Evaluación del rendimiento de las grúas de giro rápido ubicadas en el taller de equipos ferroviarios
RESUMEN
En el siguiente trabajo de grado se realizó una
evaluación del rendimiento de las grúas de giro
rápido Pettibone y Swingmaster. Es una
investigación de campo, la cual se llevó a cabo en
la superintendencia de equipos Ferroviarios en la empresa CVG
Ferrominera Orinoco, donde se realizó un diagnostico de la
situación actual y el procedimiento que estos equipos
emplean para trabajar. Para determinar las causas y efectos de la
problemática que subyace en esta área, se
utilizó el diagrama de Ishikawa o espina de pescado; de
igual modo se evaluó el cumplimiento de la norma COVENIN
2500-93 del sistema de mantenimiento actual, se realizó un
análisis FODA con las posibles estrategias a implementar
como oportunidad de mejorar el rendimiento de las grúas,
se procedió a efectuar un estudio de tiempo, que
determinó el tiempo estándar del plazo permisible
para la realización de las actividades, en jornadas de
rehabilitación de la vía férrea, por parte
de las grúas de giro rápido, dando como resultado,
que la grúa Pettibone tarda 2.06575 Minutos de tiempo, la
grúa Swingmaster tarda 2.59023 Minutos; todo ello cotejado
con el procedimiento de muestreo de trabajo que demostró
el desempeño de las grúas; siendo de 66% para la
grúa Pettibone y un 59% para la grúa Swingmaster.
Se realizó un análisis de costos de
producción de ambas grúas, encontrándose que
generan el mismo costo por jornada de trabajo; finalmente se
elaboró un plan de acción para mejorar el
rendimiento operativo de las grúas, donde destaca
establecer un seguimiento a las actividades realizadas por los
equipos para verificar donde decae el rendimiento y a las
actividades de mantenimiento que estas requieren para estar en
optimas condiciones para operar.
Palabras claves: Norma COVENIN, Tiempo,
Ejecución, Actividades, Muestreo, Rendimiento, Plan de
acción.
INTRODUCCIÓN
CVG Ferrominera Orinoco es la principal empresa
encargada de la extracción y procesamiento de mineral de
hierro. Esta empresa del Estado venezolano tiene como
responsabilidad la explotación de la industria del mineral
del hierro y sus derivados, con eficiencia, productividad,
calidad y a bajo costo, con el objetivo de abastecer en forma
oportuna y suficiente a la industria siderúrgica nacional,
y a aquellos mercados internacionales que resulten
económica y estratégicamente atractivos, logrando
con ello contribuir con el desarrollo económico del
país.
Cuenta con diversas Gerencias que se encargan de
planificar y ejecutar las distintas operaciones de
producción, como lo son la Gerencia de PMH, Gerencia de
Calidad, Gerencia de planta de Briqueta, Gerencia de planta de
Pellas y la Gerencia de Ferrocarril.
La gerencia de Ferrocarril de la empresa CVG Ferrominera
Orinoco constituye una de las áreas operativas más
importantes dentro de la producción, esta área es
la encargada del traslado del mineral de hierro desde la mina
ubicada en el cerro Bolívar en Ciudad Piar hasta Puerto
Ordaz, haciendo interconexión en Puerto Ordaz con el
Puerto de Palúa, la red ferroviaria hacia las plantas de
reducción directa en los sectores Industrial Matanzas y
Punta Cuchillos (Sidor, Planta de Pellas de Ferrominera, Orinoco
Iron y Comsigua). Con un total de 320 km de vía
férrea constituye la mayor red ferroviaria del
país.
Adscrito a la Gerencia de Ferrocarril, se encuentra la
superintendencia de equipos ferroviarios el cual tiene el
propósito de establecer normas, procedimientos y controles
que regulen el programa preventivo y la ejecución del
mantenimiento correctivo de los equipos ferroviarios utilizados
para el mantenimiento de la vía férrea. Uno de los
equipos de mayor uso en el mantenimiento de la vía
férrea es la grúa de giro rápido.
Este es un equipo fundamental en la ejecución de
mantenimiento preventivo, correctivo y construcción de
nuevas vías férreas.
La superintendencia de equipos ferroviarios cuenta con
dos modelos diferentes de grúa de giro rápido; una
marca Pettibone, modelo 445-E y otra marca Swingmaster, modelo
181, ambas tienen como principal función, la carga y
descarga de equipos pesados, la mayor parte de su trabajo es
realizado en el mantenimiento de la vía férrea. El
traslado de los equipos hasta el sitio de trabajo, se hace
mediante plataformas. Anexo de las funciones mencionadas, las
grúas permiten alinear durmientes nuevos.
El siguiente proyecto busca diagnosticar y generar
propuestas a cerca de cual de las dos grúas de giro
rápido (Pettibone o Swingmaster) tiene mayor y mejor
rendimiento, enfocándose en las fallas que posean ambos
equipos, el tiempo de trabajo que ejecuten sin presentar alguna
deficiencia significativa que produzca que el equipo pare su
operación, así como determinar los costos en lo que
esta incurre durante su parada. Para recopilar información
que ayude a determinar parte del estudio, se toma en cuenta la
opinión tanto de los operarios de las maquinas como la de
los mecánicos en cuanto, a cual equipo es mejor para
trabajar en las rehabilitaciones de la vía
férrea.
