Estrategia y desventaja competitiva

¿CUÁLES SON LOS ELEMENTOS QUE
SUSTENTAN LAS ESTRÁTEGIAS DE LA VENTAJA
COMPETITIVA?

El modelo del análisis de la competencia de las
cinco fuerzas de Porter, el cual usan muchas industrias como un
instrumento para elaborar estrategias. La intensidad de la
competencia entre empresas varía mucho de una industria a
otra. Según Porter, se puede decir que la naturaleza de la
competencia de una industria dada está compuesta por cinco
fuerzas.

1. La rivalidad entre las empresas que
compiten.

2. La entrada potencial de competidores
nuevos.

3. El desarrollo potencial de productos
sustitutos.

4. El poder de negociación de los
proveedores.

5. El poder de negociación de los
consumidores.

La rivalidad entre las empresas que compiten. La
rivalidad entre empresas que compiten suelen ser la más
poderosa de las cinco fuerzas. Las estrategias que sigue una
empresa sólo tendrán éxito en la medida en
que le ofrezcan una ventaja competitiva en comparación con
las estrategias que siguen empresas rivales. Cuando una empresa
cambia de estrategia se puede topar con contraataques por
represalia, por ejemplo bajar los precios, mejorar la calidad
aumentar las características, ofrecer más
servicios, ofrecer garantías y aumentar la
publicidad.

El grado de rivalidad entre las empresas que compiten
suele aumentar conforme los competidores se van igualando en
tamaño y capacidad, conforme la demanda de los productos
de la industria disminuye y conforme la
reducción de precios resulta común y
corriente. La rivalidad también aumenta cuando los
consumidores pueden cambiar de una marca a otra con facilidad,
cuando hay muchas barreras para salir del mercado, cuando los
costos fijos son altos, cuando el producto es perecedero, cuando
las empresas rivales difieren en cuanto a estrategias, origen y
cultura, y cuando las fusiones y las adquisiciones son cosa
común en la industria. Conforme la rivalidad entre las
empresas que compiten se intensifica, las utilidades de la
industria van disminuyendo, en ocasiones al grado de que una
industria pierda su atractivo inherente.

La entrada potencial de competidores nuevos. Siempre que
exista la posibilidad de que empresas nuevas entren en una
industria particular sin gran dificultad, aumentará la
intensidad de la competencia entre las empresas. Así pues,
las barreras contra la entrada pueden incluir la necesidad de
obtener economías de escala rápidamente, la
necesidad de obtener tecnología y conocimientos
especializados, la falta de experiencia, la sólida lealtad
del cliente, la clara preferencia por la marca, el cuantioso
capital requerido, la falta de canales de distribución
adecuados, las políticas reguladoras del gobierno, las
tarifas, la falta de acceso a materias primas, la posesión
de patentes, las ubicaciones indeseables, los contraataques de
empresas atrincheradas y la posible saturación del
mercado.

A pesar de que existan infinidad de barreras de entrada,
en ocasiones las empresas nuevas pueden entrar a las industrias
mediante productos de calidad superior, precios más bajos
y recursos sustanciales para la comercialización. La
entrada de Compaq al mercado de las computadoras personales y la
entrada de Wal-Mart al mercado de las tiendas de descuento
serían dos ejemplos. Por consiguiente, el estratega tiene
que identificar las empresas nuevas que podrían entrar en
el mercado, vigilar las estrategias de la nuevas empresas
rivales, contraatacar conforme se requiera, y capitalizar las
fuerzas y oportunidades existentes.

El desarrollo potencial de productos sustitutos. En
muchas industrias las empresas compiten ferozmente con los
fabricantes de producto sustitutos de otras industrias. Algunos
ejemplos serían los productos de empaques de
plásticos que compiten con los productos de vidrio,
cartón y latas de aluminio, o los fabricantes de
acetaminófeno que compiten con otros fabricantes de
remedios para el dolor y la jaqueca. La presencia de productos
sustitutos pone un tope al precio que se puede cobrar antes de
que los consumidores opten por un producto sustituto.

Las presiones competitivas que surgen de los productos
sustitutos aumentan conforme el precio relativo de los productos
sustitutos disminuye y los costos de los consumidores por cambiar
a otro producto bajan. La fuerza competitiva de los productos
sustitutos se puede medir con base en los avances que logran esos
productos en su participación en el mercado, así
como en los planes de esas empresas para aumentar su capacidad y
su penetración en el mercado.

