c) Deben emplearse suficientes extintores
portátiles de bióxido de carbono. Este es el agente
recomendado para el equipo eléctrico (fuego clase "C"). La
ubicación de los extinguidores debe estar marcada en el
techo y ser accesible a las personas que trabajan en el
área. Además, deben poder ser retirados con
facilidad en caso de necesidad. Estos extintores deben ser
inspeccionados una vez por año como mínimo y las
instrucciones para su uso deben ser colocadas al lado de los
mismos e incluidas en el programa de seguridad.
d) Es aconsejable colocar una boca de agua con
manguera a una distancia efectiva del centro de proceso, como
agente extintor secundario para escritores, sillas, muebles, etc.
(fuego clase "A").
4. Luces de Emergencia.
Se recomienda el uso de luces de emergencia alimentadas
del UPS (Uninterruptible Power Supply) o con baterías, que
automáticamente se encienden ante una falta de
energía eléctrica comercial.
5. Seguridad del Personal.
a) El centro de cómputo debe estar
construido y amueblado de manera que no se presenten lugares de
peligro para el personal, como son: puertas enteras de vidrio sin
indicadores en el mismo, lámparas de vidrio sin una
protección adecuada, éct.
b) Las salidas deben estar claramente marcadas y
los pasillos del salón que los conducen, deben permanecer
sin obstrucciones.
c) Las áreas de servicios recomendadas
para todos los sistemas y equipos auxiliares deben ser siempre
respetadas.
6. Seguridad Contra Inundaciones
a) Si el centro de cómputo en la planta
baja o en el sótano, es importante que se considere y
elimine cualquier posibilidad de inundación.
b) Eleve 20cm. su piso normal y verifique que en
el área y sus alrededores haya buen sistema de drenaje y
que este funcione adecuadamente.
c) Coloque una protección adicional en las
puertas a fin de evitar que se introduzca en el agua, en caso de
que ésta subiera arriba de los 20cm o hasta el nivel del
piso falso.
7. Seguridad para el Acceso al Centro de
Cómputo
a) El centro de cómputo debe tener una
sola entrada para controlar el acceso a la instalación.
Las puertas adicionales para salida de emergencia sólo
podrán ser abiertas desde adentro y deberán estar
siempre cerradas. Esta puerta de acceso único,
permitirá tener un mejor control del paso al centro de
cómputo, tanto del personal como visitantes.
b) Dependiendo de factores tales como el edificio
en donde está instalado el centro de cómputo
albergue otras funciones, es primordial el hecho de evitar el
libre acceso a áreas restringidas. La
identificación de las personas deberá ser total,
antes de permitirles el paso hacia áreas más
críticas.
c) Excepto para el personal de servicio, no se
debe permitir que cualquier visitante tenga acceso al centro de
cómputo o sus alrededores. Si esto es
requerido o necesario, dicho visitante deberá ser
acompañado por e l personal responsable autorizado o de
vigilancia durante su permanencia en área. Tanto el
personal de servicio como los visitantes deberán ser
llamados para revisión de cualquier objeto de mano que
pretendan introducir al área restringida como: maletas,
bolsas, portafolios, bultos, etc.
d) El acceso puede ser mejor controlado por medio
de cerraduras electromecánicas operadas a control remoto,
previa identificación de la persona. Existen cerraduras
eléctricas que se pueden abrir con tarjetas
magnéticas programables o tableros de control con password
(clave de acceso), cuya clave puede ser cambiada
periódicamente y es posible registrar
automáticamente las entradas, intentos de violación
e inferir cuando se está haciendo mal uso de una clave
confidencial.
e) También existe dispositivos de
monitoreo a base de cámaras de T.V. en circuito cerrado,
de modo que una persona de vigilancia pueda estar checando
simultáneamente todas aquellas áreas que son de
fácil acceso desde el exterior del edificio y poder
notificar oportunamente al vigilante más cercano sobre lo
que considera sospechoso y que es necesario interceptar. Una
comunicación directa entre todos los puntos de vigilancia
mencionados y el puesto de monitoreo, es
indispensable.
f) La vigilancia personal es de los mejores
medios de seguridad por lo que el personal deberá ser
instruido para que vigile a cualquier persona que no conozca y
que se encuentre dentro de la instalación y que en
adición sepa que no está autorizada para permanecer
ahí. Cuando menos una persona de cada turno deberá
ser asignada como responsable de la seguridad interna.
Es muy importante saber las condiciones de
operación de los equipos y prevenir riesgos y efectos de
problemas que puedan afectar la operación de los mismos,
por lo que se recomienda que periódicamente se elaboren
los calendarios y se realice el mantenimiento preventivo
oportunamente. Se recomienda contar con una póliza de
mantenimiento de servicio de algún proveedor o con
personal altamente capacitado para la realización del
mantenimiento preventivo.
a) Se deberá revisar las especificaciones
en el manual de operación de cada equipo.
b) Para los procesadores de datos se
deberán checar: los errores del disco duro, cambiar los
filtros de aire o en su defecto lavarlos, revisar la
configuración del rack, limpiar las cabezas lectoras de
las unidades de cintas diskette y cartucho, revisar cables
flojos, remover y aspirar el polvo que pueda tener, revisar
puertas abiertas, etc.
c) Para las impresoras y demás
periféricos revisar las bandas, engranes rodillos,
tractores, motores, etc., se deberán cambiar partes muy
gastadas. d) Para el piso falso y plafones, se deberán
mantener aspirados y limpios sobre todo si se usan como
cámara plena de aire acondicionado para que no suelte
polvo para los equipos.
e) El aire acondicionado por sus condiciones de
uso que es exclusivo para el centro de cómputo y su
funcionamiento es de las 24:00 hrs. del día todo el
año, se requiere de un mantenimiento preventivo del
compresor filtros de aire de la manejadora, etc.
f) Los detectores de humo e incendio probarlos
para que activen el sistema de alarmas y estén en
condiciones de operación para cuando se
requiera.
g) La instalación eléctrica,
UPS´s y reguladores, checar que proporcionen los voltajes
correctos, cables flojos o de falso contacto, interruptores,
etc.