Finalmente, el presente informe se encuentra
estructurado en seis capítulos, a continuación se
describen brevemente cada uno de ellos:
· Capítulo I: Se describe la
problemática y se incluyen los objetivos a cumplir,
alcance, justificación y limitaciones de dicha
problemática.
· Capítulo II: Se describe la empresa,
desde sus objetivos hasta la descripción de su proceso de
producción.
· Capítulo III: En este capítulo se
realiza el marco teórico de los términos a utilizar
durante la investigación.
· Capítulo IV: En este capítulo se
detallan los aspectos procedimentales a seguir durante la
elaboración del proyecto.
· Capítulo V: En este capítulo se
describe la situación actual del área donde se
realizó la investigación.
· Capítulo VI: Finalmente en este
capítulo se exponen los análisis y resultados de la
investigación.
· Conclusiones.
· Recomendaciones.
· Apéndices.
· Anexos.
CAPITULO I
EL
PROBLEMA
1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA CVG Ferrominera
Orinoco representa una de las empresas procesadoras de mineral de
hierro más importantes del país. Esta tiene como
responsabilidad la explotación de la industria del mineral
del hierro y sus derivados, con eficiencia, productividad,
calidad y a bajo costo, con el objetivo de abastecer en forma
oportuna y suficiente a la industria siderúrgica nacional
y a aquellos mercados internacionales que resulten
económica y estratégicamente atractivos, logrando
con ello contribuir con el desarrollo económico del
país.
Anualmente se transporta alrededor de 30 millones de
toneladas de mineral de hierro no procesado (todo-en-uno), fino,
grueso, pellas y briquetas hacia y desde las plantas
siderúrgicas lo cual se realiza con 38 locomotoras con
potencias que oscilan entre 2000, 4000 Y 4300 HP de capacidad y
1784 vagones: 1233 vagones góndola de 90 toneladas de
capacidad para el transporte de mineral desde las minas, 885
vagones tolva o de descarga por el fondo para el transporte de
mineral fino, pellas y briquetas y 17 vagones de volteo lateral
para el transporte de mineral grueso.
En la superintendencia de equipos ferroviarios de la
Gerencia de Ferrocarril de la empresa CVG Ferrominera Orinoco se
encuentran las grúas de giro rápido marca
Pettibone, modelo 445-E y marca Swingmaster, modelo 181, ambas
cumplen la misma función pero poseen diferentes
características, es aquí donde se generan ciertas
incógnitas como ¿Cuál grúa trabaja
con mayor eficiencia? ¿Cuál es más
confortable para el operador? ¿Cuál de las dos
grúas es mas confiable? pero una de las más
importantes es saber ¿que equipo es más eficiente
en cuanto a costos y tiempo de operación?, ya que en la
jefatura de mantenimiento de equipos ferroviarios no existe un
documento escrito donde haya una comparación de
rendimiento de ambos equipos y se pueda conocer que grúa
es mas sustentable para CVG Ferrominera Orinoco.
Estas grúas son fundamentales para el
mantenimiento y rehabilitación de la vía
férrea, ya que son equipos muy versátiles y de
múltiple funciones que ayudan a realizar este tipo de
trabajo, el cual CVG Ferrominera Orinoco debe mantener al
día y en buen estado para el traslado del mineral de
hierro desde Ciudad Piar hasta Puerto Ordaz.
Una de las desventajas que posee la grúa marca
Pettibone es que la propia empresa distribuidora de estos
equipos, dejo de prestar el apoyo técnico para su
respectivo mantenimiento. A pesar de ser un equipo muy bueno en
cuanto a maniobrabilidad, velocidad y ejecución, CVG
Ferrominera Orinoco no obtiene respuesta de un llamado de
emergencia por cambio de pieza o corrección de
algún defecto de fábrica de la grúa modelo
"445-E". Esta situación ocasiona ciertas consecuencias
siendo una de la más significativa, la generación
de costos por parada del equipo, aumentando así los costos
de producción de la empresa.
La grúa Swingmaster modelo "181 Swingloader" ha
sido muy criticada por los operadores, ya que para muchos la
versatilidad, maniobrabilidad y rendimiento de esta, está
por debajo de la grúa Pettibone. Pero sin duda alguna la
principal ventaja que ha sabido aprovechar la marca Swingmaster,
es que esta ha prestado toda la atención necesaria a CVG
Ferrominera Orinoco en cuanto a la corrección de las
fallas de sus equipos y mantenimiento del mismo. Pero ocurre lo
mismo que el modelo "445-E" de la Pettibone, ya que cada vez que
el equipo se encuentre fuera de servicio también se
generan cotos por parada del equipo y a su vez costos de
producción que perjudican la realización de un
proyecto.
