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Bases conceptuales sobre la gestión del servicio buffet en la restauración




Enviado por Lourdes



Partes: 1, 2

  1. Gestión de
    la restauración
  2. Servicio
    buffet
  3. Clasificación del servicio
    Buffet
  4. Programación
    del menú
  5. Gestión de
    las mercancías en el servicio
    buffet
  6. Conclusiones
  7. Referencias
    bibliográficas

El escenario en el que se desenvuelve la actividad
empresarial en la actualidad, caracterizada por importantes
cambios acaecidos en el entorno y en la propia
organización encaminada hacia la búsqueda de su
adaptación al mismo, demanda del perfeccionamiento, cada
vez más profundo, de la gestión de las
organizaciones como forma para alcanzar el
éxito.

"La gestión es una ciencia empírica
antigua. Dentro de sus fundadores, puede citarse al
francés Henry Fayol, el alemán Walther Rathenau, el
japonés Shibusawa, y los americanos Mary Parker Follet y
H.L.Gantt. En la segunda mitad del siglo XX, el management se
convirtió en una doctrina asimilable para todos, algo que
se podía aprender y enseñar…Otro aporte
considerable fue la trilogía de libros que Drucker
publicó en los años 40 y 50 – The Concept of The
Corporation (1946), The New Society (1951) y The Practice of
Management (1954) – mostrando que había, en
realidad, una nueva profesión históricamente
emergente (el gerente o el "ejecutivo" como ya en 1938 lo
denominara Chester Barnard)"
(Nascimento, 2004).

En esta etapa de enriquecimiento, los términos
gestión, dirección o administración, se
resumen, en cuanto a esencia, contenido y enfoque funcional, a lo
planteado años más tarde por Fayol (1973), en su
obra "Administración Industrial y General", cuando
definiera el proceso de dirección como: "planear,
organizar, dirigir, coordinar y controlar";

identificándose como las funciones básicas:
planificar, organizar y controlar.

Restrepo (2004) sintetiza que, tanto en esencia como en
la traducción del término en este período,
"para muchos autores, los conceptos de administración,
gerencia y gestión, son sinónimos a pesar de los
grandes esfuerzos y discusiones por diferenciarlos. En la
práctica se observa que el

término management es traducido como
administración pero también como gerencia. En
algunos países la administración está
más referida a lo público y la gerencia a lo
privado. En los libros clásicos se toman como
sinónimos administración y gerencia". Estos
temas
fueron tratados además por diversos autores,
tales como; Koontz (1990), Uribe (1997) y Koontz y Weirhrich
(1998). Albright (1990), proponía diferencias
básicas en el tratamiento de los términos de
administración, gerencia, dirección y
gestión. Para el autor, "La
Administración es un proceso que incluye cuatro
aspectos principales: Planificación, Organización,
Dirección y Control, los cuales son aplicados por los
administradores para un adecuado uso de los recursos de la
organización (humanos, financieros, tecnológicos,
materiales y de información). Estos recursos son los
utilizados en todas las actividades de trabajo".

"La Gerencia es el estudio o
profesionalización, por parte de los jefes, para
convertirse en gerentes, los cuales son, principalmente
administradores, es decir, que aplican la
administración de recursos, por lo que la
dirección forma parte de sus
responsabilidades".

"La Dirección está orientada a
mejorar los niveles de desempeño del capital humano y el
control se emplea para verificar el uso eficiente de los recursos
financieros, tecnológicos, materiales y de
información, requeridos por las operaciones empresariales
u organizacionales".

"La Gestión, por otra parte,
corresponde al nivel de logro de metas, objetivos y resultados,
contemplados en la Planificación Estratégica, en la
cual están involucrados todos los recursos de la empresa u
organización".

A finales de la década de los 90 e inicios del
siglo XXI investigadores plantearon que a pesar de la esencia
común a los tres conceptos, se le da un alcance diferente
a la administración, la dirección y la
gestión (Mora, 1990; Betancourt, 2000; Uribe, 2001; Reyes,
2002 y Tripier, 2003). A la dirección se le concede una
connotación más externa, más innovadora y de
mayor valor agregado en contraste con la administración
que la consideran más interna, más de manejo de lo
existente o de lo funcional.

Uribe (2001) defiende esa concepción de
dirección; la define como "El manejo
estratégico de la organización".
En esa
concepción, al director le corresponde una mirada al
entorno de modo que la organización pueda generar
desarrollo: tomar recursos y producir más
recursos. Al administrador le corresponde más el
mantenimiento y la conservación.

