Administración de empresas y organización de la producción

Ejercicio Nº 1 a) Determinar la
necesidad que "su" empresa va a satisfacer. Nuestra
empresa satisface las necesidades de otras empresas dedicadas a
la fruta y verdura mejorando, desde el punto de vista
empresarial, la conservación y el mantenimiento de dichos
productos, y desde el punto de vista de los consumidores, el
aspecto y la imagen de los productos ofertados.

b) Dibujar el gráfico del flujo circular
de la renta para "su" empresa. Factores productivos
–Salario de los trabajadores, formados por técnicos de
mantenimiento, operarios de maqui- naria, personal de oficina,
etc… También incluimos la Seguridad Social.

-Nave industrial, formada por maquinaria, almacenes,
agitadoras, mezcladoras, envasado- ras, etc…

-Materias primas.

–Marketing.

–Distribución.

–Laboratorio I+D.

Ejercicio Nº 3 Indicar los factores
del entorno general que tendrán una mayor influencia en
"su" em- presa. Justificar la respuesta. Desde el punto
de vista de los factores económicos, nos vemos afectados
por la evo- lución de los precios, ya que dependemos de la
variación de estos. Por ejemplo, si nuestros productos se
venden a un elevado precio puede que disminuyan las ventas y nos
perjudique.

También encontramos los factores
político-legales, donde influyen las regulaciones
gubernamentales, ya que se trata de productos alimenticios de
primera necesidad que re- quieren de un cuidado sanitario, por lo
que está muy regulado por los gobiernos y nuestra empresa
debe estar al tanto de las medidas que se tomen.

El factor sociocultural también juega un papel
importante. Nuestra empresa debe es- tar situada en una zona
óptima, favorable para su producción y donde
culturalmente estos productos sean demandados.

Por último debemos incluir el factor
tecnológico, puesto que la innovación nos ayuda-
ría a combinar las capacidades técnicas y
financieras además de permitirnos el lanzamiento al
mercado de productos mejorados.

Ejercicio Nº 4 Definir la
misión de "su" empresa. Expresar aparte claramente la
finalidad de cada frase. La misión de nuestra
empresa es la de satisfacer las necesidades de nuestros clien-
tes ofreciéndoles en todo momento la última
tecnología en el tratamiento, clasificación y em-
paquetado de frutas y verduras.

Nuestro compromiso pasa por dedicar más recursos
a la investigación, tanto en el ámbito
mecánico como de procesos, de nuestros productos, sin
dejar de lado las diferentes áreas que integran el sector.
De este modo pretendemos anticiparnos a los movimientos del
mercado con el fin de satisfacer las necesidades presentes y
futuras de los profesionales del sector.

Ejercicio Nº 5 a) Definir 5 objetivos
(empresariales y funcionales) de "su" empresa para el
próximo año. Justificar la inclusión de cada
uno de ellos. 1. Aumentar rentabilidad: Reducción
del coste de producción, manteniendo la
calidad.

2. Nuevos clientes: Captación de nuevos clientes
abriéndonos a nuevos mercados in- ternacionales y
aumentando nuestra presencia en el mercado nacional.

3. Productividad del trabajo: Mejora de la calidad de la
maquinaria y las condiciones de trabajo de nuestros trabajadores
para lograr una productividad más eficiente.

4. Calidad del producto: Mejora de la calidad de las
materias primas manteniendo o re- duciendo su coste.

5. Coste financiación: Establecer una
buena gestión de las cuentas a cobrar y el crédito
cliente. Para ello necesitaremos un departamento de
gestión que además nos ayude a la
informatización de dicho proceso para ser más
eficientes y rentables en nuestra financiación.

b) Diseñar un cuadro de mando con los
objetivos definidos en el apartado anterior.

Ejercicio Nº 6 Preparar una matriz
DAFO para "su" empresa: – Identificando
oportunidades, amenazas, fortalezas y
debilidades.

– Definiendo las 4
estrategias.

