Diseño de un modelo para medir la productividad de la gestión de higiene y seguridad industrial
RESUMEN
La medición de indicadores de productividad para
un sistema de gestión de seguridad industrial no ha sido
considerada en el Proyecto Hidroeléctricos que se han
realizado en el país. Situación que se evidencia en
el Proyecto Hidroeléctrico Tocoma, con actividades de
gestión limitadas, controlando solo elementos
básicos dentro de los Programas de Seguridad y Salud
Laboral según NT-01-2008. Es por ello la necesidad de
elaborar planes estratégicos que permitan orientar la
gestión de seguridad industrial a lo que requerido por
CORPOELEC en este tipo de proyectos. Asimismo evaluar la
eficiencia, la eficacia y la efectividad de higiene y seguridad
industrial en cada una de las macro actividades que conforman los
proyectos hidroeléctricos en construcción;
mejorando el Proyecto «Manuel Piar – Tocoma»,
que actualmente CORPOELEC está desarrollando y así
contribuir en los siguientes proyectos de generación
eléctrica que se encuentran planificados a futuro en el
alto Caroní. En esta investigación se contempla la
evaluación de la situación actual en la
Gestión de Higiene y Seguridad Industrial del Proyecto
Hidroeléctrico "Tocoma" y convertirlo en un Modelo de
Productividad para medir la gestión de esta área en
otros proyectos hidroeléctricos venideros dentro y fuera
del país, correspondiéndose el mismo con la
modalidad de investigación del tipo descriptiva-evaluativa
en su primera fase y en su segunda fase del tipo aplicada o
tecnológica. El plan estratégico y su sistema de
medición se desarrollaron bajo un esquema de Cuadro de
Mando Integral. Originando el desarrollo de cuatro perspectivas
de gestión. La perspectiva de seguridad y salud laboral
para medir el cumplimiento de las empresas contratista con la
LOPCYMAT y sus entes legales, La perspectiva de los clientes para
medir su satisfacción, La perspectiva de los procesos
internos para aplicar el mejoramiento continuo dentro de la
unidad de inspección y el procesos de aprendizaje y
crecimiento.
Descriptores: Higiene y Seguridad
Laboral, Cuadro de Mando Integral, Modelo de
Productividad, Planificación Estratégica,
Indicadores de Desempeño, Sistema de
Información.
INTRODUCCIÓN
El desarrollo hidroeléctrico del Bajo
Caroní encomendado a CORPOELEC hace más de 30
años, implica la construcción y operación de
cuatro grandes embalses a lo largo de los últimos 200
kilómetros del río Caroní: Gurí,
Tocoma, Caruachi y Macagua respectivamente.
Actualmente operan las centrales hidroeléctricas
Gurí, Macagua I y Macagua II, y Caruachi. Con la
creación del Proyecto Hidroeléctrico Tocoma, se
logrará la consolidación del desarrollo
hidroeléctrico del Bajo Caroní, como respuesta a la
necesidad de satisfacer la demanda creciente de energía
eléctrica del país. El Proyecto Tocoma ha sido
diseñado con la preocupación de CORPOELEC en
realizar los proyectos hidroeléctricos necesarios para el
desarrollo del país bajo esquemas que minimicen los
riesgos a sus trabajadores y daños a terceros.
CORPOELEC, través de la
Coordinación de Seguridad Ocupacional Tocoma, es la
responsable en el proyecto del cumplimiento de la Ley
Orgánica de Prevención, Condiciones y Medio
Ambiente de Trabajo, y su reglamento. Igualmente es responsable
del mantenimiento de un flujo de comunicación e
información permanente entre la inspección de
higiene y seguridad industrial y las contratistas que hacen vida
en el proyecto, a fin de lograr los acuerdos necesarios que
permitan implementar todas las medidas propuestas en la
evaluación de los riesgos que minimicen los daños a
terceros, así como las normas y procedimientos de higiene
y seguridad industrial establecidos por la empresa para el
desarrollo del proyecto.
La medición de indicadores de productividad para
un sistema de gestión de seguridad industrial no ha sido
considerada en el Proyecto Hidroeléctrico Tocoma,
situación que se evidencia con actividades de
gestión limitadas, controlando indicadores de
accidentabilidad y morbilidad, así como relaciones de
inspecciones en el lugar de trabajo, capacitación,
dotación de EPP; elementos que son básicos dentro
de los programas de SSL según NT-01-2008;
estos indicadores solamente informan de la gestión pasada
omitiendo la calidad del servicio prestado.