Reyes (2002) mantiene que la variedad de matices
alrededor de estos términos se debe, fundamentalmente, a:
"la búsqueda del vocablo más adecuado para
trasplantar el término management a la lengua
española y, al tipo de organización en el que se
utilice, teniendo en cuenta si tiene o no ánimo de
lucro
El problema radica, no sólo en
qué término es el más correcto, sino en la
asignación clara de un conjunto de funciones a cada
concepto".

Más recientemente en el glosario del Centro
Universitario de Desarrollo (CINDA (2007)), por ejemplo, aparece
gestión como equivalente a
administración.

Mora (1990), experta en gestión curricular,
planteó los dos niveles de la gestión: El lineal o
tradicional y el funcional. En el primer caso, la gestión
es vista como sinónimo de administración: "Por
gestión se entiende el conjunto de diligencias que se
realizan para desarrollar un proceso o para lograr un producto
determinado
". El nivel funcional contempla una
connotación más actualizada donde la gestión
es planteada como "una función institucional global e
integradora de todas las fuerzas que conforman una
organización
". En ese sentido la gestión hace
énfasis en la dirección y en el ejercicio del
liderazgo.

El liderazgo puede ser entendido según Cuesta
(2002) "no sólo como determinada actitud o
inteligencia racional sino también como actitud o
inteligencia emocional
". En este sentido hay dos rasgos que
devienen condiciones para el éxito del
liderazgo:

1. Identificación o compromiso de las personas
con el proyecto empresarial expresado en una clara visión
de futuro y la acreditación de su visibilidad.

2. Identificación de las personas con el sistema
flexible de valores y normas de funcionamiento de esa empresa; o
lo que igual, el compromiso o implicación de la gente con
la gestión.

El concepto de gestión aplicado a la
administración de empresas obliga a que la misma cumpla
con cuatro funciones fundamentales para el desempeño de la
empresa (Fayol, 1973; Fisher, 2003 y Cuevas, 2007). La primera de
esas funciones es la planificación, que se utiliza
para combinar los recursos con el fin de planear nuevos proyectos
que puedan resultar provechosos para la

empresa; la segunda función que le corresponde
cumplir al concepto de gestión es la
organización donde se agruparán todos los
recursos con los que la empresa cuenta, haciendo que trabajen en
conjunto, para así obtener un mayor aprovechamiento de los
mismos y tener más posibilidades de obtener resultados
positivos.

La dirección de la empresa, en base al
concepto de gestión, implica un muy elevado nivel de
comunicación por parte de los administradores para con los
empleados, y esto nace a partir del objetivo de crear un buen
ambiente de trabajo y así aumentar la eficacia de los
empleados, aumentando la rentabilidad de la empresa. El
control
es la función final que debe cumplir el
concepto de gestión aplicado a la administración,
ya que de este modo se podrá cuantificar el progreso que
ha demostrado el personal empleado en cuanto a los objetivos que
les habían sido marcados desde un principio.

Especialistas consideran que una etapa posterior al
control es la de mejora, es decir, la manera de actuar a partir
de la propuesta de soluciones para corregir una desviación
o planificar la actividad en un estadio superior (Walton, 1986;
Deming, 1989; Govindarajan y Shank, 2002; Zamuriano, 2005 y
Normas ISO 9001:2008). Este criterio se apoya en el
ciclo planear, hacer, verificar, actuar (PHVA), y consiste en una
secuencia lógica de cuatro etapas, que se podría
ver como una rueda que gira en busca de la perfección y no
se detiene nunca, asumida por Deming en forma de espiral tal como
se refleja en la figura 1.

Monografias.com

Figura 1 Espiral de la mejora continua

Fuente: Elaboración propia a partir de Deming
(1989)

Los análisis realizados en torno a la
evolución del concepto de gestión nos han permitido
constatar los elementos siguientes:

• La traducción del término
management se refiere a administración, dirección y
gestión, y que, esta última acepción es la
más usada, destacándose autores tales Koontz
(1990), Uribe (1997) y Weirhrich (1998);

• Se evidencian dos enfoques con respecto a los
conceptos de gestión: uno que asume administración,
dirección y gestión como conceptos sinónimos
y otro, representado por Albright, que los asume como conceptos
independientes y donde la gestión es el más
abarcador de los tres;

• El liderazgo como principio de la gestión,
que se asume por primera vez a partir de lo enunciado por Mora
(1990);

• Finalmente, autores como Govindarajan y Zamuriano
(2002) asumen la mejora como una de las funciones de la
gestión a partir de la Espiral de Deming.

