Gerencia Estratégica por Vectores. Un análisis vectorial de la estrategia (página 2)

La GERENCIA ESTRATEGICA POR VECTORES (GEV).
Un análisis vectorial de la estrategia, es una
metodología gerencial que observa la organización
como el medio para satisfacer las necesidades y expectativas del
talento humano que la compone y con el que mantiene una
relación recíproca. Esta metodología
pretende alcanzar la equifinalidad de las fuerzas expuestas por
el talento humano, encaminadas a satisfacer sus necesidades y
expectativas a través de la organización y las
fuerzas que en conjunto enruta a la organización al
alcance de sus propios objetivos. La GERENCIA ESTRATEGICA POR
VECTORES adiciona concomitantemente las fortalezas de la
teoría descriptiva y la teoría prescriptiva,
generando un modelo más versátil, que reconoce la
valía del talento humano, por ende, no ata su capacidad y
creatividad con la rigidez de la teoría prescriptiva
tradicional, pero a la vez, le entrega un marco de referencia que
direcciona su capacidad creativa desde el ápice
organizacional. Esta metodología invita a que volvamos a
la gente y adopta como uno de sus pilares la premisa expuesta por
JEAN PAUL SALLENAVE en su texto LA GERENCIA INTEGRAL. "No le tema
a la competencia, témale a su incompetencia." Y solo se es
competente, satisfaciendo las necesidades y expectativas del
talento humano de la organización y el que
interactúa con ella. Para la GERENCIA ESTRATEGICA POR
VECTORES (GEV). Un análisis vectorial de la estrategia "la
competencia no existe, lo que existe es la ineptitud de las
empresas y su talento humano."

2 DIOS HABLA HOY. Lucas 6:38. Bogotá
D.C, Sociedades Bíblicas Unidas, 1.983.

GERENCIA ESTRATEGICA POR
VECTORES

UN ANALISIS VECTORIAL DE LA
ESTRATEGIA

Definición: La GERENCIA
ESTRATÉGICA POR VECTORES (GEV). Un análisis
vectorial de la estrategia, es una metodología
administrativa, enmarcada en la conjunción de los
principios y propiedades fácticas de la Teoría
General de Sistemas, la Gerencia Estratégica, el
Álgebra vectorial y la trigonometría, obteniendo un
constructo teórico, orientado a satisfacer las necesidades
y expectativas del talento humano involucrado en el
desempeño organizacional cotidiano, a través de la
estrategia resultante de la sumatoria sinérgica de fuerzas
encaminadas a superar las expectativas y necesidades del talento
humano incurso en el desempeño organizacional de manera
diferenciada y sostenible; propendiendo por la estabilidad
institucional. Un vector es la fuerza resultante de la
comparación de los factores INVERSIÓN y RETORNO que
impulsa una persona o agrupaciones de las mismas, a satisfacer
sus necesidades y expectativas a través de la
organización, e igualmente, la organización como
conjunto, depende de estos para el logro de sus propios
objetivos. Para la ciencia Física, vector es "toda fuerza
que, además de la cuantía hay que considerar el
punto de aplicación, la dirección y el sentido. Las
fuerzas son vectores" 3

La estrategia, concebida en el ápice
organizacional, es robustecida y programada en los niveles
intermedio y operativo, generando un consistente compromiso de
parte de todos los miembros de la organización con la
misma, lo que garantiza su sostenibilidad y
diferenciación. Las organizaciones como creaciones
humanas, han sido diseñadas con el fin de satisfacer
necesidades sociales. Es esto lo que en esencia debe guiar su
accionar regular.

3 Aristos, Diccionario ilustrado de la
lengua española. Editorial Ramón Sopena S.A. 1995.
Barcelona.

DIRECCIONAMIENTO

La Planeación Estratégica
formal invita a que previo a la creación del
direccionamiento se identifiquen una serie de principios
corporativos que sustenten en adelante el proceso
estratégico; Es decir, pretenden crear una nueva
estructura comportamental al interior de la organización
incorporando a esta una serie de conceptos ajenos a sus
integrantes en los que procuran cimentar la estrategia a
conformar, desconociendo que "una organización no tiene
cultura, una organización es cultura" Razón por la
cual este intento resulta paradójico ("Del latín
paradoxus: Aserción inverosímil o absurda, que se
presenta con apariencias de verdadera"4) Olvidando que cultura es
el "conjunto de las manifestaciones en que se expresa la vida
tradicional de un pueblo"5 Es decir, nace del comportamiento
cotidiano, de las acciones y no de simples palabras; Por ende, lo
que genera cultura en una organización es su
comportamiento habitual, sus acciones, que se hacen evidentes y
se construyen en la ejecución de la estrategia misma y no
de manera inversa como lo pretende la Planeación
Estratégica formal. De otro lado, la teoría
prescriptiva tradicional que operacionaliza la Gerencia
Estratégica, propone direccionar el desempeño
organizacional, entre otros, con los siguientes
componentes:

• Visión Corporativa: "La
Visión Corporativa es un conjunto de ideas generales,
algunas de ellas abstractas, que proveen el marco de referencia
de lo que una empresa quiere y espera ver en el futuro. La
Visión señala el camino que permite a la alta
gerencia establecer el rumbo para lograr el desempeño
esperado de la organización en el futuro.

• Misión Corporativa:
Formulación explícita de los propósitos de
la organización o de un área funcional, así
como de la identificación de sus tareas y de los actores
participantes en el logro de los objetivos de la
organización. Expresa la razón de ser de la empresa
o área, es la definición del negocio en todas sus
dimensiones. Involucra al cliente como parte fundamental del
deber ser del negocio.

• Objetivos Corporativos: Los
Objetivos Corporativos son los resultados globales que la
organización espera alcanzar en el desarrollo y
operacionalización concreta de su Misión y
Visión" 6

Peter Senge, uno de los principales
exponentes de estos conceptos afirma: "Una Visión
compartida no es una idea, ni siquiera una idea tan importante
como la libertad, una Visión es una fuerza de
impresionante poder y muy pocas fuerzas humanas son tan
importantes como una Visión compartida." Otros pensadores
afirman: "Una verdadera Visión, la direccionan los
expertos, la formulan los líderes, la escriben los poetas
y la construye la comunidad."

