cliente.
Los clientes, tanto internos como externos, están en constante evaluación y medición
del servicio que se le esta prestando en contraposición con lo que se le dijo se iba a
ofrecer. Y como cada ser humano, posee pensamiento propio y distinto al resto, es
necesario evaluar dicha percepción de manera constante, ya que el servicio que se le
pudo brindar al cliente en un momento determinado, pudiese, tiempo después, no ser
suficiente u optimo para satisfacerlo. Por otro lado, no siempre, el como la empresa o
ente en cuestión piensa que esta ofreciendo el servicio es como sus clientes lo
perciben.
Existen diferentes causas dentro de la organización que pueden generar la
insatisfacción de un cliente, entre ellas tenemos (Patricia Wellington, 1997):
•
•
•
•
•
•
Falta de comunicación interna
Falta de motivación del personal y/o autonomía por parte de este
Falta de investigación
Falta de comunicación con los proveedores
Falta de compromiso con las relaciones a largo plazo con los clientes
Falta de visión administrativa y/o compromiso de la gerencia
Todos o parte de estos problemas pueden estar sucediendo dentro de la organización,
el cual termina reflejando hacia el cliente una situación problemática que le generara
insatisfacción. Es necesario que las organizaciones mejoren de manera integral sus
procesos con la visión de servicio al cliente, pero no como algo puntual en un
momento dado, sino como una filosofía a adoptar permanentemente.
Ahora bien, existen otros motivos que pueden generar insatisfacción al cliente, y bien
como se menciono anteriormente, es el no dar al cliente lo que se le ha ofrecido. Para
ello, Ros Jay (2001) afirma que la pieza final de este rompecabezas es, por supuesto,
asegurarse que lo que usted ofrece y lo que el cliente este de acuerdo que usted esta
entregando, constituyan un excelente servicio. Para poder suministrar el nivel de
servicio que el cliente espera y con el cual están satisfechos, se necesitara tener en
cuenta las siguientes guías:
•
•
•
•
Sea específico acerca del servicio que ofrece: hay que asegurarse que todas las
promesas sean específicas.
Primero mejore el servicio, después grite con convencimiento de causa: tan
pronto exponga una idea a los clientes, ellos esperaran que usted la ejecute,
pues no querrán oír un tal vez, un esperamos, un podría ser, los clientes
quieren certeza.
Consolide sus promesas de servicio por escrito: al hacer una promesa de
servicio y no cumplirla se esta en serios problemas; por ello es necesario
primero y antes de todo estar seguro de lo que se va y se puede ofrecer para
posterior a ello cumplirlo. Si es así, es de mayor impacto y seriedad que dichas
promesas se le de al cliente por escrito, y si el servicio esta sujeto a posibles
cambios, entonces seria conveniente adicionar conseciones, en donde si usted
no cumple con lo prometido el cliente obtendrá una alternativa adicional.
Planee para continuar mejorando su servicio: el hecho de mejorar su servicio le
brindara una ventaja competitiva en el mercado. Al cliente no solo le gusta
recibir un servicio, sino el hecho de que les mejore la vida, pero si alguien lo
hace, la competencia no tardara en copiarlo; por ello es necesario estar
siempre planeando como mejorar el servicio ofrecido.
90
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•
•
Siga preguntándole a sus clientes que mas desean de usted: se debe asegurar
de mejorar las cosas que sus clientes realmente desea que mejoren.
Involucre a su equipo: en cada área de la organización, sus integrantes están
en la línea de fuego del servicio al cliente, por ello, se debe estar seguro que la
moral y el entusiasmo están en su punto alto, para que ellos puedan
transmitirlos al cliente. Es crucial mantener al equipo
de trabajo
•
completamente informado acerca de cualquier cambio que se planee; invitarlos
a que contribuyan con ideas y sugerencias e involucrarlos en las decisiones de
cómo lograr de la mejor manera dichos cambios.
Involucre a sus clientes: es necesario involucrar también a los clientes para
asegurarse que ellos notan los cambios que se están haciendo.
La manera
efectiva de lograrlo es dejándolos participar en el proceso, que den aportes o
ideas de cómo la empresa puede cambiar en pro de beneficiarlos.
Por otro lado, Patricia Wellington (1997), en su libro “Como brindar un servicio integral
al cliente”, hace referencia a los elementos de satisfacción del cliente, el cual cada uno
puede dividirse en varios factores, y los estándares de excelencia para cada uno. A
continuación se hacen mención de dichos elementos de satisfacción:
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3. POSVENTA
4. UBICACIÓN
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5. TIEMPO
6. CULTURA
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Wellington señala que estos seis elementos deben ser desarrollados y suministrados
simultáneamente, a fin de ofrecer un servicio al cliente verdaderamente excelente.
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V. Metodología Best business
FASE I: AUTODIAGNÓSTICO
Para ello, lo primero que deberá evaluar la organización es su misión y visión,
representado por el deber ser de la organización así como el querer ser, ya que el
tenerlo bien defino será fundamental para luego tomar cualquier decisión estratégica
en pro de obtener mejoras en la organización. Luego se procederá a la realización de
unas mediciones para diagnosticar la situación actual de la empresa, y poder
compararla con los ratios de las empresas de la misma industria y sector, y poder
definir donde presenta fallas. Luego se evaluará los costos de calidad en que incurre
la empresa y así concienciar cuales deberá eliminar y/o mejorar.
Revisión o generación de la misión de la empresa.
La misión refleja el valor fundamental de la empresa, el cual significa ser ella misma
adecuada al espacio y al tiempo en que vive. No es cuestión de establecer reglas para
actuar, sino para vivir y operar en función de los valores que comprometen la
organización con la comunidad para lograr relaciones Ganar-Ganar. La misión,
entonces, engloba las formas y métodos de desarrollar la razón de ser de la empresa a
través de la administración de los recursos escogidos.