En correspondencia con los objetivos de la
investigación, se asume la gestión como un concepto
independiente y más abarcador, viéndola como la
acción de manejar recursos y orientarlos al logro de
objetivos; algo así como el balance entre la eficiencia y
la eficacia defendiendo el papel importante del liderazgo en la
gestión de cualquier actividad, imputándole el
atributo de negociador de nuevos valores y significados, de
nuevas motivaciones y expectativas en los trabajadores, a partir
del conocimiento de las habilidades de los operarios, las
tendencias tecnológicas y la forma de cómo
estructurar los procedimientos internos.

Así mismo, se considera que las funciones claves
para lograr una gestión eficiente son: Planear, Organizar,
Dirigir, Controlar y Mejorar.

Gestión de
la restauración

La actividad de restauración se puede resumir
como la conversión de los factores de producción
(alimentos, capital, trabajo) mediante la producción y el
servicio, en productos solicitados por un cliente que busca el
consumo, la satisfacción y el bienestar (Cañizal,
1996).

Debe verse como un sistema que se compone de tres
elementos (Gómez, 2006):

1. Los bienes materiales. Están constituidos por
los alimentos en sí, lo constituyen tanto el elemento
principal de cada plato como el acompañante. Su calidad
depende de la materia prima empleada y del conjunto de procesos
que tienen lugar en la actividad de restauración, y que
contribuyen a la calidad de la oferta.

2. Los atributos del producto. Están determinados
por los elementos que acompañan a los alimentos, los
cuales pueden ser físicos (mobiliario, cubertería,
vajilla) y de servicio (amabilidad del empleado,
profesionalidad).

3. La extensión del producto. Es el
conjunto de satisfacciones que presenta el cliente como resultado
de la calidad de la oferta y el servicio recibido. Depende del
trato que se recibe, del menú, ambientación del
salón. Es un elemento que permite valorar de manera
general como se siente el cliente en el restaurante. La
restauración tiene entre sus objetivos básicos
satisfacer los gustos y preferencia de los clientes y dar placer;
es un servicio de obligado consumo, por lo que no se puede dejar
a un lado el desarrollo del mismo, si se tiene en cuenta que el
cliente del siglo XXl es cada día más exigente y
sus necesidades y expectativas son cada vez mayores.

A lo anterior se suma el hecho de que la actividad de
restauración es compleja, más aún si se
desea brindar un servicio eficiente y a la vez que origine
ganancias, por lo que se hace necesario una gestión con
objetivos claramente definidos y la importancia de contar con
personal calificado, comprometido con la labor que
realiza.

Hay que tener en cuenta que en la actividad de la
Restauración convergen dos elementos importantes: la
transformación de productos para la elaboración de
la oferta y la prestación del servicio, los cuales
constituyen procesos claves ya que son percibidos por el cliente
y son la razón de ser de la organización (Espinosa,
2010).

En el primer caso se hace necesario contar con materias
primas, que cumplan con especificaciones de compra,
tecnologías y equipamientos, que garanticen la calidad de
los productos, disponer de un personal capacitado con ideas
innovadoras y elaborar la oferta de manera que el negocio resulte
rentable.

El segundo caso, prestación del servicio, tiene
una connotación especial, por las características
propias de los servicios, y por la incidencia que estos
tienen en la satisfacción del cliente. Si no
funcionan correctamente, resultarán ineficaces e
inútiles todos los esfuerzos materiales que se
hagan.

En ambos casos la gestión de los Recursos Humanos
es sumamente importante, e implica acciones encaminadas a lograr
que los trabajadores laboren con entusiasmo, estén
debidamente informados, capacitados y sobre todo sensibilizados
con la necesidad de innovar y ofrecer servicios de excelencia,
que satisfagan las expectativas de los clientes.

El desarrollo de la actividad de Restauración ha
originado que, en función de las necesidades de los
clientes, pueden existir diferentes tipos, modalidades y estilos
de servicios. Sus denominaciones en Cuba han sido objeto de
discrepancias y contradicciones, sobre todo a partir de la
última década del recién finalizado siglo XX
que, con el auge de la actividad turística, confluyeron
diversas tendencias introducidas por la asesoría
europea.

No obstante se distinguen, como más generalizados
y reconocidos de igual manera por todos los que laboran en la
actividad, el servicio a la carta, que según refiere la NC
126:2001 pueden ser Internacional, Especializado y/o
Temático, y el servicio buffet, este último
considerado muy atractivo.

Servicio
buffet

Múltiples conceptos han sido escritos sobre este
término, Susaeta (1989), Cerra (1993), Gallego (1994),
Reynoso (2000) y González y Tolón (2002), pero en
general puede plantearse que en el servicio buffet los productos
se exponen en mesas "calientes y frías" para libre consumo
del cliente, e incluso, algunos platos se realizan in
situ.

