una fuerza conductora en este cambio.

Aunque la tecnología nunca crea un mercado por sí sola, ha suministrado el vehículo.
La tecnología de Internet está disponible en casi todos los lugares del mundo,
permitiendo la oferta de productos y servicios a una escala que nunca antes había sido
posible.

El e-commerce ofrece:




gran cantidad de usuarios potenciales,
capacidad para publicar nueva información bajo demanda,
habilidad creciente para entregar el producto directamente al usuario final,
capacidad de estructurar el producto a un mercado directamente, acorde con
las necesidades del usuario final,
distribución de un software electrónico (para entregar la solución).
Entre los aspectos que se deben tomar en cuenta acerca del e-commerce y el cambio
están: factores tecnológicos, aspectos de la industria, cultura interna, estrategia de
marketing, competencia.

Parte del desarrollo del e-commerce es la tendencia actual de las empresas en ofrecer
servicios gratuitos en Internet, ya que:



Pueden ganar dinero con la publicidad, usualmente al ofrecer gratis servicios e
información útil.
Están dispuesto a perder dinero mientras crean una comunidad.
Están creando una comunidad que llevará negocios y mercado de clientes al
sitio, ofreciendo otros servicios.
Se puede ganar dinero al remitir a otros al “sitio”.
La mayoría de la tecnología que se necesita para desarrollar el e-commerce puede ser
agrupada en cuatro categorías, y las herramientas de desarrollo de la aplicación son el
fundamento de cualquier sistema basado en la Web. La mayoría de los sistemas
suministran las plataformas técnicas para el desarrollo y despliegue del sistema. Sin
embargo, durante los últimos años han surgido en el mercado sistemas especializados
que reducen en grandes proporciones el tiempo y el esfuerzo necesario para
desarrollar sistemas sofisticados de e-commerce.

Hoy día existen varias herramientas de creación para los e-commerce, los cuales
cubren desde los muy populares productos visuales de Microsoft y otras firmas líderes,
hasta los sistemas dirigidos por base de datos.

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La mayor parte de los sistemas de e-commerce actuales necesitan ajustar los datos e
interactuar con el sistema. Los componentes que se deben tener son: un servidor
Web, herramientas de desarrollo de la aplicación, una base de datos para dirigir el
sistema, herramientas de creación y de mantenimiento.

En muchos casos, las compañías necesitan un buen método para poder abordar con
facilidad el manejo, actualización y modificación de contenido dentro de las bases de
datos. Debido a esta demanda, en el mercado han surgido los sistemas de
Administración de Contenido, que permiten la fácil modificación, actualización y
distribución de información y tareas, entre distintos componentes de la solución de e-
commerce.

El consumidor electrónico es un tipo especial de cliente para el marketing en la Web.
A diferencia de los usuarios de negocio a negocio, en donde con frecuencia podemos
identificar un grupo de usuarios con características específicas, los consumidores
electrónicos son diferentes. Esto crea algunos desafíos técnicos y de marketing.

Algunos aspectos fundamentales del marketing basado en la Web le ayudarán a
posicionar sus actividades para satisfacer mejor sus necesidades. A medida que la
demografía de la Web se vuelve más amplia, distintas clases de consumidores han
comenzado a operar en diferentes partes de ella.

Las tendencias indican que más y más usuarios no sólo navegan o utilizan el correo
electrónico, sino que en realidad están visitando Internet para comprar. Observar las
tendencias de la industria en Internet es una manera efectiva de garantizar que no se
pasará por alto grandes oportunidades.

En general, las compañías miran la Web en dos formas: primera, para encontrar
mejores maneras de hacer negocio con sus clientes actuales y, segunda, para expandir
significativamente su base de clientes.

En el ciberespacio, los clientes pueden alejarse y “colgar bruscamente el teléfono”,
muy rápidamente. Los consumidores de Internet no son pacientes (a menos que
usted ofrezca un producto exclusivo). Entender qué los emociona y qué loa alejas tan
rápido, obviamente resulta esencial para triunfar. Algo que se debe saber con certeza
es que a los consumidores en Internet les encanta el buen contenido. “Si yo ofrezco
un buen contenido, entonces es probable que los clientes permanezcan en mi sitio y
quieran ver más de lo que tengo para ofrecer”. Si el contenido es malo, al menos que
haya una razón muy poderosa para permanecer en el sitio, los clientes no solo se
marcharán sino que se sentirán desanimados para regresar.