Debido a esta serie de problemáticas es necesario
realizar un estudio de tiempo para conocer el rendimiento entre
ambas grúas y así comparar que equipo es más
sustentable para la empresa, evitando aumentar los costos por
parada del equipo y los costos de producción. A su vez
también se debe evaluar los aspectos legales de la norma
covenin 2500- 93 del sistema de mantenimiento de la industria, ya
que esto repercute en la eficiencia con la que trabaja cada una
de las grúas.
De no solucionarse esta problemática, la empresa
se vería afectada significativamente en la productividad,
la cual se busca estandarizar y aumentar con las recomendaciones
que se generen a partir del estudio a realizar.
1.2. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN
1.2.1. OBJETIVO GENERAL Evaluar el rendimiento de las
grúas de giro rápido, ubicadas en el taller de
equipos ferroviarios de la empresa CVG Ferrominera
Orinoco.
1.2.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS
· Diagnosticar la situación actual de los
procesos de las grúas de giro rápido.
· Evaluar el cumplimiento de la Norma Covenin
2500-93 del sistema de mantenimiento en la industria.
· Realizar un estudio de tiempo a las actividades
ejecutadas por las grúas de giro rápido.
· Aplicar el procedimiento de muestreo de trabajo
a las grúas de giro rápido.
· Realizar un estudio de costos a las
grúas de giro rápido Pettibone y
Swingmaster.
· Elaborar un plan de acción orientado a
optimizar el rendimiento de las grúas de giro
rápido.
1.3. JUSTIFICACIÓN DE LA
INVESTIGACIÓN La Jefatura de mantenimiento de equipos
ferroviarios, tiene como propósito conocer cual es el
rendimiento que posee la grúa de giro rápido
Pettibone y Swingmaster, determinando cual equipo es mas
eficiente y mas confiable para la realización de los
trabajos de mantenimiento preventivo y correctivo que se le debe
realizar a la vía férrea de CVG Ferrominera
Orinoco. Por tal motivo, el presente proyecto busca ofrecer la
opción mas adecuada para la empresa la cual genere mayor
productividad y menor costo de producción.
1.4. ALCANCE DE LA INVESTIGACIÓN El
presente trabajo se basó en estudiar el rendimiento de las
grúas de giro rápido marca Pettibone y Swingmaster
ubicadas en el taller de mantenimiento de equipos ferroviarios en
la Gerencia de Ferrocarril de la empresa CVG Ferrominera Orinoco.
Determinando el rendimiento del equipo mediante un estudio de
tiempo y muestreo, para conocer cual de estos es más
eficiente en la ejecución de sus actividades y así
poder presentarle a la empresa el más sustentable para
realizar los trabajos de mantenimiento de la vía
férrea.
1.5. LIMITACIONES DE LA INVESTIGACIÓN La
presente investigación se realizó en un periodo de
24 semanas dando inicio de la misma el día 6 de junio de
2014 y culminando el día 6 de diciembre de
2014.
Las principales limitaciones son las
siguientes:
· Parada del equipo (grúa de giro
rápido), ocasionando dificultades para observar
directamente el trabajo que estos ejecutan y así poder
realizar el análisis de sus operaciones.
· Dificultad para hacerle seguimiento y aplicar
los estudios necesarios para determinar el rendimiento de las
grúas Swingmaster, debido a que estas se encuentran
operando en Ciudad Piar.
CAPITULO II
GENERALIDADES DE
LA EMPRESA
2.1. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA CVG
Ferrominera Orinoco (FMO) es una compañía que
empezó a operar en el año 1976 se dedica a la
extracción, procesamiento, comercialización y venta
de mineral de hierro y sus derivados. Opera a nivel nacional,
donde provee a una acería y cinco plantas de
reducción directa. Asimismo, exporta a varios
países de Europa, Asia y de la región. Según
la ferrominera, poseen una capacidad instalada de
producción de 25Mt/a. En cuanto a las reservas probadas,
la empresa alcanza los 4.184Mt. Por otro lado, cuenta con una
estación de transferencia de mineral que puede almacenar
hasta 180.000t del mismo, lo cual le permite una capacidad de
transferencia anual de aproximadamente 6,5Mt. También
opera una red ferroviaria de 320km. FMO es controlada por la
Corporación Venezolana de Guayana (CVG) y se encuentra
adscrita al Ministerio de Industrias Básicas y
Minería.
2.2. ASPECTOS GENERALES DE LA EMPRESA
· Explotar y extraer el mineral de hierro de las
minas a cielo abierto de San Isidro garantizando el volumen de
producción y suministros de mineral de hierro requerido
por el mercado nacional, a precios competitivos.
· Ampliar y profundizar el conocimiento de las
características fisicoquímicas del mineral,
factibles de explotar a corto y mediano plazo a fin de satisfacer
adecuadamente las exigencias del mercado.
· Ampliar y crear la infraestructura productiva
necesaria para garantizar el suministro del mineral de hierro, de
acuerdo con el incremento de la demanda nacional y mantener la
participación relativa en el mercado de
exportación.
· Asegurar los recursos financieros necesarios
para la consolidación y expansión de la capacidad
productiva de la empresa.