Estos intentos de direccionar las
organizaciones, surgió del propósito de incorporar
a la ESCUELA ESTRATÉGICA NORTEAMERICANA algunos avances
observados en la ESCUELA ESTRATÉGICA JAPONESA propios de
la cultura de esta región. Esta intentona resulta
nuevamente paradójica, puesto que para la cultura japonesa
la Administración no es ciencia, contrario a los preceptos
norteamericanos. Esta incompatibilidad llevó a que en el
intento norteamericano de teorizar el comportamiento
administrativo de la cultura japonesa a incurrir en una serie de
tecnopatologías administrativas.

4 Microsoft® Encarta® 2005. ©
1993-2005 Microsoft Corporation.

5 Ibíd.

6 SERNA Gómez, Humberto. Gerencia
Estratégica. Planeación y gestión.
Teoría y metodología. Bogotá. Colombia: 3R
Editores, 5 Edición 1997

Cómo guiar el desempeño de
una organización con conceptos que involucran "ideas
generales y algunas de ellas abstractas," cómo alcanzar el
compromiso del talento humano con expresiones ajenas a sí
mismos y cómo evaluar el desempeño organizacional
midiendo expresiones cualitativas, a las cuales, el responsable
de su realización, puede acomodarse fácilmente para
mostrar resultados inexistentes. "Lo que no se mide, no se
administra; lo que no se administra no se mejora"

El Direccionamiento organizacional actual,
se ha convertido en una placa en la pared que pretende sustituir
la acción. Eilen Shapiro afirma en su libro FAD SURFING IN
THE BOARDROOM, citada por Jeffrey Pfeffer y Robert I. Sutton en
The smart-talk trap cuando se refiere a declaraciones de
Visión postula: "son un poco mas que un talismán
colgado en lugares públicos, para protegerse de
espíritus malignos y muchas veces, ni siquiera para eso
sirven." Son tan extensas, que nadie en la empresa las ha
leído por más de una vez y mucho menos se han
apropiado de ellas. Difícilmente se alcanza un importante
compromiso con una expresión que por su asbtracismo, es
imposible medir.

Muchos autores de estos conceptos, invitan
a que sean formulados para periodos de 3 a 5 años.
Terminado este periodo, por el asbtracismo y componente
cualitativo, no se puede cuantificar y verificar si la
Visión, percibida como el sueño futuro de la
organización, fue alcanzada; En estas condiciones, es
imposible alcanzar un compromiso importante de parte del talento
humano con este concepto. Lo mismo sucede con el concepto
Misión, que igualmente, los actores "interesados" no lo
han leído más de una vez y mucho menos se han
interesado en apropiarse de él. En muchos casos por su
extensión y expresión poética poco
pragmática.

Para el diseño del Direccionamiento
Estratégico, LA GERENCIA ESTRATEGICA POR VECTORES. (GEV)
Un análisis vectorial de la estrategia, inicia con la
conformación del concepto VECTOR MEDULAR, que en su
accionar cotidiano genere la cultura corporativa idónea,
la cual se construye y fortalece en cada acto de su cotidianidad,
buscando que los diferentes vectores organizacionales, se
apropien de este y que a la vez, se reflejen en su comportamiento
habitual.

LA GERENCIA ESTRATEGICA POR VECTORES. (GEV)
Un análisis vectorial de la estrategia, direcciona el
desempeño organizacional en el concepto denominado
VECTOR MEDULAR, el cual se define como la sumatoria
sinérgica de la fuerza que invierte el cliente externo
para alcanzar por medio de la organización, el retorno que
supere sus necesidades y expectativas (+) la fuerza que
representa el propósito inicial, objeto o retorno esperado
por quienes crearon e/o invirtieron en la organización; Es
decir, el retorno sobre la inversión
organizacional.

El VECTOR MEDULAR se extiende a lo largo de
la estrategia, sirviendo como soporte y guía de su
desempeño. Nace en el ápice organizacional, es
decir; es formulado por los líderes naturales de la
organización y por ende, está integrado a la
ideología organizacional y es nutrido por el talento
humano incurso en los niveles medio y operacional, validando
así su objetividad. EL VECTOR MEDULAR debe incitar a la
acción, es decir; que estimule el talento humano
involucrado en la organización a trabajar y concentrar sus
esfuerzos en función de hacer realidad el concepto
planteado, puesto que al hacer realidad los propósitos del
VECTOR MEDULAR, estarán haciendo realidad los objetivos
propios. Su definición debe ser medible, sucinta y
perspicua. Para que todos los actores integrantes e
interactúantes se apropien inteligible y adecuadamente de
este concepto, este se debe convertir en un concepto similar a su
eslogan corporativo.

Asumiendo la forma de la estrategia
propuesta por Michael E. Porter en LA CADENA GENÉRICA DE
VALOR seguidamente, se muestra de forma gráfica la
posición y actores constructores del VECTOR MEDULAR y de
la estrategia:

FORMULACION Y
ANALISIS DE LA ESTRATEGIA

La teoría administrativa, en el
marco del pensamiento estratégico, ha desarrollado una
serie de metodologías descriptivas y prescriptivas –
en su mayoría – para la conformación
estratégica. De estas se destacan:

• ANALISIS DAFO: "El análisis
DAFO resume los aspectos clave de un análisis del entorno
de una actividad empresarial y la capacidad estratégica de
una organización"7

• ALTERNATIVAS ESTRATEGICAS:
Identifica las diferentes opciones por las que puede optar una
organización para definir su estrategia.

• ANALISIS VECTORIAL DE CRECIMIENTO:
Metodología centrada en el mercado, la cual analiza
diferentes opciones genéricas preestablecidas del mercado,
en el que opera la empresa y el comportamiento de sus productos
en el mismo.

• ANALISIS DE PORTAFOLIO: Esta
metodología se sustenta en el ciclo de vida del producto
de una empresa en su mercado. Identifica las cuatro etapas del
ciclo, las cuales señalan el rumbo más apropiado a
seguir por la organización.