Ejercicio Nº 7 a) Decidir qué
tipo de departamentalización sería más
adecuada para "su" empresa justificar la respuesta. La
departamentalización más adecuada para nuestra
empresa sería la funcional, ya que nuestra base
organizativa vendría dirigida por el director general, y
desde aquí se dis- tribuirían las demás
secciones. No vemos otro tipo de departamentalización
mejor que ésta, ya que nuestra red de distribución
es pequeña y los productos que vendemos son siempre los
mismos.

b) Dibujar el organigrama de "su"
empresa.

c) ¿Qué tipo de estructura de
Mintzberg elegiría para "su" empresa?
¿Utilizaría la estructura de Handy? Justificar las
respuestas. El tipo de estructura de Mintzberg que
elegiríamos sería la burocracia maquinal, ya que
genera sus propias reglas y diseña las normas de trabajo
de los operarios. Los directi- vos se preocupan ante todo por la
minuciosa puesta a punto de la maquinaria burocrática,
está continuamente a la búsqueda de formas
más eficientes para producir, lo que nos lleva a la
conclusión de que, en la burocracia maquinal permanece
gran parte del poder en manos de los directivos, o sea, se trata
de un tipo de estructura bastante centralizado, algo que co-
incide con nuestra forma de trabajar de nuestra
empresa.

No obstante, también podríamos utilizar la
estructura de Handy, puesto que esta es- tructura puede potenciar
los procesos innovadores de nuestra empresa, ya que los equipos
de proyecto van a poder estar constituidos por tan sólo
una persona, lo que, en algunas oca- siones, va a elevar la
capacidad creativa de ciertos individuos por no verse coartados
por la opinión y las influencias de otros. Además,
esta estructura es lo suficientemente flexible co- mo para
adaptarse a la realidad del entrono en el que actúa,
detectando las necesidades de los clientes y, en muchos casos,
anticipándose a ellas.

Ejercicio Nº 8 a) ¿Qué
haría para aumentar la motivación de los empleados
de "su" empresa? Aumentar actos sociales de empresa,
como pueden ser cenas, comidas, almuerzos, etc.

Sala de descanso bien equipada, creando un buen ambiente
de descanso con el fin de lograr resultados eficientes en el
trabajo.

Servicio de guardería, pues es muy
práctico y cómodo para los empleados. Nombramiento
de empleado del mes, con la intención de aumentar la
motivación y superación, creando así un
ambiente sano de competitividad entre nuestros emplea-
dos.

Buena seguridad laboral, con el fin de que nuestros
empleados se sientan seguros en la empresa y trabajen
cómodamente sin riesgo alguno.

b) ¿Qué tipo de liderazgo considera
que sería más adecuado para "su" empresa?
Justificar la respuesta. Consideramos que el
liderazgo más adecuado para nuestra empresa es el liberal,
ya que somos pocos empleados, formaríamos un grupo de
socios en el que cada uno actuase en su propia sucursal con
libertad hacia los objetivos de la empresa.

c) ¿Qué canales y medios considera
que serían más adecuados para comunicarse
en "su" empresa? Justificar la
respuesta. Los medios serían por vía
Internet, como el correo electrónico, y por otra parte
instala- ríamos una línea interna de
teléfono en la misma empresa con diferentes extensiones
cada una correspondiente a un departamento.

Ejercicio Nº 9 a) Elaborar el cuadro
de amortización de un préstamo por el método
francés y el ame- ricano de 200.000 euros, con un
interés del 5,5 % y una duración de 4
años.

AMORTIZACIÓN (Método americano)

AMORTIZACIÓN (Método
francés)

b) Comparar los resultados y elegir el
método más conveniente para el
prestatario. En un primer momento podemos ver que el
mejor método es el francés, ya que se pagan menos
intereses, pero la ventaja que da el método americano es
que al principio se paga un bajo interés, algo que
facilita la prosperidad de nuestra empresa, y si el proyecto es
bueno, traerá los suficientes beneficios como para pagar
de golpe los intereses en el último año.

Ejercicio Nº 10 Dados los siguientes
proyectos de inversión en equipos de
producción:

a) Calcular la TIR y el VAN de cada proyecto de
inversión, teniendo en cuenta que el tipo de descuento es
del 8 %. Sabemos que:

b) Seleccionar el proyecto más interesante
desde el punto de vista económico.
TIR.