La manera más sencilla de formular una misión es dar respuesta sincera a los
siguientes cuestionamientos:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
¿Cuál es nuestra razón de ser verdadera?
¿Cuáles son mis principales inquietudes como empresario?
¿Qué capacidades, cualidades, recursos o competencias posee mi empresa?
¿Qué necesidades del consumidor satisfacemos?
¿Quiénes son nuestros clientes, consumidos y/o usuarios?
¿Qué características importantes los definen?
¿Cuáles son los productos o servicios principales que ofertamos a nuestros
clientes?
¿Por qué y para que esta nuestra empresa en el mercado?
¿En que tipo de negocio exactamente estamos, a que nos dedicamos?
Luego de responder a todas estas interrogantes se debe redactar la misión de forma
clara, precisa, comprensible, pero explicita, de manera tal que pueda ser internalizada
por todos y cada uno de los miembros de la organización.
La misión deberá ser desarrollada por el Presidente, Ejecutivo o Líder de la
organización; o por un equipo de la alta dirección, basado en la colaboración de todos
los miembros de la organización. (Sacado del TEG II de Claudia Izquierdo y Lory
Peresson)
Revisión o generación de la visión de la empresa.
Una visión es articular el aspecto que tendría un futuro deseado para una empresa. Es
visualizar un futuro o un sueño organizativo. La visión posee como elementos
fundamentales los siguientes aspectos:
1. Proporcionar un marco conceptual para comprender la finalidad de la
organización.
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CON ENFOQUE AL CLIENTE
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2. Esta caracterizada por tener atractivo emocional, que no es mas que aquella
parte de la visión que contiene sentido motivacional con la que la gente se
puede identificar.
3. A la hora de redactar una visión, hay que tomar en cuenta: la orientación al
cliente, el foco de empleado, las competencias organizativas y los estándares
de excelencia.
La formulación de una visión implica dar respuesta a los siguientes cuestionamientos:
•
•
•
•
•
•
¿Dónde podríamos estar a largo plazo?
¿Hacia que mercados queremos dirigirnos por conveniencia?
¿Qué otro productos o necesidades de nuestros clientes se pueden presentar
en un futuro y como las podemos satisfacer?
¿A que otros grupos de consumidores se les podrían vender nuestros productos
o servicios, aprovechando la explotación de nuestras cualidades?
¿Qué debería tener la empresa para adecuarse al futuro?
¿Qué podríamos incorporar a nuestra empresa que no estemos haciendo
ahora?
Al igual que en la misión, puede ser desarrollada por el Presidente, Ejecutivo o Líder de
la organización, o por un equipo de alta dirección, basado en la colaboración de todos
los miembros de la organización. (Sacado del TEG II de Claudia Izquierdo y Lory
Peresson)
Realización de mediciones para diagnosticar la situación actual de la
empresa.
La medición en las empresas es sumamente importante, ya que es una manera sencilla
e ilustrativa, de mostrar los resultados de la gestión empresarial. Tanto la gerencia
como los operarios, pueden utilizar los indicadores para evaluar y prevenir posibles
problemas. La medición a través de los indicadores debe estar seguida de un proceso
de evaluación del funcionamiento de las actividades, luego se procede al análisis del
comportamiento proyectado en los resultados de medición. En base a ello, se pueden
establecer y diseñar estrategias que ayuden a desarrollar los aspectos positivos y
contrarrestar los aspectos negativos resultantes.
Es importante aplicar estas mediciones antes y después de las mejoras a implantar, así
se evalúa el impacto de las mismas. También es imprescindible aclarar que estos
ratios son unos propuestos que se consideran que muestran de forma general el
funcionamiento de la empresa, tanto manufacturera como de servicio:
FINANCIERO
CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD
TECNOLOGÍA
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RRHH
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Ya analizada a manera general algunos ratios, los cuales podrán ser complementados,
eliminados o sustituidos por otros, según las necesidades especificas de la empresa así
como los objetivos estratégicos que desean alcanzar; se procede a realizar en mayor
detalle la evaluación de los costos relacionados a la calidad.
Determinación de los costos de la calidad.
Según Juran (1995), la evaluación de la calidad comprende:
•
•
•
•
Costo de la baja calidad
Posición en el mercado
Cultura de calidad en la organización
Operación del sistema de calidad en la compañía
También define como los costos asociados a la calidad en dos tipos: los evitables y los
inevitables. Los primeros están relacionados con los errores cometidos durante el
proceso, desde que el producto o servicio comienza a ser elaborados hasta que es
recibido por el consumidor. Estos costos evitables se subdividen en costos por fallas
internas y costos por fallas externas.
Los costos de la calidad inevitables son aquellos en lo que se incurre para mantener los
evitables a un nivel bajo, y se dividen en costos de evaluación y costos de prevención.
COSTOS DE FALLAS INTERNAS:
Son los costos asociados con defectos (errores, no conformidades, etc.) que se
encuentran antes de transferir el producto al cliente. Son costos que desaparecerían si
no existieran defectos en el producto antes de la entrega. Como por ejemplo:
•
•
•
•
•
•
•
Desperdicio: mano de obra, material y costos generales de los productos
defectuosos que no es económico reparar.
Retrabajo: el costo de corregir los defectos para hacer que satisfagan las
especificaciones.
Análisis de fallas: costos de analizar los productos no conformes para
determinar las causas.
Materiales de desperdicio y retrabajo: costos de desperdicios y retrabajos
debido a productos no conformes recibido por los proveedores.
Inspección del 100%: costos de encontrar unidades defectuosas en lotes de
productos que contienen niveles inaceptables de productos defectuosos.
Reinspección y volver a probar: costos de volver a inspeccionar y probar los
productos que han pasado por retrabajo u otra revisión.
