Modelo de consultoría ampliado para el estudio de la división del trabajo (página 2)
Muchos consultores no lo utilizan, pues es una
herramienta de bajo costo y potente, utilizando en su lugar otras
que poseen características de ser más
elaboradas.
3er. Nivel de
aplicabilidad
(PUNTO DE PARTIDA DEL NUEVO
MODELO)
Se representa una columna para cada órgano
existente dentro de la empresa.
Para cada actividad que se cumpla dentro de la empresa
se utiliza una fila horizontal.
Permite tener una idea aproximada para el futuro cuando
se estudian los procesos de la empresa; es una
aproximación conceptual, en virtud de que las actividades
se cumplen a través de procedimientos.
A través de su empleo se logran detectar
disfuncionalidades de macro nivel de tipo operativo por una
deficiente distribución del trabajo, por ejemplo
cumplimiento de actividades sin procedimientos de control
adecuados o fragmentación inadecuada en procedimientos
innecesariamente aislados.
El uso de tiempos puede hacerse mediante la
adición de las columnas correspondiente, pero su uso puede
ser engorroso.
4to. Nivel de
aplicabilidad
Se representa una columna para cada
órgano existente dentro de la empresa.
Para cada función que se cumpla dentro de la
empresa se utiliza una fila horizontal.
Permite efectuar estudios estructurales adaptando las
interrogantes del análisis al cumplimiento de los
principios de dirección y organización de
empresas.
Presenta algunas limitaciones para apreciar algunos
principios de organización (por ejemplo: alcance del
control, unidad de mando, existencia de mecanismos de
coordinación, entre otros) – aunque algunos de ellos se
pueden detectar en la aplicación del 2do. nivel – por lo
que puede ser necesario complementarlo con información
obtenida con métodos complementarios, para tener una
visión más completa de esos aspectos.
Instrumentos de relevamiento previo:
• Listas de las funciones que se
cumplen en la empresa en estudio
• Listas de las actividades que se
cumplen en los diferentes órganos.
Para las mismas se adaptarán a este
nivel las anteriores.
Maneja tiempos de trabajo en términos
porcentuales.
Se analiza con las interrogantes que plantea la Cra.
Palamarchuk, para el nivel anterior, adaptándolo para
poder emplearlo a nivel estructural, lo que permitirá
identificar disfuncionalidades tales como asignaciones de
actividades sin criterios técnicos o
lógicos.
5to. Nivel de
aplicabilidad
Se representa una columna para cada
función (funciones principales y accesorias) que se cumpla
en la empresa.
Para cada objetivo que se ha fijado dentro de la empresa
se utiliza una fila
horizontal. Es recomendable ordenarlos en forma descendente
– por su importancia – comenzando con los objetivos
estratégicos y continuando con los funcionales.
Permite correlacionar las actividades con los objetivos
empresariales, de forma de poder examinar correctamente la
asignación efectuada.
Instrumentos de relevamiento previo:
• Listas de los objetivos fijados por
la dirección
• Lista de las actividades que se
cumplen en los diferentes órganos. Ambas con el formato de
las listas anteriores.
Maneja tiempos de trabajo en términos
porcentuales. Es útil ponderarlos además en
unidades de tiempo para su posterior empleo en el nivel
7.
Es necesario incluir costos totales a nivel de cada una
de las actividades, ya que posteriormente, serán
útiles para compararlos con las asignaciones financieras a
nivel presupuestal (nivel 6to. de aplicabilidad) y para
identificar el costo de los procesos (nivel 7mo. de
aplicabilidad).
Se analiza con las interrogantes que plantea la Cra.
Palamarchuk, para el nivel anterior, adaptándolo para
poder emplearlo a nivel estructural, lo que permitirá
identificar disfuncionalidades de una incorrecta
planificación estructural.
6to. Nivel de
aplicabilidad
Se representa una columna para cada una de
las actividades que se cumplan en la empresa.
Para cada objetivo que se ha fijado dentro de la empresa se
utiliza una fila
horizontal.
Permite verificar la asignación de recursos
financieros a nivel de actividades y objetivos empresariales,
pudiendo evaluar la asignación en función de su
importancia y compararlos con los costos reales por
actividad.
Los datos de actividades y de objetivos se obtienen del
5o. nivel de aplicabilidad. Las asignaciones financieras por
actividad deben rastrearse en los instrumentos presupuestales que
la organización posea.
7mo. Nivel de
aplicabilidad
Se representa una columna para cada órgano
existente dentro de la empresa.
Para cada proceso que se cumpla dentro de la empresa se
utiliza una fila horizontal.
Incluye costos reales de las actividades y de cada uno
de los procesos y una columna para el valor del Factor de
Productividad Temporal de cada proceso (1).