· Trasportar el mineral de hierro desde la mina
de San Isidro, por vía férrea, hasta la Planta de
Procesamiento de Mineral de Hierro (P.M.H.) en Puerto
Ordaz.
· Minimizar los efectos negativos que puedan
originar los procesos productivos en el medio
ambiente.
· Trasportar el mineral hasta el apilador que lo
deposita en camadas hasta conformar una pila de mineral
homogenizado, física y químicamente, de acuerdo con
la calidad exigida.
· Garantizar el suministro de aglomerados
requeridos por el mercado nacional a precios competitivos
internacionalmente.
· Consolidarse como suplidor seguro de
aglomerados en aquellos mercados, que resulten
económicamente rentables.
· Suministrar vía férrea y
marítima, a la industria de acero local e internacional,
del mineral de hierro procesado según sus
demandas.
· Impulsar la investigación y el
desarrollo del mercado de aglomerados y pre – reducidos a
nivel internacional.
2.3. UBICACIÓN GEOGRÁFICA
Ferrominera Orinoco, se encuentra ubicada en Venezuela
(América del Sur), específicamente en el estado
Bolívar. Cuenta con dos centros de operaciones: Ciudad
Piar, donde se encuentran los principales yacimientos de mineral
de hierro, denominado Cuadrilátero Ferrífero San
Isidro; y Puerto Ordaz, lugar en el que están las plantas
de procesamiento de mineral de hierro, pellas y briquetas,
así como el muelle, parte de las operaciones ferroviarias
y oficinas principales (Ver figura Nº1).
Figura Nº1: Ubicación
geográfica Fuente: www.Ferrominera.com
2.4. MISIÓN
Extraer, beneficiar, transformar y comercializar mineral
de hierro y derivados con productividad, calidad y
sustentabilidad, abasteciendo prioritariamente al sector
siderúrgico nacional, manteniendo relaciones de
producción que reconozcan como único valor creador
al trabajo y apoyando la construcción de una estructura
social incluyente.
2.5. VISIÓN
Ser una empresa socialista del pueblo venezolano,
administrada por el Estado, base del desarrollo
siderúrgico del país, que responda al bienestar
humano, donde la participación en la gestión de
todos los actores, el reconocimiento del trabajo como
único generador de valor y la conservación del
medio ambiente, sean las fortalezas del desarrollo de nuestra
organización.
2.6. ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
A continuación se presenta la estructura
organizativa vigente de la empresa CVG Ferrominera
Orinoco (Ver Figura Nº2).
Figura Nº2: Estructura
Organizativa
Fuente: www.Ferrominera.com 2.7.
POLÍTICA INTEGRAL DE SISTEMAS DE
GESTIÓN
Nuestra política en CVG Ferrominera Orinoco es
extraer, procesar y suministrar mineral de hierro y derivados,
cumpliendo con la normativa legal, los compromisos acordados con
nuestros clientes y los requisitos aplicables relacionados con la
calidad, el medio ambiente, la seguridad y la salud
ocupacional.
sistema de gestión, con el objeto de:
· Satisfacer las necesidades de nuestros
clientes.
· Evitar, reducir y controlar los riesgos e
impactos ambientales asociados a las actividades, productos y
servicios
· Promover la participación y el bienestar
de nuestros trabajadores, contratistas, proveedores, visitantes y
el entorno donde operamos.
2.8. VALORES ORGANIZACIONALES
· Solidaridad: Participación
solidaria, manifestada en el desprendimiento personal, en el
trabajo en equipo, en la colaboración recíproca, en
el aprecio y respeto por lo que hace cada quien, y en la
manifestación de la igualdad de todos.
· Ética: Conducta con estricto
apego a principios y valores morales, modelando nuestra
actuación ante los demás, y desarrollando un
impulso que nos convierta en ciudadanos justos, solidarios y
felices.
· Cultura de trabajo: Labor creadora y
productiva, impulsada por la colaboración e iniciativa,
con el fin de superar las diferencias y la discriminación
entre el trabajo físico e intelectual y reconocer al
trabajo como única actividad que genera valor y por tanto,
que legitima el derecho de propiedad.
· Calidad: Herramienta dinamizadora de la
sustentabilidad y sostenibilidad de la actividad, con el fin de
obtener productos de calidad, de tal modo que compitan
exitosamente en el mercado nacional e internacionalmente en los
países con los cuales se intercambian bienes y
servicios.
· Disciplina: Compromiso de cumplir con
los deberes y obligaciones que nos exige el trabajo y la
misión de la empresa, actuando valores éticos y
haciendo lo que se debe de forma entusiasta.
· Responsabilidad ambiental: Incentivo del
modelo de producción ambientalmente sustentable,
optimizando el uso de los recursos naturales y protegiendo,
preservando, restaurando y mejorando el ambiente donde
operamos.
· Responsabilidad social: Suprema
felicidad social manteniendo una visión de largo plazo que
tiene como punto de partida la construcción de una
estructura social incluyente, a fin de formar una nueva sociedad,
con base en un nuevo modelo social, productivo, socialista,
humanista y endógeno.