Pérdidas de proceso evitables: costos de las pérdidas que ocurren aun con
productos conformes.
98
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•
Rebajas: la diferencia entre el precio normal de venta y el precio reducido por
razones de calidad.
COSTOS DE FALLAS EXTERNAS:
Estos costos están asociados con defectos que se encuentran después de mandar el
producto al cliente. Estos costos también desaparecerían si no hubieran defectos.
Algunos ejemplos son:
•
•
•
•
Costos de garantía: costos de reemplazo o reparación de productos que están
dentro del periodo de garantía.
Conciliación de quejas: costos de investigación y conciliación de quejas
justificadas atribuibles a un producto o instalación defectuosa.
Material regresado: costos asociados con la recepción y reemplazo de
productos defectuosos recibidos del cliente.
Concesiones: costos de concesiones hechas a los clientes cuando aceptan
productos como están, abajo los estándares, o productos que no cumplen con
las especificaciones de adecuación para el uso.
COSTOS DE EVALUACIÓN:
Estos son costos en los que se incurre al determinar el grado de conformidad con los
requerimientos de calidad. Algunos ejemplos son:
•
•
•
•
•
•
•
Inspección y prueba la recibir: costos de determinar la calidad de productos
comprados, ya sea por inspección al recibir, por inspección en la fuente o por
vigilancia.
Inspección y prueba en proceso: costos de la evaluación en proceso con la
conformidad de los requerimientos.
Inspección y prueba final: costos de la evaluación de la conformancia con los
requerimientos para la aceptación del producto.
Auditorias de la calidad del producto: costos de realizar auditorias de calidad
sobre productos en proceso o terminados.
Mantenimiento de la exactitud del equipo de prueba: costos de mantener los
instrumentos y equipos de medición calibrados.
Inspección y prueba de materiales y servicios: costos de materiales y
provisiones para el trabajo de inspección y prueba y los servicios generales
cuando sean significativos.
Evaluación del inventario: costos de probar productos almacenados para
evaluar la degradación.
COSTOS PREVENTIVOS:
Estos son costos en los que se incurre al mantener los costos de fallas y de apreciación
al mínimo. A continuación se muestran algunos ejemplos de estos:
•
•
•
Planeación de la calidad: la organización de las actividades que juntas crean el
plan global de calidad y los numerosos planes especializados; también la
preparación de los procedimientos necesarios para comunicar estos planes a
todos los involucrados.
Revisión de nuevos productos: costos de ingeniería de confiabilidad y otras
actividades relacionadas con la calidad asociada con la introducción de nuevos
diseños.
Control de procesos: costos de inspección y pruebas en proceso para
determinar el estado del proceso y no la aceptación del producto.
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SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD
CON ENFOQUE AL CLIENTE
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•
•
•
Auditorias de calidad: costos de evaluar las actividades del plan global de
calidad.
Evaluación de la calidad del proveedor: costos de evaluar las actividades de
calidad del proveedor antes de la selección, de la auditoria de las actividades
durante el contrato y de llevar a cabo esfuerzos asociados junto con el
proveedor.
Entrenamiento: costos de preparación e implantación de programas de
entrenamiento relacionados con la calidad.
COSTOS DE CALIDAD OCULTOS:
Existen también costos que pueden resultar en una subestimación de los costos de
calidad. Estos costos ocultos incluyen:
•
•
•
•
•
•
•
•
Ventas potenciales perdidas. Un intento para medir parcialmente este costo
oculto es estimar el porcentaje de órdenes firmadas que se cancelan y convertir
ese porcentaje a ventas en moneda local. Las cancelaciones, aunque se deben
a muchas razones posibles incluyendo la calidad, son el reflejo de un
desempeño menos que satisfacción.
Los costos de rediseño por razones de calidad.
Los costos de cambiar el proceso de manufactura debido a la falta de habilidad
para cumplir con los requerimientos de calidad.
Los costos de cambio de software por razones de calidad.
Los costos incluidos en los estándares porque la historia muestra que es
inevitable cierto nivel de defectos y deben incluirse alguna tolerancia a esos
estándares. En tales casos suena la señal de alarma sólo cuando se excede el
valor estándar. Sin embargo, aun cuando se opere dentro de los estándares,
esos costos deben ser parte del costo de baja calidad, ya que representan
oportunidades de mejoramiento.
Costos de manufactura adicionales debido a defectos. Estos incluyen los costos
adicionales por espacio, inventario y tiempo extra.
El desperdicio no reportado. Esto puede significar el desperdicio que nunca se
reporta por el miedo a represalias, o el desperdicio que se carga a una partida
general sin identificarlo como desperdicio.
Costos de proceso excesivos para lograr un producto aceptable.
La sumatoria de los costos de fallas más los costos de evaluación y los ocultos,
representan en forma directa los costos de una baja calidad. Es importante en primer
lugar, que la empresa los reconozca, para luego realizar los planes para eliminarlos o
reducirlos en su mínima expresión.
FASE II: MIS CLIENTES
El cliente es la razón de ser de cualquier organización, ya que las mismas trabajan,
producen u ofrecen servicios para lograr cubrir con unas necesidades particulares. Por
ello, es necesario que las empresas evalúen que tipos de clientes poseen y cuales son
sus necesidades y expectativas, para así determinar las mejores maneras de lograr su
satisfacción y en el mejor de los casos su fidelidad, esto a través de una análisis
subjetivo según los resultados generados en una evaluación esquematizada
proporcionada para tal fin.
100
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CON ENFOQUE AL CLIENTE
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Tipos de Clientes
Dependiendo del enfoque de la empresa, pueden existir distintos tipos de clientes. A
continuación se mencionan algunas de estas clasificaciones:
Cliente externo: es el Cliente final de la Empresa, el que esta fuera de ella y el
que compra los productos o adquiere los servicios que la Empresa genera.