Se puede desarrollar lealtad en el sitio Web de la empresa, a través de:






Valor
Conveniencia
Confianza
Valor del entretenimiento
Recompensas
Servicio al cliente
Otra ventaja de aplicar el e-commerce es lograr más fácilmente el marketing uno a
uno, el cual no es más que la adaptación y personalización de un producto o servicio y

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los requerimientos del cliente potencial para satisfacer sus expectativas individuales y
necesidades especificas.

SSD (SISTEMA DE SOPORTE A LAS DECISIONES):

Irving Arellano (2006), en su articulo Principios para el éxito de un Sistema de
Soporte a la Decisión, afirma que es reconocido tanto por practicantes como por
investigadores que la alta gerencia necesita más capacidad de aquélla provista por
reportes impresos que son el sello de los sistemas de información gerenciales. Una
amplia variedad de aplicaciones fue desarrollada, y éstas se diferenciaron de otras
aplicaciones en el sentido de que eran interactivas, capaces de responder a
preguntas de tipo “que pasa si” e incluyendo interfases amigables para el usuario.
Estas aplicaciones estaban enfocadas a problemas que eran enfrentados por niveles
gerenciales altos.
Es en este punto donde nacen los sistemas de soporte a la decisión (SSD) que son
sistemas de información basados en computadora que combinan modelos y datos
para intentar resolver problemas con la ayuda de un usuario extensamente
involucrado (Turban, McLean, & Wetherbe, 2002).

Para poder entender los principios de éxito que requiere un SSD, es necesario
conocer un poco más acerca de éstos, específicamente de sus características y de
sus componentes.

Características y capacidades de un SSD

Si bien es cierto que el término SSD tiene diferentes significados para muchas
personas y puede verse como un enfoque o como una filosofía,
existen ciertas
características que han sido reconocidas como ideales. Sin embargo, la mayoría de
los SSD tienen sólo algunos de los siguientes atributos:

1. Un SSD da soporte a los tomadores de decisiones en cualquier nivel
gerencial, ya sean individuos o grupos, principalmente en situaciones
semiestructuradas y no estructuradas, a través de la combinación del juicio
humano e información objetiva.
2. Un SSD soporta varias decisiones interdependientes y/o secuenciales.
3. Un SSD da ayuda en todas las fases del proceso de toma de decisión –
inteligencia, diseño, selección, e implementación- así como también en una
variedad de procesos y estilos de toma de decisión.
4. Un SSD es adaptable por el usuario a través del tiempo para lidiar con
condiciones que cambian.
5. Un SSD es fácil de construir y usar en muchos casos.
6. Un SSD promociona el aprendizaje, que da como resultado nuevas demandas
y refinamiento de la aplicación, que a su vez da como resultado aprendizaje
adicional.
7. Un SSD usualmente utiliza modelos cuantitativos (estándares y/o hechos a la
medida)
8. Los SSD avanzados están equipados con un componente de administración
del conocimiento que permite la solución eficiente y efectiva de problemas
muy complejos.
9. Un SSD puede ser diseminado para el uso en Web.
10.Un SSD permite la fácil ejecución de análisis de sensibilidad.

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Componentes de un SSD

A parte de estas características consideradas como ideales, cada sistema SSD
consiste de al menos de los subsistemas de datos, interfase de usuario, y de
administración del modelo, así como también de los usuarios (ver Figura 1).
El subsistema de datos del SSD está compuesto de la base de datos del SSD, del
sistema de administración de la base de datos, del directorio de datos y de la
facilidad para hacer consultas.

El subsistema de administración del modelo del SSD comprende la base de modelo,
el sistema de administración de la base de modelo, el lenguaje de modelación, el
directorio del modelo, y el procesador de comandos, integración y ejecución del
modelo.

El subsistema de interfase de usuario incluye no sólo el hardware y el software, sino
también factores involucrados con la facilidad de uso, accesibilidad, e interacciones
humano-máquina (Turban & Aronson, 2001).

Por último, el usuario es la persona que tiene que tomar la decisión que pretende
ser soportada por el SSD, también llamado el gerente o el tomador de decisiones.
Un SSD tiene dos clases de usuarios: los gerentes y los especialistas de staff.
Generalmente, los gerentes esperan una interfase más amigable que aquélla
esperada por los especialistas de staff ya que estos últimos son más detallistas y
están dispuestos a utilizar sistemas más complejos.

Sistemas más complejos adaptan otros componentes como el subsistema de
administración del conocimiento, así como también módulos hechos a la medida
para la resolución de problemas específicos.