3.7 Aspectos Legales relacionados con el Desarrollo y
Uso de Software.
¿Software Ilegal?, ¿Que Es?,
¿Cómo Se Protege?, ¿Que Hacer? Probablemente
este tipo de preguntas son algunas de las cuestiones con la que
tenemos que lidiar en la administración eficiente de un
centro de cómputo. El software informático con el
que se labora en un centro de cómputo a diario, nos debe
de garantizar un buen uso de la información que se maneja
en la empresa. Es responsabilidad del encargado del centro de
cómputo realizar una auditoría del software
utilizado, verificar licencias de productos, y un adecuado uso y
manejo de software. Al software ilegal se le conoce
también como software pirata. Existen alrededor de cinco
modalidades o categorías básicas de software
ilegal:
1. Hurto de software Esta modalidad tiene lugar
cuando dentro de la organización se hacen copias
adicionales de un programa para uso de sus empleados. El
intercambio de discos entre amigos y asociados fuera del entorno
laboral también se incluye en esta
categoría.
2. Carga en disco duro Algunos vendedores de
equipos cargan copias no autorizadas de software en los discos
duros de los equipos que ponen a la venta, como incentivo para
que los usuarios finales les compren sus equipos a ellos y no a
otros comerciantes.
3. Falsificación Se trata de la copia y
venta ilegal de software protegido por los derechos de la ley
copyright, de una manera ideada para que parezca que el producto
es legítimo. Algunas técnicas de
falsificación de software llegan a ser muy sofisticadas y
llegan a ser muy significativos esfuerzos para copiar exactamente
la presentación, logotipo y métodos
antifalsificación como los hologramas. También
pueden ser muy grotescas, como por ejemplo discos con etiquetas
manuscritas en bolsas de plástico que se venden en la
calle.
4. Piratería en boletines
electrónicos (BBS) Ésta modalidad de
piratería se produce cuando los usuarios conectados
mediante módem a un boletín electrónico
público o semiprivado, cargan en sus equipos software
protegido por los derechos que copyright. No debe confundirse
ése delito con compartir software de dominio
público o con cargar "shareware". El shareware es software
que puede estar o no protegido por los derechos de copyright,
pero que generalmente es ofrecido por sus autores sin cargo o por
una tarifa simbólica para su utilización sin
limitaciones.
5. Alquiler de software Ésta modalidad se
produce cuando el software se alquila ilegalmente a usuarios
finales, que por lo general copian de forma permanente el
software alquilado en los discos duros de sus equipos y
devuelven la copia original a la arrendadora. Como hemos
mencionado el software ilegal nos puede producir problemas de
tipo legal, así como problemas de inseguridad en el manejo
de información.
Desventajas Del Uso Ilegal De Software
Virus, pérdida de información, discos
alterados, o programas defectuosos. Documentación
inadecuada. Carencia de soporte técnico de productos
disponibles solo para usuarios registrados legalmente. – Falta de
actualizaciones de programas de computación ofrecidas solo
para usuarios registrados legalmente la mayoría de sus
casos pérdida de garantías de pólizas
referentes al software. Posibles sanciones por las autoridades
correspondientes.
UNIDAD IV.
Administración del
riesgo
4.1 Problemas más comunes en un
centro de cómputo. Hardware
• Los principales problemas que se presentan con el
HW, los más comunes son:
• Defectos de fabricación y ó
daños físicos que puedan tener durante su
transporte, que el manual de uso este en otro idioma ajeno al que
manejamos, las piezas que pudiera ser dañadas no son muy
comunes y por tanto difíciles de conseguir.
• Cuando se trabaja con conexión a red, es
muy común que por falta de conocimiento den órdenes
que la puedan bloquear o provocar que esta se caiga.
• Que las impresoras deben recibir trato especial
por que la configuración de estas, es muy
especifica.
Software
• Los principales problemas que
presenta el SW son entre otros:
• Los archivos necesarios para su
instalación no están contenidos en el
CD de instalación.
• El ambiente en que se desarrolla no es compatible
con el sistema operativo que esta siendo usado por el
PC.
• El idioma, no siempre esta en el que
nosotros hablamos y por tanto nos es difícil
su manejo.
• Algunas ordenes, comandos ú operaciones
son muy complejos y puede producir que al darlas de manera
equivoca bloquee el equipo.
• El problema principal y más común
que puede ser causa de más problemas que ningún
otro factor es la falta de experiencia y la
ignorancia.
4.2 Seguridad en los Accesos por
Software
Siendo muchas las amenazas que pueden sufrir los
ordenadores y las redes, es muy variado el software
disponible.
¿Los "malos"?
Virus que infectan las aplicaciones Sniffer que capturan
los datos y contraseñas que circulan por una red Programas
que revientan los passwords Antivirus
¿Los "buenos"?
Cortafuegos, que ejercen un control sobre los accesos al
sistema Herramientas para encriptar, codificar ficheros o mandar
correo electrónico seguro Programas que verifican la
integridad de un sistema avisando cuando pasa "algo raro"
Programas que analizan los ficheros .Log de acceso a un sistema
Detectores de vulnerabilidades que identifican puntos
débiles de un sistema
Caballos de Troya que se instalan en nuestro ordenador y
toman el control Espías que se ocultan en el ordenador e
informan a terceros Gusanos que saltan de ordenador en
ordenador
Los buenos y los malos son los usuarios no el software;
imagine un software para detectar contraseñas, normalmente
el informático de la empresa puede utilizarlo para
detectar contraseñas de sus propios usuarios y avisar a
aquellos que han puesto contraseñas fáciles de
detectar. Pero también pueden utilizarlo un hacker para
acceder a los documentos. La empresa encuestadora, Pentasafe
Security Technologies Ltda., realizó una
investigación para CNN en
2004, habiendo entrevistado a unos 15.000 empleados de
más de 600 organizaciones en Estados Unidos y Europa. El
estudio descubrió que el 25 por ciento de los empleados
eligió como contraseña una palabra tan simple como
"Banana", a pesar de que un pirata informático apenas
tardaría segundos en descifrarla y entrar en las bases de
datos de una empresa. Las contraseñas fáciles de
adivinar ponen en peligro la seguridad
informática.