Cliente interno: es quien dentro de la Empresa, por su ubicación en el puesto
de trabajo, sea operativo, administrativo o ejecutivo, recibe de otros algún
producto o servicio, que debe utilizar para alguna de sus labores. No es puede
departamentalizar el servicio, es decir, en la Empresa, todos son productos,
todos son Clientes, todos son proveedores, por lo tanto, todas las personas que
la conforman son la base de la Satisfacción dentro de la calidad y servicio.
Clientes Finales: se refiere a las personas que utilizaran el producto o servicio
adquirido a la Empresa y que se espera se sientan complacidas y satisfechas.
También se les denomina usuarios finales o beneficiarios.
Clientes intermedios: son los distribuidores que hacen que los productos o
servicios que provee la Empresa estén disponibles para el usuario final o
beneficiario
Otra clasificación bastante interesante de los clientes viene dada por la Pirámide de
conversión que se señala a continuación:
La Pirámide de la conversión.
DEFENSORES
PARTIDIARIOS
CONSUMIDORES
CLIENTES
PRESUNTOS
John Leppard & Liz Molyneux (1994)
Esta pirámide señala básicamente los tipos de clientes de acuerdo a su lealtad, el cual
se inicia con unos presuntos que, la empresa piensa, fueron bien elegidos. El
vendedor transforma a este presunto en un cliente, cuando el mismo adquiere el
producto o servicio. Este cliente puede ir convirtiéndose en habitual a medida que va
realizando una serie de compras repetidas y es función de la empresa que esto siga
sucediendo hasta el punto que el cliente comience a serle fiel a la empresa y se
convierta en Partidario. Y si al haber variaciones en la competencia y se logra que el
cliente permanezca junto a la organización, se lograra el fin ultimo de la empresa el
cual es mantener Defensores, ya que no solo representara alguien quien compra, si no
que asegurara que los productos o servicios de la empresa son mejores que los de la
competencia y recomendara la misma sin que se le pida. En este punto, el cliente se
convirtió en un valioso activo de ventas.
101
SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD
CON ENFOQUE AL CLIENTE
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Como se visualiza, los clientes representan el pilar fundamental de cualquier
organización, por ello las empresas deben poseer y mantener un enfoque en el cliente,
en donde su principal cometido sea su satisfacción. Pero para lograrlo, se necesita un
cambio de cultura organizacional, en donde cada uno de los empleados piense en
función del cliente y para el cliente.
Bien como lo describe Singh (1997) en su libro Control de Calidad Total, cualquier
organización que piense seriamente en la calidad y en los clientes debe adoptar un
enfoque sistemático, con el fin de asegurar una fuerza laboral obsesionada por el
cliente. Singh menciona algunos instrumentos o actividades que fomentan dicha
obsesión por el cliente:
•
Actividades reactivas.
o Un sistema para manejar y resolver las quejas de los clientes
o Encuestas de la satisfacción del cliente y seguimientos con una acción
correctiva
o
Recopilación de datos de las fallas del producto y el servicio, análisis y
seguimiento con una acción correctiva.
•
Actividades proactivas
o Procesos de comparación competitivas (benchmarking); aprender de las
compañías de “clase mundial” la forma de competir mejor
o
o
Recopilar la opinión del cliente o sus necesidades de nuevos productos y
servicios por medio de un proceso sistemático
Grupo de enfoque: celebrar juntas con los clientes para obtener y
comprender sus puntos de vista y sus necesidades. Esta es una
subserie para recopilar la opinión del cliente
El enfoque reactivo es necesario para comprender y resolver los retos y los problemas
que surgen de los productos y servicios actuales. El enfoque proactivo es esencial
para ayudar a influir y a crear nuevos productos y servicios.
Sistema de administración de quejas del cliente y de retroalimentación
Cuando un cliente esta disgustado, usted puede recibir una queja, junto con una
demanda exigiendo una compensación. En otras ocasiones, los clientes le pueden
proporcionar una retroalimentación, porque genuinamente desean que usted mejore
su producto o su servicio. La queja de cada cliente se debe tratar como una piedra
preciosa sin pulir: una gema es necesaria capturar, examinar y pulir. Su empresa u
organización se enriquecerá mas y será mas sabia a medida que recopile y pula cada
una de esas piedras preciosas de perspicacia y sabiduría (Singh,1997).
Todas las empresas u organizaciones
La diferencia entre unas y otras es
atención que se presta a la misma.
todo un sistema de registro de dichas
reciben constantemente quejas de sus clientes.
la frecuencia e intensidad de las quejas y la
Las organizaciones excelentes tienden a llevar
quejas, seguida de la resolución y la eliminación
de las causas de la misma.
Las actividades claves de un sistema de quejas del cliente y de retroalimentación se
pueden resumir a continuación:
1. Se recopilan las quejas de todas las cuentas.
102
SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD
CON ENFOQUE AL CLIENTE
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2. Recopilación de datos mediante una forma de quejas del cliente y
retroalimentación, por ejemplo, encuestas presénciales o telefónicas, entre
otras.
3. Resolución rápida.
4. Todos los clientes deben obtener una respuesta ya sea con una nota de
agradecimiento o una solución para una queja.
5. Resolución del problema sistemático. Sobre una base regular los datos se
analizan y los problemas sistemáticos se identifican, se resuelven y se eliminan.
6. Identificar y supervisar las medidas de desempeño con regularidad, tales como,
número de quejas por mes, tiempo que se lleva en la resolución de cada uno,
etc.
La tendencia que deben manejar las empresas u organizaciones en sus sistemas de
quejas y de retroalimentación es: documentar, resolver, controlar, reducir al mínimo la
recurrencia y reducir la intensidad de las quejas. A medida que se eliminan las causas
de las quejas, se cambiara la tendencia de las quejas.