El poder de negociación de los proveedores. El
poder de negociación de los proveedores afecta la
intensidad de la competencia en una industria, especialmente
cuando existe una gran cantidad de proveedores, cuando
sólo existen unas cuantas materias primas sustitutas
buenas o cuando el costo por cambiar de materias
primas es especialmente caro. Con frecuencia, los proveedores y
los productores hacen bien en ayudarse mutuamente con precios
razonables, mejor calidad, desarrollo de servicios nuevos,
entregas justo a tiempo y costos bajos de inventarios, reforzando
así la rentabilidad a largo plazo para todas las partes
interesadas.

Las empresas pueden seguir una estrategia de
integración hacia atrás para adquirir el control o
el dominio de los proveedores. Esta estrategia es especialmente
eficaz cuando los proveedores no son confiables, son demasiado
caros o no son capaces de satisfacer las necesidades de la
empresa en forma consistente. Por regla general, las empresas
pueden negociar términos más favorables con los
proveedores cuando la integración hacia atrás es
una estrategia bastante usada por las empresas rivales de una
industria.

El poder de negociación de los consumidores.
Cuando los clientes están muy concentrados, son muchos o
compran grandes volúmenes, su poder de negociación
representa una fuerza importante que afecta la intensidad de la
competencia de una industria. Las empresas rivales pueden ofrecer
amplias garantías o servicios especiales para ganarse la
lealtad del cliente en aquellos casos en que el poder de
negociación de los consumidores es considerable. El poder
de negociación de los consumidores también es mayor
cuando los productos que compran son estándar o no tienen
diferencias. En tal caso, es frecuente que los consumidores
tengan mayor poder de negociación para los precios de
venta, la cobertura de garantías y los paquetes de
accesorios.

El
análisis de la industria: la matriz de evaluación
de los factores externos (EFE).

La matriz de evaluación de los factores externos
(EFE) permite a los estrategas resumir y evaluar
información económica, social, cultural,
demográfica, ambiental, política, gubernamental,
jurídica, tecnológica y competitiva. La
elaboración de una Matriz EFE consta de cinco
pasos:

1. Haga una lista de los factores críticos o
determinantes para el éxito identificados en el proceso de
la auditoría externa. Abarque un total de entre diez y
veinte factores, incluyendo tanto oportunidades como amenazas que
afectan a la empresa y su industria. En esta lista, primero anote
las oportunidades y después las amenazas. Sea lo
más específico posible, usando porcentajes, razones
y cifras comparativas en la medida de lo posible.

2. Asigne un peso relativo a cada factor,
de 0.0 (no es importante) a 1.0 (muy importante). El
peso indica la importancia relativa que tiene ese factor para
alcanzar el éxito en la industria de la empresa. Las
oportunidades suelen tener pesos más altos que las
amenazas, pero éstas, a su vez, pueden tener pesos altos
si son especialmente graves o amenazadoras. Los pesos adecuados
se pueden determinar comparando a los competidores que tienen
éxito con los que no lo tienen o analizando el factor en
grupo y llegando a un consenso. La suma de todos los pesos
asignados a los factores debe sumar 1.0.

3. Asigne una calificación de 1 a 4 a cada uno de
los factores determinantes para el éxito con el objeto de
indicar si las estrategias presentes de la empresa están
respondiendo con eficacia al factor, donde 4 = una respuesta
superior, 3 = una respuesta superior a la media, 2 = una
respuesta media y 1 = una respuesta mala. Las
calificaciones se basan en la eficacia de las estrategias de la
empresa. Así pues, las calificaciones se basan en la
empresa, mientras que los pesos del paso 2 se basan en la
industria.

4. Multiplique el paso de cada factor por su
calificación para obtener una calificación
ponderada.

5. Sume las calificaciones ponderadas de cada una de las
variables para determinar el total ponderado de la
organización.

Independientemente de la cantidad de oportunidades y
amenazas clave incluidas en la matriz EFE, el total ponderado
más alto que puede obtener la organización es 4.0 y
el total ponderado más bajo posible es 1.0. El valor del
promedio ponderado es 2.5. Un promedio ponderado de 4.0 indica
que la organización está respondiendo de manera
excelente a las oportunidades y amenazas existentes en su
industria. En otras palabras, las estrategias de la empresa
están aprovechando con eficacia las oportunidades
existentes y minimizando los posibles efectos negativos de las
amenazas externas. Un promedio ponderado de 1.0 indica que las
estrategias de la empresa no están capitalizando las
oportunidades ni evitando las amenazas externas.

