Comunicación en la organización

MOVER VOLUNTADES
Y DESEOS.

"La confianza, como el arte, nunca proviene de
tener todas las respuestas, sino de
estar abierto a todas las preguntas" — Wallace
Stevens.

Oliva González González y
Maïtena Servajean Pichón. Cuando empezamos a
trabajar con colaboradores, hace ya unos cuantos años, no
sabíamos muy bien qué hacer. Teníamos
perfiles puramente técnicos y no habíamos tenido
grandes ejemplos en lo que a gestión de personas se
refiere. Movidas por nuestro afán de intentar hacer las
cosas bien, empezamos a leer libros sobre el tema. La
mayoría de los que encontramos eran americanos y hablaban
sobre la pirámide de Maslow, las necesidades emocionales,
las necesidades materiales y un largo
etcétera.

Todo estaba enfocado a tratar a los colaboradores como
si de un solo individuo se tratase. A todos podías
gestionarlos con esas reglas básicas. Y lo que nos
pasó fue, que, contra más tratábamos de
aplicar los principios que leíamos en los libros,
más nos estrellábamos, porque siempre había
alguien para el cual, aquellos principios no
valían.

Reconocemos que estábamos paralizadas de miedo. Y
ese miedo nos hacía recubrirnos más y más de
teorías. De teorías que, muchas veces, no
habían sido llevadas a la práctica. Y nosotras, en
nuestros intentos de llevarlas a la práctica,
fracasábamos igualmente. Y nos encontrábamos muchas
veces en la tesitura de estar gobernadas por nuestros miedos,
nuestras inseguridades y nuestro ego.

Pero lo más serio de todo, aparte de tener esos
tres poderosos señores gobernándonos, era que
teníamos una serie de creencias acerca de la posibilidad
de liderar y gestionar a cualquier tipo de personas. Empezando
por la creencia de lo que es liderar y gestionar personas. Es
fundamental tener claro qué significa, cuál es la
raíz del asunto. Y la raíz del asunto, no es algo
banal. La raíz del asunto es, nada más y nada
menos, que mover las voluntades y los deseos de un grupo de
personas. No es rascar la superficie, aunque rascar la superficie
ya sea complicado.

Tener un equipo de personas que funcione y que
estén alineados con la estrategía y con los
objetivos no se hace en dos días y no se hace rascando la
superficie. Se hace yendo a los subterráneos, a la
raíz. Y en la raíz, como hemos comentado, se
encuentran las voluntades y los deseos. Y son voluntades y deseos
individuales, no colectivos. Cada uno con sus particularidades y
con su idiosincrasia. Con sus singularidades. Por tanto, hay que
llegar a conocer esas particularidades, esa
idiosincrasia, esa singularidad. Hay que respetarlas, no
juzgarlas. Y hay que hacer que trabajen para nosotros, para el
objetivo que se quiere conseguir. Hay que trabajar
individualmente para poder gestionar colectivamente.

Y eso es algo que no se suele decir en los libros.
Gestionar o liderar personas implica trabajar, al menos, a dos
niveles. A un nivel individual y a un nivel colectivo. Y las
habilidades que se necesitan para trabajar a esos niveles suelen
ser diferentes, aunque existe un núcleo común o una
serie de principios que uno no se puede saltar. Eso es, al menos,
lo que finalmente aprendimos, estrellándonos una y otra
vez contra la realidad.

No te puedes saltar la observación. No te puedes
saltar las preguntas. No puedes no escuchar. Es obligado
analizar. Es obligado proponer. Es imperativo el diálogo.
Es fundamental saber lograr acuerdos. Es necesario estar
orientado a la acción. Hay que cultivar la humildad. Hay
que saber ser honesto y profesional. Hay que actuar con
coherencia. Hay que respetar.

Son doce puntos que hay que cuidar y que no debiera uno
saltarse. En ningún nivel. Doce habilidades en las que hay
que entrenarse y superarse. Cada día. Día tras
día y año tras año. Observar, preguntar,
escuchar, analizar, proponer, dialogar, lograr acuerdos, llevar a
cabo, con respeto, con humildad, con profesionalidad, con
coherencia.

