s suicidios por
causaslaborales(cuatrocientosenFranciaen2007),el31%demediadefracasosescolaresen
secundaria (en España), el incremento en un 11% de las solicitudes de atención por riesgos
psicosocialeslaboralesentreabril2008yabril2009noconstituyenmásqueejemplos.Como
lo menciona Vincent de Gaulejac, “en tiempos de guerra, la ética desaparece, supeditada al
objetivo de la victoria. Vale matar, torturar a pocos para salvar a muchos, asesinar a civiles
considerados como colaboradores del ejército enemigo, la mentira es una herramienta
estratégica, la traición parte del juego militar y la manipulación un arma de la victoria”.
Debemos preguntarnos si la finalidad de las sociedades humanas es seleccionar al último
Inmortal, y si estamos realmente en guerra o si no hay más guerra que la que queremos que
haya. En todo caso, este mito condiciona en gran medida las actitudes y comportamientos
de las empresas sobre sus trabajadores. “El argumento de la guerra económica colabora
a la construcción de un imaginario social que sirve de tapadera a una dominación cuyos
3. TEOLOGÍA DEL MANAGEMENT
© Michel Henric-Coll
36
efectos son visibles por todos aunque las causas queden generalmente oscuras30”. Saber
si es consciente o no por parte de los que ostentan el mayor poder, no lo se y sólo podría
especular, pero si es voluntario y una estrategia para presionar más al personal, entonces
está equivocada porque resulta contraproducente.
El mito de la objetividad
Los modelos actuales en la dirección de Recursos Humanos se caracterizan por la exigencia
de objetividad y el rechazo de la subjetividad. Modelos como la Gestión por Competencias
seargumentancomo“algoquedacoherenciayobjetividadatodalapolíticadeRR.HHdela
organización31”.Porsulado,elmodeloEFQMseautodescribeasí:“LaadopcióndelModelo
EFQMparala Autoevaluación dacomoresultadounaampliagamadeventajasentrelasque
CABE DESTACAR: • UN ENFOQUE riguroso Y ESTRUCTURADO PARA LA MEJORA DE LA EMPRESA. • UNA
evaluación basada en hechos y no en opiniones personales32. • UNA EVALUACIóN objetiva con
respecto a un conjunto de criterios ampliamente aceptados en Europa33”.
El deseo de objetividad y rechazo de toda subjetividad es una constante en el
tecnomanagement y uno de los responsables de la cuantofrenia de sus promotores. Es
tambiéncorolariodelavoluntaddepilotartodoelsistemadegestióndepersonasdeforma
centralizada a partir de cuadros de mandos informatizados cuya presentación no tendría
nada que envidiar a las pantallas de control de una central nuclear. Es también uno de los
factoresquehanllevadoadespojaralosmandosintermediosdesupoderdedecisiónsobre
las personas.
Apesardelapopularidaddelapalabraobjetividad,cuandonosreferimosalavaloraciónde
una persona realizada por ella misma o por otra, el concepto se convierte en un mito, y es
un mito peligroso, porque lleva a decisiones desacertadas y a la amputación de uno de los
elementos de superioridad del hombre sobre el animal o las máquinas. La observación me
ha llevado a una definición propia y apócrifa de la objetividad.
Objetividad:n.f.Calidaddelasopinionesquecoincidenconlapropia.Nadiecalificajamásde
objetivasaaquellaspersonasconlasquediscrepatotalmente34.
Soyconscientedequeelreplanteamientodeestemitovaalevantarampollasenlasmuchas
personas que aspiran a la racionalidad absoluta (¡ni que fuera algo bueno!). Pero, ¿qué es la
objetividad? La Real Academia Española de la lengua la define como: “Que no se deja influir
porconsideracionespersonalesensusjuiciosoensucomportamiento”.Unarealidadobjetiva
nodependedelobservador,esunconjuntodepropiedadesintrínsecaseindependientesde
las circunstancias. El hombre es un ser complejo, cuyas actitudes y comportamientos tienen
infinidadesdecombinacionesyestados,productosdenivelesdeconcienciamuydiferentes
(desde totalmente inconsciente a totalmente consciente), y originados en tres capas
cerebrales que albergan respectivamente instintos, emociones y racionalidad35. También
son el resultado de las interacciones con el entorno, y como lo expresó Ortega y Gasset: “yo
soy yo, y mis circunstancias”. La autoobservación objetiva es una paradoja, puesto que para
30. Vincent de Gaulejac, citando a Cornelius Castoriadis:
«L’institution imaginaire de la société».
31. Luis Herrera Tejedor, Grupo Prisa.
32. Evidentemente, es una afirmación engañosa, puesto que
una autoevaluación se basa necesariamente en opiniones
personales sobre sí mismo.
33. Los subrayados son míos.
34. Michel Henric-Coll. El antidiccionario. No publicado.
35. Tronco cerebral, sistema límbico, neocórtex.
3. TEOLOGÍA DEL MANAGEMENT
© Michel Henric-Coll
37
36. Variedad: cantidad de estados diferentes que
puede tener un sistema.
37. Roger Nifle, www.coherences.com, citado por
Pierre Cauvin (La cohesión des équipes).
observarse y valorarse, uno es a la vez sujeto y objeto de la observación, resulta imposible
separar el observador del objeto de la valoración y no cumple con la condición de alteridad
que requiere la objetividad. La autoevaluación objetiva es una ilusión. Del mismo modo,
cuando valoramos a otros seres humanos, siempre lo hacemos a través de nuestro propio
sistema de valores, a través del filtro de nuestras emociones y de nuestras creencias.
Nadaesverdad,nimentira,
Todoessegúnelcolor
Delcristalconquesemira.
(RamóndeCampoamor)
Algunos creen que la objetividad se consigue eliminando las emociones y los sentimientos.
Sinembargo,emocionesysentimientosformanpartedelarealidadhumana.Laamputación
de las emociones y de los sentimientos, sea en la persona que juzga como en la persona
juzgada, no desemboca en la objetividad, sino en una deformación caricaturesca de la
realidad.Siexisteuncaminoparaacercarseaunavaloraciónobjetivadelarealidadhumana,
desde luego no es el de la despersonalización ni el de la castración ontológica, sino el de la
integración equilibrada de todos sus componentes, tanto racionales como emocionales.
Pretender llegar a una observación y valoración objetiva de un sistema (el ser humano) de
complejidadyvariedadinfinitas36suponepreviaynecesariamentereducirdrásticamentesu
complejidad y su variedad, hasta convertirlas en finito, limitado, y totalmente descriptible.