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Principios para el éxito de un SSD

La teoría de los SSD es vasta y hasta cierto punto no muy compleja de entender, por
lo menos si hablamos de los aspectos más generales. La parte más laboriosa se
presenta a la hora de la implementación, ya sea que se trate de una solución ya
desarrollada o de una aplicación hecha a la medida. Alter (1981) desarrolló una
serie de generalizaciones basadas en información obtenida de sus investigaciones,
así como de investigaciones de otras personas para definir una serie de puntos que
sirven a manera de principios que sugieren el éxito de un SSD.

Principio 1. El SSD debe mejorar la toma de decisiones
Un sistema SSD debe ser evaluado en la medida que mejore la toma de decisiones y
no en que si es interactivo, amigable, o semiestructurado. Para que esto se logre, el
SSD debe proveer información que antes era inaccesible, debe dar mejores
alternativas para sacar inferencias y mejores maneras de explicar las decisiones a los
demás, entre otros.

Principio 2. El SSD debe contener toda la "inteligencia" posible acerca del problema
del usuario.
Una prueba que determina que el SSD tiene la inteligencia suficiente es preguntarle
al usuario cómo el sistema mejora la toma de decisiones. Si el usuario es capaz de
demostrar o explicar a detalle cómo esto ocurre, lo más probable es que el sistema
tenga la inteligencia suficiente para ser útil.

Principio 3. El SSD debe ser usado a través del patrón de uso que sea más efectivo
en costo.
Cada patrón de uso (modo terminal, intermediario, vendedor, y suscriptor) tienen
beneficios y costos particulares, y es necesario saber que cada patrón puede ser
implementado bien o pobremente.

Principio 4. El SSD debe ser usado por expertos que entiendan su significado y cómo
deben ser usados.
Dado que los SSD están formados por modelos analíticos requieren de esfuerzo para
ser entendidos de manera que cumplan su propósito. Es necesario que sean usados
sólo por personas dispuestas a invertir tiempo para comprender estos modelos.

Principio 5. El SSD debe ser controlable por el usuario
El usuario del SSD debe ser capaz de especificar cuáles reportes u opciones de
cálculo desea, cuándo quiere estos reportes y de qué manera estos reportes deben
estar limitados en alcance y nivel de agregación.

Principio 6. El SSD debe contener cualquier dato, modelo, capacidad de despliegue,
e intermediario humano requerido para mejorar la toma de decisiones.
El usuario no sólo necesita de listados de datos de manera ordenada sino que
también necesita estadísticas e investigación de operaciones. Esta información debe
ser enfocada a través de un modelo matemático explícito de manera que la
información sea valiosa para la toma de decisiones. Por otra parte, se ha reconocido
que despliegues gráficos eficientes ayudan a las personas a percibir patrones.

Principio 7. El SSD deber ser implementado a través de cualquier estrategia de
desarrollo que represente ser la más efectiva en costo y la menos propensa a riesgo
durante el establecimiento.

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Aunque los enfoques evolutivos son apropiados en algunas situaciones, vale la pena
explorar los beneficios y riesgos de otras maneras de implementar sistemas.

Como se menciono anteriormente, el cumplimiento de estos principios supone el
éxito de un SSD aunque hay que tomar en cuenta otros factores críticos. Un factor al
cual se le debe poner especial atención es la resistencia al cambio. La implantación
de un SSD requiere de un proceso de cambio, principalmente de los gerentes. Al
cambiar el modo tradicional de hacer las cosas, se puede presentar incertidumbre e
incomodidad.

Algunas metodologías que pueden facilitar el manejo del cambio en la organización
se basan en el desarrollo de equipos de trabajo de alto desempeño, el manejo de las
mejores prácticas, y la minimización de la resistencia al cambio mediante la
participación, comunicación y capacitación (Calderas, 2001).

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IV. Cliente y calidad de servicio
1.
Los clientes.
En vista de que no todos los clientes son iguales, es de gran importancia que las
empresas aprendan a diferenciar los clientes que posee, para poder ofrecer productos
o servicios de una manera adecuada al perfil o nivel de dichos clientes.

Bien como dice Julio Cesar Méndez (2006) el cliente es un individuo con necesidades y
preocupaciones, tomando en cuenta que no siempre tiene la razón, pero que siempre
tiene que estar en primer lugar si una empresa quiere distinguirse por la calidad del
servicio.