Los expertos en seguridad informática dicen que
un tercio de los usuarios utiliza contraseñas como el
nombre de su mascota, su hijo o un plato favorito. Cualquiera de
ellas es fácil de adivinar en cuestión de minutos
por un pirata medianamente habilidoso. Según las empresas
Symantec, cada vez más virus se valen de esta debilidad de
los usuarios a la hora de elegir contraseñas sencillas
para atacar los sistemas informáticos. El ejemplo
más reciente lo constituye el virus llamado "Deloder", que
el pasado fin de semana contribuyó a retrasar el
tráfico en la Red, "colándose" en más de
10.000 ordenadores a partir de una serie de listas con
contraseñas. El director de Neohapsis, Greg Shipley, ha
dicho que mediante el programa "John The Ripper", un favorito
de
los crackers, a sus técnicos les costó
sólo una hora hacerse con un 30 por ciento de las
contraseñas de uno de sus clientes, una gran empresa de
servicios de salud que prefirió mantener en el
anonimato.
4.3 Análisis de riesgos.
Las empresas que utilizan sistemas de información
llegan a ser, casi inevitablemente, dependientes de ellos, lo
cual es un arma de doble filo, pues se corre el riesgo de que un
fallo provoque el caos. Realizar un análisis de riesgos es
el primer paso que debe darse para conseguir la seguridad
adecuada. Permite detectar los puntos débiles sobre los
que aplica o reforzar medidas de seguridad.
Principales riesgos
Los principales riesgos a los que se enfrenta un
sistema, sus posibles consecuencias y medidas de seguridad son:
los errores humanos, fallos de los equipos, robo de la
información o equipos, virus, sabotaje, fraude, desastres
naturales, entre otros.
Medidas de seguridad
a) Medidas de seguridad activa. Son aquellas cuyo
objetivo es anular o reducir los riesgos existentes o sus
consecuencias para el sistema.
b) Medidas de seguridad pasiva. Están destinadas
a estar preparado si llega a producirse el desastre.
Plan de contingencia.
Un plan de contingencia es una "presentación para
tomar acciones específicas cuando surja un evento o
condición que no esté considerado en el proceso de
planeación formal". Es decir, se trata de un conjunto de
procedimientos de recuperación para casos de desastre; es
un plan formal que describe pasos apropiados que se deben seguir
en caso de un desastre o emergencia. Materializa un riesgo, ya
que se pretende reducir el impacto de éste.
Se recomienda establecer un modelo a partir de aquellas
organizaciones que se han preocupado por su desarrollo y
crecimiento, han establecido dentro de la estructura
orgánica de la empresa una función definida para la
administración de riesgos y que han obteniendo estupendos
resultados como una disminución considerable del impacto
físico y económico de los riesgos dentro de la
misma organización.
El Plan de Contingencia contempla tres tipos de acciones
las cuales son:
• Prevención. Conjunto de acciones a
realizar para prevenir cualquier contingencia que afecte la
continuidad operativa, ya sea en forma parcial o total, del
centro de procesamiento de datos, a las instalaciones auxiliares,
recursos, información procesada, en tránsito y
almacenada, con la finalidad de estar preparados para hacer
frente a cualquier
contingencia. De esta forma se
reducirá su impacto, permitiendo restablecer a la brevedad
posible los diferentes servicios interrumpidos.
• Detección. Deben contener el
daño en el momento, así como limitarlo tanto como
sea posible, contemplando todos los desastres naturales y eventos
no considerados.
• Recuperación. Abarcan el
mantenimiento de partes críticas entre la pérdida
del servicio y los recursos, así como su
recuperación o restauración.
Controles ambientales
Control de Perímetro
El primer paso consiste en establecer en
términos generales si se trata de una instalación
de riesgo alto, medio o bajo.
Clasificación de las
instalaciones
Instalaciones de alto riesgo: Las
instalaciones de alto riesgo tienen las siguientes
características:
• Datos o programas que contienen
información confidencial de interés nacional o que
poseen un valor competitivo alto en el mercado.
• Pérdida financiera potencial considerable
para la comunidad a causa de un desastre o de un gran impacto
sobre los miembros del público.
• Pérdida potencial considerable para la
institución y, en consecuencia, una amenaza potencial alta
para su subsistencia.
• Todas las instalaciones de riesgo alto presentan
una o más de esas características. Por ello,
resultará generalmente fácil identificarlas. En la
práctica no es tan importante hacerlo, pues lo que en
realidad interesa es el impacto sobre el buen estado o la
subsistencia de la empresa en caso de una interrupción
prolongada del procesamiento.
• Instalación de riesgo medio: Son
aquellas con aplicaciones cuya interrupción prolongada
causa grandes inconvenientes y posiblemente el incremento de los
costos; sin embargo, se obtiene poca pérdida
material.
• Instalación de bajo riesgo: Son
aquellas con aplicaciones cuyo procesamiento retardado tiene poco
impacto material en la institución en términos de
costo o de reposición del servicio
interrumpido.
UNIDAD V. ADMINISTRACIÓN DEL
CAMBIO Buenas Prácticas
El cambio se encuentra por todas partes y siempre
está presente. Acompaña siempre al hombre en las
estaciones, en su ambiente social y en sus procesos
biológicos. Desde los primeros momentos de su vida, el
individuo aprende a afrontar el cambio adaptándose a
él. El ser humano está familiarizado con el cambio,
y con frecuencia se muestra muy adaptable a él.