Es por ello la necesidad de la elaboración de
planes estratégicos que permitan orientar la
gestión de seguridad industrial a lo que requerido por
CORPOELEC en este tipo de proyectos. Asimismo evaluar la
eficiencia, la eficacia y la efectividad de higiene y seguridad
industrial en cada una de las macro actividades que conforman los
proyectos hidroeléctricos en construcción;
mejorando el Proyecto «Manuel Piar – Tocoma»,
que actualmente CORPOELEC está desarrollando y así
contribuir en los siguientes proyectos de generación
eléctrica que se encuentran planificados a futuro en el
alto Caroní.
Para la elaboración de este estudio se
tomó como base el modelo de Cuadro de Mando Integral (CMI)
o Balanced Scorecard (BSC), por lo que se realizaron las
siguientes acciones: 1) diagnóstico de la gestión
de Higiene y Seguridad Industrial identificando las debilidades y
oportunidades de mejora mediante la aplicación de la
matriz FODA 2) Diseño de un plan estratégico
cónsono con las directrices en materia de higiene y
seguridad industrial para proyectos hidroeléctricos en
construcción, 3) análisis de los indicadores
necesarios para medir el desempeño de la gestión de
Higiene y Seguridad Industrial, 4) elaboración de un
sistema de información que permitirá suministrar la
información necesaria para comunicar a nivel
estratégicos y tomar las decisiones necesarias en el
tiempo requerido.
El presente trabajo contempló la
evaluación de la situación actual en la
gestión de higiene y seguridad Industrial del Proyecto
Hidroeléctrico "Manuel Piar – Tocoma" y convertirlo
en un Modelo de Productividad para medir la gestión de
esta área en otros proyectos hidroeléctricos
venideros dentro y fuera del país,
correspondiéndose el mismo con la modalidad de
investigación del tipo descriptiva-evaluativa en su
primera fase y en su segunda fase del tipo aplicada o
tecnológica.
Para efectos del presente estudio la población e
igualmente la muestra estuvo determinada por las unidades
departamentales de Higiene y seguridad Industrial del Cliente
CORPOELEC, la inspección contratada y las contratistas de
Obras Civiles y Montaje Electromecánico.
En este trabajo de grado se presenta estructuralmente el
siguiente contenido producto del resultado de la
investigación realizada en los siguientes
capítulos. En el capítulo 1: Se exponen el problema
objeto de la investigación. En el capítulo 2: Se
explican los aspectos teóricos de la planificación
estratégica, BSC, productividad y sistemas de
información, se describe la Empresa CORPOELEC y se hace
énfasis en otros trabajos que podrán ampliar los
conocimientos en la creación de este novedoso modelo de
productividad. En el capítulo 3: Se presenta el
diseño metodológico a seguir en la
investigación. A continuación en el capítulo
4 se presentaran los resultados esperados, de acuerdo a cada
objetivo planteado. Finalmente, se presentan las Conclusiones y
recomendaciones de este trabajo.
CAPÍTULO I
EL
PROBLEMA
El desarrollo de las centrales Hidroeléctricas,
ha de jugar un papel importante en el abaratamiento de los costos
y accesibilidad a las fuentes de energía, así como
en la sustitución de los combustibles fósiles
debido a sus altos costos. Aunque el desarrollo de una Central
Hidroeléctrica requiere costos de inversión inicial
relativamente elevados, comparadas con las plantas
térmicas de igual capacidad, se ha demostrado que a largo
plazo las centrales hidroeléctricas son económicas
respecto al consumo, con una mayor vida útil, sin estar
sujetas a los incrementos en los precios de combustibles y
mantenimiento durante su operación.
Es por ello que esencialmente que CORPOELEC se ha
advocado en los últimos años a la
construcción y a la elaboración de proyectos de
desarrollos hidroeléctricos en la región sur del
país (Edo. Bolívar y Amazonas), con el objetivo
fundamental del desarrollo hidroeléctrico y
conservación integral de la cuenca del Río
Caroní, tanto para grandes como para pequeños
potenciales de energía. Para dar vida a un proyecto
hidroeléctrico en construcción se deben considerar
cuatro macro actividades importantes como lo son: el movimiento
de tierra y roca, la construcción civil, el montaje
electromecánico y generación de energía
eléctrica.