Este reduccionismo es peligroso tanto para la organización como para los seres humanos
que lo sufren. Para la organización porque le proporciona para guiarse y dirigir un mapa
completamente distorsionado de la realidad, y para las personas porque es destructivo
de su identidad. Roger Nifle lo define así: “Se razona en término de masas: masa financiera,
producción en masa, masa proletaria, cada elemento no tiene otro sentido que con respeto a la
masa de la que forma parte. Ningún elemento constituyente de la masa tiene significado por si
mismo,eseltrabajohechotrizas,ladespersonalización.Setratadeunsistemadual,maniquéico:
obienhayatracciónhacialamasaenfusión,obienrepulsiónllevandoalaexpulsión.Enambos
casos,lalógicaesladelaniquilamientodelindividuo,laexplotaciónabsoluta37”.
El mito de la excelencia
Unadelaspalabrasmásutilizadasporeltecnomanagement,esprobablemente“excelencia”.
Es el lema omnipresente, el objetivo absoluto: organizaciones, productos, líderes,
trabajadores, todo ha de ser excelente. Pero ¿qué significa exactamente excelente? Según
el diccionario de la Real Academia: “Quesobresaleenbondad,méritooestimación.”Y a su vez
sobresalir: “Dichodeunapersonaodeunacosa:Excederaotrasenfigura,tamaño,etc.”.Así, lo
excelenteesaquello quese sitúaporencima delos demás.Según eldogma, todostenemos
que sobresalir sobre los demás. No es más que una paradoja, si todos sobresalimos, nadie
sobresale.
3. TEOLOGÍA DEL MANAGEMENT
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38
A lo mejor, los tecnomanagers quieren que entendamos excelente como inmejorable,
algo perfecto. Así que todos debemos compulsivamente alcanzar la perfección, ser
perfeccionistas, lo que así define la Wikipedia:
Perfeccionismo, en Psicología, es la creencia de que la perfección puede y debe ser alcanzada. En su
forma patológica, es la creencia de que cualquier cosa por debajo de la perfección es inaceptable.
Hamachek(citadoporParker&Adkins1994)describedostiposdeperfeccionismo.Losperfeccionistas
normales “obtienen un sentimiento muy real de placer de los resultados de un esfuerzo costoso”,
mientras que los perfeccionistas neuróticos son “incapaces de sentir satisfacción porque a sus ojos
nunca consiguen hacer las cosas lo suficientemente bien como para alcanzar ese sentimiento”.
Burns(tambiénenParker&Adkins1994)definealosperfeccionistascomo“personasqueseesfuerzan
compulsiva e incansablemente hacia objetivos imposibles y que miden su propio valor enteramente
en términos de productividad y éxito”.
El tecnomanagement es perfeccionista, y quiere que todos los trabajadores – e incluyo en el
término todos los que trabajan en la empresa, de los altos directivos al empleado raso – se
conviertan en perfeccionistas, esforzándose compulsiva e incansablemente hacia objetivos
imposibles.
Laexcelenciaempresarialesunmito,unadirecciónhacialaqueunopuedetenderacondición
de ser consciente de que es tan inalcanzable como los espejismos Exigir que el personal
alcancelaexcelenciaescomparableaexigirlesquevayanarecogerlaollallenademonedas
de oro que – según clama alguna leyenda – se encuentra a los pies del arco iris. He conocido
a bastante directivos que consideran la excelencia como un conjunto de criterios que hay
que aumentar conforme se alcanzan. Eso es: se define la excelencia, y una vez alcanzada,
se redefine y se plantea un nuevo listón, más alto que el anterior. Esto es transformar el
significado de las palabras. Si excelente es sinónimo de perfecto, de inmejorable, entonces
no podemos cambiar los criterios de la perfección cada vez que la alcanzamos. En lugar
de excelentes, debemos llamar estos niveles como satisfactorios (en unas circunstancias
determinadas), y todo cambio en el nivel de exigencias debe ser pactado y consensuado
entre las partes – empresa y trabajadores – sino, el nivel de exigencia se convierte en
ilimitado, eso es: en un mito inalcanzable.
Excelencia, perfección, son conceptos opuestos al de error. Ser excelente supone no
cometer errores o imperfecciones, y trabajando en una cultura de excelencia, no podemos
extrañarnos de que, en demasiadas empresas, el error se haya convertido en un tabú, algo
que conviene esconder o negar. No obstante, el error es indisociable de la experimentación
y del aprendizaje. Negar no sólo la existencia sino la necesidad del error, es negar la de
experimentar y por consiguiente, negar el aprendizaje, y a su vez el desarrollo. En particular
porque, como dijo Sócrates, “el auténtico conocimiento es el que sale desde dentro” y que
la experiencia no es transmisible. ¿No es eso uno de los dolores de los padres, no poder
transmitir su experiencia de la vida a sus hijos y evitarles así sufrimientos y fracasos? Pero la
realidadesesta:sinexperimentaciónysinerrores,nohayevolución.Hablardeorganización
aprendientealavezquedeexcelenciavieneaserunacontradicciónmásenlosdiscursosdel
tecnomanagement. ¿Por qué los empleados caen con tanta facilidad en el mito? La palabra
excelenciatienesaboresareto,aautosuperación,aprofesionalidad,quesontodosconceptos
3. TEOLOGÍA DEL MANAGEMENT
© Michel Henric-Coll
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positivos.Conelmitodelaexcelencia,seentiendeprimerolaoportunidaddemejorarcomo
persona y como trabajador, hasta llegar a lo perfecto. En su momento, Herzberg clasificó la
posibilidaddemejorarcomopersonaycomotrabajadorentrelosfactoresmotivadoresyasí
es como se perciben al principio el reto de la excelencia personal y la corresponsabilidad en
lograr un objetivo común, como la búsqueda de la excelencia empresarial. Además, la idea
de perfección devuelve al mito del Edén, mundo ideal de armonía y despreocupación, en
el que todos los deseos se ven satisfechos y no se experimenta ninguna carencia. Entonces
¿por qué se vuelve el concepto en contra de sus adoradores?
Precisamenteporqueesinalcanzable,porquejamástendránlaoportunidaddeconseguirla
excelencia. Cuando alcancen sus primeros objetivos, se les impondrá nuevos criterios más
altos, nuevos objetivos de excelencia que no serán consensuados, sino impuestos, hasta
conseguir ser inaccesibles, y más pronto que tarde, el reto de superación de sí mismo que
el trabajador asocia con la búsqueda de la excelencia se convertirá en un espejismo que
siempre se aleja como las frutas del supliciado Tántalo. Por una parte porque la perfección
noesdeestemundo,porotraporquelasexpectativasderesultadosdeltecnomanagement
son ilimitadas. Llega el momento en el que los trabajadores, contemplando un camino que
no tiene fin, caen en la desesperación o bien en la sensación de haber sido manipulados.