· Honestidad: Referencia moral para
nuestras actuaciones en el trabajo, vida familiar y social, lo
cual significa exhibir una conducta moral, en la relación
con el pueblo y en la vocación del servicio, enfrentado la
corrupción y promoviendo una conciencia
ética.
· Respeto: Promoción de excelentes
relaciones interpersonales hacia nuestros compañeros de
trabajo, clientes, proveedores, integrantes de las comunidades y
medio ambiente donde operamos.
· Equidad: Conciencia de que todos, por
igual, tenemos el mismo grado de responsabilidad, sin
distinciones de jerarquía o nivel. Humanismo:
Significación social positiva enlazada al desarrollo de la
vida de cada individuo y de toda la sociedad en su
conjunto.
· Patriotismo: Sentimiento por la tierra
natal o adoptiva a la que se siente ligado por valores, cultura,
historia y afectos.
· Cooperación: Beneficio mutuo en
la interrelación humana; fundamentada en el principio del
respeto, con base en la consideración, el cuidado y la
participación.
· Sentido de pertenencia:
Identificación con la empresa, región y el
país, impulsando el papel de la empresa estatal socialista
como eslabón fundamental del desarrollo
económico.
2.9. OPERACIONES MINERAS La producción del
mineral de hierro se realiza con base en los planes de minas a
corto, mediano y largo plazo, los cuales se elaboran tomando como
referencia la cantidad y calidad de las reservas, así como
l a demanda exigida por los clientes. Para la evaluación
de recursos, planificación y diseño de la secuencia
de excavación en los yacimientos se utilizan sistemas
computarizados.
Los procesos involucrados en la explotación del
mineral son:
· Exploración: El paso inicial en
la explotación del mineral de hierro consiste en la
prospección y exploración de la mena
ferrífera, con el propósito de identificar la
cantidad de recursos, así como sus características
físicas y químicas.
· Perforación: Esta
operación se realiza con cuatro taladros eléctricos
rotativos que perforan huecos con brocas entre 0,11 m y 0,31 m de
diámetro, a profundidades de 17,5 m y patrones de
perforación de 7 m x 12 m y 10 m x 12 m, lo que permite
bancos efectivos de explotación de 15 m de
altura.
· Voladura: Se utilizan dos tipos de
explosivos. El ANFO, sustancia compuesta por 94% de nitrato de
amonio, mezclado con 6% de gasoil y el ANFOAL, que resulta de una
combinación de 87% de nitrato de amonio, 3% de gasoil y
10% de aluminio metálico.
· Excavación: Una vez fracturado el
mineral por efecto de la voladura, es removido a través de
palas hidráulicas y eléctricas desde los frentes de
producción. Para este fin, la empresa cuenta con cinco
palas eléctricas con baldes de 10,70 m3 y tres con baldes
de 7,6 m3.
· Acarreo: Veintidós camiones de 90
ton. de capacidad se encargan de acarrear el mineral para
depositarlo en vagones góndola ubicados en las plataformas
o muelles de carga. El suministro de mineral de hierro a la
Planta de Trituración Los Barrancos se realiza con
camiones de 170 ton.
2.10. PROCESAMIENTO DE MINERAL DE HIERRO
(PMH)
Al llegar a Puerto Ordaz los trenes cargados con mineral
no procesado proveniente de la mina (todo-en-uno) con
granulometría de hasta 1 m son seccionados en grupos de 35
vagones, que luego son vaciados individualmente, mediante un
volteador de vagones con capacidad para
60 vagones por hora. Una vez volteados los vagones, el
mineral es transferido al proceso de trituración para ser
reducido al tamaño máximo de 44,45 mm.
Cernido: Luego de la etapa de trituración
del mineral (todo-en-uno), el fino se transporta hacia las pilas
de homogeneización y el grueso a la Planta de Secado y de
allí va a los patios de almacenamiento de productos
gruesos.
Homogeneización y Transferencia: En esta
etapa, el mineral fino es depositado en capas superpuestas hasta
conformar pilas de mineral homogeneizado física y
químicamente, de acuerdo con las especificaciones de cada
producto. De allí es despachado a los clientes o
transferido hacia los patios de almacenamiento, los cuales
están ubicados en: Pila Norte (Finos), Pila Sur (Gruesos),
Pila Principal (Finos y Pellas) y Pila Clientes Locales (Gruesos
y pellas).
depositado en las pilas de almacenamiento en Puerto
Ordaz y en la Estación de Transferencia Boca Grande II
(Océano Atlántico). El embarque de mineral se
realiza por medio de sistemas de carga, compuestos
básicamente por equipos de recuperación y carga de
mineral, correas transportadoras y balanzas de pesaje, para
registrar la cantidad de mineral despachada.
CAPITULO III
MARCO
TEORICO
Toda investigación requiere de un sustento
teórico, en éste, por lo general, el investigador
da a conocer las bases principales en las cuales se apoya para
abordar el objeto de estudio, a nivel de la empresa,
investigativo y teórico.