La Central Hidroeléctrica de Tocoma se encuentra
en construcción y es el último desarrollo
hidroeléctrico contemplado en la cuenca del Bajo
Caroní. Considera la instalación de 2,160 MW para
producir una energía promedio anual de 12,100 GWh. Se
prevé que sus 10 unidades generadoras, de 216 MW cada una,
ingresen a operación entre julio de 2012 y abril 2014. En
el Bajo Caroní se encuentran en operación las
centrales hidroeléctricas de Guri (8.850 MW),
Macagua (2.930 MW) y Caruachi (2.196 MW). Durante 2004, estas
centrales satisfacen el 70% del consumo nacional; el resto es
suministrado por centrales de generación térmica
que consumen recursos no renovables. El recurso hidráulico
del Río Caroní está reservado legalmente
para su uso por parte del Estado.
Además se han estudiado las potencialidades
hidroeléctricas en otras áreas de la Cuenca, en los
sitios del medio y alto Caroní, conocidos como Tayucay,
Aripichí y Eutobarima, con un potencial de 6.100
Megavatios. Por su parte en el río Paragua, principal
tributario del Caroní, en su zona baja, se ha identificado
el sitio Auraima de un potencial estimado de 1.200 Megavatios.
También se encuentran en categoría de estudio siete
nuevas microcentrales, en los sitios de Caruay, El Paují,
Icabarú, Imataca, Kamoirán, La Esmeralda y Santa
María de Erebato, capaces de producir 2 mil 240 Kilovatios
y de cubrir las necesidades de las poblaciones ubicadas dentro o
cerca de la Cuenca. Con lo cual se aumentarían a 14 las
microcentrales operadas por CORPOELEC, pues ya están siete
en funcionamiento.
La medición de indicadores de productividad para
un sistema de gestión de seguridad industrial no ha sido
considerada en el Proyecto Hidroeléctrico Tocoma.
Situación que se evidencia con actividades de
gestión limitadas, controlando indicadores de
accidentabilidad y morbilidad, así como relaciones
de inspecciones en el lugar de trabajo,
capacitación, dotación de Equipos de
Protección Personal; elementos que son básicos
dentro de los Programas de Seguridad y Salud Laboral según
NT-01-2008; estos indicadores solamente informan de la
gestión pasada omitiendo la calidad del servicio
prestado.
Una de las necesidades básicas de quienes
diseñan, ejecutan y financian un programa en el que
comprometa cualquier empresa o departamento de ella es la
evaluación del mismo. ¿Se están cumpliendo o
se cumplieron los objetivos del programa? ¿Fueron
suficientes los recursos destinados en el programa para el logro
de los objetivos? ¿Se hicieron todas las actividades que
se podrían haber hecho con los recursos disponibles?
¿Se utilizaron los recursos de la manera más
eficiente, eficaz y efectiva? ¿Se logró cambiar la
situación inicial por una mejor? ¿Dónde es
necesario mejorar? ¿Cuál es o fue la
relación costo– beneficio?
Se dice que evaluar la gestión consiste en medir
el desempeño de los planes, programas y proyectos,
comparar los resultados obtenidos con criterios previamente
establecidos y hacer un juicio de valor, tomando en cuenta la
magnitud y dirección de la diferencia encontrada entre lo
previsto y lo obtenido (es decir: si mejoró, siguió
igual o empeoró y cuánto). Este tipo actividades no
han sido consideradas en el Proyecto Hidroeléctrico Tocoma
lo que hace que la actividad de Higiene y Seguridad Industrial,
sea solamente una labor de apoyo y no un proceso medular e
importante para el desarrollo del proyecto, omitiendo una
gestión que realmente aporte el valor agregado para
reducir las prácticas y condiciones inseguras que a pasos
agigantados generan accidentes.
La presente investigación es de
vital importancia pues colocaría a CORPOELEC
a la vanguardia al adoptar una herramienta de
productividad, basada en los nuevos enfoques
gerenciales. La necesidad de plantear la evaluación de los
procesos de higiene y seguridad industrial en base a la
filosofía del cuadro de mando integral incidirá en
la mejora de los mismos, ya que mediante su análisis se
podrán establecer los estándares a seguir, en
beneficio de la organización y su plan estratégico
de negocio, esto con el fin de que la empresa pueda continuar
siendo una de las compañías pioneras en su
ramo.