¿Por qué, entonces, a veces se resiste al cambio en
su ambiente de trabajo? El cambio en el trabajo es cualquier
alteración que ocurre en el ambiente de trabajo. Por
fortuna, muchos de los cambios organizacionales que ocurren
día con día son de poca
importancia. Afecta a unos cuantos, son de índole
incremental y son más o menos predecibles. Por ejemplo, a
medida que evolucionan los procedimientos o se incorporan nuevos
miembros a un grupo de trabajo, el resto de los empleados
generalmente no necesita modificar todos los aspectos de su
trabajo ni adquirir comportamientos totalmente diferentes. En
este caso es fácil lograr un nuevo equilibrio. Sin
embargo, una amplia diversidad de fuerzas puede ocasionar cambios
más profundos que atañen a la organización
en su totalidad. Muchos de ellos se han vuelto muy comunes, a
medida que se han vuelto tan flexibles la economía, la
competencia y el ritmo del cambio tecnológico. Ejemplo de
ello son la fusión de algunas empresas, la
adquisición apalancada, así como la subsecuente
reestructuración organizacional y los desastres naturales
como el derrame de petróleo o el escape de gas. Crisis
como éstas, sin importar si son positivas o negativas,
exigen que los administradores guíen a los empleados
durante el choque emocional que los acompaña hasta que
alcanzan un nuevo equilibrio.
5.1 Estrés
El estrés es un término general que se
aplica a las presiones que la gente sufre en su vida. El
estrés laboral es casi inevitable en muchos trabajos.
Cuando la presión empieza a acumularse, ocasiona un efecto
negativo en nuestras emociones, en nuestro proceso de pensamiento
y en nuestra condición física. Si el estrés
se vuelve excesivo, los empleados presentan diversos
síntomas de estrés que pueden perjudicar su
desempeño en el trabajo y su salud e incluso deteriorar su
capacidad de hacer frente al ambiente. Los que lo sufren pueden
sentir nerviosismo y ser víctimas de una
preocupación crónica. A veces se tornan poco
cooperativos o consumen alcohol y drogas en forma excesiva.
Aunque esos problemas también se deben a otras causas, son
síntomas comunes del estrés. El estrés
también produce trastornos físicos, porque el
sistema interno del organismo cambia para superarlo. Algunos
problemas físicos aparecen al cabo de poco tiempo, otros
tienen una evolución más lenta. Cuando el
estrés dura mucho tiempo puede ocasionar además
enfermedades degenerativas del corazón, lo riñones,
los vasos sanguíneos y de otras partes del cuerpo. Es,
pues, importante que el estrés, tanto en el trabajo como
fuera de él, sea mantenido a un nivel bastante bajo para
que las personas puedan tolerarlo sin riesgo de trastornos o
enfermedades. Cada vez se cuenta con más evidencia de que,
en algunas situaciones, una organización puede ser
legalmente responsable del efecto psíquico y físico
que el estrés del trabajo tenga en empleados. Las
condiciones inadecuadas de trabajo, los conflictos constantes con
supervisores o el hostigamiento intencional de los
compañeros algunas veces dan origen a neurosis, angustia e
incluso suicidio. El estrés puede ser temporal o a largo
plazo, ligero o severo, según la duración de sus
causas, la fuerza de éstas y la capacidad de
recuperación que tenga el empleado. Si el estrés es
temporal y moderado, la mayor parte de las personas pueden
controlarlo o, por lo menos, recuperarse rápidamente de
sus efectos.
5.2 Formas de Ejercer Autoridad.
La manera en que el líder ejerce la autoridad que
le fue asignada, es un factor determinante en el buen
funcionamiento de una organización, debido a que
es
la persona en quien recae la responsabilidad de hacer
cumplir los objetivos propuestos. Existen diferentes tipos de
líderes, pero todos deben de coincidir de alguna manera en
su manera de proceder. El buen líder deberá ser
exigente y considerado, deberá atender las necesidades de
sus empleados, deberá ser responsable y deberá
claro está, ser dinámico.
Modelo de Contingencia de Fiedler.
Este modelo se basa en la distinción previa entre
orientación hacia los empleados y hacia el trabajo, y
sugiere que el estilo del liderazgo más apropiado depende
de sí la situación general es favorable,
desfavorable o está en una etapa intermedia para el
líder. Muestra que la eficacia de un líder
está determinada por la interacción de la
orientación hacia el empleado y tres variables
situacionales como lo son: – Las relaciones del líder con
los miembros del grupo
• Están determinadas por la
manera en que el grupo acepte al líder.
• La estructura del trabajo.- Refleja el grado de
especificidad en que debe realizarse una tarea.
• La posición de poder del líder.-
Describe el poder organizacional que deriva de la posición
que ocupa el líder. Por Ejemplo.- el poder para contratar
y despedir, para otorgar aumentos.
• Este modelo recomienda que las relaciones entre
los trabajadores y los líderes sean óptimas para un
mejor desempeño de las actividades que se llevan dentro
del Centro de Cómputo. El modelo de Fiedler, ha sido muy
criticado, a pesar de ello representó una gran
contribución al análisis del estilo de liderazgo.
Por ejemplo, obliga a los gerentes a: Analizar su
situación, el personal, el trabajo y la
organización. Ser flexibles en la aplicación de las
diversas habilidades dentro de un estilo general de liderazgo
Considerar los elementos que modifican sus puestos para obtener
congruencia con el estilo que prefieran.
Modelo de Liderazgo Situacional de Hersey y
Blanchar.
Este modelo sugiere que el factor más importante
que afecta la selección del estilo de un líder es
el Nivel de Desarrollo (madurez) del subordinado. Los gerentes
evalúan a los empleados según los criterios
siguientes:
• Conocimiento del puesto.
• Habilidades y Capacidad.
• Aceptación de
Responsabilidades.
• Capacidad para actuar
independientemente.
La competencia para desempeñar un trabajo
determinado y el compromiso para hacerlo puede variar entre los
empleados, y por lo tanto, los niveles de desarrollo exigen
respuestas diferentes de los líderes. Hersey y Blanchard
utilizan una combinación de tareas y relaciones para crear
cuatro estilos principales de liderazgo:
• Indicar.
• Vender.
• Participar.
• Delegar.
Esto da como resultado los diferentes estilos de
liderazgo que un gerente debe de tomar según sea la
situación. Los modelos anteriores nos mostraron
¿qué roles puede tomar un líder?,
¿cuál debe ser su comportamiento?, etc.,
¿Pero qué pasa si no hay líderes?