La tabla siguiente presenta un ejemplo de una matriz
EFE. Nótese que el factor más importante que afecta
a esta industria es el siguiente: "los consumidores están
más dispuestos a comprar empaques biodegradables", como lo
señala el peso de 0.14. La empresa de este ejemplo
está siguiendo estrategias que capitalizan muy bien esta
oportunidad, como lo señala la calificación de 4.
El total ponderado de 2.64 indica que esta empresa está
justo por encima de la media en su esfuerzo por seguir
estrategias que capitalicen las oportunidades externas y eviten
las amenazas. Cabe señalar que entender a fondo los
factores que se usan en la matriz EFE es, de hecho, más
importante que asignarles los pesos y las
calificaciones.

La matriz del
perfil competitivo (MPC).

La matriz del perfil competitivo identifica a los
principales competidores de la empresa, así como sus
fuerzas y debilidades particulares, en relación con una
muestra de la posición estratégica de la empresa.
Los pesos y los totales ponderados de una MPC o una EFE tienen el
mismo significado. Sin embargo, los factores de una MPC incluyen
cuestiones internas y externas; las calificaciones se refieren a
las fuerzas y a las debilidades. Existen algunas diferencias
importantes entre una EFE y una MPC. En primer término,
los factores críticos o determinantes para el éxito
en una MPC son más amplios, no incluyen datos
específicos o concretos, e incluso se pueden concentrar en
cuestiones internas.

La tabla anterior contiene una muestra de una matriz del
perfil competitivo. En este ejemplo, la "posición
financiera" es el factor crítico de mayor importancia para
el éxito, como señala el peso de 0.40. La "calidad
del producto" de la compañía de la muestra es
superior, como lo destaca la calificación de 4; la
"posición financiera" del competidor 1 es mala, como lo
señala la calificación de 1; el competidor 2 es la
empresa más fuerte en general, como lo indica el total
ponderado de 2.8.

Una aclaración en cuanto a la
interpretación: sólo porque una empresa obtenga una
calificación de 3.2 y otra de 2.8 en una matriz del perfil
competitivo, no quiere decir que la primera empresa sea 20% mejor
que la segunda. La cifras revelan la fuerza relativa de la
empresa, pero la precisión implícita es sólo
una ilusión. Las cifras no son mágicas. El
propósito no es obtener una única cifra
mágica, sino más bien asimilar y evaluar la
información de manera sensata que sirva para tomar
decisiones.

Debido a una mayor turbulencia los mercados y las
industrias de todo el mundo, la auditoría externa se ha
convertido en una parte vital y explícita del proceso de
la administración estratégica. Este capítulo
ofrece un marco para reunir y evaluar información
económica, social, cultural, demográfica,
ambiental, política, gubernamental, jurídica,
tecnológica y competitiva. Las empresas que no movilicen y
faculten a gerentes y empleados para que éstos puedan
identificar, vigilar, pronosticar y evaluar las fuerzas externas
clave podrían no anticipar las oportunidades y amenazas
recientes y, en consecuencia, podrían seguir estrategias
ineficaces, dejar pasar oportunidades y propiciar el caso de la
organización.

Una responsabilidad fundamental de los estrategas
consiste en encargarse de que se desarrolle un sistema eficaz de
auditoría externa. Esto incluye utilizar la
tecnología de la información para elaborar un
sistema de inteligencia sobre la competencia que funcione bien.
Este sistema de la auditoría externa que se
escribe en este capítulo puede ser usado por una
organización de cualquier tamaño o tipo.
Normalmente, el proceso de la auditoría externa es
más formal en las pequeñas empresas, pero la
necesidad de entender las tendencias y los conocimientos clave
también es de suma importancia para estas empresas. La
matriz EFE y el modelo de las cinco fuerzas pueden servirle a los
estrategas para evaluar el mercado y la industria, pero estos
instrumentos deben ir de la mano de buenos juicios intuitivos.
Las empresas multinacionales, en especial, necesitan un sistema
de auditoría externa sistemático y efectivo, porque
las fuerzas externas varían inmensamente de un país
a otro.

La naturaleza de
una auditoría interna.

Las áreas funcionales de todas las organizaciones
tienen fuerzas y debilidades. Ninguna empresa tiene las mismas
fuerzas o debilidades en todas sus áreas. Por ejemplo, se
conoce a Maytag por su excelente producción y
diseño del producto, mientras que Procter & Gamble es
conocida por su magnífico marketing. Las fuerzas y
debilidades externas, sumadas las oportunidades y amenazas
externas, así como un enunciado claro de la misión,
son la base para establecer objetivos y estrategias. Los
objetivos y las estrategias se establecen con la intención
de capitalizar las fuerzas internas y de superar las debilidades.
La figura destaca la parte de la auditoría interna del
proceso de la administración
estratégica.

