El café

CAPÍTULO I

MARCO TEÓRICO REFERENCIAL DE LA
INVESTIGACIÓN.

1.1 – MARCO
HISTÓRICO.

1.1.1 – ORIGEN DEL
CAFÉ.

El café se encuentra representado por un
número considerado de especies que crecen en estado
silvestre, donde el mayor número de estas se encuentra en
el Continente Africano, y las menos numerosas en el Continente
Asiático. En América, el café está
representado por el género "Coffea Arábiga" que se
especula es el resultado del cruce de dos especies de las tierras
bajas, tales como el género "Coffea Canephoras" y el
género "Coffea Eugenoides"; esta ultima especie es la que
más se parece al género "Coffea Arábica" y
cuyo origen es de Abisinia (actualmente Etiopía) en
África.

Las investigaciones del café sostienen que este
fue llevado a Europa por los turcos, quienes conquistaron el
Cairo en 1517; en tanto que otros aseguran que fueron las
relaciones comerciales establecidas entre los países
europeos y los países asiáticos lo que llevó
el cultivo del café a Europa. Los europeos fomentaron el
cultivo del café en los países Africanos, en su
propio territorio y en sus colonias de las zonas
tropicales /1.

De acuerdo a la hegemonía que los países
europeos ejercían sobre los territorios que
producían el café, así era la
inclinación a favorecer el consumo de este producto en sus
habitantes. De ahí que Francia impulsara el consumo del
café en su país y el cultivo del grano en sus
colonias Africanas; en tanto que Inglaterra promovió
dentro de su territorio el consumo del té y
fortaleció el cultivo en la India, razón que
justifica la preferencia de los ingleses por la bebida de
té sobre la bebida de café.

1.1.2 – LA EXPANSIÓN DEL
CAFÉ

En 1706, de la colonia de JAVA, se remite a Holanda una
rama con frutos de cafeto de los cultivados en la isla y una mata
nacida en los cafetos traídos de Arabia, que fue entregada
al jardín botánico, el cual distribuyó los
primeros granos entre todos los jardines botánicos de
Europa; razón por la cual se le llamó al
jardín botánico de Ámsterdam "La Almaciguera
de Todos los Cafetales" , y a Holanda, el principal diseminador
del café en el mundo.

En 1714 el jardín botánico de
Ámsterdam preparó un envió de cafetos a su
colonia de Surinam (Guayana Holandesa) en Sudamérica (1714
– 1718, posible período de introducción del
cultivo). Posteriormente se introduce a la Guayana Francesa, de
donde se supone que fue llevado a la Isla Martinica; y desde
estos lugares se formaron dos polos de distribución: de la
Guayana Holandesa, hacia América del Sur; y de la Isla
Martinica, hacia el Caribe, América Central y
México.

Según los datos históricos, algunas
fuentes revelan que el café se introdujo en Haití y
Santo Domingo en 1715, en Venezuela entre 1730 y 1732, en Cuba
alrededor de 1748 y en 1755 en la isla de Puerto Rico. Por otra
parte, la introducción del café en Colombia y
Brasil se produjo entre los años de 1760 y
1770.

Se estima que en Centro América el período
de introducción fue entre 1779 y 1796 en el país de
Costa Rica, mientras que en El Salvador la introducción
del café fue entre 1800 y 1820, en Guatemala
en el año de 1835 y en Belice en 1837.

1.1.3 – El CAFÉ EN EL
SALVADOR.

En 1857 las plantaciones de café se desarrollaban
en Santa Ana, Ahuachapán y Sonsonate; existiendo para el
año 1861 en Santa Ana 1.6 millones de plantas de
café en viveros, 0.69 millones de plantas trasplantadas y
0.60 millones de cafetos en producción,
propagándose el cultivo a San Vicente y al volcán
Chaparrastique.

Entre 1860 y 1880 el desarrollo del café en Santa
Tecla fue tan alto que, de 0.21 millones de cafetos plantados en
el año de 1861, se llegó a 2.4 millones en el
año de 1880. En este año de 1880 el
departamento de la Libertad contaba con mas de 4.0 millones de
cafetos plantados, mientras que en Santa Ana se triplicó
la producción entre 1877 y 1881,
duplicándose con todo esto las exportaciones entre 1877 y
1880, de 5 mil sacos a 10.5 miles de
sacos.

1.1.4 – DESARROLLO DEL SECTOR
CAFETALERO.

Dentro del plan de diversificación que
ofreció el Gobierno de España a El Salvador, se
desarrolló en nuestro país el cultivo del
café, el cual se introdujo un siglo después del
arribo de los españoles en América; es de mencionar
que en la época colonial ya se producía café
en El Salvador.