Reynoso (2000), consideró a Suecia como el
país de origen en las presentaciones del servicio buffet,
donde se alcanzó una forma definida a finales del siglo
XIX, aunque su existencia data del siglo XVI. El desarrollo de
los recursos técnicos, humanos y materiales han hecho que
varíe mucho de sus formas originales, llegando a ser lo
que se conoce hoy día como mesa buffet.

Para Gallegob (2002), el ahorro económico que se
obtiene en este tipo de servicio constituye otra gran ventaja, si
se realiza una planificación correcta de la oferta y se
administran de manera adecuada los costos.

Al decir de Marrero (2008), el éxito del servicio
buffet se debe fundamentalmente a:

1. Rapidez en el servicio.

2. Mayor posibilidad de elección por parte del
cliente.

3. La cantidad y variedad de comida que puede ofrecerse
al cliente es superior a las posibilidades del servicio
tradicional.

4. Facilidad para la identificación de la
comida.

5. Posibilidad del cliente de comer a
voluntad.

6. Mayor atractivo visual de la comida.

7. Marcada tendencia a mejorar aspectos como la
presentación y la decoración del mueble y la
comida.

8. Incorporación de equipamiento al mueble buffet
con el objetivo de mantener la comida en óptimas
condiciones.

En Cuba la mayoría de los productos
turísticos hoteleros se venden en forma de paquete, los
que contienen un conjunto de servicios que se cobran por un monto
total, dentro de los que se incluyen los servicios
gastronómicos o pensión alimenticia (concepto de
cargo que recoge los tres servicios de manutención:
desayuno, almuerzo y cena bajo un solo importe). Este, a su vez,
utiliza con frecuencia la modalidad de restaurantes- buffet por
su mayor fluidez en la atención a grupos de turistas y por
las ventajas que para el cliente presenta poder combinar su
propio menú.

Clasificación del servicio
Buffet

En la literatura se reportan diversas formas de
clasificar el servicio buffet según los puntos de vista de
cada autor, siendo la más generalizada la que se realiza
en función de la hora en que se brinda el servicio, o sea,
se refiere al evento del día en que se realiza el proceso
de alimentación. En este sentido se denominan:

Ø Buffet desayuno: Es el más
generalizado en los hoteles tanto vacacionales como de ciudad por
dos motivos principales: por un lado agiliza un servicio que
suele concentrarse en una pequeña franja horaria, y por
otro, reduce el servicio de habitación, ya que da la
posibilidad de escoger y anima a muchos clientes hacer uso del
restaurante. Los ingredientes típicos son frutas
naturales, tartas variadas, flanes, zumos,
mermeladas, mantequilla, bollería, cereales, huevos (en
distintas especialidades), fiambres diversos, yogures y
quesos.

Ø El brunch: Es un término
americano (breakfast y lunch). Intermedio entre desayuno y
almuerzo, que consiste en un buffet de desayuno complementado con
platos más habituales de los almuerzos (carnes, pescados,
pastas y arroces).

Ø Buffet de almuerzo o cena: La variedad
gastronómica puede ser muy amplia pero se manifiesta una
tendencia a platos sencillos y cocina no muy elaborada de
fácil conservación. Normalmente, las bebidas se
ofrecen y se sirven en la mesa al cliente.

Esta clasificación se tiene en cuenta cuando se
van a elaborar los estándares del buffet, por parte de las
cadenas o grupos hoteleros.

Programación del
menú

La programación del menú es la tarea
más importante a desarrollar en la planificación
del buffet, debe estar dirigida a lograr el cumplimiento de los
objetivos básicos siguientes (Reyes, 2006).

1. Satisfacer las necesidades nutricionales y las
demandas de los consumidores.

2. Reducir el gasto de operaciones del
establecimiento.

La selección de los platos a exponer se realiza
de forma previa. En esta deben participar el maître, el
jefe de cocina y el comercial del establecimiento. La
selección se realiza atendiendo a factores como: el precio
de la materia prima, época del año, tipo de mercado
y cantidades de clientes.

El menú determina los requerimientos de
abastecimiento de materias primas y de equipos para el
almacenaje, la producción, la distribución, los
servicios de alimentos y el nivel de aprovechamiento de la
capacidad de producción y servicio instalados, la
productividad del trabajo, el grado de especialización,
cooperación y los costos en que se incurre (Espinosa,
2010).