• ANALISIS DE STAKEHOLDERS: Este
concepto fue desarrollado inicialmente por R.M CYERT y J.G MARCH
en A BEHAVIORAL THEORY OF THE FIRM en 1.964. La
metodología identifica coaliciones o grupos de personas
inmersas en la organización, los cuales se enfrentan entre
sí por el dominio y poder de decisión en la
organización.

7 JOHNSON, Gerry y SCHOLES, Kevan.
Dirección Estratégica. Quinta Ed. Madrid
2.001.

Otros métodos más complejos
típicos de la Planeación Estratégica formal
como la Prospectiva y el Análisis de Escenarios,
involucran estudios de tipo probabilístico para predecir
el comportamiento del mercado en el que opera la
organización. La principal buropatología en la que
coinciden estas metodologías es que todas se sustentan en
la percepción que tienen algunos actores del mercado, que
en la mayoría de los casos se aleja de la realidad del
mismo. Al respecto Henry Mintzberg afirma: "Muéstreme
administradores que piensan pueden valerse de la
planeación formal para generar sus estrategias, y yo les
mostraré administradores que carecen del conocimiento
íntimo de su negocio o de la creatividad para hacer algo
con él."

"Lo más probable es que los procesos
tradicionales de "Planeación Estratégica" no sean
de mucha ayuda. La práctica tradicional lleva a la
gerencia a percibir los procesos de toma de decisiones frente a
la incertidumbre del ambiente de forma binaria, a visualizar el
mundo como algo fácilmente predecible y moldeable a
metodologías prescriptivas tipo máquina, que se
perpetúan en la organización, cegándola
frente a los cambios fundamentales que rompen con su estructura y
que en la mayoría de casos no son detectables mediante el
uso de modelos probabilísticos, que pretenden identificar,
aglutinar y cuantificar todas las variables que afectan el
desempeño organizacional, en estructuras tipo, aplicables
sin distingo alguno a todas las organizaciones" 8 Adoptar esta
categoría de estructuras tipo máquina en el proceso
de conformación estratégica aseguran la precariedad
del constructo resultante entre otras razones, por ausencia de
innovación. "No hay mayor signo de demencia que hacer la
misma cosa una y otra vez y esperar que los resultados sean
distintos" A. EINSTEIN.

8 PLAZA, Martha Liliana y GAITAN,
Hernán. Propuesta para la estructuración de un
Modelo de gerencia Estratégica. Tesis de grado para optar
el título de Administración de Empresas.
Uniamazónia 2001.

Cuando se utiliza la expresión
"planeación Estratégica" se incurre en un
oxímoron y este se define como la "Combinación en
una misma estructura sintáctica de dos palabras o
expresiones con significado opuesto, que originan un nuevo
sentido"9

Este conflicto gramatical trasciende al
escenario administrativo. Esta contradicción gramatical se
hace evidente en la conformación estratégica; Por
esto, Henry Mintzberg afirma: "La llamada planeación
estratégica ha de ser reconocida por lo que es: un medio,
no para generar estrategias, sino para programar una estrategia
creada con anterioridad, para determinar sus implicaciones de
manera formal. En esencia, es de naturaleza analítica, se
basa en la descomposición; en tanto que la creación
de estrategias es, en esencia, un proceso de síntesis. Por
ello es que el intento de generar mediante la planeación
formal casi siempre lleva a la extrapolación de las
estrategias existentes o a la copia de las de sus
similares"10

Algunas de estas metodologías, se
muestran centradas en el mercado – uno de los actores
– lo cual asegura que la estrategia concebida sea bastante
imperfecta y por ende, inapropiada. Otras metodologías,
centran su análisis en otros factores externos, que son
solamente el reflejo del comportamiento de los actores que
interactúan con la organización. El centrar el
análisis estratégico en uno de los muchos actores y
sus respectivos vectores ó en el reflejo de estos, suele
dejar corto el alcance de la estrategia. Esta situación
hace que en muchas oportunidades, la gerencia no detecte las
acciones idóneas a adelantar en la construcción de
su estrategia, restándole total competitividad a la
misma.

El análisis de STAKEHOLDERS, al
igual que el ANALISIS DE LAS CINCO FUERZAS propuesto por M. E.
PORTER, se ocupan del estudio de las fuerzas internas y externas
de la organización; Sin embargo, estas
metodologías, han sido desarrolladas en el marco del
pensamiento de la ESCUELA ESTRATEGICA NORTEAMERICANA; la cual,
muestra como uno de sus pilares el análisis de la
competencia, olvidando que las organizaciones son creadas para
servir y suplir necesidades, no para competir con sus similares.
Con anterioridad Peter M. Blau y W. Richard Scott en el marco de
la Teoría Estructuralista conceptualizaron con respecto a
algunos de los actores organizacionales en su texto Formal
Organizations 1962; Empero, su análisis se centraba en el
poder para el dominio de la organización, lo cual generaba
conflictos al interior de la organización.

9 Microsoft® Encarta® 2005. ©
1993-2005 Microsoft Corporation.

10 MINTZBERG, Henry. Dexterity in the
strategy. Harvard Business Review. 1.987.

LA GERENCIA ESTRATEGICA POR VECTORES (GEV).
Un análisis vectorial de la estrategia, propone para el
proceso de análisis y conformación
estratégica la siguiente metodología:

ANALISIS DEL RETORNO VECTORIAL ESTRATEGICO:
Este proceso lo componen dos etapas:

1. IDENTIFICACION DE ACTORES: Esta etapa
resulta fundamental, con ella se busca conocer de manera clara
cada uno de los actores que interactúan en la
organización.

En la Figura N° 02 se identifican
cuatro actores Genéricos para las organizaciones; No
obstante, cada uno de estos puede estar compuesto por dos o
más elementos, siendo preciso integrarlos e incluirlos en
el proceso de conformación estratégica. Desconocer
la existencia de alguno de estos actores o sus componentes,
asegura la deficiente conformación estratégica.
Cuando una organización desconoce por lo menos a uno de
los elementos componentes de un actor, incluye un actor que no es
relevante en el proceso o interpreta pobremente el aporte de
estos; y otra organización inmersa en el mismo mercado, lo
valora e integra a su desempeño, frecuentemente se habla
del surgimiento de los llamados mercados emergentes.