Al brasileño Antonio Coelho, se le atribuye el
crédito de haberles demostrado a los salvadoreños
el valor comercial del café y el de la introducción
de nuevos métodos de cultivo. El adquirió una
hacienda, denominándola "La Esperanza" (actualmente
Urbanización La Esperanza-Colonia Médica),
posiblemente como un insigne de la nueva alternativa
agrícola ante el inminente colapso que se vaticinaba en el
cultivo y producción del añil. Para 1870 los
precios del café mostraban un comportamiento alcista y los
del añil una tendencia a la baja
/1.

1.1.5 – LA DECADENCIA DEL SECTOR
CAFETALERO.

La caficultura ha sido un sector importante para el
crecimiento de la economía nacional por diversos aspectos,
tales como: la generación de divisas, la carga fiscal,
generación de empleo, servicios ambientales, y sobre todo,
como fuente de acumulación de los mantos
acuíferos.

A pesar de su importancia, la caficultura tras un siglo
de bonanza y prosperidad, sufrió a partir de 1990 el
embate de la aplicación de políticas
económicas orientadas al incremento de las tasas
impositivas a la exportación de productos tradicionales,
las que provocaron una baja sensible tanto en la
producción como en las exportaciones.

Recientemente, se agregaron a los problemas de la
producción internacional, algunos factores locales que
hasta ahora no han sido tratados con acciones previsibles que
permitan controlarlos, factores como: terremotos, repetitivas
sequías, inundaciones por lluvias, delincuencia rural,
políticas crediticias, infraestructura y otros de menor
relevancia. En este sentido, el sector ha entrado en un
período depresivo en términos financieros, ante el
cual no se vislumbra, en el corto plazo, una verdadera
alternativa de solución.

1.1.6 – LA CRISIS ACTUAL DEL SECTOR
CAFETALERO.

En los últimos tres años, tras una serie
de reveses en términos económicos y financieros, el
sector cafetalero de nuestro país ha llegado a un
decaimiento tan grande, que ha provocado efectos en diversos
sectores; efectos que no pueden pasar desapercibidos, dado el
impacto que tienen en el medio social, en materia
económica, en términos productivos, en la
situación financiera de los productores de café y
de los sectores asociados y de transacción: en la
recaudación fiscal de tipo tributaria, en los flujos
monetarios del sector productor y del sector familias, así
como en materia política.

1.1.6.1 – EFECTO SOCIAL.

Según el Programa Mundial de Alimentos (PMA),
existen 50 mil familias en riesgo de pasar hambre, de las cuales
el 60%; es decir, un equivalente a 30 mil familias, se encuentran
en situación de riesgo alimentario a causa de la crisis
internacional del café; ya que estas familias radicadas en
la zona occidental de nuestro país, dependen de las
actividades de mantenimiento y recolección del
grano /2; esto sin contar la
población afecta del resto del país.

Otro efecto se visualiza en los ingresos de más
de 20 mil productores que dependen exclusivamente de este cultivo
(aseveración de PROCAFÉ), además de aquellos
que combinan el cultivo del café con otras actividades
productivas; en tanto que, los empleos que genera esta actividad
oscilan alrededor de un promedio de 132 mil para las actividades
de mantenimiento y recolección del grano
/3.

Los empleos que el sector cafetalero ha generado, se han
reducido en casi 80 mil puestos de trabajo durante los
últimos 10 años; sin embargo, es de tomar en cuenta
que las reducciones mas drásticas se dan en los
últimos tres años, ya que entre los períodos
2000 y 2002 se han disminuido casi 75 mil puestos de
trabajo /4, tal como se puede
visualizar en el anexo 1.

1.1.6.2 – EFECTO
ECONÓMICO.

En la perspectiva económica se puede observar que
la caída de los precios del café a escala
internacional, no permite que la producción cafetera del
país repunte como en años anteriores; por lo que se
consideró que la cosecha del período 2001-2002
sería una de las peores en la historia
/5, situación que se confirmó
al final del año.

Lo anterior deja a nuestro país en riesgo de
enfrentar una caída del Producto Interno Bruto (PIB), ante
la disminución acelerada de los ingresos generados por
exportación del grano, tal como lo refleja el anexo
5.

La tendencia a la baja de ingresos por exportaciones del
grano, ha generado inestabilidad económica en el sector
cafetalero, depresión de los flujos monetarios del sector
familias del área rural como efecto de la pérdida
de los empleos, y una disminución de las inversiones; las
que actualmente oscilan en unos 197 millones de
dólares /6.

Adicionalmente, se ha experimentado una
contracción de los ingresos en materia fiscal como efecto
de la poca captación de impuesto sobre la renta por
exportaciones del café, así como un recorte en el
uso de insumos; afectándose de esta forma a otros sectores
que de manera indirecta subsisten del café, como por
ejemplo, los distribuidores de productos
fertilizantes.

1.1.6.3 – EFECTO FINANCIERO.