Reyes (2006), refiriéndose al buffet
planteó que el menú cíclico cambiante es
aquel que se adaptará más fácilmente a las
condiciones reales del país, y a la vez contribuirá
a la imagen de la variedad del menú. Este consiste en
realizar un ciclo menú para un número determinado
de días, dado por la estancia media de los
turistas, al que se le irán incluyendo ideas nuevas y
podrán realizársele cambios según sea
necesario.

Este menú permite que se administre mejor el
control de los alimentos, de esta forma, se pueden hacer los
cambios pertinentes para no desperdiciar alimentos, esto ayuda a
reducir las mermas y/o desperdicios, que a veces es
difícil de determinar en un menú regular. La
calidad, el costo y el precio deben estar estrechamente
vinculados en dicho menú.

Kotler (2003), planteó la necesidad de tener en
cuenta que la base de los volúmenes de venta en el turismo
en general, y en el servicio buffet en particular, está en
la repitencia y esta se da solamente cuando existe
satisfacción del cliente, relacionando los precios y la
calidad del producto y del servicio.

El servicio buffet, como otras actividades de la
hotelería, es un reto para el profesional.

Es imprescindible una correcta gestión de los
procesos que intervienen, una relación beneficiosa con los
proveedores, un correcta planificación de la oferta,
lograr rendimientos elevados durante la elaboración del
menú y sobre todo que el negocio resulte rentable,
logrando calidad, y satisfacción de clientes
(Rivera, 2006).

Gestión de
las mercancías en el servicio buffet

Como ya se mencionó, la mayoría de los
establecimientos que brindan servicios de alimentos y bebidas
emplean el servicio buffet no solo para satisfacer las demandas y
necesidades de los clientes actuales, sino como una estrategia
para reducir los costos de su empresa, lo cual es válido
siempre que la calidad y variedad de los productos no afecten la
percepción de los consumidores.

Los principales objetivos de la gestión de las
mercancías en el servicio buffet son (Rivera,
2006):

Ø Garantizar el buen funcionamiento de los
procesos compra, recepción, almacenamiento y
elaboración con un enfoque sistémico y con la
participación activa del personal.

Ø Lograr la comunicación interna y
relaciones mutuamente beneficiosas con los proveedores,
directivos y trabajadores en general.

Ø Enfocarse al cliente y satisfacer
sus expectativas.

Ø Analizar los ingresos y los costos en
relación con las operaciones de alimentos y bebidas.
Generalmente el análisis de los ingresos es por unidad de
venta e incluye aspectos como el volumen de ventas, el
número de clientes servidos, el gasto medio por clientes,
mientras que el análisis de los costos incluye los costos
en alimentos y bebidas por departamentos, costo de personal y
costo unitario por plato del menú.

Ø Establecer estándares, mediante la
documentación necesaria, dentro de la cual se encuentra el
manual de procedimientos al alcance de los empleados, en el que
se indican las formas de realizar las distintas tareas en el
establecimiento.

Ø Contar con una información fiable sobre
los costos de alimentos y bebidas con los que se puedan
determinar los precios que aseguren el beneficio
esperado.

Ø Evitar al máximo los desperdicios para
lograr un nivel de resultados positivos. Un sistema efectivo de
control permite evitar el gasto producido por un incorrecto uso
de las recetas estándar o por una preparación en
exceso.

Ø Aportar a la alta dirección una
información veraz sobre los resultados de la venta diaria
de cada oferta.

Por las características que posee el buffet, su
gestión se diferencia con el servicio a la carta, en que
las normas de servir no son exactas, por la libertad del cliente
al servirse.

En tanto en el servicio a la carta existe la ficha
técnica de cada platillo con las cantidades definidas
exactamente por comensal, en el buffet hay que estimar el total
de alimentos que se ofertarán basado en la cantidad y
características del cliente. Los ingresos definidos en
ambos casos no tienen la misma correlación de consumo por
clientes, por ende, un buffet mal calculado puede provocar quejas
de los clientes o pérdidas para la empresa por sobrecostos
(Fernández y Escalona, 2008).

Para gestionar las mercancías en el servicio
buffet es indispensable conjugar dos factores importantes: la
vigilancia sobre los costos y la calidad del servicio. Para eso
es necesario el recuento físico de los inventarios y una
planificación adecuada del menú,
teniendo en cuenta la preferencia de los clientes y el costo de
las mercancías.

Autores como Rochat (2001), Gallegoa (2002), Youshimatz
(2006), Cuevas (2007) y Fernández y Escalona (2008), han
coincidido de manera general en que los procesos fundamentales de
la gestión de las mercancías durante el proceso de
elaboración, en el servicio buffet, son: compra,
recepción, almacenamiento, elaboración y
presentación.