Sin esos doce puntos, a nuestro entender, no hay nada
que hacer. Rozarás la superficie. Creerás que
están alineados. Creerás que tienes sus voluntades
y deseos, y lo único que tendrás será tu
creencia en ello.

Parecen fáciles. Se enumeran fácilmente.
Se pronuncian fácilmente. Se escriben mejor. Pero cada uno
de esos doce puntos es un universo infinito por
descubrir.

Porque con cada persona individual es diferente. Porque
cada día uno hace las cosas de forma diferente. No es lo
mismo escuchar a Pedro que a María. No es lo mismo
escuchar por la mañana que escuchar por la tarde. Una vez
logras un acuerdo con una persona de una manera y otra vez lo
pierdes con esa misma persona empleando los mismos argumentos que
la vez anterior. ¿O no es así?

1.
OBSERVAR.

Esta es una habilidad que no se suele practicar porque
visto desde fuera, parece que alguien que observa es alguien que
no hace nada. Sin embargo es una práctica muy interesante,
siempre y cuando uno sea muy consciente de que sus filtros y
prejuicios pueden distorsionar su interpretación de lo que
ha estado mirando. ¿Cómo se observa? Observar es
percibir todos los indicios que están por el camino y que
todos ellos, indefectiblemente, definen un entorno, su cultura y
sus valores.

Veamos por ejemplo, cuando uno llega por la
mañana a su oficina. ¿Qué percibe cuando
entra?

Pablo que siempre saluda, hoy está cabizbajo.
Elena que nunca levanta la cabeza para saludar, hoy parece buscar
tu mirada. Pilar, Pedro y Emilio parecen enfrascados en una
discusión, lo menos, vehemente (cosa extraña a esa
hora de la mañana). Almudena está al
teléfono, y el sonido de su voz es duro y
categórico. Joaquín está encendiendo el
ordenador y tiene encima de la mesa un libro que está muy
de moda. Carlos está sentado en la mesa al lado de
Fermín, contándole algo que parece privado, y le
habla bajito, con los ojos brillantes y una ligera sonrisa en los
labios. Rodrigo está rellenando sobres, ¿qué
estará haciendo realmente? Jiménez, como siempre,
parece muy ocupado, con esa cara de
seriedad, aparentando la profesionalidad que le
caracteriza. A su lado, Carmen también está seria.
¿O en realidad está dormida?

¿En realidad, qué hemos observado?
Parece un día normal si no fuera por una mirada
inhabitual, un saludo inhabitual, una discusión acalorada
a una hora inhabitual, un contacto telefónico demasiado
elevado de tono para la hora que es. En realidad no ha pasado
nada, y sin embargo, ha pasado mucho. La realidad de hoy dista
mucho de la realidad de ayer. Habrá que saber qué
ha pasado, qué está pasando…

Pero enciendo mi ordenador y me voy a tomar un
café, no tengo tiempo para esa mirada, ese tono, esa
vehemencia, esas caras serias, hay otros temas más
importantes que tratar. ¡Hay que hacer que funcione este
negocio!

Alguna vez nos han dicho que uno no podía
dedicarse a mirar a los ojos a todos sus colaboradores cuando
llega por la mañana. Entre otras cosas, porque uno ya
está evidentemente en su despacho cuando ellos llegan.
Hay que dar ejemplo y demostrar que soy un gran trabajador,
el que más, ¡el primero! Así que no he
respirado lo que pasa en mi entorno y tengo que hacer que
funcione el negocio, con estas personas, a pesar de no haberme
percatado de cuál es la realidad de hoy.

Nosotras te preguntaríamos, lector. Cuando
pasaste esta mañana por las mesas,
¿cuál es tu diagnóstico de la
temperatura ambiente y del clima que te rodeaba?

¿Qué observaste que era habitual,
inhabitual, qué respiraste cómo
ambiente?