Las finanzas del sector cafetalero constituyen un
elemento mas, pues la crisis actual lo ha llevado a reestructurar
en el año 2001, deudas por más de 260 millones de
dólares; contratados originalmente a 20 años plazo
con intereses bajos, mediante el "FICAFÉ", que es el
Fideicomiso Ambiental para la Conservación del Parque
Cafetalero /7.

La primera cuota de este fideicomiso venció a
finales de Septiembre del año 2002 y un alto porcentaje de
deudores no cumplieron con su obligación. Este
incumplimiento fue atribuido a la caída de los precios
internacionales, ya que los ingresos por exportación del
grano ni siquiera cubrieron los costos de operación de los
productores.

La tasa de interés del FICAFÉ es del 5%;
en tanto que, las tasas por diversos empréstitos otorgados
a los productores de café llegan hasta el 12%
/8; razón por la que algunas de las
propuestas de solución formuladas hasta el momento,
orientan sus planteamientos hacia la creación de fondos de
garantía (como la RECAF – Reserva Económica
para la Caficultura propuesta por el Consejo Salvadoreño
del Café) con un monto aproximado de 192.4 millones de
dólares /9, las cuales buscan
asegurar una regulación de precios.

Definitivamente, los productores necesitan
financiamiento para el mantenimiento y la recolección de
la cosecha 2002–2003, pero el sector financiero no
está anuente a efectuar mas desembolsos para este sector,
por el riesgo que representaría la recuperación de
estos empréstitos en el corto plazo

1.1.6.4 – EFECTO TRIBUTARIO.

La disminución de ingresos del sector cafetalero
por la caída de los precios, expone al país a una
posible ampliación del déficit fiscal; esto como un
resultado directo de la contracción en la cuenta de
ingresos corrientes, originados por los impuestos a las
exportaciones del grano.

De acuerdo al código tributario, el 1.5 % de los
ingresos brutos de los productores de café son retenidos
en concepto de impuesto sobre la renta. Adicionalmente, estos
efectúan el respectivo pago a cuenta mensual en
razón de este impuesto, y al final de los ejercicios
fiscales, enteran el correspondiente impuesto anual
/10. Sin embargo, los productores sostienen
que si actualmente no hay ingresos, por lógica no se
debería de aplicar el cargo tributario por concepto de
impuesto sobre la renta; y por ende, si no hay utilidades al
final de un período, no debería aplicarse la
cancelación del respectivo pago a cuenta
mensual.

Esto creó serias discusiones entre las entidades
de gobierno, ya que la Asamblea Legislativa en un momento
favoreció la petición de los productores de
café en lo que respecta a la exención del ISR a
través de un decreto legislativo, en tanto que, el
presidente Francisco Flores se pronunció en sentido
negativo respecto a este tipo de decretos orientados tanto a la
prórroga del FÍCAFE como a acciones de este
tipo /11; situación que
ratificó con el veto presidencial emitido el día
Miércoles 25 de Septiembre del año 2002
/12.

En otras palabras, la crisis del café hasta ese
momento ya había afectado a otros sectores vinculados con
la producción agrícola y la
comercialización, al provocar que estos fueran los que de
una forma indirecta sufrieran mayormente el impacto de la carga
tributaria, así como al estado como un todo, ante la
reducción de ingresos corrientes por exportación
que le permitiesen ampliar la cobertura de los servicios
básicos y la ejecución de proyectos de desarrollo
social.

En síntesis, el problema de la cadena de
producción de café, se resume en el hecho
fundamental de que cuatro o cinco empresas transnacionales
comercializadoras de café para el consumo final, acaparan
los mercados internacionales, controlan las bolsas y se quedan
con la mayor parte de las ganancias generados por la
comercialización del café.

Basta comparar los cambios en la distribución de
las utilidades del año 1990 y la distribución de
las utilidades del año 2001 para visualizar las tendencias
de cierre que posee el mercado monopsónico del
café.

En la producción del período de 1990, el
negocio mundial del café generó 44 billones de
dólares, de los cuales el 25% quedó entre los
productores agrícolas; pero en el año 2001, la
producción elevó los ingresos a 61 billones de
dólares que dejó a los países proveedores de
grano únicamente el 9.8% de las ganancias según los
datos estadísticos de Oxfam Internacional. Por lo que, la
inequidad en la distribución de las ganancias hace
necesaria la creación de alternativas que garanticen a los
productores mayores utilidades.

1.1.7 – ESTUDIOS PREVIOS SOBRE LA CRISIS
CAFETALERA.

En función de esta problemática, existen
algunos estudios efectuados previamente sobre este tema, y cada
uno de ellos aborda una temática y visión
diferentes. Estos estudios han sido realizados por tres
instituciones, dos de ellas son nacionales y con
participación activa en la economía
salvadoreña, mientras la tercera es un organismo
internacional de apoyo para el desarrollo.