Este capítulo tiene ese propósito; en tal
sentido a continuación se destacan cada uno de los
aspectos que se requieren para dar origen a los objetivos
planteados.
3.1. OPERACIONES FERROVIARIAS
Los vagones góndola, una vez cargados en los
muelles de las minas, son llevados al patio donde se conforman
trenes con tres locomotoras de
2000 HP y 125 vagones de 90 ton., para luego ser
trasladados hacia Ciudad Guayana, en un recorrido de
aproximadamente135 km.
Sistema Ferroviario: Comprende las redes de la
vía férrea de Puerto Ordaz-Ciudad Piar,
interconexión Puerto Ordaz con el Puerto de Palúa,
la red ferroviaria hacia las plantas de reducción directa
en los sectores Industrial Matanzas y Punta Cuchillos (Sidor,
Planta de Pellas de Ferrominera, Orinoco Iron y Comsigua). Con un
total de 320 km de vía férrea constituye la mayor
red ferroviaria del país.
Recursos: Anualmente se transportan alrededor de
30 millones de toneladas de mineral de hierro no procesado
(todo-en-uno), fino, grueso, pellas y briquetas, hacia y desde
las plantas siderúrgicas lo cual se realiza con 38
locomotoras con potencias que oscilan entre 1750 y 2000 HP de
capacidad y 1784 vagones: 1300 vagones góndola de 90
toneladas de capacidad para el transporte de mineral desde las
minas, 467 vagones
tolva o de descarga por el fondo para el transporte de
mineral fino, pellas y briquetas y 17 vagones de volteo lateral
para el transporte de mineral grueso.
La última adquisición realizada por FMO en
2010, en el marco de su
Plan de Adecuación Tecnológica, consta de
200 vagones tipo góndola de
90 toneladas, 10 tipo plataforma de 70 toneladas y 4
cabooses (vagones de cola que transportan personal).
Control de Operaciones: El control central de las
operaciones se realiza con un sistema de tráfico
centralizado (CTC) y un sistema de tráfico
automático de bloques. La comunicación es mediante
radio enlace y todas las operaciones son controladas desde la
oficina central en Puerto
Ordaz.
Características de la Vía
Férrea: La carga máxima por eje es de 32,5
toneladas, la pendiente máxima es de 3,1% y la
mínima 0,045%. La trocha o ancho de la vía es de
1.435 mm y los rieles son de 132 libras por yarda. La velocidad
máxima permitida para el tráfico actual es de 45
km/h en trenes cargados y 55 km/h en trenes
vacíos.
3.2. MEDICIÓN DEL TRABAJO La
medición del trabajo es la parte cuantitativa del estudio
del trabajo que indica el resultado del esfuerzo físico
desarrollado en función del tiempo permitido a un operario
para terminar una tarea específica, siguiendo a un ritmo
normal un método predeterminado.
De la definición anterior se observa que el
objetivo inmediato de la medición del trabajo es la
determinación del tiempo estándar, es decir, el
medir la cantidad de trabajo humano necesario para producir un
artículo en términos de un tipo o patrón que
es el tiempo.
3.3. ANÁLISIS FODA Es una herramienta que
se utiliza para comprender la situación actual de una
empresa u organización.
FODA es una sigla que significa Fortalezas,
Oportunidades, Debilidades y Amenazas. Este tipo de
análisis representa un esfuerzo para examinar la
interacción entre las características particulares
de su negocio y el entorno en el cual éste compite. El
análisis FODA tiene múltiples aplicaciones y puede
ser usado por todos los niveles de la corporación y en
diferentes unidades de análisis tales como producto,
mercado, producto-mercado, línea de productos,
corporación, empresa, división, unidad
estratégica de negocios, etc. Muchas de las conclusiones
obtenidas como resultado del análisis FODA, podrán
serle de gran utilidad en el análisis del mercado y en las
estrategias de mercadeo.
3.4. TIEMPO ESTÁNDAR Es el patrón
que mide el tiempo requerido para terminar una unidad de trabajo,
usando método y equipo estándar, por un trabajador
que posee la habilidad requerida, desarrollando una velocidad
normal que pueda mantener día tras día, sin mostrar
síntomas de fatiga.
Existen varios tipos de técnicas empleadas para
establecer un estándar, cada una diseñada para
diferentes usos y cada uso con diferentes exactitudes y costos.
Entre las principales técnicas que se emplean para la
medida del trabajo son las siguientes:
· Estudio de tiempos.
· Por descomposición en micro movimientos
de tiempos predeterminados.
· Datos estándares y fórmulas de
tiempo.
· Por estimación de datos
históricos.
· Método de las observaciones
instantáneas (muestreo de trabajo).
De acuerdo con algunos estudios realizados, se dice que
se utilizan diferentes métodos para estudiar la mano de
obra directa e indirecta. Mientras que la mano de obra directa se
estudia por los tres (3) primeros métodos, la mano de obra
indirecta se estudia con las dos últimas.