Sustitutos del Liderazgo
(Recurso/Naturaleza) Trabajo:
• Satisfacción
intrínseca.
• Retroalimentación de la tarea
misma.
• Rutina, tareas
predecibles.
Organización: Grupos unidos de trabajo.
Planes explícitos, metas y procedimientos. Toma de
decisión descentralizada.
Empleados: Orientación profesional.
Habilidad, experiencia, adiestramiento y conocimientos. Capacidad
para autoadministrarse.
Autoliderazgo: Es un sustituto único para
el liderazgo. Sus impulsos son:
• Llevar a la persona a
desempeñar tareas naturalmente motivante.
• Impulsarla a realizar un trabajo requerido pero
no naturalmente reconfortante.
El papel único de Liderazgo del
Supervisor
Los supervisores son líderes que ocupan
posiciones en el nivel gerencial más bajo en las
organizaciones. También son el punto de contacto directo
con la mayoría de los empleados de una
organización. Existen diferentes puntos de vista del papel
que puede tomar el supervisor:
• Persona Clave en la Administración:
Toman decisiones, controlan el trabajo, interpretan la
política de la empresa y generalmente son las personas
clave en el proceso de realización del trabajo.
Están estratégicamente localizados en la cadena de
autoridad y comunicación por lo que pueden bloquear
cualquier información.
• Supervisor en Posición Intermedia:
Se encuentran entre la gerencia y los empleados. Los gerentes
esperan de ellos el control de la producción, disciplina,
menores desperdicios. Por otro lado los empleados esperan que
interprete sus temores y deseos ante la gerencia.
• Supervisor Marginal: Quedan fuera o al
margen de las principales actividades e influencias que afectan
al departamento. Son poco aceptados por los gerentes y al mismo
tiempo ignorados por los trabajadores.
• Otro Trabajador: Se dice que es otro
trabajador porque sigue siendo otro empleado. El centro de la
toma de decisiones está en otro lado, por
lo que los supervisores simplemente son los
encargados de ver que se cumpla con las decisiones.
• Especialista en el
Comportamiento: Su especialidad es el comportamiento
humano.
5.3 Necesidades
Los buenos administradores se han dado cuenta que si
protegen y atienden las necesidades de un empleado, éste
será más productivo y claro está, más
eficiente. Los cambios en el trabajo, si se presentan de manera
brusca o no se manejan con cuidado, pueden perjudicar dichas
necesidades y por ello afectar de manera considerable a los
empleados.
Reacciones al Cambio
El cambio en el trabajo se hace más complicado
por el hecho que no produce un ajuste directo. En lugar de ello
este ajuste funciona por medio de las actitudes de los empleados
para producir una reacción que está condicionada a
los sentimientos que estos últimos tienen hacia el cambio.
Reacción del grupo al cambio: Aunque cada persona
interprete el cambio en forma individual, frecuentemente muestra
su apego al grupo uniéndose a él de cierta manera
uniforme, como una reacción al cambio. Básicamente
el grupo reacciona con el sentimiento de "todos estamos juntos en
esta empresa, cualquier cosa que le suceda a uno de nosotros nos
afecta a todos".
Costos y Beneficios
Todos los cambios acarrean costos, por ejemplo; un nuevo
procedimiento de trabajo puede requerir la molestia de aprender
nuevas maneras de hacerlo. Temporalmente puede perturbar el
trabajo y disminuir la motivación. Todo esto representa un
costo no solamente económico, sino también un costo
psicológico y social. Cada cambio hace necesario un
análisis costo-beneficio muy preciso, los cambios no se
justifican a menos que los beneficios excedan sus costos. La meta
de una organización siempre será obtener más
beneficios con el menor costo posible. Casi cualquier cambio, por
ejemplo, implica alguna pérdida psicológica debido
a la tensión que provoca en el individuo durante la
adaptación. Las personas reaccionan de manera distinta
ante el cambio. Algunas percibirán únicamente las
ventajas o beneficios y otras verán sólo lo que el
cambio les cueste a ellas.
Costos Psíquicos y Salud.
En algunos casos los costos psíquicos del cambio
pueden ser tan fuertes que perjudiquen la salud mental y hasta la
salud física del empleado. Cada uno de nosotros posee
cierto nivel de tolerancia al cambio. Cuando se rebasa, aparecen
las respuestas relacionada con el estrés. Causando un
estrés acumulativo que finalmente llega a saturar el
sistema de una persona.
Costos Psíquicos de la
Promoción.
Un tipo importante de cambio es la promoción o la
transferencia. Los empleados frecuentemente solicitan este tipo
de movimientos como una forma de crecimiento personal o para
obtener reconocimientos se les pide que aprendan nuevas
habilidades y entablen nuevas amistades. Se cambian a otros
papeles y a veces a diferentes grupos de trabajo, su
posición social puede cambiar también. Todas estas
acciones implican costos psíquicos porque requieren que
los empleados enfrenten nuevas situaciones.
Costos Psíquicos y Renunciación de los
Empleados.
Algunas de las promociones requieren cambios a otros
sitios. Estos cambios suelen representar altos costos
psíquicos por que exigen mayores ajustes. También
implican cambios de las familias de los empleados, por lo que
enfrentarlos muchas veces se torna todavía más
difícil. Las empresas que necesitan reubicar a su personal
han descubierto que también deben prestar especial
atención a las necesidades humanas de sus empleados con el
fin de disminuir los costos psíquicos.
Resistencia al Cambio Naturaleza y efectos. La
resistencia al cambio son los comportamientos del empleado
tendientes a desacreditar, retardar o impedir la
realización de un cambio en el trabajo. Los empleados se
oponen al cambio porque constituye una amenaza contra sus
necesidades de seguridad, de interacción social, de
estatus o de autoestima. La percepción de la amenaza
proveniente del cambio puede ser real o imaginaria, deliberada o
espontánea, grande o pequeña. Cualquiera que sea su
naturaleza, los empleados tratarán de protegerse contra
los efectos del cambio. Sus acciones pueden incluir desde quejas,
morosidad intencional y resistencia pasiva hasta ausentismo,
sabotaje y lentitud en la realización del trabajo. Todos
los empleados tienden a resistirse al cambio por los costos
psíquicos que lo acompañan. Esa actitud se
encuentra por igual entre gerentes y entre trabajadores. Puede
encontrarse la misma resistencia al cambio en el oficinista y en
el obrero. Es algo que no respeta ni tipo de ropa ni de trabajo.