En el momento que un objetivo deja de considerarse alcanzable, empieza a ser un factor
desmotivador. Es un fenómeno conocido en educación y en terapia de familia: cuando
las exigencias de los padres llegan a percibirse ilimitadas, de tal forma que jamás el niño
podrá conseguir un reconocimiento por sus logros, entra en una forma de desesperación
que genera importantes problemas en la vida adulta. El mecanismo es similar en el trabajo,
de tanto correr tras una ilusión mítica, el trabajador pierde fe en lo que hace, se desmotiva
y, según el caso, adopta una actitud de desimplicación y defección de la responsabilidad, o
bienexperimentaunfuertesentimientodeculpapornosentirsecapazdeestaralaalturade
las exigencias y necesidades de la organización. Al exigir excelencia, el tecnomanagement
confunde lo que es una dirección orientativa con un objetivo a alcanzar, lo que le lleva a
desarrollar complejos sistemas cuantofrénicos para controlar que todos estamos siendo
sobresalientes y perfectos.
Asísepidealosempleadosqueseancuantomenosperfectos.Pero¿perfectosconrespecto
a qué criterio? La perfección supone la existencia de un criterio único, o por lo menos de
criterios homogéneos, pero en los grupos humanos, y por tanto en las organizaciones,
tropezamos con lo que llamo “las capas lógicas” que incapacitan totalmente la expectativa
de excelencia por ser, en el contexto del management, un concepto semántico borroso,
inconstante e inaprensible.
LAS CAPAS LÓGICAS
Una persona forma parte de varios grupos y se mueve en diferentes entornos constituidos
por diferentes sistemas solapados, cada uno teniendo su conjunto de reglas, costumbres y
lógica propias.
Así, un trabajador forma parte a la vez del sistema “familia”, “amigos”, “colega de trabajo”,
“línea jerárquica de la empresa”, “operarios”, o “mandos”, etc. Todos estos sistemas tienen
su propia escala de valores y sus propias reglas de lógica, por lo que la persona recibe
3. TEOLOGÍA DEL MANAGEMENT
© Michel Henric-Coll
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influencias de todos estos grupos de pertenencia, y debe acoplarse a ellas. Pero no recibe
la presión normativa de todos los sistemas a la vez, sino en función de una larga lista de
variables que dependen del momento y con quién se encuentra. Todos estos grupos de
pertenencia, estos sistemas lógicos, forman diferentes capas que se superponen, como
las de un plato de lasañas. El plato es indisociable de todas sus capas, y su sabor y riqueza
procede precisamente de la junción de las mismas. Sin embargo, las lógicas de cada una de
estas capas es susceptible de entrar en conflicto con las demás.
Cuando la organización pide excelencia a sus trabajadores, no sólo le pide algo irracional,
también le pide algo indefinido, o más exactamente, algo que tiene diferentes definiciones
segúndesdequécapalógicalaestamosconsiderando.Talcomolocomentarémásadelante
en el apartado de la comunicación paradójica, estas exigencias contradictorias llevan al
personal a situaciones cuya resolución es totalmente imposible, lo cual es una indudable
fuente de neurosis.
En alguno de mis programas de formación, utilizo un juego de rol de planteamiento
relativamente sencillo: esta noche coinciden la final de la copa de Europa de fútbol, en la
quejuegaelequiponacional,yelaniversariodebodadelajovenparejaqueinterpretandos
participantes. Da la casualidad de que en otro canal, la televisión proyecta la película que
vieronjuntoseldíadelapedidademano.Puesbien,élquiereverelcampeonatodefútboly
nolefaltanningúnargumentológicoparaello.Ellasinembargo,quiereunaveladaromántica
viendolapelícula,ytampocolefaltanargumentos.Ambosestánsimultáneamenteinmersos
en dos sistemas lógicos a priori no conciliables, y uno de ellos tendrá que dar preferencia al
sistema del otro so pena de llegar a un bloqueo de la relación.
Delmismomodo,untrabajadorpuedehallarseenunasituaciónenquelalógicadelsistema
jerárquico entre en conflicto con la lógica del sistema “compañeros del departamento”, el
cual posee también sus normas de lealtad y fidelidad. Cuando está con su jefe, la influencia
situacional puede fácilmente hacer prevalecer la lógica de la línea jerárquica, y cuando
vuelve con sus compañeros de trabajo, la presión de este otro sistema lógico puede superar
la de los mandatos anteriores.
Jorgehasidoascendidohaceunpardemesesalpuestodeencargadodelgrupodeoperariosdelque
formaba anteriormente parte.
Hoy,RaúlJiménez,eljefedefábricaytambiénsujefe,lehapropuestounirseconélyalgunosdirectivos
más en un vecino restaurante en el que acuden a veces para comer.
Durante la comida, abordan el tema del puente de la semana siguiente, siendo fiesta el próximo
martes.
• NO VAMOS A DAR ESTE PUENTE AL TALLER, EL LUNES, SE TRABAJA.
-Enadministración,hacemospuente,selomerecen,apuntaeldirectoradministrativo.
• SI ADMINISTRACIóN HACE PUENTE, REPLICA JORGE, VA A CREAR AGRAVIOS Y EL TALLER NO VA A ENTENDER PORQUE
trabaja.
– Ya, pero les damos el puente del mes que viene, vamos a terminar teniendo más fiesta que días
laborales.
• EL OTRO PUENTE ES PARTE DEL CALENDARIO LABORAL, ES fiESTA NACIONAL.
-MipequeñoJorgeahora[queeresjefe]tienesquecambiarelchipyverlascosasdesdeotraperspectiva.
3. TEOLOGÍA DEL MANAGEMENT
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Perspectiva que se dedica a explicitar Raúl entre el postre y el café. Jorge entiende sus argumentos,
o por lo menos así le parece. Pero cuando vuelve al taller por la tarde con el encargo de comunicar la
noticia a su gente, ya no ve las cosas con la misma claridad.
• EL JEFE HA DICHO QUE NO HAY PUENTE EL LUNES.
-PuesGloria,defacturación,mehadichoquesí.
•En administración, sí hacen puente, pero no nosotros en el taller.