La tarea de la estrategia como vector es
construir la equifinalidad de las fuerzas que representan los
actores de la que es resultante maximizando el desempeño
organizacional. El plano cartesiano que se muestra es
genérico, en el se identifican los actores Cliente
Externo, Cliente Interno, Actores de Apoyo e Inversionistas. Los
Actores de Apoyo lo constituyen las organizaciones que en
desarrollo normal de su objeto social prestan servicios a la
organización analizada, facilitando el normal desarrollo
de su tarea. Algunas de estas organizaciones son: proveedores,
instituciones financieras, empresas de servicios públicos,
organizaciones del orden estatal, etc. Para cada caso, cada uno
de los Actores puede estar formado por varios componentes con
objetivos compatibles entre sí. La identificación
exhaustiva de cada uno de los componentes de un actor y la
conformación de una estrategia que satisfaga sus
objetivos, garantiza la idoneidad operacional de la
organización. Cuando los actores conectan
idóneamente sus objetivos vectoriales, esto se refleja en
diferenciación y competitividad generando sostenibilidad
para la organización.

2. ESTUDIO DEL RETORNO VECTORIAL: Retomando
la definición de vectores tenemos, un Vector es la fuerza
que ejerce una persona o agrupación de estas, sobre la
organización para alcanzar sus objetivos y que a su vez,
la organización depende de estos actores para alcanzar los
propios. EL ESTUDIO DEL RETORNO VECTORIAL, tiene como objetivo
conocer a fondo y ampliamente, las necesidades y expectativas que
cada uno de los actores posee y requiere satisfacer o suplir a
través de la organización. Metodologías de
investigación típicas aplicadas para conocer el
RETORNO VECTORIAL se enfocan equívocamente en preguntar lo
que quiere cada actor. Estas investigaciones optan por una
posición pasiva frente a los requerimientos vectoriales
dada su naturaleza reactiva y arrojan resultados que poco o nada
innovan al satisfacer las expectativas y/o necesidades requeridas
por los actores incursos en el proceso. Resulta paradójico
pretender que con el resultado de una investigación de
este tipo los actores indiquen la estrategia acertada que
satisfaga sus necesidades, puesto que desconocen la capacidad de
respuesta organizacional mediante el modelaje y
conformación estratégica. Por esto, Henry Ford
afirmaba: "Si les hubiese preguntado a los clientes que deseaban,
hubieran pedido un caballo más rápido"

Este estudio requiere una exhaustiva y
cuidadosa indagación, y exige ir más allá de
lo evidente y de la voz de cada actor. Para el desarrollo de esta
etapa del proceso es imperativo adelantar una
investigación direccionada a comprender la dinámica
situacional donde interactúa cada vector, para luego
identificar las necesidades, expectativas y deseos, incluso los
no expuestos o enunciados por los actores inmersos en el proceso
organizacional, y seguido conformar una estrategia innovadora,
generadora de cambio e idónea a los requerimientos
vectoriales.

En muchas ocasiones, los actores se
abstienen de presentar muchas de sus necesidades y las
problemáticas que estas conllevan porque desconocen la
existencia de la forma para atenderlas o la capacidad
organizacional para desarrollar respuesta a estas necesidades. El
proceso de indagación de las metáforas
(METAFHORELICITING), propuesto por Gerald Zaltman en su libro HOW
CUSTOMERS THINK. Harvard Business School Press, 2.003, resulta
efectivo para investigar y conocer cierto tipo de necesidades y
expectativas actorales, identificando el verdadero retorno
esperado por cada actor organizacional, para luego, construir una
estrategia altamente competitiva que satisfaga estas necesidades;
Empero, este proceso es demasiado exigente y complejo para ser
aplicado a cada caso en particular.

Las ENTREVISTAS PROYECTIVAS se han
convertido en la metodología más apropiada para
indagar en las entrañas de los deseos y necesidades no
expuestas por los diferentes actores, permitiendo identificar de
manera idónea la dirección y el sentido del vector
estratégico.

Experimentados Gerentes desprecian este
tipo de análisis, puesto que se consideran tan eruditos
conocedores de su tarea, que la voz de cada actor les parece
obvio, lo que conlleva a la construcción de una estrategia
soportada en la calidad o retorno que supone la gerencia y no el
retorno esperado por el actor.

3. ANALISIS DE LA CAPACIDAD DE RESPUESTA
ORGANIZACIONAL:

Básicamente, con esta etapa se
pretende determinar la capacidad de solventar los requerimientos
o retornos esperados por cada uno de los actores involucrados en
el accionar institucional. Si la organización encuentra
que su capacidad no responde a los requerimientos vectoriales,
cualquier estrategia que se logre construir será
cortoplacista y vulnerable a las condiciones de
mercado.

4. BALANCE VECTORIAL ESTRATEGICO: Como
resultado de las etapas anteriores, se conocen los actores
incursos en el accionar de la organización, sus
requerimientos y la capacidad con que cuenta la
organización para atender dichos requerimientos; Ahora, se
procede a analizar y encontrar el balance más acertado que
corresponda a las exigencias de los diferentes actores y a la
capacidad de respuesta de la organización. En la idoneidad
del BALANCE VECTORIAL ESTRATEGICO está incluida la
diferenciación, soporte de la estrategia y estabilidad
organizacional.

La figura N° 03, muestra la
ubicación de los vectores organizacionales con respecto al
E.V.A; donde, unos generan valor, mientras otros lo destruyen. La
figura N° 04, exhibe la misma organización del
caso, posterior a la ejecución del BALANCE VECTORIAL
ESTRATEGICO y como consecuencia de esto, los vectores se
unifican, generando valor diferenciado y uniforme, maximizando el
desempeño organizacional.