Necesidades, expectativas, deseos
H. James Harrington (1997) afirma que las necesidades y expectativas de los clientes a
menudo son muy diferentes. En la mayoría de los casos, las primeras son mucho más
fáciles de satisfacer que las segundas. Los clientes tienden a comunicar y a preparar
las especificaciones con base a sus necesidades, pero miden el desempeño de la
organización fundamentada en sus expectativas.
Existe una categoría que incluso es mas exigente que las necesidades y las
expectativas, es el llamado “nivel de deseo”. Normalmente, las especificaciones del
cliente están expresadas a nivel de necesidades. Las dimensiones se indican en los
planos con más o menos cierto nivel de tolerancia. Lo que los clientes necesitan es
que todas las partes se encuentren dentro del nivel de tolerancia. En realidad, esperan
observar que las partes se encuentren distribuidas en forma equitativa a cada lado del
punto medio y dentro de este rango.
Las organizaciones necesitan comprender a sus clientes y asegurarse de interpretar
sus necesidades, expectativas y deseos. Como mínimo, es necesario que satisfaga sus
necesidades y expectativas. Si la organización desea ser el proveedor preferido, es
imprescindible que satisfaga las tres categorías.
Satisfacción del cliente
La satisfacción constituye un elemento importante en la etapa de evaluación. La
satisfacción designa el estado del consumidor de ser premiado adecuadamente en la
situación de compra o adquisición del producto o servicio, por el sacrificio hecho. La
adecuación de la satisfacción se obtiene al hacer coincidir la experiencia de la compra
anterior y la de consumo con el premio previsto de la marca en cuanto a su posibilidad
prevista de satisfacer los motivos del sujeto (Loudon & Della Bitta, 1995).
Según H. J. Harrington (1997), la forma para proporcionar un alto valor al cliente y,
como resultado, obtener índices más alto de satisfacción de su parte, es:
103
SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD
CON ENFOQUE AL CLIENTE
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104
1. Definir nuevos productos y servicios con base a sugerencias del cliente y
necesidades indefinidas.
2. Suministrar productos que tengan calidad, durabilidad y
desempeños
sobresalientes.
3. Seleccionar individuos encargados de la interfaz con el cliente, a los cuales les
agrade estar en contacto con las personas, y entrenarlos de tal manera que
sean técnicamente competentes.
4. Buscar agresivamente sugerencias de sus clientes y empleados.
5. Proporcionar un amplio rango de productos y/o servicios de menor precio cuyo
desempeño sea menor que de la competencia.
6. Reaccionar de manera oportuna, y en actitud no defensiva, cuando se trate de
manejar quejas.
7. Buscar factores y tendencias que puedan ocasionar problemas futuros y
corregirlos antes de que se conviertan en quejas.
8. Asegurarse de que todos los empleados en cualquier nivel
reciban
retroalimentación del cliente externo, y que algunos trabajadores de cada área
tengan la oportunidad de entrar en contacto con el mismo.
La mejor manera de medir la satisfacción del cliente es a través de los cambios
registrados en su posicionamiento en el mercado, ya que si una organización
proporciona el mejor valor para su cliente y logra llegar a otros potenciales,
continuamente aumentara su participación en el mercado; y si la prefieren con
respecto a otra, es probable que tenga una alta satisfacción del cliente.
No obstante, la participación del mercado no indica como se desempeña una
organización en la actualidad. Muestra como fue ese desempeño en el pasado.
Cuando se3 mide una recesión por su participación en el mercado, probablemente sea
demasiado tarde para hacer algo al respecto. Como resultado, es necesario
implementar una medición mucho más rápida. En la mayoría de las organizaciones de
hoy, la gerencia desea ser preactiva, definiendo las debilidades en sus productos y
servicios antes de que se conviertan en factores críticos.
En esta parte es donde
entran en juego las encuestas a los clientes.
Encuestas de satisfacción del cliente
Existen varias clases de encuesta de satisfacción al cliente, entre las que se destacan:
•
•
•
Encuesta posterior a la compra: se realizan luego que el cliente ha comprado el
producto o disfrutado el servicio.
Encuesta posterior a la instalación: se realiza luego que el producto ha sido
entregado e instalado en el domicilio del cliente.
Encuesta de la satisfacción del cliente: esta encuesta mide el nivel de
satisfacción del cliente con los productos y/o servicio de una empresa.
Las encuestas debe medir la satisfacción del cliente relacionados a los atributos de los
productos y servicios, cada uno de los atributos se desglosa en un grupo de preguntas,
todas las preguntas se pueden medir preferiblemente a través de una escala numérica,
la cual se deberá mantener a través de tiempo para luego comparar los resultados.
Entre los modelos de satisfacción del cliente se pueden citar:
•
•
Confiabilidad del producto.
Facilidad de uso.
PERSONALES
ENCUESTAS POR CORREO
ENCUESTAS
TELEFÓNICAS
SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD
CON ENFOQUE AL CLIENTE
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105
•
•
•
•
•
•
•
•
Funcionabilidad y desempeño.
Integración y compatibilidad de los sistemas.
Precio y costo de la propiedad.
Servicio posterior a la venta.
Quejas del cliente y su retroalimentación.
Documentación.
Disponibilidad y entrega.
Entre otros.