¿Algo podría generar alguna dificultad
para el proyecto que estás llevando a cabo? ¿Es
evidente para ti que todos estaban realizando actividades
claramente alineadas con lo que necesitáis para que el
proyecto empresarial vaya en la línea que
quieres? ¿Qué es más importante, que tu
negocio funcione a pesar de las personas, o que las
personas hagan que tu negocio funcione?

2. PREGUNTAR:
COMPRENDER, POTENCIAR.

Una de las reflexiones más comunes que hemos
oído durante mucho tiempo es:

"¡Mejor no preguntar no vaya a ser que no te guste
la respuesta! Ah, y también:

¡No haber preguntado si no te gustaba la
respuesta!" o "Sólo preguntar cuando ya
conozco la respuesta o para que me den la respuesta que yo
quiero oír".

Los objetivos de preguntar están muy relacionados
con enriquecer nuestro mapa de situación y asegurarnos que
comprendemos mejor nuestro entorno; cómo funciona,
cómo se mueve, las interrelaciones que existen, saber
cómo respira cada uno… y poder así tomar
mejores decisiones teniendo más en cuenta el impacto y las
consecuencias de las mismas. Tanto en las personas como en el
propio entorno.

Cuando preguntaste a Pilar, Pedro y Emilio sobre
qué pasaba, ¿te aportó algo?

¿Qué interpretaron ellos con tu
pregunta? ¿Interés por su trabajo?,
¿desconfianza por intervenir, dándoles la
sensación de no dejarles resolver el asunto entre ellos,
como si no les vieras capaces?, ¿implicación tuya?,
¿atención a las personas?

¿Te permitió comprender mejor
qué estaba pasando? ¿Te permitió acaso
darles y darte pistas para saber cómo resolver su
conflicto? ¿Cuál era realmente el conflicto?
¿Con otro departamento, con un cliente, entre ellos?
¿Crees que era necesario que subiera la tensión?
¿Qué clima puede generar esto dentro del resto del
equipo? Cuando viste la mirada de Elena y le preguntaste si
podías hacer algo por ella, ¿percibiste algo nuevo
en su respuesta? Cuando le preguntaste a Joaquín por el
libro, ¿tuviste la sensación de acercamiento en
vuestra relación? Cuando te interesaste por el trabajo de
Almudena y de Rodrigo, ¿te aseguraste
así que el servicio que se iba a proporcionar
iba a responder a los estándares de calidad y rentabilidad
que estás implantando?

Realmente tendríamos que preguntar infinidad de
cosas, tanto a los demás como a nosotros mismos, pero no
se trata de estar acribillando a preguntas todos los días
y de no dejar respirar a los que nos rodean y de inmovilizarnos
nosotros mismos. También es importante dejar respirar a
las personas y observar la evolución. Observemos pues la
evolución de los comportamientos y utilicemos
también las preguntas como otra herramienta, la de
implicación y desarrollo de las personas. Esas preguntas
que se utilizan en la técnica de Coaching, que me permiten
tener una visión más amplia de una
situación, las que me permiten contemplar o hacer
contemplar a otros diversas y variadas soluciones creativas. Las
que me permiten a mí mismo contemplar otras diversas y
variadas soluciones…

3. ESCUCHAR:
OÍR, VER, ASIMILAR Y NO JUZGAR.

Escuchar con los ojos, mirar los gestos, los
movimientos, la coherencia entre el mensaje y el movimiento del
cuerpo. Para eso no hay que haber hecho ninguna tesis,
simplemente preguntarte si te crees el mensaje o no. Traducir las
palabras en lo que se quiere transmitir con el mensaje que se
está dando. ¿Cuáles son los mensajes
subyacentes? Los reales, no los que yo me figuro o los que me
digo para mentirme porque lo que percibo no me gusta.