El proyecto más interesante sería el del
equipo A, porque tiene mayor VAN y mayor Ejercicio Nº
11 a) Definir el mercado potencial de "su" empresa
considerando las necesidades a cu- brir. El mercado
actual de nuestra empresa se encuentra en el área de la
industrialización de las frutas, y potencialmente nos
queremos encaminar al mercado en fresco que es el que tiene ahora
mayor potencial de crecimiento.

b) Segmentar el mercado potencial.
Segmentamos el mercado potencial de forma demográfica,
dividiéndonos en los luga- res con mayor número de
producción de frutas que requieran de nuestros
productos.

c) Seleccionar el/los segmento/s objetivo.
Justificar. El segmento objetivo de nuestra empresa
vendría por mejorar las redes de distribu- ción de
nuestros productos con el fin de expandirnos y acaparar el
máximo tamaño actual de la demanda.

d) Definir una estrategia de cobertura del
mercado. Justificar. Elegiríamos la estrategia de
cobertura de marketing diferenciado amplio, dependiendo del tipo
de fruta que predomine en las distintas zonas en las que nos
asentamos.

e) Definir el posicionamiento.
Justificar. Nos centraríamos en la imagen que da
nuestra empresa por las características del producto y su
calidad. Por ejemplo, compararíamos el aspecto visual de
una fruta tratada con nuestros productos con otra que no lo ha
sido, posicionándonos por su buen aspecto visual, llamando
así la atención del cliente.

Ejercicio Nº 12 a) Citar los
atributos que más valoran los compradores de su producto
genérico. Los atributos que más valoran
los compradores son la garantía de calidad, la eficacia,
la durabilidad y la buena relación calidad /
precio.

b) Determinar la fase de vida en que está
su producto genérico. Justificar la respues- ta.
Estamos en la fase de crecimiento, ya que el producto en el
mercado está asentado, en continuo crecimiento, donde cada
vez hay más competencia y surge la necesidad de in-
novar.

c) Definir la estrategia de precios que
seguirán. Justificar la respuesta. La estrategia
que vamos a seguir es la de penetración, ya que queremos
ampliar nuestra cuota de mercado, ofreciendo mejores precios y
ganándonos la confianza de nues- tros clientes.

d) Determinar los métodos de
comunicación más adecuados. Justificar la
respuesta. Usaríamos la publicidad promocional,
por ejemplo, repartiendo folletos informativos en tiendas donde
se venden productos tratados por nuestras ceras, de modo que sean
más conocidas para los consumidores, fomentando así
la demanda de frutas y verduras tratadas por nuestros productos.
También sería bueno activar nuestra presencia
(relaciones públicas) en actos empresariales relacionados
con nuestro sector, además de establecer una comuni-
cación personal con el cliente (fuerza de ventas) durante
el transcurso de la venta, algo fun- damental en los productos
industriales.

e) Determinar los canales de distribución
más adecuados. Justificar la respuesta. Para
nuestra empresa creemos conveniente usar los canales indirectos,
puesto que nos ofrecen una amplia cobertura de mercado a menor
coste y la interacción con nuestro cliente no es muy
significativo.

Ejercicio Nº 13 Dado el balance de la
empresa Ingenieros Técnicos Asociados que se
acompaña, se pide:

a) Realizar un análisis
económico-financiero de la solvencia a largo y corto plazo
de la empresa utilizando los ratios más representativos
definidos expresamente. Co- mentar los resultados.
Solvencia a largo plazo Ratio de financiación:

RFI = (Neto patrimonial + Exigible a largo plazo) /
Activo fijo neto RFI = (0+19) / 20 = 0.95 (<1) – El activo
fijo neto se financia en mayor medida con fondos
circulantes.

Ratio de constancia:

RC = Activo fijo neto / Exigible a largo plazo RC = 20 /
19 = 1.05 (>1) – Sí se puede hacer frente al exigible a
largo plazo con el activo fijo neto.

Ratio de garantía:

RG = Activo real / Exigible total RG = 56 / (19 + 37) =
1.05 (>1) – La empresa está al límite de la
quiebra. La forma de hacer frente a las deudas po- dría
ser liquidar todo el activo real.

Solvencia a corto plazo Ratio de tesorería
inmediata:

RTI = Disponible / Exigible a corto plazo RTI = 1 / 37 =
0.03 (0.15 – 0.5) – No hay disponibilidad de dinero
líquido en relación con el exigible a corto
plazo.

Ratio de solvencia inmediata:

RSI = (Disponible + Realizable) / Exigible a corto plazo
RSI = (1+25 / 37) = 0.7 (0.8 – 1) – Tiene baja capacidad de hacer
frente a todas sus deudas a muy corto plazo, puesto que los
valores obtenidos de la solvencia inmediata están fuera de
los ratios predetermina- dos. Los resultados señalan un
alto grado de endeudamiento que será mayor cuanto menor
sea su valor.