Para comprender la importancia que tiene el cliente dentro de la institución, podemos
observar los siguientes principios que Karl Albert nos presenta a continuación:





Un cliente es la persona más importante en cualquier negocio.
Un cliente no depende de nosotros. Nosotros dependemos de él.
Un cliente no es una interrupción de nuestro trabajo. Es un objetivo.
Un cliente nos hace un favor cuando llega. No le estamos haciendo un favor
atendiéndolo.
Un cliente es una parte esencial de nuestro negocio; no es ningún extraño.
Un cliente no es sólo dinero en la registradora. Es un ser humano con
sentimientos y merece un tratamiento respetuoso.
Un cliente merece la atención más comedida que podamos darle. Es el alma de
todo negocio.

Por su lado, Carl Sewell (1994) definió los 10 mandamientos del Servicio al Cliente, que
aun ahora son de gran importancia tomar en cuenta. Los mismos son:
1) Haga que vuelvan por su gusto: pregúntele a los clientes lo que quieren y
déselos una y otra vez.
2) Sistemas, no sonrisas: decir por favor y gracias no basta para garantizarle que
va a realizar el trabajo bien desde la primera vez. En cambio los sistemas sí le
garantizan eso.
3) Prometa menos, dé más: los clientes siempre esperan que usted cumpla su
palabra. Cúmplala con exceso.
4) Cuando un cliente pregunta, la respuesta es siempre sí.
5) Deshágase de sus inspectores y de su departamento de relaciones con los
clientes: todo empleado que tenga trato con los clientes debe tener la
autoridad para atender sus quejas.
6) ¿Nadie se queja? Algo anda mal: atienda a sus clientes a que le digan todo
aquello que no les gusta.
7) Mida todo.
8) Los salarios son injustos: remunere a sus empleados como si fueran sus socios.
9) Mamá tenía razón: muestre respeto a las personas. Sea atento con ellos.
10)Sea como los japoneses: investigue quienes son los mejores y como hacen las
cosas; aprópiese de sus sistemas. Después, mejórelos.

Se puede concluir que el cliente es pieza clave para cualquier organización, porque
gracias a él, depende la existencia del negocio y también de todas aquellas personas
que laboran en la empresa. Por esta razón, hay que hacer conciencia a toda la

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agrupar a los clientes de acuerdo a sus características
personales,
socioeconómicas, demográficos, etc.
c) Segmentación en base de porque compra el cliente: se trata de determinar y
clasificar de acuerdo a la motivación del cliente para comprar y determinar
grupos que tengan inclinaciones similares.

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empresa que gracias al pago que hace el cliente por el servicio o producto, se cuenta
con trabajo, salarios, educación, hogar, recreación, etc.

A continuación se mencionaran varios tipos de clasificaciones, que dependiendo de la
empresa podrán adoptar una u otra forma.

Una clasificación bastante interesante de los clientes viene dada por la Pirámide de
conversión que se señala a continuación:

La Pirámide de la conversión.

DEFENSORES

PARTIDIARIOS

CONSUMIDORES

CLIENTES

PRESUNTOS

John Leppard & Liz Molyneux (1994)

Esta pirámide señala básicamente los tipos de clientes de acuerdo a su lealtad, el cual
se inicia con unos presuntos que, la empresa piensa, fueron bien elegidos. El
vendedor transforma a este presunto en un cliente, cuando el mismo adquiere el
producto o servicio. Este cliente puede ir convirtiéndose en habitual a medida que va
realizando una serie de compras repetidas y es función de la empresa que esto siga
sucediendo hasta el punto que el cliente comience a serle fiel a la empresa y se
convierta en Partidario. Y si al haber variaciones en la competencia y se logra que el
cliente permanezca junto a la organización, se lograra el fin ultimo de la empresa el
cual es mantener Defensores, ya que no solo representara alguien quien compra, si no
que asegurara que los productos o servicios de la empresa son mejores que los de la
competencia y recomendara la misma sin que se le pida. En este punto, el cliente se
convirtió en un valioso activo de ventas.

Otra manera de clasificar a los clientes es agruparlos en diferentes segmentos de
mercado:
a) Segmentación en base a lo que compra: esta información es de fácil acceso y
por lo general esta en maños de la propia empresa, ya que se analiza los
historiales de compra de los clientes y se conglomeran de acuerdo al perfil.
b) Segmentación sobre la base de quien compra: en este sentido se pretende

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Indistintamente de la manera como la empresa quiera clasificar a sus clientes, el cual
podría ser completamente diferente a la topología antes mencionada, es necesario que
las mismas se manejan con bases de datos, la cual deberán tener acceso todo la
empresa y la misma deberá ser nutrida día a día para poder así obtener una
información veraz, confiable y suficiente a la hora de definir estrategias en pro de
satisfacer las necesidades de dichos clientes.