Ahora bien, a continuación se dará un esbozo de los pros y contra de los distintos tipos
de encuestas a manera general:
ENCUESTAS POR CORREO
ELECTRÓNICO Y WEB
SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD
CON ENFOQUE AL CLIENTE
LORY PERESSON
–
–
–
–
–
–
–
–
El proceso es rápido y cómodo
Bajo coste
Anonimato
Facilidad para llegar a cualquier
lugar
Permite llegar a muestras
minoritarias de difícil acceso
Permite usar elementos visuales
Se puede contestar con
tranquilidad
Datos fiables en cuanto a que los
–
–
El público objetivo debe tener
acceso a Internet
Desconocemos quién responde
realmente la encuesta
ingresa directamente el
encuestado con lo que elimina
errores administrativos y posibles
interpretaciones
Sacado de http://www.feedbacknetworks.com/cas/experiencia/sol-preguntar-encuestas.htm
Para obtener unos prototipos de encuesta de satisfacción al cliente, ya sea de
productos, servicios o atención al cliente, se propone, a manera de un ejemplo, visitar
la siguiente página Web http://www.encuestafacil.com/MasInfo/plantillas.aspx.
Una vez analizado los clientes que se poseen y su grado de satisfacción, así como sus
necesidades y expectativas, al igual que la definición correcta de los objetivos
estratégicos a donde quiere llegar la empresa, se procede a analizar todos los recursos
con los que cuenta para, posterior a ello, determinar y evaluar la(s) mejor(es)
opción(es) a implantar en cuanto a técnicas, herramientas y/o filosofías de gestión de
calidad.
FASE III: LOS RECURSOS
Según Hill & Jones (2005), los recursos son el capital de las asignaciones de factores
financiero, físico, social o humano, tecnológico y organizacional que le permiten a una
compañía crear valor para sus clientes. Los recursos de una compañía pueden
dividirse en dos tipos: tangibles e intangibles.
Los recursos tangibles son algo físico, como la tierra, los edificios, la planta, el equipo,
el inventario y el dinero.
Los recursos intangibles son entidades no físicas que fueron creadas por la compañía
y sus empleados, como los nombres de las marcas, la reputación de la empresa, el
conocimiento que los empleados han obtenido a través de la experiencia, y la
propiedad intelectual de la compañía, la cual comprende patentes, derechos
reservados y marcas registradas.
A continuación se detallan algunas de ellas:
•
Recursos humanos: incluye a los propietarios, directivos y empleados. Las personas
aportan a la empresa trabajo, conocimientos y experiencia para realizar las tareas
que tienen encomendadas en el conjunto de la organización.
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SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD
CON ENFOQUE AL CLIENTE
LORY PERESSON
Los Recursos Humanos, son considerados los más importantes en cualquier
organización, ya que sin ellos ninguna organización funcionaría. Son el conjunto de
empleados o colaboradores de una organización. Se relacionan con todo aquello
que ofrecen las personas a las empresas en las que realizan su actividad laboral.
Los recursos humanos son un activo, importantísimo para que la empresa
sobreviva, pero no aparece su valoración en el activo del Balance de la empresa.
Las personas deben poseer conocimientos y destrezas, que deben poner en juego
dentro de la empresa, bien de forma individual o bien desde el trabajo en equipo.
Las empresas, como cualquier otra organización, son lo que las personas que están
dentro de ellas quieran que sea. De cómo sean las personas podemos sacar una
idea de cómo es la empresa: cuales son sus valores, como es su forma de
organizarse, de trabajar, entre otros, de manera general lo que es la cultura de la
empresa.
Tres aspectos muy importantes consideran las empresas que deben tener las
personas que trabajen en ellas:
–
–
–
Conocimiento
Comunicación
Motivación
•
•
•
•
•
Recursos materiales: incluyen materias primas, maquinarias, herramientas,
edificios, mobiliario, etc. Todos son necesarios para realizar los procesos
productivos de transformación de inputs en outputs.
Recursos tecnológicos: la tecnología incluye métodos de trabajo, sistemas
informáticos, maquinaria, etc. Es un factor importante para que la empresa pueda
desarrollar su actividad de manera más eficiente y productiva que sus
competidores.
Recursos intangibles: son recursos inmateriales como la imagen de la empresa, su
reputación o la cultura.
Recursos financieros: es el capital necesario para retribuir al resto de los recursos
productivos, para financiar las inversiones y el crecimiento de la empresa.
Organización interna: incluye el establecimiento de la estructura más adecuada
para un funcionamiento eficiente de la empresa, teniendo en cuenta su dimensión,
el tipo de actividad, la cultura, los procesos de trabajo, las características de los
puestos y el resto de los elementos relacionados.
Luego de determinar con que recursos cuenta la empresa, se procede a evaluar las
alternativas de mejora a implantar tomando en cuenta que dispone la empresa y que
puede usar en pro de mejorar sus procesos, productos o servicios.
FASE IV: LAS OPCIONES Y SU EVALUACIÓN
Una vez analizada las características de la empresa, sus clientes, y la disponibilidad de
recursos, se debe hacer una escogencia de que técnicas, herramientas y/o filosofías
son las más pertinentes a implantar en la organización.
Para ella, la organización
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deberá hacer una evaluación para jerarquizar las más factibles a implantar y el que
mejores rendimientos le ofrezca.
Y que mejor manera de realizarlo que siguiendo los puntos generales de Evaluación de
un Proyecto.
Gabriel Baca Urbina (2001), define un proyecto como la búsqueda de una solución
inteligente al planteamiento de un problema tendente a resolver.
En esta forma,
puede haber diferentes ideas, inversiones de diverso monto, tecnología y metodologías
con diverso enfoque, pero todas ellas destinadas a resolver algunas necesidades
presentes.
Siempre que exista una necesidad de un bien, servicio o proceso, ya sea para crearlo,
mejorarlo o rediseñarlo, habrán necesidades de invertir, pues hacerlo es la única forma
de producir los resultados esperados. Cuando se habla de invertir, no necesariamente
es solo dinero, sino que se necesitará tiempo y recursos diversos dependiendo de la
magnitud del proyecto a implantar.