Si bien el ser humano tiende a resistir al cambio, esas
inclinaciones la contrarresta el deseo de nuevas experiencias y
de recibir los premios que acompañan al cambio. No todos
los cambios encuentran resistencia, pues algunos son buscados
activamente por los empleados.
Una lección que los administradores han de
aprender es que: El cambio será un éxito o un
problema, según la habilidad con que se administre para
atenuar en lo posible la resistencia. Otra lección
mencionada por el presidente de la Honeywell, es que "el cambio
se realiza con mucha lentitud y exige un alto precio en cuanto a
planeación y recursos". La inseguridad y el cambio son
condiciones que demuestran que el efecto de la reacción en
cadena puede manifestarse en el funcionamiento de la
organización. Se trata de una situación en la que
el cambio (u otra condición) que afecte directamente a una
sola persona o unas cuantas, puede llevar a una reacción
de muchos, aún de cientos o miles, porque existen en
él intereses comunes. El hecho de que un grupo sea
inteligente no necesariamente significa que comprenderá
mejor y aceptará el cambio. Muchas veces sucede lo
contrario en vista de que el grupo utiliza su inteligencia para
racionalizar más los motivos de su resistencia al cambio.
La inteligencia también puede utilizarse a favor o en
contra del cambio, de cómo sea introducido
éste.
Clases de Resistencia. Existen tres tipos de
resistencia, que producen actitudes hacia el cambio, distintas en
cada empleado.
Las clases de resistencia son:
• Resistencia Lógica: Con bases
en el pensamiento racional y científico.
Surge del tiempo y el esfuerzo que se requiere para
ajustarse al cambio, incluyendo las labores que deben aprenderse
en el nuevo empleo. Estos representan costos reales que deben
soportar los empleados. Aún cuando a la larga el cambio
puede ser favorable para ellos, los costos a corto plazo deben
pagarse primero.
• Objeciones Lógicas y
racionales: Tiempo requerido para adecuarse.
Esfuerzo adicional para aprender. Posibilidad de
condiciones menos deseables. Costos económicos del cambio.
Factibilidad técnica del cambio puesta en duda.
• Resistencia Psicológica: De acuerdo con
las emociones, los sentimientos y las actitudes. Es lógica
en términos de las actitudes y los sentimientos
individuales de los empleados respecto al cambio. Pueden temer a
lo desconocido, desconfiar del liderazgo de la gerencia, o sentir
amenazada su seguridad. Aún cuando la gerencia considere
que no existe justificación de esos sentimientos,
éstos son reales y deben conocerse.
• Actitudes psicológicas y emocionales.
Temor a lo desconocido, Escasa tolerancia al cambio, Desagrado
hacia la gerencia u otro agente de cambio, Falta de confianza en
otros, Necesidad de seguridad.
• Resistencia Sociológica: Con base a los
intereses y los valores del grupo. Los valores sociales son
poderosas fuerzas del ambiente a las que debe atenderse con
cuidado. Representan coaliciones políticas, valores
opuestos de los sindicatos, y aún juicios distintos de
comunidades diversas. Los administradores necesitan hacer que las
condiciones del cambio sean lo más favorables posibles
para manejar con éxito las resistencias
sociológicas.
• Factores sociológicos; intereses de grupo:
coalición política. Valores de grupo de
oposición. Criterios anticuados y estrechos Intereses
establecidos. Deseo de conservar amistades existentes.
Evidentemente, las tres clases de resistencia deben
manejarse con eficiencia si se espera que los empleados cooperen
con el cambio. Si los administradores se preocupan solamente por
los aspectos técnicos y lógicos del cambio,
habrá fracasado en su responsabilidad social y humana. Si
la gerencia no puede ganarse todo el apoyo, tal vez requiera usar
su autoridad; sin embargo, debe reconocer que no siempre conviene
usarla, pues de hacerlo pierde su efecto. Posibles beneficios de
la resistencia. Puede constituir un estímulo para que la
gerencia reexamine las propuestas del cambio y corrobore que son
adecuadas. También puede identificar áreas
específicas en las que un cambio podría causar
mayores dificultades, de tal manera que la gerencia realice
actividades correctivas antes de que surjan problemas más
serios.
Implantación Exitosa del Cambio
En vista que la gerencia es la iniciadora de muchas
modificaciones, y principalmente es responsable de llevarlas a
cabo con éxito, frecuentemente se les llama Agente de
Cambio; aunque no sólo promueve el cambio, sino
también lo propicia. El grado de cambio que se necesita en
la empresa depende del ambiente en que esta funciona. Los
ambientes estables requieren menos cambios, mientras que los
ambientes dinámicos exigen más. Ocasionalmente los
ambientes dinámicos pueden producir cambios tan
rápidos que sorprenden a los empleados. Algunas
organizaciones también reconocen la necesidad de
desarrollar la capacidad de la gente para aprender de la
experiencia del cambio. A este proceso se le llama "aprendizaje
de doble circuito". Donde el primer circuito es cuando se refleja
la información actual que se ha reunido, y el segundo es
cuando se preparan a los participantes a administrar los cambios
futuros aún más eficazmente. El conocimiento del
comportamiento en la administración del cambio mejora
considerando que el cambio está constituido de los tres
pasos siguientes:
• Descongelamiento
• Cambio Recongelamiento
El descongelamiento: significa que es preciso desechar
las viejas ideas y prácticas para aprender otras nuevas.
El cambio es también el paso en que se aprenden las nuevas
ideas y prácticas, de manera que el empleado pueda pensar
y actuar en muchas formas diferentes.