Cada uno de estos procesos presenta particularidades,
las cuales se expondrán a continuación.

Para reducir los costos en el proceso de compra
es indispensable cumplir con las especificaciones establecidas,
que son las descripciones exactas de los productos a comprar:
calidad del producto, peso o tamaño del empaque,
características especiales.

Esto facilita comparar los diferentes precios del
mercado y garantiza que la calidad de los productos no cambie
diariamente. Según Alzate (2004) el volumen de compras va
a depender de:

Ø La política de compra del
establecimiento.

Ø El volumen de ventas para el
período de tiempo.

Ø El tipo y calidad de los productos
que se compren.

Ø El rendimiento que tengan en su
preparación.

Ø El tamaño de las porciones
que se vayan a servir.

Para una efectiva gestión de los costos en el
proceso de recepción, se debe tener identificado
quién es el encargado de recibir las mercancías
para evitar desviaciones.

Se deben revisar los productos y constatar cantidad y
calidad con la orden de compra, impedir que las diferencias de
peso entre lo pedido y lo recibido sean mayores que el nivel de
tolerancia aceptable previsto establecido y que existan
diferencias entre los precios unitarios solicitados y las
entregas.

Así mismo, durante el proceso de
almacenamiento resulta vital la seguridad de las bodegas y
cuartos de almacenamiento. Es importante mantener un nivel
correcto de stock de mercancías y prolongar la vida de los
productos manteniéndolos a la temperatura y humedad
correcta y con una ventilación apropiada;
estos procedimientos están regulados, solo exigen velar
por su correcta ejecución.

Para decidir los niveles de almacenamiento de cada
producto se debe tener en cuenta la vida de almacenamiento de los
mismos, la frecuencia con la que se reciben los envíos, el
consumo promedio y la unidad de compra.

El registro más importante de las
prácticas del buen almacenamiento es el de no almacenar
más que lo esencial para satisfacer las necesidades para
un período de tiempo limitado. Los inventarios
innecesariamente grandes sirven para aumentar el peligro de
pérdida por deterioro, despilfarro, hurto o
robo.

Las mercancías son consideradas como
el renglón más importante de gastos factibles de
gestionar y el más fluctuante dentro de las operaciones de
alimentos. Durante el proceso de elaboración y
presentación
de la oferta un elemento esencial es la
prevención de pérdidas por desperdicios y/o mermas.
Los desperdicios, son considerados como "materiales que son
expedidos de forma residual por el proceso productivo, dado que
durante el mismo han perdido sus condiciones técnicas, y
que no son vendibles ni reutilizables internamente por parte de
la empresa, características estas que los diferencian de
los desechos"
(Lizcano, 2007).

"Las mermas serán aquellas diferencias que no
se pueden observar físicamente, por cuanto representan la
desaparición de materiales a lo largo del proceso
productivo. Generalmente surgen por evaporación (caso de
la pérdida de humedad que se produce como consecuencia de
la cocción de un producto como los panes) .Su diferencia
con los desperdicios radica en que estos pueden observarse
físicamente como resultantes del proceso productivo"

(Lizcano, 2007).

En este proceso se producen pérdidas en la
cocción debido a malos procedimientos técnicos
establecidos en las recetas estándar, por eso es
necesario, constatar el rendimiento de una cantidad dada de
ingredientes para ver si el procedimiento de cocción es el
mejor. La calidad del alimento que se recibe en el área de
elaboración está directamente relacionada con la
cantidad de desperdicio que se genere en el proceso de
preparación y cocción. Otros elementos a considerar
son las raciones o porciones estándar, las recetas
estándar o escandallos, el rendimiento
estándar y las especificaciones de calidad.

"Un estándar de rendimiento es: la cantidad
"estándar" de producto utilizable que resulta de una
cantidad de materia prima cruda"
(Alzate, 1995). La cantidad
de materia prima que se pierde en la limpieza, corte y
cocción debe calcularse para saber las cantidades
necesarias para una receta "estándar" y el costo asociado
a esta.

Las raciones o porciones estándar, definen la
cantidad de los ingredientes que se utilizan, según apunta
Gallegob (2002): "…tanto por exceso como por defecto,
el resultado siempre es negativo, si se está produciendo
de forma continua."
La normalización de esta
referencia o indicador para la gestión del servicio y para
el cliente es fundamental.

Una receta "estándar" o escandallo indica con
exactitud el producto final y los métodos a utilizar. Para
costear dicha receta se deben realizar pruebas para obtener los
ingredientes y métodos más apropiados de
cocción.