LosargumentosquelepropusoenlamesaRaúlJiménezempiezanafaltardeconsistencia,sobretodo
que no puede pedir a sus colaboradores que ‘cambien el chip’ y vean las cosas con la perspectiva de
los mandos. Tras un momento de discusión con el grupo, y preocupado por no malgastar el tiempo
de trabajo, Jorge zanja el problema desde la posición de autoridad y manda todo el mundo a trabajar,
conscientedelasdesaprobacionesquehaprovocado.AntesdequesemarcheJulián,unmiembrodel
grupo con el que acostumbra desde hace años a salir en bicicleta, le pregunta:
• JULIáN, YA QUE NO NOS PODEMOS IR DE VACACIONES ¿SALIMOS JUNTOS A SERRA ESTE DOMINGO?
-¿Estásdebroma?LecontestaJuliánconcaradeenfadado.
Nosetrataúnicamentedepresionesemocionales,sonrealmentesistemaslógicosdiferentes,
cada uno con sus coherencias internas y probablemente divergentes de los demás sistemas
delqueformaparteeltrabajador.Lagestióntecnocráticadelpersonalniega,orechaza,esta
multipertenencia. Pide, exige, al personal que pertenezca a un solo sistema, la organización
racional del trabajo, y borre de un plumazo cualquier pertenencia a otros sistemas lógicos,
el del grupo familiar por ejemplo.
Esta exigencia resulta imposible de satisfacer para un ser humano, salvo que lo
deshumanicemos, animalicemos o mecanicemos, o bien, suprema astucia, le engañemos y
manipulemos para hacerle creer en un espejismo de responsabilidad y libertad en el que su
sumisiónaladoctrinaempresarialredundaensupropiobeneficio.Así,ladoctrinatransforma
un poco a la empresa en una secta, que aprisiona “voluntariamente” a sus miembros y les
despoja de su personalidad, haciéndoles creer que están ganándose algún paraíso terrenal
o celestial. Funciona un tiempo, pero el método no tarda en ser descubierto y se vuelve
contraproducente.
Aberracionesyextravagancias
Comunicación paradójica
“Aquí, como ves, tienes que correr todo lo que puedas para mantenerte en el mismo lugar.
Siquieresllegaraalgunaotraparte,debescorrerporlomenoseldoblederápido”(LaReina
Roja a Alicia38).
Una consecuencia importante de estos mitos es que, puesto que las exigencias son irreales
e irrealistas pero que deben ser atendidas y alcanzadas por el personal, desembocan
necesariamente en una comunicación paradójica y en doble vínculo.
El concepto de doble vínculo fue presentado y desarrollado inicialmente por Gregory
Bateson, y consiste en encerrar a una persona en una alternativa tal que si cumple cualquier
38. Alicia en el País de las Maravillas. Lewis Caroll.
3. TEOLOGÍA DEL MANAGEMENT
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42
término de la alternativa, está incumpliendo con el otro, lo cual le situará en una situación
reprochable o punible. “Un doble vínculo ocurre cuando lo siguiente es cierto: debido a la
naturaleza de su situación,
La persona debe hacer X.
La persona debe hacer Y, lo cual entra en conflicto con X.
No se permite ningún comentario acerca de lo absurdo o incomprensible de la
situación.
Entonces,laesenciadeundoblevínculoeselhechodequehaydosimperativosenconflicto,
ninguno de los cuales puede ser ignorado, lo cual deja a la víctima frente a una disyuntiva
insoluble, pues cualquiera de las dos demandas que quiera cumplir anula la posibilidad de
cumplir con la otra39.” Bateson sostuvo la existencia de una relación entre ser víctima de
una comunicación basada en doble vínculo y la esquizofrenia.
“Frecuentemente, el resultado final de la comunicación reactiva, es que se dan mensajes
contradictorios. Decimos una cosa, y hacemos otra. El conflicto decir-hacer en las
organizaciones vuelve loca a la gente40” .
El caso Enron se ha hecho famoso en todo el mundo, y su código de ética, que se entregaba
a cada empleado, puede encontrarse en muchos sitios de Internet. Como lo expresa Pilar
Jericó41, siexistieranpremiosparaescenasdecienciaficciónentreloquesediceyloquesehace,
Enron estaría nominada para todos los Oscars. La diferencia entre los valores que predicaba
la empresa y la falta de responsabilidad social corporativa y de ética empresarial que se
demostró después era abrumadora.
“En todo proceso de acoso existe un nivel de comunicación paradójica. En algunos casos la
comunicaciónsebasaenunafalsaparadoja,enelsentidodeexistirconcienciaporpartedelemisorde
la“falaciaintencionalmenteincluidaenelargumentoobiendeunerrorocultoenelrazonamiento”.El
emisor utiliza la contradicción intencionalmente.
Pero en la gran mayoría de los casos de acoso no existe conciencia en el emisor del uso habitual de
la paradoja. Entendiendo paradoja como “una contradicción que resulta de una deducción correcta a
partir de premisas congruentes”. En un proceso de acoso la paradoja surge tanto a nivel del lenguaje
comoaniveldelaconducta.Aniveldellenguajenosencontramosconlasdefinicionesparadójicasya
nivel de conducta con las paradojas pragmáticas (instrucciones y predicciones paradójicas)42” .
Ejemplos de comunicación paradójicas43:
• NOS DICEN QUE DEBEMOS ESTAR VOLCADOS HACIA EL EXTERIOR Y NOS REPROCHAN DE NUNCA ESTAR AQUí
cuando se nos necesita.
• NOS DICEN: LA CALIDAD, ES INDICAR PLAZOS DE ENTREGA AL CLIENTE Y RESPETARLOS, PERO TENEMOS UNA
directriz escrita que advierte que indicar plazos de entrega a los clientes es una falta profesional.
• NOS DICEN QUE TENEMOS QUE TRABAJAR EN EQUIPO, PERO LA EVALUACIóN DE LOS RESULTADOS ES
exclusivamente individual.
• NOS HABLAN DE CALIDAD TOTAL ANTES QUE NADA, PERO SóLO IMPORTA LA RENTABILIDAD fiNANCIERA Y LOS
resultados cuantitativos.
• NOS PROMETEN UNA PROMOCIóN POR MéRITOS, PERO ES AQUEL QUE CONSIGUE HACER LA ZANCADILLA A LOS
compañeros el que está ascendido.
• NOS DICEN DE BUSCAR SOLUCIONES, PERO NUNCA NOS DEJAN TIEMPO PARA PENSARLAS.
39. http://es.wikipedia.org/wiki/Doble_vínculo
40. Roger d’Aprix. La comunicación para el cambio.
Granica management.