El recongelamiento: significa que lo que se ha aprendido
se integra en la práctica cotidiana. Además de ser
aceptadas intelectualmente, las nuevas prácticas quedan
incorporadas en el comportamiento habitual. Para mostrar con
más claridad los tres pasos nos será de gran
utilidad la curva de aprendizaje en la organización la
cual nos señala los tres pasos anteriores; dicha curva es
el período de adaptación que sigue al cambio y
específicamente significa que habrá una
declinación temporal de la efectividad antes de que el
grupo alcance un nuevo equilibrio. Los empleados necesitan
"descongelarse" y " recongelarse" para adaptarse al cambio,
durante este período los empleados tratan de integrarse al
cambio, y es probable que sean menos eficientes que
antes.
La curva del aprendizaje del cambio en la
organización:
• Utilización de las fuerzas del
grupo. Un cambio eficiente debe dirigirse al grupo, al igual
que a los individuos. Generalmente más de una persona
está implicada, pero lo más importante es el hecho
de que el grupo sea un instrumento para atraer fuerte
presión a sus miembros para que haya un cambio en ellos.
El comportamiento del individuo se aferra firmemente al grupo al
que pertenece, por lo que cualquier cambio en las fuerzas del
grupo alentará modificaciones en la conducta de cada uno
de sus miembros. La idea es ayudar al grupo a unirse con la
gerencia para propiciar el cambio deseado.
• Liderazgo para el cambio. Un liderazgo
inteligente refuerza el clima de apoyo psicológico para el
cambio, en tal caso, el líder presenta a éste con
base en los requerimientos impersonales de la situación,
más que en las bases personales. Las peticiones ordinarias
de cambio deben estar acordes con los objetivos y las normas de
la organización,
solamente un líder de fuerte personalidad
podrá utilizar razones personales para el cambio sin
provocar resistencia. Es más probable que el cambio
resulte exitoso si los líderes que los introducen tienen
grandes expectativas para lograrlo. Es decir si la meta es lograr
el éxito de algún cambio éste vendrá
al cabo de un período estimado de tiempo, si por lo
contrario sino se espera gran éxito, éste no
vendrá por más que el personal se esfuerce para
lograrlo.
• Recompensas compartidas. Otra manera de
propiciar el apoyo de los empleados al cambio es asegurarse de
que ellos obtendrán la suficiente recompensa en la nueva
situación. Las recompensas a los empleados llevan el
mensaje siguiente: "Nos interesas. Queremos que tú y
nosotros nos beneficiemos con el cambio" .Las recompensas
también proporcionan a los empleados una sensación
de que se avanza con el cambio. Tanto las recompensas
económicas como las psíquicas son
útiles.
• Protección a los Empleados.
Además de hacer que los empleados participen en las
recompensas del cambio, debe garantizarles beneficios ya
existentes. Es esencial esa protección a sus trabajadores
contra la posible baja de ingresos originada por la
introducción de nuevas tecnologías, otros ofrecen
nueva capacitación y demoran la instalación de
maquinaria que ahorre mano de obra hasta que la rotación
normal de personal pueda cubrir el despido de trabajadores.
Cuando se realiza un cambio también se garantizan los
derechos de antigüedad, las oportunidades de desarrollo y
otros beneficios.
• Comunicación. La
comunicación es indispensable para mejorar el apoyo al
cambio. Aún cuando solamente una o dos personas de un
grupo de diez resultarán afectadas por él, todas
deben estar informadas para que se sientan seguras y mantengan el
nivel de cooperación en el grupo. La resistencia al cambio
puede reducirse ayudando a los empleados a reconocer la necesidad
de cambio, y a participar y beneficiarse de él.
En resumen, los cinco pasos que se
recomiendan a la gerencia para lograr un cambio exitoso,
son:
1. Hacer solamente los cambios necesarios y
útiles. Evitar cambios innecesarios.
2. Cambiar por evolución, no por
revolución (esto es, gradual, no
dramáticamente).
3. Reconocer los posibles efectos del
cambio e introducirlo al mismo tiempo que se atienden las
necesidades humanas del personal.
4. Compartir con los empleados los
beneficios del cambio.
5. Diagnosticar los problemas que quedan
después del cambio, y atenderlos.
Motivación.
Un empleado motivado se desarrolla de forma
más eficiente en su trabajo, y el trabajo de un buen
líder es darle los motivos necesarios para que el
trabajador
perciba un buen ambiente en la organización, lo
que le permitirá superarse. Un modelo de motivación
incluye los siguientes aspectos:
• Ambiente.
• Oportunidad.
• Necesidades.
• Tensión.
• Esfuerzo.
• Metas.
• Comportamiento.
• Incentivos.
• Recompensas.
• Satisfacción de
necesidades.
Impulsos Motivacionales
Cada persona tiende a desarrollar ciertos impulsos
motivacionales como un producto del medio cultural en el que
vive, y estos impulsos afectan la manera en que los individuos
ven sus trabajos y manejan sus vidas.
Motivación para el Logro
La motivación para el logro es el impulso que
tienen algunas personas para superar los retos y
obstáculos a fin de alcanzar sus metas.
Motivación por
Afiliación
La motivación por afiliación es un impulso
por relacionarse con las personas en un medio social. Estas
personas trabajan mejor cuando los felicitan por sus actividades
favorables.
Motivación por Competencia
La motivación por competencia es un impulso por
realizar un trabajo de calidad. Estos empleados motivados por la
competencia buscan dominar su trabajo, desarrollar habilidades
para la solución de problemas.
Motivación por Poder
La motivación por poder es un impulso por influir
en las personas y cambiar las situaciones. Los individuos
motivados por el poder desean crear un impacto en sus
organizaciones y están dispuestos a correr riesgos para
lograrlo.