Ahora bien, según Héctor Rojas Medel (2006), cuando se habla de Cliente, se trata de
la persona que recibe los productos o servicios resultantes de un proceso, en el intento
de satisfacer sus necesidades y de cuya aceptación depende la sobrevivencia de quien
los provee.

Sin embargo, si visualizamos a los Clientes de una Empresa en un concepto más
amplio e integral, podríamos decir que están constituidos por todas las personas cuyas
decisiones determinan la posibilidad de que la organización prospere en el tiempo.

La clasificación de algunos tipos de clientes, según Rojas Medel, obedece
primeramente a la ampliación del tradicional concepto de Cliente, entendiendo como
aquel que compra algo al proveedor, e introducir a esta definición un concepto
importantísimo, que es la calidad de Cliente "interno" y "externo" que este pueda
revestir.

A partir de esto se definen los siguientes tipos de Clientes a los cuales la empresa debe
prestar atención.
1.

2.

3.

4.
Cliente externo: es el Cliente final de la Empresa, el que esta fuera de ella y
el que compra los productos o adquiere los servicios que la Empresa
genera.
Cliente interno: es quien dentro de la Empresa, por su ubicación en el
puesto de trabajo, sea operativo, administrativo o ejecutivo, recibe de otros
algún producto o servicio, que debe utilizar para alguna de sus labores. No
es puede departamentalizar el servicio, es decir, en la Empresa, todos son
productos, todos son Clientes, todos son proveedores, por lo tanto, todas
las personas que la conforman son la base de la Satisfacción dentro de la
calidad y servicio.
Clientes Finales: se refiere a las personas que utilizaran el producto o
servicio adquirido a la Empresa y que se espera se sientan complacidas y
satisfechas. También se les denomina usuarios finales o beneficiarios.
Clientes intermedios: son los distribuidores que hacen que los productos o
servicios que provee la Empresa estén disponibles para el usuario final o
beneficiario
2.
Importancia de la satisfacción del cliente.
Si el cliente es el ente al cual la empresa debe satisfacer para lograr permanecer en el
mercado, a través de las ventas o servicio ofrecido a éste; cobra una altísima
importancia el conocerlos y acercarse en lo posible a cubrir sus exigencias y/o
necesidades a través de los productos o servicios que la empresa ofrece.

Pero existen unas premisas importantes de resaltar, bien como lo menciona Ros Jay
(2001):

los clientes no siempre saben que es lo que quieren

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todos los clientes no son lo mismo
Esto agrega un elemento de desafío total al negocio de suministrar servicio al cliente, y
ambos factores llevan a la misma regla clave acerca del servicio al cliente: el servicio
inteligente al cliente debe ser flexible. Cualquiera que suministre un servicio a sus
clientes –directamente o detrás de bambalinas- debe estar preparado para averiguar lo
que este cliente en particular quiere, y entonces suministrárselo.

Saber lo que el cliente quiere es decisivo, y la manera más efectiva es poder
anticiparse a lo que ellos desean –acertadamente- en cuanto sea posible. Por ello
cobra mucha importancia el conocer bien a los clientes, para así predecir sus cambios y
deseos acertadamente.

Carl Sewell (1994) concluyó lo siguiente:




Si atiendes bien a tus clientes, estos seguirán volviendo porque te aprecian;
Si te aprecian, gastaran mas dinero contigo;
Si gastan mas dinero contigo, vas a atenderlo aun mejor;
Y si los atiendes mejor, ellos no dejaran de volver y el ciclo empezara de
nuevo.

También afirma Sewell que la mejor manera de saber que es lo que el cliente desea es
preguntárselo, y trabajar en función de satisfacer ese deseo. Es necesario muchas
veces preguntarle al cliente que quiere, pero esto debe hacerse con cortesía y no
obligarlos a responder.