Escuchar atentamente mirando a los ojos "activamente",
como dicen tantos libros y películas de management,
prestando interés a la otra persona, bebiendo sus
palabras, haciendo que se sienta importante porque en ese momento
es la única persona en el mundo, potenciando su
creatividad sólo por sentirse escuchada. Comprender al que
tienes enfrente y al lado.

A Pablo le pasa algo, pero aún no está
preparado para hablar de ello. En cambio

Elena ya se ha decidido.

– ¿Qué tal
Elena?

–Bien, ¿tendrías un momento, que
necesito hablar contigo?

– ¡Dime! (¡vaya, quería ser
atento y parece que la he bloqueado!)

–Bueno es que ahora…

(Con lo fácil que habría sido
preguntar –¿Cuando quieres que hablemos?
¡Vaya!

¡Nunca me acuerdo que el aquí te pillo
aquí te mato coacciona a mi interlocutor, le
hace perder sus "medios"! O al menos a Elena, que es
una persona introvertida y a quien le es difícil
expresarse. Bueno, pero aún lo puedo
arreglar…

-No te preocupes, si te parece bien,
por ejemplo, ¿esta tarde después de
comer?…

-Vale.

4.
ANALIZAR.

A media mañana tenemos reunión. Tengo
que comentarles cómo van las cosas en cuanto a resultados,
pero mi observación, mis preguntas y mi escucha me
permiten preparar mejor el mensaje introductorio, centrarles. Me
parece claro que cada uno anda en su propia película y no
tengo claro que todo el mundo esté centrado en la misma
dirección.

¿Qué problema tendrá Pablo?,
¿será personal o profesional? Veamos con qué
está ahora mismo… Elena me lo contará
más tarde, con lo cual ya estará tranquila para la
reunión. Pilar, Pedro y Emilio están enfadados
porque no quieren resolver el problema de la misma manera y cada
uno está enfrascado en su solución, pero entre
Pedro y Emilio es la tercera vez en las últimas semanas.
Tiene que haber otra cuestión de fondo, tendré que
investigar cuál es el problema realmente. En cuanto a
Almudena nunca la había visto tan dura, tiene que haber
algo que se está empezando a
"enquistar" para llegar a ese nivel de intensidad.
Joaquín… Carlos… Fermín, están
bien, aunque tal vez sea bueno volver a engancharles un poco
más en el proyecto de empresa, que vuelquen su felicidad y
bienestar personal para animar a los demás, a conseguir
que los demás también se relajen.

Rodrigo me despista porque se dedica a realizar
actividades sin valor añadido para el departamento, y si
hay que hacerlo, ¿por qué lo hace él solo,
sin la ayuda de los demás? Falta trabajo en equipo.
Jiménez y Carmen en su mundo, como siempre. A lo suyo,
vayamos a donde vayamos ellos no cambian de carril. Tendré
que hacer algo. ¿Por qué no cambiarles de
función para sacarles de su entorno de comodidad y
autismo? Este es, creo, el mapa de situación. Ahora tengo
que dibujar la estrategia y las acciones a llevar a
cabo.

5.
PROPONER.

Es el momento de proponer, de impulsar, de hacer que las
cosas se muevan en la misma dirección, con el mismo
ánimo y energía. De alimentar las ideas existentes
y la creación de nuevas para la buena ejecución
para un trabajo constructivo, autocrítico y ambicioso.
Para darle a las teclas del orgullo por el trabajo bien hecho,
eso que utilizan los escépticos para tachar a los
profesionales de "naïf", de "cándidos". Claro que la
diferencia profunda está en la satisfacción con la
que vuelven unos y otros a casa.

Decía Csikszentmihalyi, y muchos otros, que tu
nivel de disfrute depende de tu nivel de implicación.
Creencias como "no valoras lo que no te cuesta" son principios
conceptualmente (y esto es una opinión y no una
observación) desagradables, a menos que se entiendan
bajo un punto de vista positivo.