3.5. ESTUDIO DE TIEMPO Esta actividad implica la
técnica de establecer un estándar de tiempo
permisible para realizar una tarea determinada, con base en la
medición del contenido del trabajo del método
prescrito, con la debida consideración de la fatiga y las
demás demoras personales y los retrasos
inevitables.
El estudio de tiempos es una técnica de
medición del trabajo empleada para registrar los tiempos y
ritmos del trabajo correspondientes a los elementos de una tarea
definida, efectuada en condiciones determinadas, para realizar
los datos a fin de averiguar el tiempo requerido para efectuar la
tarea. Según una norma de ejecución
preestablecida.
3.5.1 REQUISITOS DEL ESTUDIO DE TIEMPO Hay que
dar cumplimiento a ciertos requisitos fundamentales antes de
emprender el estudio de tiempos. Si se requiere el
estándar para una nueva labor, o se necesita el
estándar en un trabajo existente cuyo método se ha
cambiado en todo o en parte, es preciso que el operario domine
perfectamente la técnica de estudiar la operación.
También es importante que el método que va a
estudiarse se haya estandarizado en todos los puntos donde se va
a utilizar. Los estándares de tiempo carecerán de
valor y serán fuente constante de inconformidades,
disgustos y conflictos internos, si no se estandarizan todos los
detalles del método y las condiciones de trabajo. El
operario debe verificar que se está siguiendo el
método correcto y procurar familiarizarse con todos los
detalles de la operación.
Para lograr un buen estudio de tiempos, es
necesario:
1. Seleccionar al trabajador promedio.
2. El trabajador seleccionado debe ser un operador
calificado que tenga la experiencia los conocimientos y otras
cualidades necesarias para efectuar el trabajo, según la
norma o método establecido.
3. Obtener y registrar toda la información
pertinente acerca de la tarea del operario y de las condiciones
de trabajo.
4. Registrar toda la información completa del
método.
Descomponiendo la tarea en elementos.
5. Medir con el instrumento adecuado.
6. Determinar la velocidad de trabajo, o sea, valorar o
efectuar la calificación de actuación del
trabajador (habilidad, esfuerzo, condiciones y la
consistencia).
7. Convertir los tiempos observados en tiempos
básicos.
8. Añadir los suplementos al tiempo básico
para obtener el tiempo tipo.
9. Obtener el tiempo estándar en piezas por hora
y/o en horas por piezas.
El ingeniero Industrial (analista del estudio de
tiempos) tiene que observar los métodos mientras hace el
estudio de tiempos. La definición de estudio de tiempos
postula que la tarea medida se realiza conforme a un
método especificado.
Un estudio de tiempos no pretende fijar lo que tarda un
hombre en realizar un trabajo, ni es tampoco un procedimiento
para hacer caer al operario en el agotamiento físico; en
definitiva de lo que se trata es de establecer un tiempo de
ejecución para que cualquier operario que conozca su
trabajo pueda hacerlo continuamente y con agrado. La
realización del estudio de tiempos es necesario
para:
· Reducir los costos.
· Determinar y controlar con exactitud los costos
de mano de obra.
· Establecer salarios con incentivos.
· Planificar.
· Establecer presupuestos.
· Comparar los métodos.
· Equilibrar cadenas de
producción.
3.6 MUESTREO DEL TRABAJO Método para
analizar el trabajo realizando un gran número de
observaciones a intervalos al azar, a fin de establecer
estándares y mejorar métodos. Consiste en un
procedimiento de determinación de tiempos basados en la
estadística matemática. Su origen se
estableció con la finalidad de determinar, sin tener que
recurrir a la observación continua, el porcentaje de
paradas y el reparto del tiempo total de trabajo entre los
diversos operarios ocupados en la misma actividad o las distintas
máquinas de un taller o sección.
La teoría de muestreo se basa en las leyes
fundamentales de la probabilidad. Para que el muestreo de trabajo
sea estadísticamente aceptable, es necesario que cada
momento tenga la misma probabilidad de ser elegido, es decir, las
observaciones deben ser aleatorias, carecer de sesgo y ser
independientes.
3.6.1 APLICACIONES 1) Establecimiento de
tolerancias.
2) Establecimiento de estándares de tiempo en
trabajo indirectos.
3) Determinación del porcentaje de
utilización de las máquinas.
4) Estimación de demoras evitables e
inevitables.
5) Estimación del porcentaje de
utilización de las herramientas.
6) Medir la eficiencia de trabajos en
departamentos.
7) Determinación de la eficiencia de los
operarios.
8) Establecimiento de incentivos.
3.7 MANTENIMIENTO La norma venezolana COVENIN
3049-93 "Mantenimiento. Definiciones", define al mantenimiento
como: "El conjunto de acciones que permite conservar o
restablecer un sistema productivo a un estado específico
para que pueda cumplir un servicio determinado" (p.1).
El mantenimiento puede considerarse un sistema
estrechamente relacionado con otros entes o áreas de la
organización como la Gerencia General, Compras,
Almacén, Administración y Calidad.
La importancia del mantenimiento nace a partir de la
necesidad de disponibilidad de las máquinas en los
procesos, por tanto la evolución del mantenimiento va
alineada al aumento en la mecanización de las industrias,
permitiendo cambios en el mantenimiento a lo largo del
tiempo.