A. Las fuerzas internas
clave.

Tratándose de diferencias tipo de organizaciones,
por ejemplo hospitales, universidades y organismos de gobierno,
las áreas funcionales de la empresa, evidentemente
difieren. Por ejemplo, en el caso de un hospital, las
áreas funcionales pueden incluir cardiología,
hematología, enfermeras, mantenimiento, apoyo
médico y cuentas por cobrar. Las áreas funcionales
de una universidad pueden incluir programas deportivos, servicios
de colocación, vivienda, recaudación de fondos,
investigaciones académicas, asesoría y programas
intramuros. En las organizaciones grandes, cada división
tiene ciertas fuerzas y debilidades. Por ejemplo, AT&T es
fuerte en comunicaciones y débil en
computadoras.

Las fuerzas de una empresa que los competidores no
pueden igualar ni imitar con facilidad se llaman competencias
distintivas. Para crear ventajas competitivas es preciso
aprovechar las competencias distintivas. Por ejemplo, 3M explota
su competencia distintiva en investigación y desarrollo y
produce una amplia gama de productos innovadores. Las estrategias
se diseñan, en partes, para superar las debilidades de una
empresa, convirtiéndolas en fuerzas, quizás incluso
en competencias distintas.

Algunos investigadores subrayan la importancia de la
parte de la auditoría interna del proceso de la
administración estratégica comparándola con
la auditoría externa. Robert Grant llega a la
conclusión de que la auditoría interna es
más importante dice: En un mundo donde de las preferencias
de los consumidores son volátiles, la identidad de los
clientes es cambiante y las tecnologías para satisfacer
los requisitos de los clientes están siempre
evolucionando, una orientación enfocada hacia el exterior
no proporciona un fundamento seguro para formular una estrategia
a largo plazo. Cuando el ambiente externo está en un
estado de flujo constante, los recursos y las capacidades propias
de la empresa pueden ser una base mucho más estable para
definir su identidad. De ahí que la definición de
un negocio en términos de su capacidad puede ofrecer una
base más duradera para la estrategia que una
definición que se basa en las necesidades que el negocio
pretende satisfacer.

B. El proceso para realizar una
auditoría interna.

El proceso para realizar una auditoría se parece
mucho al proceso para realizar una auditoría externa.
Gerentes y empleados representativos de toda la empresa tienen
que participar para determinar cuáles son las fuerzas y
las debilidades de la empresa. La auditoría interna
requiere que se reúna y asimile
información sobre las operaciones de administración
marketing, finanzas/contabilidad, producción/operaciones,
investigación y desarrollo y sistemas de
información computarizada de la empresa. Los factores
clave se deben clasificar por orden de prioridad a efecto de que
las fuerzas y las debilidades más importantes de la
empresa puedan determinar en forma colectiva.

En comparación con la auditoría externa,
el proceso para realizar una auditoría interna ofrece
mayor posibilidad de que los participantes entiendan la forma
cómo su trabajo, sus departamentos y divisiones encajan en
la organización entera. Éste es un gran beneficio,
porque tanto gerentes como empleados alcanzan mejores resultados
cuando entienden cómo su trabajo afecta otras áreas
y actividades de la empresa, por ejemplo, cuando los gerentes de
marketing y de producción discuten juntos temas
relacionados con las fuerzas y debilidades internas, pueden tener
una apreciación mejor de las cuestiones, los problemas,
los intereses y las necesidades de todas las áreas
funcionales. En organizaciones que no usan la
administración estratégica, los gerentes de
marketing, finanzas y producción casi nunca
interactúan en grado significativo. Por tanto, la
auditoría interna resulta un magnífico
vehículo o faro para mejorar el proceso de la
comunicación en la organización.
"Comunicación" tal vez sea la palabra más
importante de la administración.

Así pues, para realizar una auditoría
interna se requiere reunir, asimilar y avaluar información
en cuanto a las operaciones de la empresa. Los factores
críticos para el éxito, que constan tanto de
fuerzas como de debilidades, se pueden identificar y clasificar
por orden de prioridad . Según William King,
un equipo de gerentes de diferentes unidades de la
organización, apoyados por su personal, se deben hacer
cargo de determinar entre diez y veinte fuerzas y debilidades que
sean las más importantes y que habrán de influir en
el futuro de la organización.