Para el álgebra la adición
vectorial se entiende como "La suma o resultante de dos Vectores
A y B es otro Vector C… trasladando
los dos vectores a un origen común, el vector suma
corresponde a la diagonal del paralelogramo con el origen en el
origen común. Por ello se dice que la suma de vectores
obedece a la Ley del paralelogramo"11 (Véase figura
05)

11 SPIEGEL, Murray. Análisis
Vectorial y una introducción al análisis Tensorial.
Mc Graw Hill 1969. México.

De lo anterior tenemos:

Estrategia es un vector resultante denotado
como IEI o E.

Entonces:

Dónde:

V1= Retorno requerido Cliente
externo.

V2= Retorno requerido Cliente
interno.

V3= Retorno requerido Actores de
apoyo.

V4= Retorno requerido
Inversión.

En un plano cartesiano donde X representa
la inversión, Y el retorno sobre la misma y E la
estrategia resultante de la sumatoria de los Vectores V1, V2,
V3 y V4.

Cada persona o agrupación de estas,
que interactúan en la organización, son influidas
por fuerzas que las impulsan a hacer realidad sus objetivos. La
GEV cuantifica la intensidad de estas fuerzas en términos
monetarios así:

V1 Cliente externo: Se expresa en la
capacidad adquisitiva destinada por el actor para obtener los
productos y/o servicios de la organización.

V2 Cliente interno: La representa la
remuneración que recibe el cliente interno por el
desempeño de su labor en la
organización.

V3 Actores de apoyo: Estas fuerzas
están representadas en el costo de los servicios y/o
productos que prestan las diferentes empresas a la
organización cooperando así con su desempeño
ordinario.

V4 Inversionistas y/o propietarios: Las
fuerzas aquí anotadas se expresan en términos de
inversión en la organización analizada.

Los factores anotados con anterioridad, se
ubican en el eje X, los cuales son confrontados con el eje Y que
representa el retorno de cada valor expuesto en el eje
X.

"La base de la trigonometría
está en las razones trigonométricas, valores
numéricos asociados a cada ángulo, que permite
relacionar operativamente los ángulos y los lados de los
triángulos. Las más importantes son: seno, coseno y
tangente… La tangente se define como el cociente entre el
cateto opuesto y el cateto adyacente"12

El cálculo de la Tangente del
ángulo ß conformado por los ejes X y Y
evalúan el desempeño vectorial de la estrategia y
de cada vector de manera individual en el accionar
periódico institucional.

El anterior ANÁLISIS VECTORIAL
evalúa aspectos netamente financieros; No obstante,
cualquier variable cualitativa que influya significativamente el
desempeño organizacional, los impactos de dicha influencia
se verán reflejados en términos financieros; por
ende, esta metodología se aplica para analizar todo tipo
de variables incursas en el desempeño
organizacional.

La tarea de la gerencia en este contexto,
es conciliar estas fuerzas a través de una estrategia, que
haciéndolas unidireccionales, propendan concomitantemente
por el alcance de sus objetivos.

12 Biblioteca de Consulta Microsoft. ®
Encarta. ® Microsoft Corporation. 2004. ©

ESTRATEGIA

La mayoría de Gerentes actuales se
atan a modelos matemáticos y/o probabilísticos,
para diseñar sus estrategias. Estos modelos tradicionales
tipo máquina, según la capacidad del estratega para
discernir de manera perspicua y amplía la
conformación de su estrategia; pues, se sustentan
únicamente en el aspecto histórico de los ambientes
o proyecciones probabilísticas, ignorando la esencia
social de la ciencia administrativa; Por lo cual, ignoran
factores tácitos y relevantes marcados en los actores que
definen la idoneidad de la estrategia. Retomando los conceptos
expuestos por Henry Mintzberg en su artículo titulado en
español Destreza en la estrategia cuando afirma que "El
desafío real cuando se modela una estrategia radica en la
detección de las sutiles discontinuidades que pueden minar
una empresa en el futuro… Tales discontinuidades son
inesperadas e irregulares, esencialmente sin
precedentes."

Es por esto que pretender generar
estrategias haciendo uso de la planeación
Estratégica formal o utilizando metodologías
prescriptivas sustentadas en información histórica,
proyecciones probabilísticas o percepciones de algunos de
los actores llamados expertos – en la mayoría de los casos
– conlleva a la adopción de estrategias cortoplacistas que
desconocen lo íntimo del comportamiento vectorial
organizacional.

Para efectos de la GEV, el concepto de
estrategia se ciñe y reconoce las organizaciones como
constructos cibernéticos; es decir, sistemas excesivamente
complejos pero, probabilísticos. Y se acerca a lo expuesto
por MICHAEL E. PORTER, en su artículo QUE ES ESTRATEGIA,
donde la define así: "Estrategia es crear los acoples
idóneos entre todos los procesos internos. El éxito
de la estrategia depende en hacer muchas cosas bien e integrarlas
para asegurar la sostenibilidad" 13

Lo expuesto por PORTER, se asemeja a lo que
conocemos con el nombre de Administración
Cibernética. "La cibernética se refiere a los
sistemas excesivamente complejos y probabilísticos"14
STAFFORD BEER, define la estrategia, en el contexto de
Administración Cibernética, como la conexión
de una serie de procesos organizacionales, que generan una
estructura operativa coherente y compleja que rige el accionar
institucional.

La GEV define estrategia como un
compendio de fuerzas resultante de la sumatoria sinérgica
y holística de los vectores incursos en el
desempeño organizacional, obteniendo un constructo que
propende por la equifinalidad institucional, de valor
diferenciado y explícito, formulado en el Ápice
organizacional, obrado deliberada y emergentemente en los niveles
intermedio y operativo, realimentando el proceso, encaminado
hacia la estabilidad, sostenibilidad y competitividad
organizacional.

La sostenibilidad se traduce en
estabilidad, la que genera la estrategia en la
organización y esta se alcanza, al acoplar una serie de
procesos únicos que conectados cibernéticamente,
satisfacen de forma diferenciada las necesidades y expectativas
vectoriales.

Dado que las necesidades y expectativas
expuestas por los diferentes actores a menudo cambian de manera
irregular y sin precedentes, la estrategia asumida por la
gerencia debe optar por una posición muy cercana a las
exigencias vectoriales.