41. No Miedo. AlientaEditorial.
42. Marina Parés Soliva. Estudio comparativo de la teoría
de la comunicación humana a las fases del mobbing.
43. Citados por Vincent de Gaulejac
3. TEOLOGÍA DEL MANAGEMENT
© Michel Henric-Coll
43
El personal de las empresas que aplican el tecnomanagement ha de ser autónomo en un
entorno opresivo, ser creativo en un entorno hiperracional, y someterse libremente a todos
los dictados, ha de estar profundamente implicado con una empresa que, en cualquier
momento, le puede significar que ya no desea su colaboración.
Confrontado a mandatos y situaciones paradójicas, el trabajador debe encontrar alguna
vía de escape, so pena de “volverse loco”, o en términos menos coloquiales, neurótico.
Unos eligen la solución de disociación entre la vida laboral y la vida privada. Procuran ser
indiferentes a lo que ocurre en su vida laboral, y por no sufrir de sus circunstancias, se
desligan afectivamente – y también funcionalmente – de lo que ocurre en la empresa que
no tiene entonces otro sentido que el de aportar ingresos necesarios a la vida personal. Esta
solución ayuda a no sufrir las situaciones, pero esta “esquizofrenia” voluntaria no garantiza
la estabilidad personal y desde luego no puede ser fuente de felicidad; como mucho
proporciona un equilibrio tolerable en el que uno puede sobrevivir tanto mejor que su vida
personal es intensa y llena de sentido.
Otros, contando con que un exceso de celo no se puede reprochar, eligen la exageración
tanto de subordinación como de respeto a todas las contradicciones, en un intento de
bloquearelsistemaesperandoasíevidenciarsuladoabsurdo,locualesunaintenciónpiadosa
pero abocada al fracaso. A medio plazo, la imposibilidad de alcanzar logros satisfactorios,
la evidencia del sin sentido de sus tareas, les lleva igualmente a la desmotivación y a
desimplicarsedeunaempresaqueconsideraninsensata.Losquenoconsiguendesvincularse
afectivamentedelsistemaeintentanatodacostacuadrarloscírculosyresolverlasparadojas
terminandesgastados,vencidosprofesionalypersonalmente,ycaenendepresionesaveces
profundas, víctimas desencantadas de su persistente inocencia.
Management reduccionista
Cuantomenossesolicitaalascapasevolucionadasdelcerebro,másemocionaleseinstintivas
son las respuestas que produce. Es el entrenamiento y la solicitación del razonamiento
(neocórtex) lo que fomenta su mayor uso. Cuando se educa al individuo a no utilizar sus
niveles superiores de razonamiento, y más aún cuando se le ‘castiga’ por ello, aprende a
no usarlos. Las respuestas privilegiadas son entonces y por orden, de nivel automático,
emocional e instintivo.
Respuestasautomáticasapartirdepatronescognitivos–esquemasmentalesyestereotipos
– que no necesitan un razonamiento consciente, emocionales a partir del sistema límbico y
sin la valoración juiciosa del neocórtex, e instintivas a partir del tronco cerebral conforme el
individuo se hace menos humano y más animal.
El propósito del tecnomanagement – consciente y voluntariamente o no – es reduccionista
y animalista. Más allá de todas las consideraciones éticas que esto despierta, y considerado
desde un punto de vista esencialmente utilitarista (que parece ser el único que los
tecnomanagers están dispuestos a considerar), es un enorme desperdicio de capacidades
humanas. Dicho en términos friamente lógicos: si los seres humanos son inferiores a los
animales o a las máquinas: ¡prescinda totalmente de ellos! Y si son superiores: deje de
desperdiciar sus capacidades y talentos, que el que está perdiendo es Usted.
3. TEOLOGÍA DEL MANAGEMENT
© Michel Henric-Coll
44
Postura win-lose
El tecnomanagement ha convertido a los Recursos Humanos en una simple variable de
ajuste, considerados desde una perspectiva casi única de costos. Su planteamiento es que
cada dólar más que va al bolsillo de un empleado, es un dólar menos en el bolsillo de los
accionistas. Es cierto que está dispuesto a gastar dinero a favor del personal, pero siempre
y cuando pueda certificar que este gasto va a redundar positivamente en el rendimiento de
lasinversionesdelospropietariosdelacorporación.Deunaformageneral,silospronósticos
de resultados económicos del ejercicio son más favorables que la media de la competencia,
es bueno dedicar dinero a los Recursos Humanos, porque si se repartiera este dinero
a los accionistas, podría crear un peligroso precedente, engolosinar a los inversores, que
podrían caer en la tentación de seguir exigiendo un rendimiento superior al del mercado.
Por el contrario, si los pronósticos de resultados son inferiores a la media, se convierten en
intolerables, porque podrían – es probable – inducir a los inversores a desinvertir en esta
empresa y dirigir su dinero a otra.
Víctima de exigencias a corto plazo, y poco conscientes – a pesar de los discursos
políticamente correctos destinados a engatusar al personal – los tecnomanagers se sienten
incapaces de explicar a los accionistas que hay que saber renunciar a un resultado hoy para
conseguir uno mayor mañana. Difícil lo tienen, no me cabe duda, sobre todo porque todas
las corporaciones han adoptado el mismo discurso: “inversor, tendrás tu dinero, y lo tendrás
enseguida”.
En todo caso, el planteamiento de los tecnomanagers es una posición “win-lose”, yo gano si
tú pierdes. Ven el mundo como una tarta que estuviera partida en dos porciones desiguales
y piensan que para que ellos se lleven el mayor trozo, es necesario que otros se lleven el
menor. No es nada fácil saber si “el otro” está ganando más que nosotros, pero darse cuenta
de que el otro pierde resulta más fácil, porque se queja mucho. Instalándose en un sistema
que produce insatisfacción controlada permanente, los tecnomanagers tienen la sensación
dequeellosestánganando.Sielpersonalnosequeja,algomaloestáocurriendo,podríaser
que ellos sean los que ganan.
A corto plazo, un enfoque competitivo puede salir más beneficioso, pero seguir ganando
implica que los demás acepten seguir perdiendo; lo cierto es que si siempre ganar puede
resultaragradable,siempreperderprovocaamargurayafánderevancha.Tardeotemprano
los cooperativos más convencidos se cansan de ser víctimas y pasan a jugar el juego de la
rivalidad… y todo el mundo se esfuerza en hacer perder a los demás.