Ratio de liquidez:

RL = (Disponible + realizable + stock) / Exigible a
corto plazo RL = (1 + 25 + 10) / 37 = 0.97 (1.25 – 2.5) –
La capacidad de atender a los pagos a muy corto plazo es
también baja, puesto que el valor del ratio de la liquidez
es menor que uno, lo que significa que el activo circulante no
supera el pasivo circulante, por lo que el activo transformado en
liquidez no será suficiente para atender el pago de las
deudas que venzan a corto plazo.

b) Calcular el fondo de maniobra y comentar el
resultado.

El fondo de maniobra se centra en su capacidad para
medir el equilibrio patrimonial de la entidad, en este caso es
negativo, por lo que puede considerarse que puede ser indi-
cativo de un desequilibrio patrimonial. Pero todo esto debe ser
entendido bajo la considera- ción de que esta
condición no afirma la situación de quiebra o
suspensión de pagos de la entidad contable.

c) Determinar la rentabilidad financiera (o de
los capitales propios) y la rentabilidad económica (o de
los capitales totales), definiendo expresamente los ratios.
Comen- tar los resultados. Rentabilidad capital total o
económica:

% RCT = (Beneficio / Activo real) * 100 = (-7 / 56) *
100 = -12.5 % Esta medida nos da el grado de eficacia operativa
de todos los bienes y derechos que constituyen el patrimonio de
la empresa, prescindiendo de la procedencia de dichos recur- sos.
En este caso obtenemos una rentabilidad negativa, no eficaz. Unas
de las posibilidades para aumentar dicho rendimiento sería
aumentando la rotación del activo, generando más
ventas con la misma inversión o reduciendo la
inversión para un determinado nivel de activi-
dad.

Rentabilidad capital propio o financiera:

% RCP = (Beneficio / Capital + Reserva) * 100 = (-7 /
(5+2)) * 100 = -100 % La rentabilidad financiera grava las rentas
de las sociedades, mide la capacidad gene- radora de renta de los
activos o capitales invertidos y es el que mejor expresa la
eficiencia económica global de la empresa. En este caso
obtenemos una mala eficiencia global.

Ejercicio Nº 14 Una empresa
industrial tiene un proceso productivo en el que se elaboran dos
produc- tos mediante tres fases: fabricación, ensamblado y
acabado. Las secciones de mante- nimiento y energía
distribuyen sus costes de la siguiente
manera:

Sección de mantenimiento

5% a sección de energía

40% a la fase de fabricación

25% a la fase de ensamblado

30% a la fase de acabado

Sección de energía

35% a la fase de fabricación

25% a la fase de ensamblado

40% a la fase de acabado

Los costes indirectos son los siguientes:

Materias primas consumidas en la fabricación del
producto A: 1.500 kg x 35 €/kg Materias primas consumidas en
la fabricación del producto B: 3000 kg x 18
€/kg.

Mano de obra directa empleada en la fabricación
del producto A: 400 horas x 23€/hora Mano de obra directa
empleada en la fabricación del producto B: 250 horas x 31
€/hora.

Además, se dispone de la siguiente
información:

El precio de venta es: Producto A, 500 €;
ProductoB, 600 €.

También se sabe que los costes comerciales han
sido de 45.000 €; los costes de adminis- tración de
53.000 € y los costes de subactividad 12.500
€.

Se pide: 1. Representar
gráficamente el proceso productivo.

2. Realizar el reparto primario de los costes
indirectos.

3. Realizar el reparto secundario de los costes
indirectos de las secciones auxiliares (son las
secciones de mantenimiento y energía).

4. Calcular el coste unitario de
producción de los productos A y B teniendo en cuenta que
la producción del periodo ha sido de 2.000 unidades del A
y 1.500 de B.

5. Calcular los márgenes y resultados,
sabiendo que la producción se ha vendido
completamente.

Ejercicio 15 Un fabricante de pinturas
quiere aumentar su productividad actual (de valor igual a 5) en
un 30%, introduciendo una mejora tecnológica en su proceso
que supone una in- versión de 25.000 € (esto
representa un 12% de incer mento sobre el coste de los re- cursos
productivos). Si el precio unitario del producto es de 17 €,
¿cuánto deberá au- mentar la
producción actual en unidades y en
porcentaje?

Ejercicio 16 Construir Ia primera casa de Ia calidad
de uno de los productDs de "su" empresa. tn­ ctuir,
at menos, s necesidades y s caractelisticas.