Proponer es crear, hacer que las cosas en alguna medida
lleven una parte de ti. Es desarrollarse, evolucionar,
participar, es aportar más que un grano de arena. Es
posibilitar la diferencia, favorecer el enriquecimiento, es
construir, es el valor añadido, la diferenciación,
el impulso a la aportación de otros. No ha de ser para
monopolizar y quedarse en ese punto, ha de ser el punto de
inflexión para la participación. Es la
ejemplarización de nuestra implicación y
dedicación, es el inicio de la demostración de
nuestro compromiso. Es arriesgarse a equivocarse, y a la vez, es
el inicio del cambio y del progreso.

6.
DIÁLOGO.

Tengo tendencia, siempre, por ir más
rápido, a comunicar la situación, a pedir
información de dónde está cada uno y de
qué va a hacer para avanzar, para solucionar sus temas,
pero siento que falta algo más. Algo que efectivamente
cohesione al grupo. Además me lo han pedido. No quieren
trabajar sin saber lo que llevan entre mano todos, y como les
trasmito las prisas, mis prisas, cada uno va por su carril, sin
analizar qué podrían aportarle los demás
para enriquecer el desarrollo de su labor en cada
punto.

Les he hecho una serie de propuestas. Podían
haber sido unas directrices u órdenes, pero hoy voy a
intentar hacerlo mejor.

Les pregunto qué piensan de las propuestas y
cómo se podrían mejorar.

El diálogo empieza. Tengo que hacer de moderador
cuando todos empiezan a hablar a la vez. Esta parte no me gusta,
me siento como un policía. Y también hay ciertas
ideas que no me gustan. ¿Qué hago? ¿Lo digo?
¿O me callo y espero a ver lo que pasa? Pueden ocurrir
muchas cosas, pero de las primeras que se me ocurren
son:

Una, que ellos tienen razón haciendo
lo que dicen y entonces será una lección de
humildad para mí.

Dos, yo tengo razón y espero que
aprendan de la situación apoyándoles posteriormente
a reconducir la situación.

Tres, quizá es posible hacer un mix
entre sus ideas y las mías, aprovechando lo mejor de cada
uno.

En ese mismo instante, en algunas culturas, yo
podría reaccionar diciendo: "¡Yo soy el jefe,
así que se va a hacer como yo digo!", pero, entonces,
¿dónde estaría el diálogo?,
¿el enriquecimiento de una idea por una aportación
conjunta, generado por personas de perfiles diversos y que lleva
a una solución más completa?

¡No podemos pasarnos todo el día
aquí! Nuestros enfoques de la situación son tan
diferentes que no saldremos de aquí como no ceda
yo.

Si hubiera tenido una reunión individual antes
con cada uno de ellos, tal vez, no, seguro, estarían
más preparados para el diálogo, la escucha, la
construcción en equipo. Se me olvidó ese paso
previo dentro de mis acciones para promover el trabajo en equipo
y el diálogo. La próxima vez lo haré
mejor.

7.
ACUERDOS.

¿Para qué llegar a acuerdos? ¿No
será mejor decir a la gente lo que quieres que hagan y lo
hagan sin más? Y además, esa satisfacción,
esa descarga de adrenalina al ver cómo con sólo
unas palabras, parte del mundo se pliega a tus pies, al ver
cómo la gente te obedece. Es una sensación
maravillosa conseguir lo que uno no consigue ni en su casa, a
menos que implante una cultura del terror, de la obediencia
ciega, del sometimiento sin límites, de hacer pensar a los
que les rodean que no son capaces de pensar, aniquilar las
personalidades.

Estos pensamientos perversos nos preguntamos
quién no los tiene o ha tenido en algún momento.
Parece tan fácil al lado de tener que llegar a acuerdos
reales. Claro que está el camino intermedio, el de esa
palabra que casi nunca se oye, pero parece estar en la mente de
todos, la manipulación.