FUSADES ha basado su estudio en el análisis de la
viabilidad comercial de los productos tradicionales de
exportación, remarcando que estos han perdido
competitividad y que es necesario un cambio sustancial en su
actividad.

Este análisis planteado por FUSADES, es en parte
lo que motivó a los cafetaleros a solicitar que se
reclasifique al café como un producto no tradicional,
buscando con ello una disminución en la carga tributaria
por su producción y una habilitación para optar a
la devolución del 6% anual del impuesto sobre la
renta.

Por su parte, PROCAFÉ fundamentó su
análisis en el aspecto financiero y mercadológico
del negocio, planteando que el enfoque para rescatar al sector
debe ir orientado hacia la creación de un fondo de
garantía que permita regularizar los precios en el corto
plazo. Así mismo, ofreció una propuesta llamada
"RECAF" (Reserva Económica para la Conservación del
Parque Cafetero) cuyo propósito sería garantizar la
obtención de un precio equilibrado mediante el subsidio
del diferencial de precio no recuperado.

Finalmente, OXFAM INTERNACIONAL analizó la
problemática desde una perspectiva mundial, poniendo
énfasis en los efectos sociales de la
sobreproducción y mala calidad de este exceso de
oferta.

Este organismo lanzó en el cuarto trimestre del
año 2002 una campaña mundial en contra del
café de mala calidad y de promoción hacia la
diversificación de los cultivos; sin embargo, en
coordinación con FUNDE y el Consejo Salvadoreño del
Café, presentaron una propuesta en la cual, el sentido
fundamental está centrado en la calidad del grano, por lo
que acentúan con ello la importancia del café
gourmet certificado.

1.2 – MARCO
TEÓRICO.

Para el desarrollo de un análisis integral de la
gestión empresarial en el sector cafetalero a partir de
los elementos estratégicos, estructurales y
tecnológicos, que para el caso resultan ser los más
importantes; es necesario establecer una plataforma
teórica que permita estudiar cada una de las variables o
indicadores de estos factores a evaluarse.

Es por esta razón, que la base de
investigación se diseña a partir de una perspectiva
teórica fundamentada en ocho temáticas principales
a desarrollarse bajo un modelo específico de pensamiento
metodológico:

La gestión empresarial, en función de la
toma de decisiones y ejecución de actividades para el
logro de objetivos; el desarrollo empresarial, en función
del crecimiento económico, financiero y productivo del
sector cafetalero; la administración estratégica en
su etapa de planeación y diseño de estrategias
competitivas; la competitividad, desde la perspectiva de la
ventaja fundamentada en la administración de la calidad
total; el análisis y diseño de organizaciones, con
el propósito de definir la estructura del sector
cafetalero y su adaptación a propuestas de
transformación; el desarrollo organizacional, como
herramienta para la modelación del cambio planeado
estratégicamente para el largo plazo; la
tecnología, como medio generador de rentabilidad operativa
a través del incremento de la productividad; y la
rentabilidad operativa misma del negocio cafetero
salvadoreño dadas las tendencias de cambio del
mercado internacional.

1.2.1 – LA GESTIÓN
EMPRESARIAL.

Partiendo de la definición de que
"Gestión" es el logro de los objetivos, podemos afirmar
que "Gestión Empresarial" es el logro de los objetivos
tácticos, estratégicos y operativos de una
organización empresarial. En tal sentido, hablar de
Gestión Empresarial es referirse a todos los mecanismos de
los que se valen las organizaciones para desarrollar las
actividades que les llevarán a alcanzar la
condición que deseen en un contexto de mercado,
comúnmente llamada "Visión Empresarial".

La Gestión Empresarial se podría definir
como la conjugación de dos grandes procesos que se
desarrollan dentro, fuera y alrededor de las organizaciones; los
cuales son: el proceso de "Toma de Decisiones" y el proceso de
ejecución de las acciones que garanticen el logro de los
objetivos sociales y empresariales de las
organizaciones.

Por lo tanto, todas las etapas del Proceso
Administrativo, el diseño de los mecanismos para la
administración, la ejecución de las actividades
internas y externas de una organización, las funciones
claramente definidas y diferenciadas, aunque relacionadas entre
sí; constituyen conjuntamente el proceso de
gestión /13; proceso que no es
más que el proceso administrativo en todo su contexto, mas
los tres papeles de la dirección de una
organización: el rol interpersonal, la toma de decisiones
y el proceso informativo
/14.

Bajo el contexto anterior, efectuar el análisis
de la Gestión Empresarial del sector cafetalero,
implicó desglosar los diferentes componentes del proceso
administrativo (Planificación, Organización,
Dirección y Control) aplicados en los diferentes estratos
del sector mismo; principalmente en el estrato de los
productores, dado el modelo de participación
agrícola con que se cuenta actualmente; mas el ingrediente
de la ejecución, que es el punto principal en el proceso
de gestión, pues los individuos son los verdaderos
gestores en todo caso.