El rendimiento estándar define el verdadero valor
de las materias primas: Por ejemplo, una merluza o un solomillo
comprados enteros, cuando son porcionados, el valor real es
distinto cuando la porción tiene una categoría u
otra. En este sentido los desperdicios tienen un valor distinto
al precio pagado y en el caso de las partes nobles el precio
será superior al pagado, ya que el peso disminuye y el
precio por kilo aplicado a los desperdicios o restos de menor
categoría, es superior.

Para determinar estos rendimientos deben realizarse
varias pruebas diferentes teniendo en cuenta la
manipulación y la cocción de las mercancías
en cada una de las etapas del proceso de elaboración y
presentación.

Las mercancías deben cumplir con sus
especificaciones de calidad, de lo contrario se originan
pérdidas económicas para las instalaciones, debido
al rechazo de las mismas en el momento de la elaboración o
al desvío de su uso según su función
prevista.

Según Fernández y Escalona (2008)
mensualmente debe hacerse un estudio de los porcentajes de los
costos de materia prima y sus variaciones para saber lo que
ocurre en la operación de los alimentos. Aunque cada
operación tiene sus propias políticas de costos, se
pueden sugerir algunos márgenes de ingresos
tal como se muestra a continuación: Costo Materia Prima
(entre 35 y 40 %); costo de mano de obra (entre 18 y
25%); Otros gastos (entre 22 y 25%) y utilidad neta
(entre 25 y 10%).

El costo de la mercancía (materia prima) es el
más visible, pues es el que constituye la oferta del plato
en sí, el resto de los factores influyen pero no son
visibles ante el cliente, de ahí la importancia de
gestionar las mercancías en el proceso de
elaboración y presentación de la oferta.

Bajo este escenario surge la necesidad de establecer un
sistema de gestión de las mercancías en la
restauración y específicamente en el servicio
buffet que sea funcional y asequible para sus ejecutantes,
aprovechando potencialidades poco explotadas de los sistemas de
gestión hotelera existentes y haciendo énfasis en
el análisis de los rendimientos de las mercancías
que es uno de los factores de mayor incidencia y menos tratados
en las publicaciones e investigaciones realizadas.

Al decir de Herrera (2005) los principales problemas a
enfrentar en la gestión de las mercancías en el
proceso de elaboración están vinculados
a:

a) Alimentos: costos elevados, desperdicios,
procedimientos.

b) Equipamiento: costo elevado de
reposición y mantenimiento, infrautilización. c)
Personal: condiciones de trabajo no atrayente, poca
cualificación, alta rotación.

En el caso de los alimentos resulta evidente que
están muy relacionados con los proveedores, de ahí
la importancia de seleccionarlos correctamente pues con ellos es
que se establecerán relaciones de suministro. Esta
selección debe recaer en los suministradores con mayores
posibilidades para responder mejor a las necesidades y
condiciones de la instalación. Aunque en las condiciones
específicas de Cuba existen normativas que regulan la
selección del proveedor, las cuales establecen como
abastecedor principal para las instalaciones hoteleras al Grupo
Comercial ITH y empresas de la economía interna
(Ministerio de la agricultura (MINAGRI) y Ministerio de la
Industria Alimentaria (MINAL)), las instalaciones deben mantener
relaciones estables con otros proveedores, lo que les permite
establecer programas de mejora conjunta con los mismos para
alcanzar y mantener estándares elevados.

"Las empresas deben tener un enfoque en adquirir
productos y servicios al menor costo, de una mejor calidad y que
el suplidor los entregue en el tiempo requerido"

(Domínguez, 2010).

Los procedimientos establecidos en el proceso de
elaboración de las mercancías permiten controlar
todos los problemas que pueden presentarse en el mismo y remediar
los fallos o deficiencias. Estos procedimientos están
correctamente establecidos y normados y son del conocimiento de
las instalaciones prestadoras de este tipo de
servicio.

El equipamiento se considera un factor muy
importante ya que se refiere a la maquinaria de procesado,
equipos de cocción y enfriamiento, maquinaria de lavado y
utillaje. El tipo de servicio de restauración que se
presta condiciona el equipamiento.

Para alcanzar valores de rendimiento en las
mercancías que coadyuve a la disminución de los
niveles de consumo en la preparación de la oferta, es
necesario contar con utensilios adecuados para lograr una
correcta manipulación de las mismas. Entre los principales
utensilios se encuentran: cortadores, descorazonadores,
peladores, ralladores de cítricos, cortadores de queso,
tijeras de cocina, ralladores y rebanadoras.