Hacer creer al otro que la decisión es suya, que
se sienta importante y que en el fondo no está haciendo
nada más que lo que yo quiero que haga. Realmente,
¿cuál es el juego que jugamos en el
día a día? Ayer, en una reunión pudimos
ver los estragos de la "coacción
jerárquica". Era un momento de participación de
todo el equipo para conseguir llevar a cabo una
implantación. En toda la mañana no conseguimos que
la gente se soltara a hablar. ¡Y eso que se trataba de
comerciales! Pero estaba el jefe y no querían abrir la
boca. Estábamos ante una situación cuasi policial:
"Todo lo que diga puede ser utilizado en mi contra,
así que mejor me callo, o hablo lo menos posible para que
no se vea que en el fondo estoy desconectado".

Llegar a un acuerdo. Para nosotras, en este momento
significa conseguir la implicación y el compromiso de las
personas y el mío propio. Saber qué haremos todo lo
que esté de nuestra parte para conseguir hacer lo que
hemos acordado. O sea, que se nos abre otra
dimensión. Todos como parte de algo y compartiendo la
esencia de eso que se llama satisfacción por haber
aportado. El otro día en una mesa de trabajo, decía
un mando: "¡No puedo exigir porque no tengo nada que
dar a cambio!" En el fondo, venía a decir que no
podía pedir, ni a él mismo ni a su colaborador, lo
mejor de ellos para conseguir el resultado que
perseguían.

Se les ha dicho en un momento dado que no se les paga
para pensar, que para eso ya está uno. Para qué
llegar a acuerdos… yo pago para que se me obedezca. Si
digo a la derecha, a la derecha; si digo sed creativos,
seréis creativos; si digo no penséis, no
pensareis… ¿para qué llegar a un acuerdo?
Con una firma en tu contrato con la empresa, ya quedó
plasmado tu compromiso y tu obligación de cumplir con lo
que se te diga.

El acuerdo es para conseguir realmente el compromiso de
la persona en que hará todo lo que pueda para conseguir
algo.

Es el momento de, juntos, darnos permiso para
equivocarnos, después de haber analizado conjuntamente
cuáles creemos que serán las variables que
tendrán un impacto en nuestra decisión, de asumir
las consecuencias de lo que decidamos. Para mí, como
responsable último de asumir que salga lo que salga lo
defenderé a capa y espada, porque al aceptar el acuerdo,
acepto la posibilidad de haber cometido errores. Tendré
que estar atento para asegurar que si las consecuencias no son
las deseadas, habrá que tomar otras decisiones y
rápidamente. Es el pistoletazo de salida.

8.
ACCIÓN.

Nos ponemos a actuar. Es el momento mágico de la
verdad, de saber si lo ideado dará los resultados
esperados. El momento que nos proporcionará orgullo y
satisfacción personal si lo conseguimos, y dolores de
cabeza si entre medias aparecen retos inesperados. Es el momento
de medirnos con la realidad y de desarrollar nuestras habilidades
o de comprobar que no eran tan buenas como
creíamos… o sí. Es el momento de sentir que
avanzamos, que nada se quedará en papel mojado. Es el
momento de hacer, de convencer, del movimiento, del ritmo. Es el
momento de transformar los proyectos en realidades tangibles, en
elementos concretos, esto que todos los hombres desean ver. Es el
momento de disfrutar plenamente. De llevar a cabo. Con todas
nuestras fuerzas y todas nuestras ilusiones. Observamos,
preguntamos, escuchamos, dialogamos, proponemos y llegamos a
acuerdos… para poder ir a la acción, para poder
llevar a cabo. Es el objetivo. Conseguir los
resultados.

9 y 10. HUMILDAD
Y RESPETO.

¡Ah!, llegué, ya estoy arriba. Ya soy
mejor. Ya soy más yo… nuestro ego habla desde el
fondo de su ser. Es inevitable. Cuanto más alto subo,
mejor me siento, mejor persona soy, más competente que los
demás. Sé más que nadie. Los demás,
cada vez quedan más abajo. Pobres…
¿Quién no ha pensado eso alguna vez? Somos humanos.
Tenemos ego. Funcionamos bajo pulsiones de nuestro ego. Si lo
reconocemos, hemos dado el primer paso, hacia ponerlo al servicio
de nuestros intereses y de nuestros objetivos.