Los gestores son los que planifican las actividades,
organizan las estructuras y la distribución de roles,
dirigen las organizaciones y el desarrollo de las tareas,
además de controlar la obtención de los resultados
y la asignación de recursos; por lo que, en el sector
cafetalero hubo que determinar los roles y las funciones
específicas de cada participante.

1.2.1.1 – FUNCIÓN
PLANIFICACIÓN.

Incluye la definición de los fines a alcanzar y
la decisión de cuales son los medios adecuados para
alcanzarlos, en el entendido que los resultados que se pretenden
alcanzar a través de las actividades de
planificación suponen la mutua comprensión de lo
que cada uno de los miembros de una organización debe
lograr /15 para colaborar en la
consecución de los objetivos globales.

Por lo que en un análisis de la gestión
empresarial del sector cafetalero, se necesitó determinar
previamente la existencia o ausencia de planes tanto
estratégicos como de tipo táctico operativo y
establecer si entre los diferentes estratos de la cadena
productiva existe un conocimiento de estos planes y del
compromiso que les corresponde.

1.2.1.2 – FUNCIÓN
ORGANIZACIÓN.

Incluye todas las actividades de gestión que
convierten las actividades de planificación en una
estructura de tareas y autoridad. De una forma práctica
podríamos decir que la función de
organización supone: 1- Diseñar la responsabilidad
de cada participante en una estructura de organización, 2-
Decidir las agrupaciones por funcionalidad con fines concretos y
actividades claramente definidas.

Una función de organización supone la
inclusión de diferentes grupos de actuantes con distintas
actividades en el ciclo productivo, los cuales deben integrarse
en un todo coordinado. Las relaciones entre planificación
y organización son muy claras. La función de
planificación cristaliza sus decisiones sobre los fines o
propósitos a alcanzar dentro de un plazo de tiempo y sobre
los medios para alcanzar dichos propósitos; es decir, una
relación de los ¿Qué? y los
¿Cómo?. En tanto que la organización se
centra en determinar el "Quién" será el ejecutor de
las actividades planificadas; es decir, en dividir los fines y
propósitos en grupos coordinados destinados a
alcanzarlos /16.

En este sentido, para analizar este aspecto en el sector
cafetalero fue necesario conocer su estructura de
organización global institucional, sus estructuras de
organización disgregadas, las funciones y actividades de
cada uno de los participantes de la cadena, y el grado de
compromiso y relación entre la organización y los
resultados actuales.

1.2.1.3 – FUNCIÓN
DIRECCIÓN.

La función de dirección supone en si misma
la aplicación del primer papel de la dirección que
es el rol interpersonal ya que consiste en influir en las
personas para que contribuyan al cumplimiento de las metas
organizacionales y grupales.

Es importante diferenciar entre Administración y
Liderazgo, ya que, si bien es cierto que los administradores mas
eficaces son por lo general líderes eficientes y que
dirigir es una de las funciones esenciales de los
administradores, también es cierto que la
Administración no se reduce a dirigir
/17.

Administrar implica realizar una planeación
cuidadosa, establecer la estructura organizacional que mas
contribuya a alcanzar los objetivos de una organización,
el cumplimiento de los planes de corto y largo plazo, así
como dotar a la estructura organizacional de los recursos
humanos, tecnológicos, materiales y económicos que
contribuyan a alcanzar los objetivos de la organización
como un todo.

En este sentido, analizar el liderazgo y la
dirección del sector cafetalero significó
determinar: el nivel de planeación con que opera, la
estructura de organización y su funcionalidad y el sistema
de manejo coordinado de las actividades de cada uno de los
participantes en la cadena productiva en función de su
modelo estratégico.

1.2.1.4 – FUNCIÓN CONTROL.

El control es la medición y corrección del
desempeño a fin de garantizar la consecución de los
objetivos organizacionales y los planes elaborados para
alcanzarlos /18. En función de
este concepto, evaluar el control en el proceso de gestión
empresarial del sector cafetalero implicó determinar el
cumplimiento de los planes estratégicos, el
análisis de las desviaciones, la existencia de planes de
contingencia y el replanteamiento de estrategias de cambio,
adaptación y desarrollo.

En síntesis, referirnos a la Gestión
Empresarial dentro del sector cafetalero es hablar no sólo
de su componente estratégico y estructural, sino incluso
de las acciones, mecanismos, instrumentos y otros que hacen
posible la consecución de los objetivos de los
participantes de la cadena productiva. La Gestión implica
analizar: el ¿Qué vamos a hacer?, planteado por la
Planeación Estratégica; el ¿Quién lo
va a hacer?, definido por la Organización; el
¿Cómo lo debemos hacer?, que lo define la
Dirección; la medición de los resultados obtenidos,
a través del Control, más los medios para
realizarlo.

1.2.2 – EL DESARROLLO
EMPRESARIAL.