El mejoramiento de la gestión de la Higiene y
Seguridad Industrial en los proyectos hidroeléctricos en
construcción es un elemento vital para lograr los niveles
de calidad y productividad requeridos en los momentos actuales
para este tipo de proyectos. Este proceso precisa del
diagnóstico sistemático para la elaboración
de planes de acción que permitan la eliminación de
los problemas existentes en este campo. Es por ello que se hace
necesario organizar todas estas actividades y diseñar una
herramienta que permita la evaluación de la eficiencia,
eficacia y efectividad en cada una de las macro actividades que
conforman los proyectos hidroeléctricos mejorando el
Proyecto Hidroeléctrico Manuel Carlos Piar, que
actualmente CORPOELEC está desarrollando y así
contribuir en los siguientes proyectos de generación
eléctrica que se encuentran planificados en el alto
Caroní.
1. OBJETIVOS DEL
TRABAJO
El desarrollo de este trabajo implica el logro de un
objetivo general, expuesto a continuación.
1.1 OBJETIVO GENERAL
1.1.1 Diseñar un modelo de productividad
para medir la gestión de higiene y seguridad industrial en
proyectos hidroeléctricos en
construcción.
1.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS
1.2.1 Realizar un diagnóstico de la
situación actual del proceso de gestión de la
higiene y seguridad industrial, evaluando los programas
realizados para el Proyecto Hidroeléctrico Tocoma en esta
materia.
1.2.2 Formular estrategias que permitirán
organizar el modelo de gestión, mediante la
revisión y actualización de la política,
objetivos, lineamientos y estándares requeridos por
CORPOELEC para la puesta en marcha de sus proyectos
hidroeléctricos.
1.2.3 Definir el sistema de indicadores de
desempeño para el modelo de gestión el cual
será integrado bajo la filosofía del balanced
scorecard.
1.2.4 Elaborar un sistema de información
computarizado que permita realizar los cálculos requeridos
por modelo de gestión y proporcione de manera oportuna la
información para la toma de decisiones.
CAPÍTULO II
MARCO
TEORICO
Con respecto al Marco Teórico de la
investigación, los autores
HERNÁNDEZ, FERNÁNDEZ Y
BAPTISTA (2006), señalan lo siguiente:
"Al construir el Marco Teórico debemos centrarnos
en el problema de investigación que nos ocupa sin divagar
en otros temas ajenos al estudio. Un buen Marco Teórico no
es aquel que contiene muchas páginas, sino el que trata
con profundidad los aspectos relacionados con el problema y
vincula lógica y coherentemente los conceptos y
proposiciones existentes en estudios anteriores".
En este orden de ideas, se presenta en este
capítulo las secciones relacionadas con la revisión
de literatura, bases teóricas, preguntas de
investigación y el sistema de variables, que serán
los fundamentos a utilizar en la Diseñar un modelo de
productividad para medir la gestión de higiene y seguridad
industrial en proyectos hidroeléctricos en
construcción.
1.
REVISIÓN DE LA LITERATURA
Las investigaciones, estudios y antecedentes referidos a
la problemática planteada en esta investigación,
conjuntamente con los fundamentos teóricos servirán
de bases sólidas para sustentar la investigación.
Según ARIAS (2006) "esta sección se refiere
a los estudios previos: trabajos y tesis de grado,
artículos e informes científicos, es decir,
investigaciones realizadas anteriormente, y que guardan alguna
relación con el problema planteado"
En este sentido, a continuación se expone,
manteniendo orden cronológico, a nivel nacional e
internacional, una serie de trabajos que proporcionaran el estado
de arte para el diseño de un modelo de productividad para
medir la gestión de higiene y seguridad industrial en
proyectos hidroeléctricos en
construcción.
En el 2001, VELAZQUEZ, realizó un trabajo
para industrias cubanas referido a la evaluación de un
sistema de gestión de la seguridad e higiene ocupacional
basada en la productividad, donde se trazó como objetivo
principal diseñar un sistema de indicadores de
desempeño del sistema de seguridad e higiene ocupacional
que permite su evaluación desde la perspectiva de la
eficiencia, eficacia y efectividad. Las dos empresas analizadas
presentaron un comportamiento desfavorable en cuanto a los
indicadores de desempeño del sistema de Seguridad e
Higiene Ocupacional, siendo necesario profundizar en las causas
de esta situación. Las insuficiencias que aún
persisten constituyeron el punto de partida para el diseño
de la estrategia y objetivos del próximo período
permitiendo mejorar de forma continua y sistemática la
gestión de la Seguridad e Higiene Ocupacional. La
aplicación del sistema propuesto en las organizaciones
seleccionadas muestra la factibilidad de su
implementación pues se detectaron los
principales problemas que afectan la adecuada gestión de
Seguridad e Higiene Ocupacional en estas
organizaciones.