Llegar a conclusiones en cuanto a las diez o veinte
fuerza o debilidades más importantes de la
organización puede resultar una tarea harto
difícil, como sabe cualquier gerente con experiencia,
cuando involucra a gerentes que representan diversos intereses de
la organización y punto de vista. Una lista de veinte
páginas de fuerzas y debilidades se podrán elaborar
con bastante facilidad, pero una lista de las diez o quince
más importantes implican un grado considerable de
análisis y negociación. Esto se debe a los juicios
que se requieren y las repercusiones que inevitablemente
tendrán la lista cuando se usa para formular, poner en
práctica y evaluar estrategias.

C. Relaciones entre las áreas
funcionales de la empresa.

La administración estratégica es un
proceso muy interactivo que requiere una coordinación
eficaz de los gerentes de administración, marketing,
finanzas/contabilidad, producción/operaciones, I y D y
sistemas de información computarizada. Aun cuando el
proceso de la administración estratégica sea
supervisado por estrategas, el éxito requiere que los
gerentes y los empleados de todas las áreas funcionales
trabajen juntos para presentar ideas e información. Por
ejemplo, los gerentes de finanzas quizá tengan que
restringir el número de opciones factibles a
disposición de los gerentes de operaciones, o los gerentes
de I y D tal vez desarrollen productos tan buenos
que los gerentes de marketing tengan que establecer objetivos
más altos. ¡Una clave para el éxito de la
organización está en la buena coordinación y
el entendimiento de todos los gerentes de las áreas
funcionales de la empresa!

Los gerentes de diferentes departamentos y divisiones de
la empresa, gracias a su participación en la
ejecución de una auditoría interna de la
administración estratégica, llegan a entender la
naturaleza y las consecuencias de la decisiones en otras
áreas funcionales de la empresa. Es fundamental conocer
estas relaciones para establecer buenos objetivos y
estrategias.

La incapacidad para conocer y entender las relaciones
entre las áreas funcionales de la empresa puede ir en
detrimento de la administración estratégica y la
cantidad de esas relaciones que se deben administrar incrementar
inmensamente con el tamaño de la empresa y la diversidad,
la dispersión geográfica y la cantidad de productos
o servicios ofrecidos. Las empresas gubernamentales y las no
lucrativas casi nunca han dado suficiente importancia a las
relaciones entre las funciones del negocio. Por ejemplo, algunos
gobiernos estatales, compañías de servicios
públicos, universidades y hospitales han empezado, hace
poco a establecer objetivos y políticas para su marketing,
que sean consistentes con sus capacidades y limitaciones
financieras. Algunas empresas conceden demasiada importancia a
una función a expensas de otras. Ansoff explica: En los
primeros cincuenta años, las empresas de éxito
dirigían su energía a optimizar el desempeño
de una de las funciones principales: producción/
operaciones, I y D o marketing. Hoy día, debido
a la creciente complejidad y dinamismo del entorno, el
éxito depende, cada vez más, de una
combinación juiciosa de varias influencias funcionales.
Esta transición del enfoque concentrado en una sola
función hacia un enfoque que abarca muchas funciones
resulta esencial para la buena administración
estratégica.

El análisis de las razones financieras es ejemplo
de para complejidad de las relaciones entre las áreas
funcionales del negocio. Un descenso en la razón de
rendimiento sobre la inversión o el margen de utilidad
podría ser resultado de un marketing ineficaz, malas
políticas administrativas, errores de investigación
y desarrollo o un sistema de información débil. La
eficacia de las actividades para formular, poner en
práctica y evaluar estrategias radican en entender con
claridad cómo algunas de las principales funciones de la
empresa afectan a otras. Para que las estrategias tengan
éxito se necesita un esfuerzo de coordinación entre
todas las áreas funcionales de la empresa. En el caso de
la ramificación, Jorge dice:

En términos conceptuales, quizá podamos
separar a la planificación para efectos de discusiones y
análisis teóricos, pero en la práctica ni es
una entidad clara ni es apta para ser separada. La función
de planificación se mezcla con todas las demás
funciones de la empresa y, como la tinta que se mezcla con agua,
no se puede separar. Se extiende a lo largo y ancho de la
organización y es una parte de su administración
total.

1.
INTEGRACIÓN VERTICAL.

A. Diversificación por
Producto.

Un cambio estratégico lo representa la
diversificación por producto que opera cuando una
compañía vende sus productos a través de la
misma cadena industrial, sin cambiar ni industria ni de centro de
gravedad. Tal es el caso de Alcoa una compañía de
aluminio.