Partiendo del concepto de "Desarrollo Empresarial"
adoptado para efectos de la investigación, el cual ha sido
definido como "El crecimiento del sector cafetalero en
términos productivos, económicos, financieros y
operativos"; el tema ha sido abordado a partir de esos cuatro
aspectos.

En otras palabras, para determinar como la
Gestión Empresarial ha tenido incidencia en el desarrollo
empresarial de los productores de café, se realizó
un análisis de los niveles de productividad por ciclos de
tiempo basándonos primeramente en información
documental de tipo histórica, y evaluada en el
cuestionario de investigación. en función de la
toma de decisiones, desarrollada hasta ahora por el gobierno, a
través de la definición de políticas
respecto al sector.

Así mismo, dado que la Gestión Empresarial
abarca el proceso de ejecución de las acciones que
garanticen el logro de los objetivos sociales y empresariales de
las organizaciones, su incidencia fue explorada desde la
perspectiva económica y financiera a través del
establecimiento de las relaciones de exportaciones por
períodos históricos, las políticas de
financiamiento que han sido dictadas y aplicadas al sector y el
respectivo análisis de la capacidad de generar un aumento
de los niveles de productividad sin causar deterioros que
comprometan ciclos de producción futura, es decir, el
estudio de la capacidad de generar desarrollo sostenido que posee
el sector.

1.2.3 – LA ADMINISTRACIÓN
ESTRATÉGICA.

Partiendo del concepto de planeación, que afirma
que este es un proceso mediante el cual se establecen metas y
cursos de acción idóneos para alcanzarlas; y del
concepto de estrategia, que se define como un programa amplio
para definir y alcanzar los objetivos de una
organización /19, podemos
decir que planeación estratégica es aquel proceso
en el cual se definen los objetivos y metas de una
organización, los medios para alcanzarlos, las
políticas de acción, se definen los recursos
necesarios y el tiempo para alcanzar el fin organizacional.
Así mismo, podemos afirmar que la administración
estratégica es la respuesta esquematizada que la
organización tiene ante los cambios del medio y que se
desarrolla a lo largo de un período de tiempo.

Siendo entonces la administración
estratégica una forma concreta y esquematizada para tomar
decisiones respecto al futuro de las organizaciones; el
análisis de la gestión del sector cafetalero se
efectuó a partir de los planes estratégicos que
posee, y la evaluación de los resultados obtenidos en
función de ellos.

Si decimos que en la administración
estratégica se definen metas y objetivos de una
organización, en el negocio cafetalero las metas deben
proporcionar un sentido de dirección, permitir enfocar el
esfuerzo, facilitar la elaboración de planes y la toma de
decisiones; siendo finalmente el parámetro evaluador de
los resultados.

La administración estratégica consta de
dos grandes áreas: la planificación
estratégica, y la implantación o ejecución
de la estrategia. Dentro de la planificación
estratégica se incorporan diferentes apartados que
muestran y dan a conocer el porqué de una
organización, sus fines o propósitos, sus
proyecciones en el corto y largo plazo, así como los
medios, recursos, herramientas, técnicas, e instrumentos
que utilizará para hacer de esas proyecciones una
condición real con el paso del tiempo.

Algunos de estos apartados son: la misión
empresarial, la visión, los planes estratégicos,
los planes tácticos u operativos, los sistemas de control
y otros de menor jerarquía que son componentes de estos
elementos principales.

La elaboración de un plan estratégico
definitivamente representa el establecimiento de una estrategia
para la organización misma y alrededor de ella; de
ahí que se le considere al plan estratégico como el
plan maestro de una organización; es decir, como el
instrumento que facilitará el logro de los resultados
esperados.

En virtud de todo esto, el análisis de los
aspectos estratégicos del sector cafetalero, se llevo a
cabo con el propósito de establecer si existe alguna
relación directa o indirecta entre los planes
estratégicos y los resultados actuales que obtienen los
productores de café; utilizando para ello la herramienta
de la planeación estratégica, que está
orientada a la obtención de un posicionamiento competitivo
y privilegiado en el marcado internacional.

Para ello se analizó, evaluó y
reformuló los siguientes componentes: Visión
empresarial, misión empresarial, estrategias corporativas,
estrategias de negocios, planes operativos, objetivos y metas,
resultados actuales y esperados, recursos disponibles.

Lo anterior obedece al hecho de que una buena
gestión define sus estrategias a partir de dos necesidades
directas: la de diseñar el modelo bajo el cual se llevaran
a cabo los negocios para evitar que estos vayan a la deriva
directo al fracaso; y la necesidad de modelar las decisiones y
acciones independientes de los involucrados dentro de un plan de
acción coordinado/20 que logre
la unión y sinergia del esfuerzo para lograr los objetivos
empresariales y sociales de las organizaciones mismas.