En el 2002, NIETO, realiza una
investigación para determinar que indicadores son los
necesarios para evaluar programas de seguridad dentro del sector
PYMES en Medellín, Colombia en donde se destaca la
creación de un procedimiento y planilla para
cálculo de indicadores tales como Severidad, Prevalencia
de punto, Prevalencia de período, Incidencia,
Duración promedia del episodio de ausencia, Ausencia de
larga duración, Ausencia de corta
duración.
En 2008, CASTAÑEDA Y OTROS, propusieron un
Modelo de Gestión de Activos en las Minas Peñoles
– México, partiendo de la premisa de que un Modelo
de Gestión es la mejor forma de agrupar todos los
elementos que contribuyan a que un activo sea confiable, seguro,
disponible y a un costo óptimo en todo el tiempo que
desempeñe una función en la operación,
cumpliendo así la razón fundamental que es la
generación de valor al negocio. Como resultado presentaron
todos los documentos, flujos y procedimientos del Modelo de
Gestión de Activos Minas Peñoles. El modelo consta
de 37 elementos agrupados en seis bloques interrelacionados entre
sí. Los bloques o macro procesos son: Dirección de
Mantenimiento, Activos, Ingeniería de Mantenimiento,
Procesos, Apoyos y Recurso Humano. Para cada elemento se
desarrollaron documentos acorde a su naturaleza, así como
flujos y procedimientos en donde se han plasmado las mejores
prácticas operativas y de mantenimiento de Peñoles,
incluyendo las tendencias actuales en el mundo.
En el 2009, GONZALEZ, en su trabajo
Cuadro de Mando Integral para el Control de
Gestión. Caso: Gerencia de Vialidad Intravial Barinas
evidenció marcadas debilidades en los
mecanismos de control en la gestión administrativa del
Instituto de Transporte y Vialidad del Estado Barinas
(INTRAVIAL), ente responsable de la administración y
mantenimiento de la red vial del estado, debido a que en la
actualidad no existe una herramienta estratégica que
permita medir los resultados de la gestión financiera y no
financiera que sirva de guía, para evaluar y hacer
seguimiento a la ejecución de los planes. Asimismo el
autor procedió a configurar una herramienta gerencial,
viable para el control de las actividades medulares y de los
resultados de la gestión de INTRAVIAL, orientado al manejo
productivo de sus recursos teniendo como norte la sociedad del
estado Barinas, propósito y fin de esta
investigación. Esta propuesta se sustenta en la exigencia
de las normas establecidas en la Ley Orgánica de la
Contraloría General de la República y Sistema
Nacional de Control Fiscal, la Ley Orgánica de
Administración Pública, la Ley de
Administración Financiera del Estado Barinas y la Ley de
Administración del Estado Barinas.
En el 2009, CARRASCO Y GONZÁLEZ,
realizaron un trabajo aplicado en la Empresa JV Resguardo,
empresa dedicada a la prestación de servicio de seguridad
en Guayaquil, Ecuador. La organización decidió
adoptar la metodología del Balanced Scorecard mediante el
diseño de un Plan Estratégico, los cuales en
conjunto conforman una herramienta muy útil para la
gestión y toma de decisiones en la
organización.
Los estudios citados guardan estrecha relación
con el presente trabajo, porque principalmente se desarrollan en
dos fases, la primera como una etapa de evaluación que
permite conocer las debilidades y fortalezas de la
problemática estudiada y la segunda, donde se presenta la
propuesta de una metodología para medición de la
gestión y tomas de decisiones importantes en el
ámbito de la higiene y seguridad industrial de proyectos
hidroeléctricos en construcción. Son
trabajos de investigación que sirven de referencia en
cuanto a la metodología usada, cuyo desarrollo se orienta
el Diseño de un modelo para medir la gestión de
higiene y seguridad industrial en proyectos
hidroeléctricos en construcción. Se debe destacar
que en el particular de este trabajo se evidencia el proceso de
planificación estratégica puesto que se pretende
implementar la filosofía del Cuadro de Mando Integral o
Balanced Scorecard (BSC), filosofía que ha resultado de la
transformación de varias décadas en esta disciplina
y que agrupa una serie de tendencias desde la
Planificación Estratégica, medición de
indicadores, y utilización de software,
fundamentándose en darle la importancia e incidencia de
promocionar latos niveles de productividad en las estrategias del
negocio.