Según Sapag Chai (2003), para tomar una decisión sobre un proyecto es necesario que
éste sea sometido al análisis multidisciplinario de diferentes especialistas. Una decisión
de este tipo no debería ser tomada por una sola persona con un enfoque limitado, o
ser analizada sólo desde un punto de vista. Aunque es difícil hablar de una
metodología rígida que guíe la toma de decisiones sobre
un proyecto,
fundamentalmente debido a la gran diversidad de proyectos y sus diferentes
aplicaciones, sí es posible afirmar que una decisión debe estar basada en el análisis de
un sin número de antecedentes con la aplicación de una metodología lógica que
abarque la consideración de todos los factores que participan y afectan el proyecto.
La evaluación de proyectos pretende abordar el problema de la asignación de recursos
en forma explícita, recomendando a través de distintas técnicas que una determinada
iniciativa se lleve adelante por sobre otras alternativas de proyecto. Este hecho lleva
implícita una responsabilidad social de hondas repercusiones que afecta de una
manera u otra a todo el conglomerado social, lo que obliga a que se utilicen
adecuadamente patrones y normas técnicas que permitan demostrar que el destino
que se pretende dar a los recursos es el óptimo.
La evaluación de proyectos proporciona una información más para ayudar a una toma
de decisión. En este sentido, es conveniente hacer más de una evaluación para
informar tanto la rentabilidad del proyecto como su factibilidad
Baca Urbina define como el proceso de evaluación de un proyecto los siguientes pasos:
1. Idea del proyecto. Que se quiere hacer, que se piensa que puede mejorar los
procesos, etc.
2. Análisis del entorno. Que puede afectar al proyecto, cuales son las necesidades
a mejorar, que hacen otros que yo pueda copiar o mejorar, etc.
3. Detección de necesidades. Que necesito para llevar a cabo el proyecto, que
necesidades se deben satisfacer, etc.
4. Análisis de oportunidades para satisfacer necesidades. Evaluar como satisfacer
esas necesidades, aprovechar los recursos existentes o que se puedan adquirir
para lograr el acometido.
5. Definición conceptual del proyecto. Esquematizar que se va hacer y como se
pretende hacer; plasmar y concretizar la idea propuesta.
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6. Estudio del proyecto. Se estudiarán diferentes fuentes de información para
recopilar todos los datos necesarios para la evaluación del proyecto.
7. Evaluación del proyecto. Se debe evaluar en número la factibilidad económica,
técnica, etc. de la implantación del proyecto y de las mejoras que éste traerá a
la organización.
8. Decisión sobre el proyecto. Una vez obtenida toda la información sobre la
inversión que se debe realizar versus las mejoras que el proyecto va a generar,
se toma la decisión si implantar o no dicha propuesta en la organización.
9. Realización del proyecto. Puesta en marcha del proyecto propuesto.
Una vez cumplido todos estos pasos a profundidad, la empresa u organización podrá
estar en la posición de tomar una decisión con gran probabilidad de un logro
satisfactorio. No obstante, hay eventos inesperados que pueden suceder y que
generen cambios en las proyecciones planteadas. Por ello, siempre que se evalúa la
implantación de un proyecto, es conveniente evaluar y analizar diferentes escenarios
para así estar preparados ante distintas circunstancias, o cambios que puedan afectar
el desenvolvimiento y mantenimiento de un proyecto en cuestión.
FASE V: LA DECISIÓN Y EL SEGUIMIENTO
Una vez obtenidas las distintas opciones, la empresa procederá a evaluar e implantar
las técnicas, herramientas y/o filosofías que le retribuyan mayores beneficios a la
empresa, y posterior a ello será necesario el seguimiento y evaluación de los
resultados.
Para ello, se le brinda a continuación una serie de indicadores de gestión, para de esta
manera evaluar antes y después de cada implantación de mejora como ha sido el
comportamiento de la organización, también da una idea de que otras cosas cambiar.
Las razones principales de porque aplicar indicadores de gestión radica en
(http://web.jet.es/amozarrain/gestion_indicadores.htm):
–
–
–
Poder interpretar lo que esta ocurriendo.
Tomar medidas cuando las variables se salen de los límites establecidos.
Definir la necesidad de introducir cambios y/o mejoras y poder evaluar sus
consecuencias en el menor tiempo posible.
En la página de Alteco Consultores, al hablar de Indicadores de Gestión, afirman que la
medición es requisito de la gestión. Lo que no se mide no se puede gestionar y,
por lo tanto, no se puede mejorar. Esto es aplicable a cualquier organización, incluidas
las instituciones públicas, ayuntamientos, organismos y las administraciones en
general.
Un indicador es una magnitud asociada a una característica (del resultado, del
proceso, de las actividades, de la estructura, etc.) que permite a través de su medición
en periodos sucesivos y por comparación con el estándar establecido, evaluar
periódicamente dicha característica y verificar el cumplimiento de los objetivos
(estándares) establecidos.
Según la naturaleza del objeto a medir, se pueden distinguir los siguientes tipos de
indicadores:
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Indicadores de resultados
Miden directamente el grado de eficacia o el impacto sobre la población. Son los más
relacionados con las finalidades y las misiones de las políticas públicas.
Otros nombres con que se conocen los indicadores de resultados son:
–
–
–
–
Indicadores de Objetivos.
Indicadores de Impacto.
Indicadores de Efectividad.
Indicadores de Satisfacción.
Ejemplos de indicadores de resultados son:
–
–
–
–
Número de asistentes a exposiciones en función del número de habitantes.
Porcentaje de casos resueltos al mes.
Grado de cobertura vacunal de los escolares.
Grado de satisfacción de los resultados de los ciudadanos con un servicio
determinado.
Indicadores de proceso
Valoran aspectos relacionados con las actividades. Están directamente relacionados
con el enfoque denominado Gestión por Procesos. Hacen referencia a mediciones
sobre la eficacia del proceso. Habitualmente relacionan medidas sobre tiempos de
ciclo, porcentaje de errores o índice de colas.