13 PORTER, Michael. ¿Qué es
estrategia? EN: Clase Empresarial. Bogotá. Nº 45 p.
86.

14 STAFFORD, Beer. Cibernética e
Administracao Industrial. Río de Janeiro, Zahar Ed,
1.969

La diferenciación es un factor
fundamental, que le otorga sostenibilidad y estabilidad a la
estrategia y a la organización. La diferenciación
arraigada en el talento humano incurso en la organización,
es la más difícil de asimilar y/o copiar por la
competencia. "Hay un campo de diferenciación que es
difícil de copiar, incluso si el rival utiliza su empresa
como BENCHMARK y aprende sus mejores prácticas. Ese campo
es el comportamiento"15

TERRY R. BACON y DAVID G. PUGH en su texto
WINNING BEHAVIOR, fruto de una interesante investigación,
encontraron que la única forma imposible de asimilar y/o
copiar por las organizaciones de la competencia es el
comportamiento.

"Descubrimos que algunas
compañías utilizan el comportamiento para
diferenciarse… la diferenciación a partir del
comportamiento puede conferir mayor ventaja a cualquier empresa,
pero no es capaz de remplazar otras formas de
diferenciación. Por sí sola, la
diferenciación vía del comportamiento no es
suficiente para crear una ventaja sostenible. Si la
compañía no posee productos y servicios que los
clientes valoren en la misma proporción que valoran los de
sus competidores, el comportamiento no logrará mantener el
éxito"16

La anterior afirmación fruto de la
investigación que se plasma en el texto WINNING BEHAVIOR,
resulta un tanto precaria; pues los productos y/o servicios que
presta una compañía a sus clientes, llevan
íntimamente marcado el desempeño del talento humano
involucrado en su desarrollo y producción; por ende, la
diferenciación a través del comportamiento se hace
evidente en los productos y/o servicios emanados de la
organización.

15 BACON, Terry y PUGH, David. Winning
behavior. Amacom, 2.003

16 Ibíd.

La presente investigación propone
remplazar la diferenciación por el comportamiento por una
diferenciación por la inteligencia, la cual, involucra
concomitantemente el potencial de los diferentes actores y con
ellos, la totalidad de tipos de diferenciación
existentes.

Por lo anotado anteriormente, resulta
más efectivo e idóneo hincar la conformación
estratégica en atender los requerimientos del talento
humano, haciéndolo de manera diferenciada.

PROGRAMACIÓN
ESTRATÉGICA

La estrategia se programa a través
de los Núcleos de Respuesta Vectorial, los cuales integran
una serie de actividades y/o procesos, que generan un compendio
de atributos de valor único, que hacen que la estrategia
sea difícil de copiar por la competencia, otorgando
sostenibilidad y competitividad en el mercado y
convirtiéndose en una respuesta efectiva a los
requerimientos vectoriales involucrados en el desempeño
organizacional.

• PROGRAMACION ESTRATEGICA: La
estrategia concebida con anterioridad, debe ser programada a
través de una serie de actividades y/o procesos que
conforman los Núcleos de Respuesta Vectorial; son estos,
los que deben ser conectados cibernéticamente para
otorgarle a la estrategia organizacional, diferenciación y
competitividad. La diferenciación y competitividad
estratégica, deben ser sustentadas en la plena
satisfacción vectorial.

• AUDITORIA ESTRATEGICA: La AUDITORIA
ESTRATEGICA. Señala unos criterios de evaluación
previos a la adopción de la estrategia conformada con
anterioridad. "Uno de los principios de la ciencia es aquel que
señala: una teoría jamás podrá
comprobarse o tenerse como absoluta verdad. Sin embargo, si se
puede declarar una teoría como absolutamente falsa si se
resiste a las pruebas. De modo similar, es imposible demostrar
como conclusión que una estrategia específica de
negocios es óptima o incluso, garantizar que
funcionará; No obstante, es pertinente someterla a pruebas
para determinar sus omisiones principales" 17

• AUDITORIA DE GESTION: La ciencia
contable y financiera, así como la microeconomía,
han desarrollado diferentes herramientas y métodos, que
aportan decididamente a la evaluación del desempeño
organizacional. Una organización, sin importar su tipo u
objeto social, esta obligada indeclinablemente a generar
valor.

"La investigación financiera y
económica ha conceptualizado desde hace varias
décadas sobre la diferencia entre las utilidades contables
y las utilidades económicas, pero la presentación
de los informes tradicionales de gestión atados a
principios contables, no han incorporado los factores de
generación de valor económico en sus contenidos. El
EVA (Economic Value Added) se define como el rendimiento del
capital empleado, al cual se le cargan los impuestos de renta
causados y el costo sobre el capital utilizado. Si esta
diferencia es positiva, la actividad genera valor
económico. En caso contrario, lo consume o destruye. El
EVA es un elemento determinante de una entidad, sea esta con o
sin ánimo de lucro. La efectiva utilización del
capital y de los recursos por parte del talento humano es la
más importante fuente generadora de valor" 18

Sustentar la ventaja competitiva que otorga
la diferenciación del comportamiento, implica evaluar
exhaustivamente el desempeño del talento humano incurso en
la organización, incorporando una nueva cultura y/o forma
de observar el comportamiento de los actores involucrados. KARL
ALBRECHT, propone una nueva ideología para evaluar el
desempeño organizacional, sustentado en la INTELIGENCIA
ORGANIZACIONAL, donde invita a las organizaciones a enrutarse
hacia la CULTURA DEL CONOCIMIENTO y la define como "un trabajo
que enseña a calcular el coeficiente intelectual de las
organizaciones, y propone remplazar el tradicional retorno sobre
la inversión por un novedoso retorno sobre la
inteligencia"19

Más que reemplazar el retorno sobre
la inversión, el retorno sobre la inteligencia debe
complementar el primero, porque si el retorno sobre la
inteligencia es positivo, esto se debe reflejar en el retorno
sobre la inversión.

Para incorporar este componente en el
análisis vectorial de la estrategia, se hace necesario
construir un campo tridimensional que integre la
calificación de la inteligencia como un eje Z. "Todo
vector A en el espacio (3 dimensiones) se puede representar con
su origen en el correspondiente O de un sistema de coordenadas
trirrectangulares"20

17 MINTZBERG, Henry y QUINN, James Brian.
Biblioteca de Planeación Estratégica: Gran
Biblioteca Empresarial. México. Prentice Hall
Hispanoamericana. 1995.