2. BASES
TEÓRICAS
2.1. Aspectos sobre dirección
estratégica
El historiador comercial CHANDLER A (1968),
propuso un enfoque de "estrategia inicial", definiéndola
como "la determinación de las metas y objetivos
básicos de una empresa a largo plazo, las acciones a
emprender y la asignación de los recursos necesarios para
lograr dichas metas".
Este enfoque de la estrategia inicial
abarca cuatro ideas claves:
1. Se interesó tanto en las acciones a emprender
para lograr los objetivos como en los objetivos
mismos.
2. Enfatizó el proceso de búsqueda de
ideas claves, en lugar del rutinario principio de implantar las
políticas basándose en una sola idea clave que
podía o no necesitar una
reconsideración.
3. Chandler se interesó en
cómo se formulaba la estrategia, no únicamente en
que resultaría de ella
4. Chandler abandono la noción
convencional de que la relación entre un negocio y su
entorno era más o menos estables y previsibles.
La definición de estrategia de Chandler fue
eventualmente refinada por diferentes autores, que introducen la
idea de estrategia como proceso, en lugar de una formula fija
(las políticas). En la década de 1965-1975 el
término "estrategia" vino a remplazar el término
"políticas" en las escuelas de negocio de los EUA y la
percepción de que la planeación estratégica
tenía la dirección, sufrió muchos cambios
evidenciando dos factores:
1. Que la planificación
estratégica resultó apropiada en el mundo de
actividades de negocios.
2. El papel del administrador a la hora de
implantar la planeación estratégica no estaba
aún muy claro.
Es por ello que la dirección estratégica
se desarrolla alrededor de un proceso completo y articulado en
dos grandes fases básicas e interrelaciones: la
formulación por una parte de y la implementación y
control por otra.
Para Menguzzate y Renau (1991), conciben a la
dirección estratégica como:
Una estructura teórica para la reflexión
acerca de las grandes opciones que se fundamentan en una nueva
cultura organizacional y una actitud de la dirección,
donde ya no se trata de copiar las dificultades traídas de
un entorno turbulento, sino de ir a su encuentro donde se huye de
lo improvisado en busca de lo analítico y lo
formal.
Existe además otra definición que
establece que "la dirección estratégica es
también un intento de mejorar la dirección y la
gestión de una organización, utilizando la
estrategia para guiar sus acciones pero integrando las opciones
de preparación y asignación de recursos".
(Bartoli y Hermel 2003).
Al analizar las definiciones anteriores se pueden
destacar los siguientes aspectos:
· Constituye una actitud de la
dirección.
· Presupone el análisis y la
formalización.
Es un proceso integrado en el cual están
presentes la planificación, organización,
dirección y control.
2.2. La Planeación
Estratégica
La planeación constituye una base que determina
el resto del proceso que permite proyectarse hacia el futuro. El
objetivo de la planeación estratégica no es solo
planear sino realizar en forma ordenada un amplio número
de actividades que a su vez, implican el uso de recursos humanos
y materiales.
Un aspecto importante en la planeación es su
actualización, pues un plan que no se actualiza no tiene
la misma vigencia que un rayo en la oscuridad, en su efecto, tan
efímero, solo nos permitiría conocer
momentáneamente el camino, pero finalmente lo recorreremos
a oscuras.
La planificación estratégica ha sido
desarrollada por varios autores a partir de las siguientes
definiciones:
Acle Tomasini, Alfredo (1989).definen a la
planeación estratégica como:
Un conjunto de acciones que deber ser desarrolladas para
lograr los objetivos estratégicos, lo que implica definir
y priorizar los problemas a resolver, plantear soluciones,
determinar los responsables para realizarlos, asignar recursos
para llevarlos a cabo y establecer la forma y periodicidad para
medir los avances.
Para Menguzzato y Renau (1991)
"La planeación estratégica se define
como:
El análisis racional de las oportunidades y
amenazas que presenta el entorno para la empresa, de los puntos
fuertes y débiles de la empresa frente a este entorno y la
selección de un compromiso estratégico entre dos
elementos, que mejor satisfaga las aspiraciones de los directivos
en relación con la empresa.