Unenfoquecompetitivogeneralprovocafrustraciones,sentimientosdeinjusticia,refuerzala
desconfianzayprovocatensiónyansiedad.Asuvez,tieneconsecuenciasnegativassobrela
motivación, la confianza en la organización y en la posibilidad de lograr los objetivos. Todos
los estudios sobre las relaciones llamadas genéricamente “win-win” (o ganador-ganador) lo
demuestran: con el plazo del tiempo, la posición “yo gano si tú pierdes” termina siempre en
que perdemos los dos.
3. TEOLOGÍA DEL MANAGEMENT
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45
Management sin estados de ánimos
De la sola inteligencia, no ha salido nunca algo inteligente;
de la sola razón, no ha salido nunca algo razonable.
Hegel
Lostecnomanagerspidenalostrabajadoresqueseinvolucrenenlosobjetivosdelaempresa
(involucrarse=compromisomoralyemocional),queesténilusionados(ilusión=emoción)y
motivados por su trabajo (motivación = emoción), que para realizar un trabajo con calidad
total, sientan la satisfacción de la obra bien hecha y del deber cumplido (satisfacción
= emoción), que se lleven bien con sus compañeros (sentimientos), que prefieran los
reconocimientossociales(emociones)aunaumentodesueldo(racionalperomáscostosos)
peroalavez,queaceptendebuenasganas(emoción)queaquellosquelesmandanydirigen
lo hagan sin la menor compasión, sin tener sentimientos ni manifestar estados de ánimos.
¿Quién, en realidad, carece de lógica en sus deducciones?
Goleman ha desarrollado que la inteligencia no consiste en eliminar las emociones,
elementos vitales del hombre, sino aprender a conocerlas y a controlarlas. La Inteligencia
EmocionalnoeslafríaimpersonalidaddemodernosDoctorSpocksinolabuenaintegración
de dos componentes fundamentales de nuestra personalidad humana.
Falta de sentido
El sentido de la vida puede ser Universal o Personal. Es personal cuando está determinado
porunalibreelecciónindividual;esuniversalcuandoseimponeaunoporrazonespolíticas,
culturales, religiosas o por alguna ideología ajena que elimina – o esconde – el libre
albedrío.
El tecnomanagement intenta imponer una visión universal del sentido de la vida: el sentido
económico, propiciador de la entrega del Cruzado, hasta el sacrificio si es necesario, para
asegurareltriunfodelaideologíacorporativasobrelosinfieles.Estavisióndesembocaenun
sentimiento de culpa, de responsabilidad no asumida, de lastre para la sociedad cuando el
trabajador siente que no está a la altura del sentido de la vida propuesto por la corporación,
sensación que adquiere en determinadas circunstancias niveles dramáticos.
La fuerza de esta propuesta se entiende mejor cuando se observa como la dirección y
comunicaciónparadójicasconsiguendespojaralastareasdelostrabajadoresdesentido,de
una finalidad comprensible, lógica y admisible para ellos.
El ser humano es, por esencia misma, un ser en busca de sentido, de una finalidad de su
existencia.
Para quienes no han podido desplegar el sentido de sus vidas, el pasado se convierte
en una carga que se arrastra, el presente en un problema y el futuro es una amenaza.
VictorFrankl
Noobstante,creoqueconelsentidodelavidasucedelomismoqueconlafelicidad,esalgo
que no existe como tal, sino que es la suma de distintos momentos que nos hacen sentir
bien(enelcasodelafelicidad)odeocupacionesenlasqueencontramosunafinalidad(enel
casodelsentidodelavida).Sindespreciarlaposibilidaddeunavidadedicadaporcompleto
3. TEOLOGÍA DEL MANAGEMENT
© Michel Henric-Coll
46
a perseguir una finalidad existencial única, y de la que tenemos varios ejemplos históricos
(la Madre Teresa de Calcuta, Pierre y Marie Curie, René Caillié…), creo que en la mayoría de
loscasos,elsentidodenuestraexistenciasehallaparcialmenteencadapequeñomomento,
y en las tareas más inocentes. Tal vez sea una razón por la que los humanos, salvo escasas
excepciones, necesitan que sus esfuerzos estén justificados por alguna clase de finalidad.
Cuando carecen de la más mínima, se pierde la motivación al esfuerzo, la ilusión por hacer,
y cuando vivimos un periodo demasiado largo sin dedicarnos a algo que tenga sentido y
finalidad, nuestra existencia puede volverse vacía, y podemos fácilmente perder la ilusión
para vivir.
La logoterapia, creada por Victor Frankl44, consiste precisamente en tratar a aquellos que
padecen indiferencia hacia la vida, mostrándoles que han sido capaces de encontrar en
el pasado, grandes momentos y ocupaciones con sentido, y ayudarles así a reanudar con
ocupaciones que lo tenga para ellos.
Elhombresealienaaltrabajo–ypuedeterminarliteralmentedesposeídoydespersonalizado
–porquenecesitaeltrabajo,nosólocomofuentederecursoseconómicos,sinocomofuente
de sentido existencial, para la realización de sí mismo. El ser se construye a partir de lo que
hace, y es a través de su obra que el hombre encuentra, o refuerza, su identidad, y el trabajo
es dónde mejor se le brinda esta posibilidad. Por eso el trabajo le mantiene atrapado en un
doble vínculo – “no puedo vivir contigo ni sin ti” – del que no puede escapar salvo por la
neurosis o la dimisión existencial, que en algunos casos cada vez más frecuentes, pueden
llevarles a renunciar a la vida.
Si queremos disponer de trabajadores motivados, implicados e ilusionados, hemos de
proponerles trabajos con contenido, trabajos en los que pueden hallar sentido y finalidad, y
nuestra responsabilidad como encargados de su gestión debe ser no quitárselo.
“Una tercera parte, más o menos, de mis enfermos carece de una dolencia clínicamente
comprobable. Su verdadera enfermedad radica en la falta de objetivo, en la falta de sentido de
vida45”.
MANIPULACIÓN Y ESPEJISMO
“Accesible,abierto,elnuevomanagementjuegaenunregistromásíntimo,másparticipativo.
Desde fuera, da ganas. Desde dentro, uno se da cuenta de que no ha cambiado nada: sobre
un fondo de impostura, de ataques personales, de “toxicidad emocional” (como lo llaman
los conductistas americanos) y de dictadura de la felicidad, las relaciones son violentas y las
jerarquías siempre presentes46” .
La manipulación del tecnomanagement consiste en intentar hacer creer al personal algo
que los altos directivos saben ser falso. “Es obrar disimuladamente de tal manera que los
demás accedan a hacer lo que nosotros queremos que hagan, es manipulación. A diferencia
de la coacción, que impone al otro lo que no desea – o se niega a hacer – la manipulación
está enfocada a conseguir su colaboración voluntaria. Carece de ética porque “impide que
sus opiniones y actuaciones se desarrollen natural y libremente47”.