William B. Martín (1991) nos manifiesta que para poder servir a nuestro cliente,
debemos conocer sus necesidades, como son la necesidad de ser comprendido,
necesidad de ser bien recibido, necesidad de sentirse importante y necesidad de
comodidad:


Necesidad de ser comprendido: aquéllos que eligen un servicio necesitan sentir
que se están comunicando en forma efectiva. Esto nos dice que sé esta
interpretando en forma correcta los mensajes que envían las emociones y tratar
de impedir una comprensión inadecuada del beneficio que puede obtener
nuestro cliente.
Necesidad de ser bien recibido: ninguna persona que esté tratando con usted y
se sienta como una extraña, regresará. El cliente también necesita sentir que
usted se alegra de verlo y que es importante para usted.
Necesidad de sentirse importante: el ego y la autoestima son poderosas
necesidades humanas. A todos nos gusta sentirnos importantes, cualquier cosa
que hagamos para hacer que el invitado se sienta especial, será un paso en la
dirección correcta.
Necesidad de comodidad: los clientes necesitan comodidad física: un lugar
donde esperar, descansar, hablar o hacer negocios; también necesitan tener la
seguridad de que se les atenderá en forma adecuada y la confianza en que le
podremos satisfacer sus necesidades.

Conocer las necesidades del cliente es parte fundamental de la empresa, se debe llevar
a cabo todos los puntos anteriores con el hecho de mejorar las necesidades reales que
requiere el cliente, todo esto con el único fin de brindar un buen servicio y satisfacer al
cliente.

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Como se menciona al principio, el propósito o razón de ser de cualquier negocio es el
crear y conservar clientes. Existen muchos estudios que han demostrado que es mas
costoso (cinco veces mas) encontrar nuevos clientes que mantener fieles a los clientes
actuales; y en industrias en la que el valor del producto o del servicio es alto y la
frecuencia de compra es baja, el coste relativo entre hacer negocios con clientes
nuevos o con los existentes puede ser cerca de diez a quince veces mayor. (John
Leppard y Liz Molyneux, 1994).

Algunas cifras interesantes de evaluar en función a las quejas o insatisfacciones de los
clientes son (Ros Jay, 2001):


Para el negocio promedio, el 96% de los clientes insatisfechos no se quejan.
Eso quiere decir que por cada queja que la empresa recibe, deben haber 24
clientes más que no tienen la oportunidad de arreglar las cosas.
En promedio, un cliente insatisfecho le cuenta entre 10 y 16 personas mas
acerca de la mala experiencia con la empresa.
Cuando una persona que se queja queda satisfecha con la respuesta, le contara
solo a la mitad de personas acerca de su experiencia y será positiva en la
manera en que habla acerca de la misma.
Hasta 90% de los clientes insatisfechos que no se quejan, nunca le compraran
más.
Cuando un cliente se queja, y aunque su queja sea manejada
satisfactoriamente, entre 35 y 45% no le compraran más.
Cuando un cliente presenta una queja, y la misma es resulta de manera
eficientemente y rápida, entre 80 y 95% continuara comprándole.

En diversos estudios, los clientes han señalado como factores importantes en el
manejo de las quejas, los siguientes:






velocidad
que los mantengan informados
que se les haga la investigación justa
que se les haga el procedimiento limpio
actitud amistosa y servicial
tratar una persona llamándola pro su nombre.
Y el plantear sus quejas obedece a las siguientes razones:








obtener un mejor servicio
recibir dinero o un servicio para el cual ellos son elegibles
recibir una explicación
evitar que lo mismo le pase a otros
recibir una disculpa
decirles lo que se piensa de la empresa o el producto o el servicio
recibir una compensación
sacar del pecho su disgusto o frustración
Analizando lo antes mencionado, es imprescindible alentar a los clientes a quejarse y
crear sistemas de recepción y solución de quejas. A manera que se consiga lograr que
sus clientes se quejen y hacer que terminen satisfechos con la empresa, será un apoyo
indiscutible en la permanencia de sus clientes actuales, y en ganar credibilidad en el
mercado.

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Por ello, y bien como lo menciona en el informe Tendencias actuales en la medición de
la satisfacción del cliente, realizado por TATUM (www.tatum.es), ya no alcanza conocer
solo la satisfacción del cliente, ahora hay que saber:


En que medida el servicio ha sido peor, igual o mejor de lo esperado: Índice de
superación de expectativas. Incremento de la fidelidad.
En que medida el servicio o producto es igual, mejor o peor que otras opciones
del mercado: Índice de mejor opción. Incremento de la confianza.
En que medida se siente atraído por otras marcas del mercado: Índice de
vinculación emocional o de compromiso con la marca. Prevención de bajas.
En que medida se recomienda a otros el producto o servicio: Índice de
recomendación. Medida del compromiso.
En que medida se prevee continuar utilizando/consumiendo el producto/servicio
en cuestión: Índice de vinculación. Prevención de bajas.
En que medida se considera que están realizando un esfuerzo por dar un
servicio sobresaliente: Índice de esfuerzo por dar el mejor servicio. Eficacia en
la comunicación.
Si hay o no una mejora sustancial que este esperando el mercado. Aspecto de
oportunidad.