B. Diversificación
Relacionada.

Otro cambio lo representa una compañía
cuando habiendo iniciado en una industria (jabón) se
integra verticalmente y realiza sus propios procesos
químicos y se integra en otras industrias (papel,
alimentos, bebidas, café, productos farmacéuticos,
perfumerías) desde ese mismo centro de gravedad de la
compañía. Tal es el caso de Procter.

C. Diversificación
Articulada.

Este tipo implica introducirse en industrias nuevas y
operar desde centros de gravedad. La empresa Unión Camp de
productor primario de productos de papel a industria
química.

D. Diversificación no
Relacionada.

Aquí las empresas se movilizan hacia industrias
nuevas a distintos centros de gravedad. Muchas veces las
compañías no están en la misma
industria.

Cambio de Centro de gravedad.

La última posibilidad de una
compañía es quedarse en la misma industria y solo
cambiar su centro de gravedad en búsqueda de mayores
utilidades.

Llegamos hacia las estrategias diseñadas para
llevar a las organizaciones más allá de su negocio
medular. Esto se puede hacer siguiendo de una forma horizontal o
la vertical, así como mediante una combinación de
las dos. "Vertical" significa hacia atrás o hacia delante
en la cadena de operaciones, y de estrategias se conoce,
formalmente, con el nombre de integración vertical,
¡aunque resulta difícil entender por qué se
llama vertical, sobre todo considerando que flujo de los
productos y la cadena misma casi siempre se trazan de manera
horizontal! Por ello, en este texto, la llamaremos cadena de
integración. La diversificación "horizontal" (cuya
geometría tampoco es explicable) se llamará
aquí tan sólo diversificación, y se refiere
a abarcar, dentro de la organización, a otros negocios
paralelos, que no están en la misma cadena de
operaciones.

Estrategias para la integración en
cadena.

Las organizaciones pueden extender sus cadenas de
operación en sentido ascendente o descendente, abarcando
en sus propias operaciones las actividades de sus clientes en el
extremo de las entregas uno de sus proveedores en el extremo de
lo sus ministros. De hecho, optan por "fabricar" en lugar de
"comprar" o vender.

Estrategias para la
diversificación.

La diversificación se refiere a entrar
en algunos negocios que no están dentro de la misma cadena
de operaciones. Puede estar relacionada con alguna
competencia distintiva o un activo del propio negocio medular
(llamada también diversificación
concéntrica); de lo contrario, se llamará
diversificación inconexa o conglomerado. En la
diversificación relacionada existe una sinergia potencial
evidente entre el negocio nuevo y el medular, que se base en una
instalación, un activo, un canal, una habilidad, incluso
una oportunidad, en común. Porter señala la
diferencia, en este caso, entre relación intangible y
tangible. La primera se basen una habilidad funcional o
administrativa que se considera común para todos los
negocios. La segunda se refiera negocios que, de hecho,
"comparten actividades en cadena de valores". Cabe señalar
aquí se, sea cual fuere la base, toda
diversificación relacionada también es,
fundamentalmente, inconexa, como han descubierto para su mal
muchas organizaciones que se diversifican. Es decir, no importa
cuántas cosas en común tengan dos negocios
diferentes, también tendrán muchas cosas que no lo
son.

Estrategias para entrar y para
controlar.

La integración en cadena o la
diversificación se puede lograr en razón de un
desarrollo interno o una adquisición. Es decir, una
organización puede entrar en un negocio nuevo
desarrollándose o comparando una organización que
está en ese negocio. Tanto el desarrollo interno como la
adquisición entrañan la posesión completa y
el control formal de negocios.

Estrategias combinadas de
integración-diversificación.

Entre las estrategias más interesantes
estará las que combinan la integración en cadena
con la diversificación de los de costos, en ocasiones se
mandó a las organizaciones enteras paredes de negocios
nuevos. La diversificación de los productos
secundarios entraña vender los productos secundarios
de cadena de operaciones en mercados independientes; por ejemplo,
cuando una línea hería ofrece sus servicios de
mantenimiento otras líneas. La nueva actividad es
equivalente a una forma de desarrollo del mercado en un punto
intermedio de la cadena de operaciones. La
diversificación vinculada amplía la
diversificación de productos secundarios: un negocio,
simplemente, conduce a otro, sea mediante integración
"vertical" o diversificación "horizontal".

Autor:

Virginia del Rocío Navarro
Boullosa