Si hace falta una estrategia, no se cuenta con un marco
de referencia para formular las acciones coherentes que conjuguen
las operaciones de los diferentes departamentos en un
único esfuerzo.

Entre los elementos de una compañía, nada
garantiza más el éxito de su gestión, que
trazar con la mayor precisión posible y con la debida
anticipación la dirección a seguir en el largo
plazo, el tomar medidas estratégicas previamente evaluadas
y el aplicar enfoques de negocios competitivamente efectivos; de
tal manera, que el diseño de una buena estrategia y una
adecuada ejecución sean signos de una buena
administración.

La esencia de la creación de una buena estrategia
es desarrollar una posición de mercado suficientemente
poderosa y una organización capaz de producir un
desempeño exitoso, a pesar de acontecimientos imprevistos,
de la competencia y de las dificultades internas
/21.

Desde la creación de una estrategia, hasta la
ejecución y evaluación de los resultados, es
necesario seguir un conjunto de etapas correlacionadas y
concatenadas de tal forma que una depende de la otra. En cada una
de las siguientes etapas se lleva a cabo un conjunto de acciones
que condicionan en parte los resultados de la
subsiguiente:

1- Desarrollo de la visión
estratégica.

2- Determinación de objetivos.

3- Creación de la estrategia.

4- Puesta en práctica y ejecución de la
estrategia.

5- Evaluación y ajustes correctivos en la
implementación.

¾ DESARROLLO DE LA VISIÓN
ESTRATÉGICA.

El punto de vista de la administración acerca de
la clase de organización que se está tratando de
crear, y de la clase de posición en los negocios que se
desea alcanzar en el mediano y largo plazo, constituye la base
para la formulación de la visión
estratégica.

¾ DETERMINACIÓN DE
OBJETIVOS.

El propósito de establecer objetivos es convertir
los lineamientos administrativos de la visión y de la
misión en indicadores de desempeño
específicos; en otras palabras, indicadores para evaluar
el progreso, el crecimiento y el desarrollo.

¾ CREACIÓN DE LA
ESTRATEGIA.

La estrategia representa las respuestas de la
administración a aspectos decisivos; tales como, si debe
estar concentrada en un sólo negocio o desarrollar un
grupo diversificado; si debe complacer a una amplia gama de
clientes o enfocarse en un nicho de mercado particular; si debe
desarrollar una línea de productos amplia o limitada;
etc.

Por consiguiente, una estrategia refleja las elecciones
administrativas entre las diversas opciones;
convirtiéndose entonces, en una señal del
compromiso organizacional con productos, mercados, enfoques
competitivos y formas de operar particulares de la
empresa.

Entonces, la estrategia global del sector cafetalero se
modeló y se irá remodelando a medida que los
acontecimientos trasciendan dentro y fuera del mismo, siendo
normal que en su desarrollo difiera de la estrategia original
diseñado; dado que, pueden añadirse nuevas
características o eliminarse otras con el fin de
adaptarlas a los cambios.

¾ PUESTA EN PRÁCTICA Y EJECUCIÓN
DE LA ESTRATEGIA

La tarea de poner en práctica y ejecutar la
estrategia elegida implica una evaluación de lo que se
necesitará para que la estrategia dé resultado y
así llegar en el momento oportuno al desempeño
programado; donde la habilidad administrativa consiste en idear y
diseñar los instrumentos necesarios para implantar la
estrategia, ejecutarla en el tiempo y producir
resultados.

¾ EVALUACIÓN Y AJUSTES EN LA
IMPLEMENTACIÓN.

La visión, los objetivos, la estrategia misma y
el enfoque para la ejecución de la estrategia, nunca son
factores concluyentes; pues los cambios en el medio ambiente y
los ajustes son parte normal y necesaria dentro de un proceso de
administración estratégica bien delimitado y
definido, proceso en el cual la aplicación de alguno o
varios de los aspectos de la puesta en práctica y/o
ejecución tal vez no están resultando tan bien como
se pretende.

Las revisiones de presupuestos, los cambios en la
política, la reorganización, los ajustes de
personal, las actividades y los procesos de trabajo reformados,
los esfuerzos para cambiar la cultura y las prácticas de
compensación revisadas, son por lo común acciones
que tal vez sea necesario emprender para apresurar la puesta en
práctica de la estrategia o mejorar su puesta en
marcha.

La marcha de los acontecimientos externos e internos
garantiza que la visión, los objetivos, la estrategia de
una organización y los enfoques para la ejecución
de la estrategia se vuelvan a estudiar constantemente, se
reconsideren y a la larga se revisen.

Esta es la razón por la cual la tarea de evaluar
e iniciar ajustes correctivos, es tanto el final como el
principio del ciclo de la Administración
Estratégica /23; por lo que es
la evaluación del sector cafetalero lo primero que se debe
efectuar si se pretende desarrollar acciones correctivas en su
gestión.