Hay que tener en cuenta, también que los estudios de satisfacción del cliente tienen
que ser algo rentable para la empresa. Debe traducirse en Sugerencias Estratégicas
de Mejora (SEM).

Se debe recordar, que el cliente puede estar satisfecho pero no vinculado, no
comprometido. Pueden estar satisfechos solo porque piensan que nadie lo hace bien
pero no porque piensen que la empresa lo hace mejor. La satisfacción no implica valor
en la relación ni implica fidelidad, ni implica ausencia de quejas o, paradójicamente, de
insatisfacciones.

De acuerdo con un estudio realizado por American Management Association, las
compras realizadas por clientes leales, quienes recurren una y otra vez a una
organización porque están satisfechos con los servicios recibidos, representan un 65%
del volumen de ventas promedio por una empresa.

Ros Jay también señala y a manera conclusiva, que mantener a los clientes satisfechos
significa:


personal mas contento y motivado, al cual se le agradece y elogia, en lugar de
criticarlo y enojarse con el;
mayor retención de clientes, que ahorra los costos de reclutar nuevos clientes,
simplemente para remplazar los que se pierden;
mayor retroalimentación del cliente, lo que hace mas fácil investigar los
productos o servicios nuevos mas populares por desarrollar; y
mas recomendaciones verbales por parte de los clientes actuales; de lejos, las
manera mas efectiva, en términos de costos, para reclutar nuevos clientes.
3.
Nuevos clientes
Es importante mantener satisfecho y felices a los clientes actuales, pero en ocasiones
es también necesario enfocar parte de las estrategias de la empresa en la obtención de
nuevos clientes, sobre todo cuando:

El negocio es joven, se esta en periodo de crecimiento.

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Según
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Se esta en una industria donde los clientes están golpeados por la recesión, y
existe una alta tasa de perdidas de clientes.
Cuando se sufre de un abandono de clientes.

Ros Jay (2001), existen seis pasos claves para el reclutamiento de clientes:
establezca sus objetivos
haga el perfil de sus clientes existentes
enfoque a sus clientes potenciales
planifique su acercamiento
inicie contactos
cree al cliente.
Iván Thompson (2006), en su articulo “La Captación de Nuevos clientes” hace
referencia a los autores Kotler, Cámara, Grande y Cruz (en su libro, Dirección de
Marketing, Edición del Milenio), los cuales afirman que las empresas que intentan
aumentar sus ventas y beneficios tienen que emplear un tiempo y unos recursos
considerables para lograr nuevos clientes. Además, según estos renombrados autores,
el conseguir nuevos clientes puede costar cinco veces más que satisfacer y retener a
los clientes actuales.

Adicional, Thompson afirma, que constatar éstas afirmaciones no es muy difícil, porque
basta con recordar cuánto cuestan (en dinero, tiempo y esfuerzo) 1) las tareas de
prospección o exploración para encontrar clientes potenciales, 2) la investigación que
se realiza para conocer sus intereses, actividades y hábitos de compra, 3) la
planificación que se hace de las actividades que se realizarán para tratar de
convertirlos en nuevos clientes, 4) las actividades que se realizan de preacercamiento,
5) la presentación del mensaje de ventas y 6) los servicios posventa. Por ello, es que al
momento de considerar la realización de acciones para la captación de nuevos clientes
se debe tomar en cuenta que esas actividades tienen un costo superior (por lo menos
5 veces más) y demanda más tiempo y esfuerzo que el mantener o retener a los
clientes actuales; todo lo cual, debe ser considerado e incluido en el plan de captación
de nuevos clientes.