44. Victor Frankl. www.viktorfrankl.org y www.logoforo.com.
45. Karl Jung.
46. Alexandre des Isnards, Thomas Zuber. L’open space m’a
tuer. Hachette.
47. Diccionario de la RAE.
3. TEOLOGÍA DEL MANAGEMENT
© Michel Henric-Coll
47
Elsistemageneraproblemaspsicosocialesypidequeseansusvíctimasquieneslosresuelvan.
Genera estrés, pero en lugar de modificar su organización y funcionamiento, devuelve la
responsabilidaddelasoluciónalostrabajadores,culpándolesdemalagestióndelaansiedad
cuando se les desborda. Es un problema sin solución porque el tecnomanagement no tiene
por objetivo un determinado nivel de rendimiento, sino en cada momento el máximo. Al
considerar los recursos humanos como un variable de coste, las exigencias de rendimiento
no tienen límite, son simplemente: siempre más. Tensar la cuerda hasta que se rompa, y
cambiardecuerdaenestecaso.Talcomoestápensadoahora,elcomponentehumanodela
organización está condenado a estar permanentemente al borde de la ruptura.
La miopía del tecnomanagement
A fin de cuenta, una de las equivocaciones más importantes de los tecnomanagers, que se
explica esencialmente por las exigencias a corto plazo del capitalismo especulativo, es su
miopía, que en cierto modo recuerda el famoso artículo de Theodore Levitt sobre la miopía
del marketing publicado en julio 1960 en la revista Harvard Business Review. En aquel
artículo, Levitt reprochaba a las empresas de definir su negocio en términos de productos
enlugardeenbeneficiosbuscadosporlosconsumidores.Mireprochealtecnomanagement
esdehipotecarellargoplazoennombredelainmediatez,comosimañananofueraallegar
nunca. El refrán español de pan para hoy y hambre para mañana lo expresa claramente.
Actúacomounclubdefútbolquequemaríaasujugadores(once,claro,porquenotendrían
ni uno más en plantilla, cosa del downsizing), para poder ganar siempre el presente partido,
comprometiendo así sus posibilidades de llegar al final de la liga, por no hablar de la
posibilidad de ganarla.
Otra manifestación de su miopía se debe a su centralización. Quiere dirigir a personas a las
que no ve, con las que ni habla ni tiene contactos y cuya existencia solo está representada
por datos abstractos en una pantalla de ordenador, en algún sitio de una lejana galaxia. Es
cierto que aún queda alguna correa de transmisión, pero su función se parece cada vez más
a la de un cómitre, o tal vez a la de un simple engranaje, que a la de mando intermedio.
La tecnoempresa posee una cabeza hipertrofiada plantada en un esqueleto sin columna
vertebral,porloquesufreunaauténticamielopatíaquelehahechoperdertodasensibilidad
en sus extremidades.
© Michel Henric-Coll
48
Gestionar para el solo
beneficio viene a ser lo
mismo que jugar al tenis
mirando el tablón de
resultados en lugar de la
pelota.
IvánLendl
La ciencia se construye con
hechos del mismo modo
que una casa se construye
con ladrillos,pero una
acumulación de hechos no
constituye más una ciencia
que un montón de ladrillos
es una casa.
HenriPoincarré
PROSPECTIVAS
4
4. PROSPECTIVAS
© Michel Henric-Coll
49
¿Habéiscalculadoalgunavezelporcentajededespilfarroderendimientoquesepara
el contar con empleados implicados y motivados en lugar de tenerlos desmotivados
y no implicados?
Hagámoslo juntos48. Haremos intervenir tres criterios: la tasa de presencia (lo contrario del
absentismo), la eficacia colectiva, y el rendimiento individual. Para disponer de una base de
cálculo, partiremos en nuestro caso particular de 1.000 horas/ hombre de trabajo mensual
(número de empleados x horas pagadas). El presencialismo49 puede ser superior a las horas
pagadascuandoelpersonalhacemáshorasquelasquelecorresponde,yesinferiorcuando
hace menos horas, esto no es misterio. Las expectativas de presencialismo positivo, es decir
el cómputo entre aquellos que hacen más y aquellos que hacen menos (cualquiera que sea
la razón del absentismo), alcanza aproximadamente un 2% y el negativo un -6%. Son datos
estadísticosmedios,peronosorprenderánanadie.Veamoscómoevolucionaelrendimiento
en función de este primer criterio.
El segundo criterio es la eficacia colectiva.
Tienequeverentreotrosconlacirculacióndelainformación,elclimalaboral,lacooperación
entretrabajadores.Cuandolostrabajadoresproducensinergia,puedenesperaraumentarla
eficacia colectiva en un 6% como promedio, pero cuando es negativa, alcanza el -10%.
El rendimiento individual es lo que más sensible es y más afecta al resultado.
En el caso positivo, un trabajador puede aumentar su rendimiento en un 12%, pero no es
nada extraordinario que un trabajador frustrado y desmotivado pueda perder altos niveles
de rendimiento. La media utilizada es de un 20%. Estos valores no tienen fuerza de ley, son
valores razonables extrapolados de datos confirmados por una encuesta de Gallup50. Se
puedeobservarqueesmásfácilperderqueganar,yquelossobrerendimientosnoalcanzan
las posibles pérdidas.
48. Datos y modelos presentados por Anne Dousset, Management a
contre sens, Ed. D’Organisation.
49. Neologismo para representar lo contrario del absentismo.
50. Gallup.com. Employee Engagement Overview Brochure.
Caso positivo
102%
1.020
Situación teórica inicial: 1.000 horas/personas
Presenteismo en porcentaje
Horasreales
Caso negativo
94%
940
Caso positivo
102%
1.020
106 %
1.081
Situación teórica inicial: 1.000 horas/personas
Presenteismo en porcentaje
Horasreales
Eficacia colectiva en porcentaje
Horasrealestrasintervenirlaeficaciacolectiva
Caso negativo
94%
940
90%
810
4. PROSPECTIVAS
© Michel Henric-Coll
50
¿Cuál es entonces la pérdida total de rendimiento?