18 RAMIREZ ROJAS, Octavio. El EVA del Banco
Central. EN: www.dinero.com.co Bogotá.

19 ALBRECHT, Karl. Hacia las culturas del
conocimiento. EN: Gestión, Volumen 7/ abril – mayo
2.004.

20 SPIEGEL, Murray. Análisis
Vectorial y una introducción al análisis Tensorial.
Mc Graw Hill México.1969.

ADMINISTRACION DEL
CAMBIO

La estrategia en sí misma implica
estabilidad; Empero, esta estabilidad se debe sustentar en la
dinámica que exige el comportamiento de los actores
incursos en el desempeño organizacional. El estratega –
como rector organizacional – debe estar dispuesto y capacitado
para administrar el cambio y detectar proactivamente sus
implicaciones e incidencias. "Los medios ambientes no cambian de
modo regular u ordenado. Y pocas veces experimentan un cambio
radical continuo, a pesar de los argumentos acerca de nuestra
"edad de la discontinuidad" y de la "turbulencia" en el medio
ambiente. (Vaya a decirle a la gente que vivió durante la
gran depresión, o a los sobrevivientes del sitio de
Leningrado durante la Segunda Guerra Mundial, que los nuestros
son tiempos turbulentos.) Casi siempre los cambios son menores,
hasta temporales, y no requieren una respuesta
Estratégica. De vez en cuando se da una verdadera y
significativa discontinuidad o, todavía con menor
frecuencia, un viraje de gestalt en el medio ambiente, en el que
todo cuanto es importante parece cambiar a un tiempo. Pero como
estos sucesos son críticos, así mismo es
fácil reconocerlos" 21

LA GERENCIA ESTRATEGICA POR VECTORES. Un
análisis vectorial de la estrategia, incorpora a su
operatividad para la administración del cambio la
Teoría Cuantitativa del Cambio Estratégico.
"Nuestros colegas en McGill, Danny Míller y Peter Friesen
(1.984), encontraron tan común este patrón de
cambio en sus estudios de numerosas empresas (especialmente en
aquellas de alto rendimiento) que elaboraron una teoría
alrededor de él, a la que intitularon "teoría
cuantitativa del cambio estratégico". Su argumento
principal es que las organizaciones adoptan dos modos por
completo distintos de comportamiento en diversos momentos"22
Estos momentos de cambio se clasifican en dos grupos:

• CAMBIOS CONVERGENTES: Son cambios
menores productos de la dinámica comportamental del
talento humano y se reflejan en uno o varios de los vectores sin
afectar la matriz Estratégica, pero requieren
pequeños ajustes. De una u otra forma los "cambios
ambientales" son el reflejo del comportamiento actores y por esto
la importancia de mantener un permanente contacto con el retorno
requerido por los actores incursos en el desempeño
organizacional, para poder detectar proactivamente sus cambios e
identificar su tipo. Bajo periodos convergentes uno de los
actores presenta cambios en su requerimiento vectorial
modificando el sentido de la estrategia, ubicándola fuera
del área donde genera valor. En esta situación la
organización adapta su estrategia pero no la transforma,
acudiendo a su capacidad resiliencial, acopla pequeñas
modificaciones en los procesos, que menoscaban superficialmente
el cuerpo de la estrategia sin afectar el VECTOR MEDULAR, lo que
viabiliza la continuidad estratégica.

• CAMBIOS DIVERGENTES: Este tipo de
cambio se presenta cuando los requerimientos vectoriales cambian
el sentido de la estrategia, ubicándola en los cuadrantes
tres (3) o cuatro (4) o la hace (–E), es decir; adopta una
posición opuesta a la que ostentaba. Esta situación
rompen con la estructura que soporta la estrategia,
dejándola sin soporte y obligando al ápice
organizacional a implementar una nueva estrategia. El cambio
divergente requiere una respuesta inmediata – ya sea reactiva o
proactiva preferiblemente – que enrute nuevamente la
dinámica organizacional. Este tipo de cambios proceden de
factores como la aparición de un nuevo elemento inmerso en
un vector, de un vector mismo o la desaparición de estos,
produciendo un cambio fundamental en el sentido de la
estrategia.

21 MINTZBERG, Henry y QUINN, James Brian.
El Proceso Estratégico. Segunda Edición.
México: Prentice Hall Hispanoamericana 1.993.

22 Ibid.

Tradicionalmente, la "Planeación
Estratégica," invita a las organizaciones a prepararse
para el cambio divergente continuo, y por ende, construir planes
para periodos de 3 a 5 años, lo cual resulta contrario al
concepto mismo de Estrategia. La estrategia en sí misma
implica estabilidad, un patrón a seguir. La estrategia
impone estabilidad en la organización y la ausencia de
estabilidad implica ausencia de estrategia.

"Los defensores de la planeación
estratégica a menudo aconsejan a los administradores a que
hagan planes para la inestabilidad perpetua del medio ambiente
(por ejemplo, a través de la revisión anual de
planes para un lustro.) Esta obsesión con el cambio es
equívoca. Las organizaciones que plantean y replantean sus
estrategias continuamente, o sus trabajos o sus matrimonios,
terminarán, en ambos casos, por enloquecer o quedar
reducidas a la inactividad. Este proceso formal de
planeación se repite tan a menudo y de forma tan
mecánica que llega a insensibilizar a la
organización con respecto al cambio real, la programa cada
vez con más profundidad, en patrones fijos, y en
consecuencia la inclina a efectuar solo mínimas
adaptaciones"23

En la década de los 90"s las
escuelas de administración invitaban a adoptar un
comportamiento organizacional proactivo, anticipándose al
cambio estratégico evitando que este afectara la
estabilidad organizacional. Hoy PETER DRUCKER afirma: "En
realidad tratar de anticipar el cambio es un juego perdido. Las
posibilidades de salir airoso son bajas. La verdadera
opción es convertirse en un agente de cambio; es decir,
crearlo… Hay que eliminar la idea que el cambio es igual a
amenaza, e incorporar a la cultura gerencial la siguiente
pregunta: ¿Qué oportunidades veo en los
cambios?"24

Optar por una actitud estratégica de
estabilidad dinámica, asegura un permanente contacto con
los actores vectoriales y facilita las condiciones para asumir un
comportamiento organizacional generador de cambio.