Thompson define como los pasos para el proceso de captación de nuevos clientes, los
siguientes:

Paso 1: Identificación de Clientes Potenciales: Este primer paso consiste en identificar
a aquellas personas, empresas u organizaciones que pueden llegar a adquirir el
producto o servicio. Para ello, se pueden realizar algunas de las siguientes actividades:


Investigación de Mercados: Ya sea formal o informal pero que estén orientadas
a la identificación de la mayor cantidad de clientes potenciales.
Recolección de Sugerencias de Clientes Actuales: Consiste en acudir a los
clientes actuales para solicitarles referencias de personas, empresas u
organizaciones que a su criterio puedan necesitar el producto o servicio.
Revisiones Regulares de Publicaciones Nacionales y Locales: Directorios,
revistas especializadas y hasta periódicos pueden ayudar a identificar clientes
potenciales. Por ejemplo, aseguradoras, empresas de bienes raíces y tiendas de
electrodomésticos pueden considerar como clientes potenciales a las personas
que anuncian su matrimonio en los periódicos.
Creación de Interés: Para ello, se puede realizar anuncios en medios masivos
(televisión, radio y periódicos) y/o en medios selectivos (como revistas
especializadas) con la finalidad de crear un interés que atraiga a los clientes

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potenciales hacia el producto o servicio, ya sea directamente a la empresa o a
los canales de distribución. Este método se asemeja a la acción de lanzar la
"carnada" para luego esperar que los "peces" caigan en la red.

Paso 2: Clasificación de los Clientes Potenciales: Después de identificar a los clientes
potenciales, se los debe clasificar considerando su disposición para comprar, capacidad
económica para hacerlo y autoridad para decidir la compra. De esa manera, se
obtendrá dos grupos de clientes potenciales:


Candidatos a Clientes: Son aquellas personas, empresas u organizaciones que
tienen un fuerte interés (predisposición) para comprar el producto o servicio, la
capacidad económica para hacerlo y la autoridad para decidir la compra.
Candidatos Desechados o en Pausa: Son aquellos que se rechazan porque
aunque tengan la predisposición o interés por adquirir el producto o servicio, no
tienen la capacidad económica para efectuar la compra (candidatos
desechados). Sin embargo, se debe considerar que existen clientes potenciales
cuya falta de liquidez es temporal, por lo que conviene no perderlos de vista
para ganarlos como clientes en un futuro próximo (candidatos en pausa).

Paso 3: Conversión de "Candidatos a Clientes" en "Clientes de Primera Compra": Este
paso es crucial para la captación de nuevos clientes, debido a que es la ocasión en la
que el candidato a cliente puede entrar en contacto con el producto o servicio, y de
esa manera, puede verificar, constatar o comprobar la calidad de este. Por ello, es
recomendable que la fuerza de ventas trabaje, primero, investigando todo lo necesario
para conocer todo lo que puedan acerca de las personas, empresas u organizaciones a
las que esperan vender, por ejemplo, qué productos similares han usado o usan en la
actualidad, qué experiencias han tenido con ellos, cuál es su nivel de satisfacción, etc.,
y también, cuáles son sus intereses, actividades y hábitos; todo lo cual, será muy útil
durante la entrevista que la fuerza de ventas realizará a los candidatos a clientes para
la presentación del mensaje de ventas, y cuyo objetivo es: Lograr que el candidato a
cliente haga su primera compra y tenga una experiencia satisfactoria al hacerlo.

Paso 4: Conversión de los Clientes de Primera Compra en Clientes Reiterativos: Este
cuarto paso del proceso de captación de nuevos clientes, consiste en convertir a los
"Clientes de Primera Compra" en "Clientes Reiterativos"; es decir, en clientes que
compran el producto o servicio de forma reiterada y/o que compran otros productos o
servicios que pertenecen a la misma empresa. Esto se puede lograr realizando algunas
tareas de fidelización de clientes, por ejemplo:


Brindar Servicios Posventa: Esto incluye 1) el realizar un seguimiento a la
entrega del producto para constatar que éste llegó en buenas condiciones y en
la fecha acordada, 2) efectuar capacitaciones para que el cliente conozca como
usar apropiadamente el producto, 3) cumplir con las garantías ofrecidas, etc.
Conocer al Cliente: Esto implica realizar actividades (por ejemplo, encuestas
periódicas) para conocer el nivel de satisfacción del cliente luego de la compra.
Además, resulta muy útil conocer aspectos como aquello que lo hace sentir
importante y valioso.
Brindar un Trato Especial: Esto puede incluir descuentos especiales por
compras frecuentes, servicios adicionales o exclusivos, atenciones especiales
(como hacerle llegar una tarjeta de felicitación el día de su cumpleaños),
créditos personalizados, y por supuesto, recibir y prestar atención a sus
sugerencias e inquietudes.

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4.
Servicio al cliente versus
satisfacción
real
percibida del

Partes: 1, 2, 3, 4, 5
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