Tal vez hayáis calculado (1.000 – 648) / 1.000, es decir 35,5%. Pero en realidad, la pérdida
es mayor porque debe ser comparada con la situación deseable en que el personal está
implicado, motivado, y satisfecho. En este caso, comparando las 648 horas con 1.210, la
pérdidaderendimientoesdel46%.Esoes,laempresatrabajaal64%deloquepodría.¿Son
datos extremos? No tanto. Algo teórico sí que son, pero las magnitudes y el sentido de los
cálculos siguen siendo correctos.
Caso positivo
102%
1.020
106%
1.081
112%
1.210
Situación teórica inicial: 1.000 horas/personas
Presenteismo en porcentaje
Horasreales
Eficacia colectiva en porcentaje
Horasrealestrasintervenirlaeficaciacolectiva
Rendimiento individual
Horasfinales
Caso negativo
94%
940
90%
810
80%
648
51
5
© Michel Henric-Coll
CONCLUSIÓN
Lasempresasdebenganardineroporque,loqueramosono,seamosconscientes
o no, las riquezas que generan son el motor del progreso y desarrollo tanto de
los individuos como de la sociedad. El dinero generado por las empresas se ve
distribuido a toda ella – no plantearé aquí si de forma justa o injusta –a través
de los impuestos y a través del consumo que realizan los actores: empleados,
proveedores, inversores.
Cuando hablo de riquezas, no me refiero únicamente a la parte económica.
La educación, la formación, la salud pública, las redes de transporte, la
Administración forman también parte de las mismas. Es así que, cuando la
persecución de beneficios se hace en detrimento de las demás producciones
de riquezas, cuando perjudica a la salud mental de la población y a un modelo
de sociedad deseable y sostenible, se convierte en tóxica. Necesitamos nuevos
paradigmas de gestión del capital humano, y una organización que permita
la aplicación de estos paradigmas. Una organización que genere dinero para
los inversores, recursos y satisfacción para los trabajadores e, indirectamente,
bienestar para la sociedad. El tecnomanagement no lo permite. Su estructura y
sus fundamentos tayloristas y burocráticos chocan con los nuevos paradigmas
de gestión que se requieren para cumplir las metas de sostenibilidad global y
se oponen firmemente a la aplicación de soluciones salvo que sean marginales
y provisionales. Disponemos de teorías adecuadas sobre el apoderamiento, la
delegación, la motivación, el trabajo en equipo y mucho más, pero la estructura
organizativa actual no permite sino una aplicación limitada y coyuntural que
duele como zapatos estrechos. Nos parecemos a un niño ante uno de estos
juguetes didácticos de Fisher Price que intentaría forzar la entrada de una pieza
redonda por el agujero cuadrado. Intentamos crear piezas de diferentes formas
y tamaños cuando es la caja lo que tenemos que cambiar. Es imprescindible
sustituir los modelos tayloristas y burocráticos por otra forma de organización
que permita otras maneras de pensar y de trabajar juntos.
¿Está condenado entonces el management de humanos a convertirse en
inhumano? ¿Está condenada la empresa que busca la máxima eficacia a abusar
deaquellosqueselapuedenproporcionar?¿Estácondenadalasociedadhumana
a devorar a sus hijos cual Saturno en la mitología? Estoy convencido de que no,
y que los efectos tóxicos del tecnomanagement no son más que el resultado de
falacias, mitos y planteamientos equivocados. Hemos de revisar las premisas y
reescribir los paradigmas, proponer nuevas organizaciones con nuevos valores,
capaces de evitar los defectos y errores de las actuales. Por esto mi equipo y yo
hemos desarrollado un modelo alternativo de sistema organizativo, pero esto,
como dicen los cuentos, es otra historia.51
51. www.fractalteams.com
“LASFALACIASDEL
TECNOMANAGEMENT.Laverdadera
crisisestáenladireccióndepersonal”
pretende, por encima de todo, lanzar un
grito de aviso a los equipos directivos que
se enfrentan a la obligación de ofrecer
soluciones a una complicadísima situación
económica.
Está escrito desde el conocimiento que
otorga la experiencia de más de 30 años
asesorando a empresas y a sus directivos.
Y está escrito desde la profunda convicción
de que todo no está inventado, porque
todo está cambiando a una velocidad que
nos obliga a disponer de un nuevo sistema
de gestión que nos permita reinventarnos
a cada momento.
Y el sistema acaba de ser inventado: un
nuevo modelo de gestión denominado
FRACTAL TEAMS® que Michel Henric-Coll
ofrece a todos aquellos que, pese a sentirse
mucho más cómodos creyendo que la
Tierra es plana, alberguen la más mínima
duda de que quizás sea esférica.
Para ello, Michel Henric-Coll y su equipo
han habilitado un website
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ofrecen soluciones y un completo método
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Porque cuando se comprobó que la Tierra
no era plana, todo cambió para siempre.
Y los primeros que lo aceptaron,
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Tfno: 961 104 445
C/Játiva, 4 -6ª.46002 Valencia
Re?exiónFinal
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copiar, distribuir y comunicar públicamente la obra
Bajolascondicionessiguientes:
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la publicidad o el derecho a la intimidad.
AVISO
Al reutilizar distribuir la obra, tiene que dejar bien
claro los términos de la licencia de esta obra.
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– Outdoor Training
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Michel HENRIC-COLL
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presarial FRACTAL TEAMS® destinado a sustituir
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mente obsoleto y uno de los causantes de la crisis
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siglo XXI” que recoge las bases teóricas y de apli-
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presarial, nunca publicado antes, y sustitutivo del
actual (claramente obsoleto). Puede descargarse
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GEMENT. La verdadera crisis está en la dirección
del personal”, que ofrece un análisis riguroso y sin
concesiones de los errores de las teorías actuales
del Management del personal y de sus conse-
cuencias. Demuestra cómo las teorías actuales de
gestión de Recursos Humanos se basan en premi-
sas de una engañosa apariencia racional y cientí-
fica, descansan en falacias, mitos y aberraciones
que son analizados con argumentos y ejemplos.
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Asesor y consultor de empresas
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E-mail: mhc@fractalteams.com
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Blog: http://blog.fractalteams.com
Formador especialista en:
– Formación Experiencial – Habilidades directivas
– Trabajo en equipo
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Profesor colaborador en programas Master de:
– Universidad Politécnica de Valencia
(Programa MEGE)
– Universidad de Alicante
(FUNDEUNT, Master Internacional)
– Cámara de Comercio de Castellón
(Master Internacional)
Profesor colaborador de la Escuela de Negocios
Luis Vives de la Cámara de Comercio de Valencia
Profesor y coordinador del área de la Escuela Su-
perior de Estudios Empresariales, Valencia
Creador de los ordenadores personales Victor
Lambda y Hector (Francia)
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