3.7.1 BENEFICIOS DEL MANTENIMIENTO Para Leal y
Zambrano, en Fundamentos básicos del mantenimiento (2007),
la correcta aplicación de las actividades de mantenimiento
en un sistema de equipos trae como resultados inmediatos, mediano
y largo plazo, beneficios tales como:
· Fiabilidad en el cumplimiento y mejoramiento de
las metas de producción, garantizada por una mayor
disponibilidad operacional de los equipos.
· Estandarización de la calidad de los
productos a través de la conservación de
parámetros de los equipos.
· Reducción significativa y
optimización de los costos causado por las fallas en los
equipos, gracias a disminución de trabajos de emergencia e
incidentes repentinos.
· Optimización de los costos totales de
mantenimiento.
· Disminución de reprocesos de
producción.
· Utilización racional y programada de
recursos como tiempo y materiales.
· Disminución de accidentes, reduciendo el
nivel de riesgo para el personal de la planta.
· Prolongación de la vida útil de
equipos e instalaciones.
· Optimización de los tiempos de
producción.
· Aumento de la productividad de la
planta.
3.7.2 TIPOS DE MANTENIMIENTO Tradicionalmente, se
han distinguido diversos tipos de mantenimiento, que se
diferencian entre sí por la forma de ejecución de
las tareas o actividades, sin embargo en base a la Norma COVENIN
3049-93, las técnicas empleadas parten de las
siguientes:
· Mantenimiento Correctivo Se denomina
mantenimiento correctivo, a aquel que corrige los defectos
observados en los equipos, es la forma más básica
de mantenimiento y consiste en localizar averías o
defectos y corregirlos o repararlos. Se considera una estrategia
de operación hasta que falle y su objetivo es llevar a los
equipos, después de fallar, a sus condiciones iniciales,
por medio de restauración o reemplazo de componentes
posterior a una rotura, daño o desgaste.
Dentro del mantenimiento correctivo se encuentra
el:
ü Mantenimiento de Emergencia Es aquel que se
origina por fallas en los equipos y debe ser corregido en plazo
breve, ya que puede afectar a la producción y puede
generar un gran aumento en los costos.
· Mantenimiento Preventivo Es aquel que se lleva
a cabo para asegurar la confiabilidad y disponibilidad del
equipo. Emplea el análisis estadístico de la data
de las acciones ejecutadas para determinar los parámetros
del mantenimiento, haciendo ingeniería de mantenimiento y
a partir de dichos estudios se retroalimenta la
información de la gestión de la función
mantenimiento ya que busca optimizar este proceso.
El mantenimiento preventivo usa todos los medios
disponibles, incluso los estadísticos, para determinar la
frecuencia de las inspecciones, revisiones, sustitución de
piezas claves, probabilidad de aparición por
averías, vida útil, entre otras. Su objetivo es
adelantarse a la aparición o predecir la presencia de
fallas.
Algunas de las ventajas de este tipo de mantenimiento
son las siguientes:
– La frecuencia de fallas prematuras puede reducirse
mediante una lubricación adecuada, ajustes, limpieza e
inspecciones promovidas por la medición de
desempeño.
– Si la falla no puede prevenirse, la inspección
y la medición periódica puede ayudar a reducir la
severidad de la falla y el posible dominio en otros componentes
del sistema del equipo, mitigando de esta forma las consecuencias
negativas para la seguridad, el ambiente o la capacidad de
producción.
– Los costos directos e indirectos son reducidos
considerablemente al disminuir la ocurrencia de una parada no
programa, además de que la calidad de la reparación
puede verse afectada bajo la presión de una
emergencia.
Dentro del mantenimiento preventivo, se encuentran las
técnicas de:
ü Mantenimiento Programado:
Es ejecutado por la organización de
mantenimiento, es decir, se debe poseer personal calificado y
experimentado para poder realizarlo, se caracteriza por tener
actividades de inspección, chequeos, monitoreos, cambios
de piezas y revisión de funcionamiento de elementos, con
una frecuencia de quincenal en adelante, siendo las frecuencias
más comunes: quincenal, mensual, trimestral, semestral,
anua, bianual, cada por unidades producidas, cada por
kilómetros recorridos, cada por horas trabajadas, entre
otros.
Para poder determinar en este tipo de mantenimiento la
frecuencia de ejecución de las actividades se sugiere que
el personal de planificación y programación tome en
cuenta las recomendaciones del fabricante así como
también las que pueda opinar el operador de la
máquina.
La planificación y programación del
mantenimiento programado por lo general se toma en base a una
año calendario, empleándose jornadas diarias de
trabajo, los días y semanas hábiles que tenga la
empresa.
ü Mantenimiento Predictivo Es el mantenimiento
planificado y programado basándose en análisis
técnicos y condición del equipo, antes de ocurrir
la falla sin detener el funcionamiento normal del equipo, para
determinar la expectativa de vida, de los componentes y
reemplazarlos en tiempo óptimo, minimizando
costos.
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