Como gestores de personas tenemos la obligación
de gestionar nuestro ego para poder gestionar el de los
demás. Y gestionar el ego no es hacerlo desaparecer. Es
ponerlo al servicio de nuestros objetivos. Es hacer que trabaje
para nosotros y no que se nutra de nosotros. Difícil
cuestión. Es tarea de toda la vida. Pero a base de
observar, de preguntar, de analizar, de dialogar, de
escuchar… a base de cambiar día a día
nuestra creencia, de que nuestra visión del mundo es la
buena y verdadera, a base de entender que el otro, el que tengo
enfrente o al lado, ve otra cosa diferente a la mía e
igual de válida… nuestro ego empieza a reclamar
más… y empieza a vestirse con las ropas de la
humildad y del respeto… y vestido con esas ropas…
se convierte en embajador de nuestros objetivos.

11.
PROFESIONALIDAD.

Dice el Diccionario de la Real Academia que,
profesionalidad es una cualidad de una persona o de un organismo
que ejerce su actividad con relevante capacidad y
aplicación. Para nosotras, los gestores de personas tienen
que ser altamente profesionales, y ello quiere decir no que
ejerzan su actividad con relevante capacidad y aplicación,
sino que estén comprometidos con lo que su tarea
representa, que comprendan la importancia y la dificultad de lo
que implica mover voluntades y deseos, y que realizarla
eficazmente es estar comprometido con el error, con la
perseverancia, con la práctica infinita de la
observación, de la escucha, del preguntar, del dialogar,
del proponer, del llevar a cabo. De hacerlo desde la humildad y
desde el respeto. Que entienden que cada día la realidad
es diferente. Que basta sólo un instante para que todo
cambie. Que, aunque ayer estaba todo atado, hoy no lo
está. Y que nunca, nunca, serán maestros de nada,
sino aprendices de todo.

12.
COHERENCIA.

Será la que confirme nuestro posicionamiento
personal. La que permitirá demostrar que, definitivamente,
cumplimos los compromisos que hemos planteado, y eso nos
dará credibilidad, prestigio, respeto… y es cuando,
y sólo entonces, habremos conseguido mover voluntades y
deseos. Sólo entonces. Sólo habiendo cerrado el
círculo. Cuando estemos haciendo lo que hemos dicho que
íbamos a hacer, repetida y sistemáticamente.
Entonces se nos mirará con otros ojos… y
sólo entonces. Y sólo entonces estaremos en el buen
camino. En ese camino que un día nos
permitirá… mover voluntades y
deseos…

Vistas así las cosas, el camino hacia el
liderazgo, hacia el verdadero liderazgo, el que consigue el
objetivo que debe conseguir, es un camino fascinante y
enriquecedor, que dura toda la vida. Y es un camino en el que la
soledad no es una buena compañera, no al menos durante
todo el camino. Bien cierto es que debemos curtirnos en soledad,
que las decisiones importantes las tomamos en soledad, pero en el
resto del camino es necesaria la alternancia entre la soledad y
la compañía. La compañía de las
personas que forman parte de tu equipo. Aquella que te recuerda
aquello que no te puedes saltar. Aquella que te recuerda aquello
que debes practicar. Aquella que te ayuda a avanzar. Sin ella,
tú no eres nadie. Aunque te lo creas.

Conclusión:

Es importante involucrar cada uno de los puntos
mencionados en la organización con la comunicación
asertiva, permitirá conservar al Capital Humano con su
experiencia profesional, individual y vida. Ayudando a la
Organización mantener el equilibrio básico y
fortalecerla en sus valores.

Bibliografía

Gonzalez, G. O. (4 de Mayo de 2012).
Training and Development Digest Online newsletter.
Recuperado el 21 de Mayo de 2010, de
http://www.tdd-online.es/content/mover-
voluntades-y-deseos

Autor:

Ph.D. Virginia del Rocío Navarro
Boullosa