En el desarrollo de la investigación
únicamente se abordaron los tres primeros pasos para el
proceso de creación de una estrategia (desarrollo de la
visión estratégica, determinación de
objetivos, creación de la estrategia). Los dos pasos
restantes (la puesta en práctica y ejecución de la
estrategia, y la evaluación y ajustes correctivos en la
implementación.) no fueron efecto de análisis y
desarrollo.

1.2.4 – COMPETITIVIDAD.

Algunas de las ideas fundamentales de la
microeconomía son importantes para comprender la
planeación estratégica, por lo que se tomó
como herramienta de análisis de la competitividad el
esquema planteado por Sharon M. Oster en su teoría
Análisis Moderno de la Competitividad, que centra su
estudio en tres aspectos fundamentales:

¾ La naturaleza de la estrategia
competitiva: en este apartado Sharon M. Oster, sostiene que
la estrategia se desarrolla en un medio ambiente en el cual las
organizaciones están en contacto continuo unas con otras y
en el cual los resultados de las elecciones organizacionales
dependen de lo que hacen otras personas, por lo que se vuelve
necesario analizar cómo el entorno modela, plantea y
afecta elecciones estratégicas disponibles para las
organizaciones.

¾ La importancia del cambio: en este
apartado se plantea que una estrategia es un plan para llevarnos
de un punto a otro; es decir, que es el medio que permite
recorrer la brecha existente entre dos puntos equidistantes que
son el presente y el futuro esperado de una organización.
En este recorrido el cambio es esencial para el movimiento, de
manera que se puede pensar y utilizar la planeación
estratégica como una forma de crear y mantener el cambio,
abordando las oportunidades creadas por la naturaleza cambiante
del mercado.

¾ Las elecciones implicadas en el desarrollo
de una estrategia: en este tercer elemento se hace
referencia al hecho fundamental de que el proceso de toma de
decisiones orientadas al desarrollo de una estrategia es un
proceso inevitablemente inmerso en un contexto de
información limitada y de fricciones en el mercado; siendo
la planeación estratégica, una fuente de vital
importancia para asegurar el acceso a la información
especializada que permita a las organizaciones ejecutar con mayor
grado de acierto dicho proceso de toma de decisiones.

De hecho, estas imperfecciones en la información
son las que crean las posibilidades para los gerentes y para las
organizaciones de convertir al proceso administrativo en algo
más interesante pero menos seguro; siendo entonces la
planeación estratégica la que permitirá
mejorar las elecciones que hagan las organizaciones, reconociendo
que las incertidumbres de los mercados perduran
inevitablemente.

Ahora bien, es importante mencionar que una de las
tendencias en las presiones que ejercen los países
productores de café está orientada a generar un
cambio para regular el mercado internacional; de tal manera que
se regule el mercado por calidad y orígenes mediante la
certificación del grano, dejando a un lado la
regulación por precios que ha venido operando hasta este
momento.

En tal sentido, existen diversos modelos para poder
analizar la ventaja competitiva de nuestro sector cafetalero
respecto a los competidores en el mercado internacional; donde
dos de los principales enfoques que pudieron ser utilizados son
los siguientes: La Ventaja Competitiva de las Naciones de Michael
Porter, y los modelos de Administración Total de la
Calidad que parten de los principios de Administración de
la Calidad y cuyos principales precursores son los doctores
Walter Deming y Joseph Juran.

El modelo de Porter plantea cuatro factores principales
para su desarrollo, que son: los recursos de una nación,
las condiciones de demanda de los productos de una nación,
los proveedores y por último el marco estratégico y
estructural de las organizaciones.

En tanto que los enfoques orientados a la
"Obtención de una Ventaja Competitiva Global por Medio de
la Administración de la Calidad" toman como punto de
partida cinco aspectos fundamentales
/24:

¾ El enfoque de sistemas.

¾ Las Herramientas de la Administración de
la Calidad Total.

¾ El enfoque dirigido a los clientes.

¾ El papel de la Dirección.

¾ La participación del Recurso
Humano.

Tomando en cuenta que las tendencias de las presiones de
los países productores de café están
orientadas a la promoción de la certificación del
producto y a la obtención de una normativa emitida por la
Organización Internacional del Café, que regule el
mercado por calidad; el logro de una ventaja competitiva para el
sector cafetalero salvadoreño debe ir siendo modelada en
función de una estrategia que tenga su base en el manejo
de estándares de calidad por sobre algún modelo que
analice los aspectos o componentes de una ventaja diseñada
a partir de los componentes globales de nación.

Este modelo debe garantizar un posicionamiento especial
en el mercado internacional, por ello, el modelo de
análisis aplicado ha sido el modelo de la
"Obtención de una Ventaja Competitiva Global por Medio de
la Administración de la Calidad".

1.2.5 – ESTRUCTURA Y DISEÑO DE
ORGANIZACIONES.