Ejemplos de indicadores de proceso pueden ser:
–
–
–
–
–
Tiempo de resolución de expediente.
Tiempo de espera en cola.
Porcentaje de solicitudes de licencias de apertura sujetas a calificación
ambiental.
Lista de espera en días.
Indicador de colas de expedientes.
Indicadores de estructura
Miden aspectos relacionados con el coste y la utilización de recursos.
En general miden la disponibilidad o consumo de recursos. Ejemplo de indicadores de
estructura pueden ser:
–
–
–
–
–
–
–
Número de empleados.
Número de empleados por habitante.
Horas de atención semanales.
Gasto mensual.
Coste de material fungible anual.
Gasto de inversiones anual.
Coste medio por empleado.
Dentro de la clasificación se pueden encontrar indicadores de efectividad, de eficacia
(resultados, calidad, satisfacción al cliente, de impacto), de eficiencia (actividad, uso de
capacidad, cumplimiento de programación), de productividad. Contar con un conjunto
de indicadores que abarquen los factores claves descritos, es garantizar la integridad
de la función de apoyo para la toma de decisiones.
Características de los Indicadores de Gestión.
–
–
–
Los indicadores tiene como objetivo la evaluación de los productos o servicios
con base en los valores de compra acordados con el cliente.
Definen con claridad el comportamiento del producto o servicio.
Son un elemento fundamental en el proceso de toma de decisiones.
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Sirven como parámetro para mejorar las expectativas del cliente (generan valor
agregado).
La productividad evalúa la capacidad del sistema para elaborar los productos que son
requeridos y a la vez el grado en que se aprovechan los recursos utilizados, es decir,
Valor Agregado, producir lo que el mercado (clientes) valora y hacerlo con el menor
consumo de recursos. Por otra parte, y muy relacionado con la calidad y la
productividad, existen tres criterios comúnmente utilizados en la evaluación del
desempeño de un sistema:
–
–
–
Eficiencia. Se puede tomar de dos maneras: la primera, como la relación entre
la cantidad de recursos utilizados y la cantidad de recursos que se había
estimado o programado utilizar; la segunda, como el grado en el que se
aprovechan los recursos utilizados transformándolos en productos.
Efectividad. Es la relación entre los resultados logrados y los resultados
propuestos, además de proporcionar el grado de cumplimiento de los objetivos
planificados: cantidades a producir, clientes a tener, órdenes de compra a
colocar, etc.
Eficacia. Valora el impacto de las actividades realizadas, del producto o
servicios prestados. Es importante producir con efectividad, tanto en cantidad
como en calidad, pero hay que tomar en cuenta si el producto es el adecuado,
si es el que logrará satisfacer al cliente realmente o impactar positivamente al
mercado.
Según la Corporación Andina de Fomento (2000), los indicadores se dividen en las
siguientes familias:
–
–
–
–
Efectividad en cumplimiento de cantidad. A través de este tipo de indicador se
evalúa el grado de cumplimiento, en cuanto a la cantidad del servicio prestado.
Efectividad en compromisos de calidad (concordancia). Con este indicador se
evalúa la proporción de productos o servicios fuera de especificaciones, es
decir, aquellos que no cumplen o no están conformes con las características o
atributos acordados con el cliente. En tal sentido, existen dos indicadores
típicos: las devoluciones y los rechazos.
Efectividad en la entrega (concordancia con el compromiso de despacho).
Debe ser controlado el cumplimiento de las fechas de entrega, ya que si un
producto no está disponible en el momento necesitado no puede satisfacer los
requerimientos del cliente. El indicador para evaluar este tipo de situación es el
retraso en la empresa.
Eficiencia en el uso de recursos. Se refiere al aprovechamiento de los recursos,
manteniéndose o mejorándose la calidad y cantidad de los productos,
atendiendo principalmente a la eliminación de desperdicios. Las mediciones
convenientes en este caso son:
•
•
El Retrabajo: Ocasionado cuando el producto de una unidad es
rechazado y es posible reajustar o eliminar el defecto económicamente,
para lo cual en la unidad deben ser utilizados recursos e insumos
adicionales (Horas – Hombre, máquinas, materiales, etc.).
Inventarios de productos en proceso: Los inventarios constituyen un
elemento clave en la disminución de la eficiencia en el uso de recursos,
debido a que significan:
Espacio inutilizado para su almacenamiento.
Equipos para manipularlos.
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•
•
Materias primas, trabajo acumulado, energía, horas – equipo,
etc., lo contrario a un activo, son un capital muerto, perdiéndose
el costo de oportunidad de su utilización.
Ratio de operaciones: Al revisar las actividades realizadas mediante un
diagrama de proceso, se puede notar que más es el tiempo que el
insumo, objeto de transformaciones, pasa en espera, en transporte o
inspecciones, que el tiempo en que realmente es transformado.
Demoras: Es importante velar porque los diferentes procesos de
transformación sean continuos y sin demoras, incidiendo de esta forma
en el mejoramiento de la productividad.
Sea cual sea la decisión de la organización de que indicadores usar y de que medir,
éstos deberán tener relación con los objetivos a lograr y con las variables a mejorar.
Estas mediciones deberán hacerse de manera periódica y continua para poder ir
visualizando los efectos de las mejoras que se están implantando.
Además, se deberá aplicar según la periocidad que plantee la empresa, esta
metodología para evaluar tanto los objetivos estratégicos, como los clientes y los
recursos que se posee, y adaptar mejoras, cambios, redefiniciones o simplemente
continuar con las evaluaciones, todo con el fin de obtener y mantener una empresa
competitiva en el mercado.
LORY PERESSON
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Elaborado por:
Lic. Lory Peresson
Enero, 2007
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