Por otro lado Mintzberg y Waters (1988) aseveran
que:
La planeación estratégica no es más
que el proceso de relacionar las metas de una
organización, determinar las políticas y programas
necesarios para alcanzar objetivos específicos en camino
hacia esas metas y establecer los métodos necesarios para
asegurar que las políticas y los programas sean
ejecutados, o sea, es un proceso formulado de planeación a
largo plazo que se utiliza para definir y alcanzar metas
organizacionales.
En los conceptos de planeación
estratégica antes expuestos se puede apreciar varios
aspectos en común, tales como:
· Es un proceso que se utiliza par
definir y alcanzar las metas organizacionales.
· Se deben establecer los mecanismos
necesarios para poder evaluar el cumplimiento de lo
acordado.
· Es un proceso de planeación
a largo plazo.
· Se realiza sobre la base de un
análisis del ambiente.
2.2.1 Características de la
Planeación Estratégica
Ofrece un marco de referencia para una planeación
más detallada y para decisiones ordinarias. El gerente al
afrontar tales decisiones se preguntará:
Supone un marco temporal de tiempo más largo que
otros tipos de planeación. Ayuda a orientar las
energías y recursos hacia las características de
alta prioridad.
Es una actividad de alto nivel en el sentido que la alta
gerencia debe participar activamente ya que ella desde su punto
de vista más amplio, tiene la visión necesaria para
considerar todos los aspectos de la organización.
Además se requiere adhesión de la alta
dirección para obtener y apoyar la aceptación en
niveles más bajos.
2.3. Modelos de Planeación
Estratégica
A continuación se relacionan diferentes modelos
que han sido creados para la Planeación y Gestión
Estratégica de una empresa, propuestos por varios
autores.
Marwin Bower (2004), explica que las etapas para
el proceso de planeación estratégica
son:
1. Establecimiento de objetivos.
2. Estrategia de
planeación.
3. Establecimiento de Metas
4. Desarrollar la filosofía de la
compañía.
5. Establecer políticas.
6. Planear la estructura de la
organización.
7. Proporcionar el personal.
8. Establecer los procedimientos
9. Proporcionar instalaciones.
10. Proporcionar el capital.
11. Establecimiento de normas.
12. Establecer programas directivos y
planes organizacionales.
13. Proporcionar información
controlada.
14. Motivar a las personas.
Para Castellanos Castillo y García (1988)
la planificación estratégica define como "Modelo
para el diseño de la estrategia" el cual está
definido por los siguientes pasos:
1. Determinación de la
misión.
2. Matriz DAFO.
3. Factores claves.
4. Escenario de
actuación.
5. Determinar áreas de
resultados.
6. Elaboración de
objetivos.
7. Definición de
estrategias
8. Plan de Acción.
Koontz establece un "Modelo de planeación
estratégica" con la siguiente cronología de
pasos:
1. Los diversos insumos
organizacionales
2. El perfil de la empresa.
3. Orientación de Alta
Gerencia.
4. Objetivos de la Empresa.
5. El ambiente interno actual.
6. El ambiente externo.
7. Desarrollo de las
estrategias.
8. Planeación e
implementación.
El análisis de la metodología de todos
estos planes conllevan al análisis de que la
planeación estratégica es un proceso que se inicia
con el establecimiento de metas organizacionales, define
estrategias y políticas para lograr estas metas, y
desarrolla planes detallados para asegurar la implantación
de las estrategias y así obtener los fines buscados.
Además es preciso afirmar que la planificación
estratégica, es un proceso para decidir de antemano
qué tipo de esfuerzos de planeación debe hacerse,
cuándo y cómo debe realizarse, quién lo
llevará a cabo, y qué se hará con los
resultados. La planeación estratégica es
sistemática en el sentido de que es organizada y conducida
con base en una realidad entendida En el proceso de
planificación estratégica, se utilizan diversas
herramientas de análisis para obtener información
que permita tomar decisiones acertadas al trazar la trayectoria
futura de las organizaciones. Una de las herramientas más
utilizadas, por su sencillez y gran utilidad, es el
análisis FODA, una sigla que resume cuatro conceptos:
fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. Las
oportunidades y las amenazas son elementos externos a la
organización que esta no puede controlar ni modificar pero
sí aprovechar o manejar. Las fortalezas y las debilidades
son factores internos que la organización sí
controla, que dependen de esta.
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