El personal y los aspectos relacionados con él
son definitorios en la gestión de la restauración
en general. En este tipo de actividad, una vez definidos los
requisitos, debe garantizarse una adecuada selección que
se corresponda con las necesidades de cada
instalación.

Durante la elaboración y preparación de
productos para la oferta, en el servicio buffet, los
operarios
deben conocer y ser consciente de la existencia de
determinados procedimientos con el objetivo de:

• Identificar riesgos y peligros: Temperaturas
inadecuadas de cocción, defectos de etiquetados y
envasados, elevada carga microbiana, mal aspecto: cambios en el
color, olor y textura.

• Aplicar medidas de control y vigilancia: Control
de temperaturas a la llegada de la mercancía: productos
refrigerados (entre 0 y 8° C, con un margen de ±2°
C), productos congelados (-18° C); control de envasado
(integridad del envase: abombamientos, oxidación, roturas)
y etiquetado (fecha de caducidad, y de consumo); control
periódico analítico (periódicamente se
analizan al azar una o dos mercancías de las
de mayor riesgo) y visual (diariamente se controla que las
características de cada producto sean las
adecuadas).

• Almacenar y conservar las mercancías:
Observación visual, control de temperatura,
rotación de productos.

• Manipular y preparar mercancías: Delimita
zonas y evita cruces de mercancías, evitar
descongelaciones incorrectas, desinfección y limpieza de
utensilios y productos, control del personal manipulador, entre
otras.

En el caso específico de la gestión de las
mercancías en el proceso de elaboración del
servicio buffet, se debe prestar especial atención en la
selección de los trabajadores, evidenciando de forma
rigurosa requisitos tales como: actitud para el servicio,
creatividad, habilidad, compromiso con la ocupación que
desempeñará, además de los conocimientos
técnicos, los cuales deben ser correctamente medidos,
haciendo énfasis en las normas y procedimientos
establecidos y en el rendimiento en el trabajo.

"Los operarios del proceso de elaboración en
el servicio buffet realizan la preparación, cocinado,
servicio y distribución de las comidas y también se
ocupan de la higiene de las vajillas (conjunto de platos, vasos,
tazas, fuentes y otros recipientes y soporte para el servicio de
la mesa) y las áreas de trabajo"
(Herrera, 2005). Es
decir, son los responsables de toda la manipulación de las
mercancías e instrumentos de trabajo en el área de
cocina.

"Un manipulador debe conocer las bases de lo que
constituye una correcta manipulación y no sólo
quedarse con frases aprendidas como por ejemplo: el mismo
cuchillo no debe emplearse para cortar a la vez alimentos crudos
y cocinados. Seguro que es una frase conocida por todos, pero
¿por qué?, ¿qué consecuencias puede
tener para el alimento? Si los operarios son capaces de
argumentar de forma razonada estas respuestas, podrán
aplicar esa misma lógica a otros aspectos de su actividad
diaria
" (Herrera, 2005).

La dirección de la organización
deberá sentirse implicada y comprometida con la
selección del personal, garantizando un adecuado
equilibrio entre las aptitudes y competencias como base para
lograr el máximo aprovechamiento de las mercancías
en este tipo de servicio (Parada, 2000).

Se considera que en todo este proceso, de manera
general, es importante la actuación de los mandos de
dirección, los cuales deben ser líderes de
la actividad; por cuanto es importante que aquellos
que se comprometan con la gerencia del día a día,
también tengan que liderar.

Una de las responsabilidades esenciales de los
líderes es ordenar al equipo de trabajo para lograr
alcanzar la visión y las metas de la organización y
los empleados y la organización. En el proceso de
gestión de las mercancías el gestor, además
de planificar los menús, realizar la solicitud de los
suministros y supervisar la preparación, cocinado y
servicio de las comidas, es también responsable de la
formación y superación de los operarios, y estas
tareas debe realizarlas con enfoque de liderazgo por cuanto el
éxito o fracaso del servicio dependen básicamente
de la gestión y el entrenamiento necesarios para
planificar, organizar, dirigir, controlar y actuar.

Conclusiones

A los efectos de la investigación
que se presenta se asume la gestión como un concepto
más abarcador que los de administración y
dirección, definiéndola como la acción de
manejar recursos y orientarlos al logro de objetivos, defendiendo
el papel del liderazgo como negociador de nuevas motivaciones y
expectativas en los trabajadores, a partir del conocimiento de
las habilidades de los operarios, las tendencias
tecnológicas y la forma de cómo estructurar los
procedimientos internos, considerando además que las
funciones claves para lograr una gestión eficiente son
planear, organizar, dirigir, controlar y mejorar.

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