23 MINTZBERG, Henry. Dexterity in the
strategy. Harvard Business Review. 1.987

CONCLUSIONES

• Las organizaciones son creaciones
del hombre para el hombre, por ende, debe reconocer este aspecto
como fundamental y enrutar todo su accionar a superar las
necesidades y expectativas de las personas con las que
interactúa.

• El direccionamiento como guía
y soporte de la estrategia ser mensurable y definido de manera
inteligible, para alcanzar un importante grado de compromiso de
parte de los actores organizacionales.

• El análisis vectorial
estratégico permite mensurar los diferentes factores
inmersos en el comportamiento periódico organizacional,
determinando proactivamente sus implicaciones e impactos,
producto de la incorporación de una estrategia y
cerciorándose que esta responda a las exigencias
vectoriales expuestas por los diferentes actores incursos en el
proceso.

• La interpretación de la
administración del cambio a través del
análisis propuesto, soportando esta dinámica en la
conjunción de los principios y propiedades fácticas
de la Teoría General de Sistemas, la Gerencia
Estratégica, el Álgebra vectorial y la
trigonometría, hace mensurable el impacto del mismo dando
la información pertinente y proactivamente para proceder a
crear el cambio requerido.

RESUMEN

LA GERENCIA ESTRATEGICA POR VECTORES (GEV)
Un análisis vectorial de la estrategia, entiende las
organizaciones como creaciones del hombre y para el hombre, por
ende, su alcance es superior y va más allá del
enfoque centrado en el valor del cliente, dando cabida a todos
los miembros incursos en el proceder cotidiano
institucional.

La GEV, direcciona su accionar
estratégico en el VECTOR MEDULAR, el cual, genera y
robustece en la cultura corporativa, haciendo mensurable el
desempeño organizacional.

El análisis del retorno vectorial
requerido por cada uno de los actores incursos en el ejercicio
organizacional, estimulan una conformación
estratégica idónea que supera las necesidades y
expectativas vectoriales. Estrategia se define como el vector
resultante de la equifinalidad producto de la sumatoria
sinérgica de las fuerzas incursas en el accionar ordinario
de la institución, y se desarrolla de manera
deliberadamente emergente, conformando procesos exclusivos, que
conectados idóneamente, garantizan la sostenibilidad y
competitividad necesarias por el alcance de los objetivos
vectoriales.

Toda organización, sin distingo
alguno, está obligada a generar valor, pues esto,
acompañado de la idoneidad estratégica garantizan
su supervivencia. Reconociendo la valía de los actores
institucionales – por su aporte intelectual – en la cotidianidad
organizacional y la importancia que estos tienen en la
construcción de la diferenciación, el E.V.A, se
debe complementar con la articulación del Retorno sobre la
Inteligencia Organizacional. La estrategia implica estabilidad;
no obstante, administrar la estrategia conlleva administrar el
cambio, creándolo.

ASBTRACT

THE STRATEGIC MANAGEMENT FOR VECTORS (GEV)
A vectorial analysis of the strategy, understands the
organizations like the man's creations and for the man, then, its
reach is superior and he goes beyond the focus centered in the
client's value, giving space to all the members included in
proceeding daily institutional. The GEV, addresses it"s to work
strategic in the MEDULLARY VECTOR, the one which, it generates
and it is strengthened in the corporate culture, making
measurable the organizational acting.

The analysis of the vectorial return
required by each one of the actors included in the organizational
exercise, they stimulate a suitable strategic conformation that
overcomes the necessities and vectorial expectations. Strategy is
defined as the resulting vector of the equifinalidad product of
the addition synergy of the forces included in working ordinary
of the institution, and it is developed in a deliberately
emergent way, conforming exclusive processes that connected
suitably, they guarantee the sostenibilidad and necessary
competitiveness for the reach of the vectorial
objectives.

All organization, without I distinguish
some, this forced to generate value, because this, accompanied by
the strategic suitability guarantees their survival. Recognizing
it was worth of the institutional actors – for their intellectual
contribution – in the organizational normal and the importance
that these they have in the construction of the different, the
E.V.A, it should be supplemented with the articulation of the
Return on the Organizational Intelligence.

The strategy implies stability;
nevertheless, to administer the strategy need to administer the
change, creating it.

A la "princesa de un cuento
infinito"

Con todo mi cariño,
admiración y respeto.

DEL AUTOR:

Hernán Gaitán Paredes es
colombiano, nacido en la ciudad de Florencia, departamento de
Caquetá. Profesional en Administración de Empresas
graduado en la Universidad de la Amazónia de la ciudad de
Florencia. Experto en Gerencia Estratégica, autor de la
metateoría GERENCIA ESTRATÉGICA POR VECTORES. Un
análisis vectorial de la estrategia, investigación
de la cual fue Ponente por Colombia en el CONGRESO IBEROAMERICANO
DE INVESTIGACIÓN EN

ADMINISTRACIÓN, evento realizado por
la Universidad Nacional de Colombia. En la epistemia de la
mencionada metateoría se soporta la totalidad de los
servicios prestados por su firma consultora, HERNÁN
GAITÁN PAREDES & ASOCIADOS, en la cual se
desempeña como Director Ejecutivo, cargo desde el cual,
orienta los diferentes procesos de consultoría gerencial.
Adicionalmente, encabeza los diferentes procesos de
investigación que se desarrollan al interior de la
organización en mención.

Autor:

Hernan Gaitan Paredes –
hernangp[arroba]gmail.com

Consultor Gerencial

Publicado en:

INVESTIGACIÓN EN
ADMINISTRACIÓN EN AMÉRICA LATINA

Evolución y resultados

DERECHOS RESERVADOS© 2005

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ISBN: 958 8041 24 3

2006