Consiste básicamente en integrar un diagrama de
cordel, al grafico (2). El técnico deberá tomar las
medidas para poder representarlo adecuadamente.
Instrumentos de relevamiento previo:
• Listas de los procesos que se
cumplen dentro de la empresa
• Lista de las actividades que se
cumplen en los diferentes órganos, que se obtienen del
4to. Nivel de aplicabilidad.
Su aplicación incluye el uso de tiempos por
actividad y su respectivo porcentaje.
El uso de tiempos permite calcular el Factor de
Productividad Temporal de cada proceso.
Resulta adecuado representar primero a los procesos
principales y luego a los secundarios, señalando en forma
distinta a las actividades que agregan valor a los
mismos.
Para representar dichas actividades se propone
representar con un rectángulo de color verde las que
agregan valor, el rojo para las que no lo hacen y deben
eliminarse y el color amarillo para las necesarias para la
empresa, pero que deben optimizarse –casi siempre mediante
su automatización, por captura, transferencia y
análisis de datos – para que no sean un costo agregado
para el cliente.
Este nivel, es un modelo analógico, que permite
analizar las actividades que integran los procesos y
correlacionar esos aspectos operativos con la estructura de la
empresa representada por los órganos de la
misma.
Es un arma insustituible de análisis a nivel
operativo y estructural que se integra perfectamente en la
moderna tecnología de análisis e innovación
de procesos.
Es aconsejable el empleo del modelo ESIA (3) para el
análisis del mismo. Es también necesario evaluar la
oportunidad para innovar procesos con el uso de la
Tecnología de la Información (TI) (4).
Una vez analizado dicho nivel, una eficiente propuesta
deberá tender a hacer desaparecer la existencia de los
órganos que encabezan el instrumento y su
integración, logrando una interfuncionalidad generalizada,
a través de los respectivos procesos.
A continuación se muestran las fases de
correlación de los distintos niveles de aplicabilidad del
modelo propuesto:
FASES DE CORRELACION DE LA PROPUESTA
INSTRUMENTAL
(1) "La Esencia de la Reingeniería en los
Procesos de Negocios" Joe Peppard y Phillip Rowland –
Editorial Prentice Hall
El factor de productividad temporal es un indicador
clave de la eficiencia de agregar valor en una
organización y se define como:
FPT= contenido de tiempo de trabajo x 100% tiempo total
en el sistema
No nos indica si las actividades que agregan valor se
están llevando a cabo eficientemente, pero si nos indica
que porcentaje de tiempo definitivamente no está
contribuyendo a las metas del proceso.
(2) "Como controlar sus gastos generales" Rupert Booth
– Biblioteca de
Empresa – Financial Times
El diagrama de cordel es una técnica para
simplificar el desarrollo de un proceso que se ha tomado
directamente de un método de estudio del trabajo utilizado
para mejorar la distribución física.
El desarrollo del proceso se representa mediante
rectángulos que representan actividades, unidas por
conectores y relacionadas con los órganos internos que las
cumplen (representados por su diferente posición en el
gráfico).
(3) "La Esencia de la Reingeniería en los
Procesos de Negocios" Joe Peppard y Phillip Rowland –
Editorial Prentice Hall
El modelo ESIA, consiste básicamente en prestar
atención -para el rediseño sistemático o la
innovación- a los siguientes factores y su acción
relacionada:
(4) "Cómo mejorar nuestra empresa"
R. Andreu, J. E. Ricart; J. Valor – Universidad de Navarra
– Editorial Folio
Las TI pueden ser utilizadas como
facilitadores en la innovación de procesos de las
siguientes formas:
OPORTUNIDADES PARA APOYAR LA
INNOVACION DE PROCESOS A TRAVES DEL USO DE LA TECNOLOGIA DE
INFORMACION
• Automatización Eliminando la
componente laboral de un proceso.
• Informatización Capturando la
información de un proceso a efectos de incrementar su
rendimiento.
• Secuenciado Modificando la secuencia
de sub-procesos, o implantando procesos paralelos.
• Seguimiento Permitiendo el
seguimiento, el control de procesos y también de
materiales.
• Análisis Apoyando el
análisis y la toma de decisiones.
• Aproximación
geográfica
Coordinando procesos separados territorial- mente como
si estuvieran uno al lado del otro.
• Integración Coordinando
unidades o tareas diferenciadas.
• Diseminación del
conocimiento
Capturando y diseminando los activos
intelectuales.
• Desintermediación Suprimiendo
los intermediarios de un proceso.
Autor:
Jorge Garreta Vila
Consultor en Organización y
Métodos y en Recursos Humanos
Montevideo, 2006
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