Interpretación de los Modelos
Motivacionales:
Micromotivación: Es la
motivación en el puesto y dentro de la
organización. Se centra en la motivación dentro de
una organización individual. La idea es cambiar las
condiciones dentro de la empresa a fin de incrementar la
productividad de los empleados, es decir, motivar a los
trabajadores. Macromotivación: El área de
interés que se centra en las condiciones del medio fuera
de la empresa que influyen en el desempeño en el trabajo,
básicamente es un modelo macromotivación. Este
medio externo podría tener una gran influencia sobre el
desempeño, por ejemplo, apoya la sociedad al
trabajo, o se centra en el tiempo libre como un valor
primordial, Percibe a los trabajadores de la empresa como
ambiciosos alineados o como importantes contribuyentes de la
sociedad, Aumenta la tasa de impuestos conforme se obtiene
más dinero debido a una promoción, con lo que se
limita el poder de compra. Todas estas condiciones del medio
afectan las recompensas que se obtienen en el trabajo.
En vista de que existen dos medios (dentro y fuera de la
empresa) que afectan la motivación, ambos deben mejorarse
para lograr una mayor motivación. Si las condiciones del
puesto no son atractivas, es posible que la motivación sea
débil, no importa qué tanto apoyo se reciba del
medio externo; aunque también puede ocurrir lo contrario.
Si las condiciones del medio no apoyan un mejor desempeño
del puesto, la motivación tiende a ser débil,
aún cuando las condiciones del puesto sean favorables. La
gerencia no puede por sí sola resolver los problemas de
motivación. Debe contar con el apoyo de la
sociedad.
La Ética en los Sistemas de
Información.
La Ética en la informática estudia la
forma de transparentar y ideoneizar los métodos que son
utilizados para transformar la información, los mecanismos
que permiten realizar las transformaciones, la valoración
de los modos de comunicación más apropiados entre
las personas y los que hacen de la información su
filosofía de vida. La informática como recurso,
fundado en la lógica y las matemáticas debe estar
sustentada en lo religioso, lo ético y lo
económico, produciendo una escala de valores de hechos y
formas de comunicación dentro de una sociedad
democrática. Actualmente, los flujos de información
o fuentes, como redes informatizadas y medios de
radiodifusión, han trastocado los valores naturales, y
actúan en forma deficitaria cuando deben responder a los
principios éticos y morales naturales de la vida. El
peligro que ello significa, no solo pasa por la
transformación o modernización de los sistemas de
información, pasa porque no se ha respetado al ser humano
en sí, con sus defectos y virtudes y se ha permitido ir
chocando contra la ley natural de la vida. Este enorme cambio
tecnológico que se ha producido en el mundo y que nos
cuesta adaptarnos a él, no ha tenido en cuenta las
necesidades principales del ser, y está destruyendo en
forma avanzada a las generaciones que se deben adoptar a ella.
Los problemas que plantea la difusión acelerada de la
información no son en esencia diferentes a los que plantea
el desarrollo de toda ciencia. Son problemas morales que han ido
sumergiendo a una sociedad en una profunda corrupción;
debido a las políticas neoconservadoras y poco claras que
han tapado la transparencia y la honestidad de las antiguas
generaciones.
Los Valores Éticos en los Sistemas de
Información
Analizando la influencia de la ética en los
sistemas de información como se mencionó
anteriormente, se pueden sacar muchas conclusiones debido a la
enorme cantidad de campos que la misma abarca ya que el ser
éticos y que los medios de comunicación lo sean
depende de cada uno, depende de la sociedad en conjunto. Es por
ello, que la información debe ser clara y precisa,
trasparente y real posible, no nos pueden vender algo que no haya
sido
rectificado y tiene el sello de calidad. Tampoco hay que
dejar de lado que la información es una herramienta
fundamental para el conocimiento del ser humano. Mientras tanto
esa información se maneje dentro de los parámetros
morales y se respeten los principios éticos que dentro de
un marco normativo es aceptado por la sociedad, entonces
estaremos llevado por el camino correcto, y esa
información estará basada en la verdad y le
permitirá al ser humano enriquecerse intelectualmente,
tomando esa información como elemento de su propio
conocimiento siéndole útil para la convivencia con
los demás. Por todo esto se deberán asimismo
modificar los sistemas de gestión, aspirando a la calidad
total de la información simplificando la
administración monopólica de los sistemas de
información y restableciendo la Ética y la Moral en
la función pública y privada. Los recursos humanos
deberán resultar de selecciones que aseguren idoneidad y
excelencia para la función. Para garantizar calidad en la
gestión se realizarán controles independientes y
eficaces que permitan reducir al más bajo nivel posible de
corrupción. Pero lo más importante y concluyendo
con este concepto será necesario y de suma utilidad que
para poder respetar y seguir los pasos de un marco normativo
correcto la sociedad y los sistemas e información en su
conjunto deberán hacer cumplir los siguientes requisitos,
para que podamos luchar contra la corrupción y empezar a
trasparentar los lados oscuros de la Administración
pública y privada.
Los siete requisitos a cumplir son los
siguientes:
• Un entorno social favorable para la
democracia.
• Una ley constitucional que
regularice los sistemas de información.
• Una infraestructura técnica
adecuada para su funcionamiento.
• Un financiamiento confiable y
trasparente.
• Medios de producción
adecuados.
• Colaboradores motivados y
capacitados y un programa aceptado por el espectador.
Si logramos poder hacer cumplir estos requisitos,
podremos lograr una sociedad moral y éticamente fuerte en
todos los sectores, una justicia independiente y un estado
trasparente, ya sea en un manejo equitativo de los recursos
financieros como en el buen comportamiento de sus funcionarios
públicos.
Conclusiones
Evaluar y controlar permanentemente la seguridad
física del edificio es la base para o comenzar a integrar
la seguridad como una función primordial dentro de
cualquier organismo.
Tener controlado el ambiente y acceso físico
permite:
• Disminuir siniestros.
• Trabajar mejor teniendo la
sensación de seguridad
• Descartar falsas hipótesis si
se produjeran incidentes
• Tener los medios para luchar contra
incidentes
Las distintas alternativas estudiadas son suficientes
para conocer en todo momento el estado del medio en el que nos
desempeñamos; y así tomar decisiones
sobre la base de la información brindada por los medios de
control adecuados.
Estas decisiones pueden variar desde el conocimiento de
las áreas que recorren ciertas personas hasta el extremo
de evacuar el edificio en caso de accidentes.
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