Evaluación de riesgos de la ejecución del contrato actualización funcional y tecnológica (página 2)

La correcta valoración de los beneficios esperados permitirá definir en forma satisfactoria el criterio de evaluación que sea adecuado. Por otra parte, la clara definición de cuál es el objetivo que se persigue con la evaluación constituye un elemento clave para tener en cuenta en la correcta selección del criterio evaluativo. Así, por ejemplo, pueden existir especialistas que definan que la evaluación se inserta dentro del esquema del interés privado y que la suma de estos intereses, reflejados a través de las preferencias de los consumidores (como consecuencias de los precios de mercado), da origen al interés social. Por su parte, otros especialistas podrán sostener que los precios de mercado reflejan en forma imperfecta las preferencias del público o el valor intrínseco de los factores. La diferente apreciación que un proyecto puede tener desde los puntos de vista privado y social se demuestra por el hecho de que no existen en el mundo experiencias en torno a la construcción de un ferrocarril metropolitano de propiedad privada, pues no resulta lucrativo desde un punto de vista financiero. No ocurre lo mismo desde una perspectiva social, conforme a la cual la comunidad se ve compensada directa e indirectamente por la asignación de recursos efectuada mediante un criterio de asignación que respete prioridades sociales de inversión.

El marco de la realidad económica e institucional vigente en un país será lo que defina en mayor o menor grado el criterio imperante en un momento determinado para la evaluación de un proyecto. Sin embargo, cualquiera sea el marco en que el proyecto está inserto, siempre será posible medir los costos de las distintas alternativas de asignación de recursos a través de un criterio económico que permita, en definitiva, conocer las ventajas y desventajas cualitativas y cuantitativas que implica la asignación de los recursos a un determinado proyecto de inversión.

LOS PROYECTOS EN LA PLANIFICACIÓN DEL DESARROLLO

La planificación constituye un proceso mediador entre el futuro y el presente. Se ha señalado que el futuro es incierto, puesto que lo que ocurrirá mañana no es tan sólo una consecuencia de muchas variables cambiantes, sino que fundamentalmente dependerá de la actitud que adopten los hombres en el presente, pues ellos son, en definitiva, los que crean esas variables.

El futuro, construido por todos, incidirá en cada agente económico ahora, en el momento en que se debe efectuar el proceso de evaluar un proyecto cuyos efectos se esperan para mañana. Ese mañana afecta al presente, que es cuando se puede hacer algo para estar en condiciones de aprovechar las oportunidades del futuro. Por lo tanto, como lo señala el profesor Carlos Matus, "el primer argumento que hace necesaria la planificación reside en que un criterio para decidir qué debo hacer hoy se refiere a si esa acción de hoy será eficaz mañana para mi".

Siguiendo este raciocinio, se puede concluir que explorar e indagar sobre el futuro ayuda a decir anticipadamente en forma más eficaz. Si no se efectúa esa indagación y no se prevén las posibilidades del mañana, se corre el riesgo evidente de actuar en forma tardía ante problemas ya creados u oportunidades que fueron desaprovechadas por no haberlas previsto con la suficiente antelación.

En cualquier proyecto se debe decidir antes cuándo será el momento de la inversión que debe hacerse para su puesta en marcha. Sin embargo, esa decisión estará sustentada en proyecciones de mercado, crecimiento de la población, del ingreso, de la demanda, de las características propias del bien o servicio que se desea producir, etcétera. Sobre la base de esa exploración del futuro se adopta hoy una decisión, la que en definitiva será más o menos acertada según sea la calidad y acuciosidad de la investigación y de sus proyecciones.

De esta forma, el mañana incierto depende, en su momento, de una multiplicidad de factores que se debe intentar proyectar. Por ejemplo, quizás no resulte muy complicado prever cuál podrá ser, dentro de cinco años más, el nivel de ingreso de la población y su distribución. Sin embargo, resultará mucho más difícil anticipar la actitud y las decisiones que adoptarán las personas dentro de cinco años con sus mismos ingresos. De lo anterior se desprende que la planificación debe no tan sólo prever cuantitativamente los resultados posibles del desarrollo global o sectorial, sino que, además, el comportamiento de los distintos componentes de la sociedad.

Diversos son los indicadores que van señalando el comportamiento de la economía de los países. La autoridad pública, política y económica resulta juzgada, en definitiva, por sus resultados, razón por la cual promover y procurar el desarrollo económico y social constituyen metas muy apreciadas de los planes de desarrollo. Sin embargo, el logro de resultados satisfactorios depende de una gran variedad de factores, de distintos origen y naturaleza, muchas veces imposibles de prever. La globalización de los mercados y de la economía ha creado un mundo interrelacionado en donde los resultados de unos afectan a los otros y viceversa. las crisis económicas, políticas o sociales de una región o de un país determinado podrían llegar a tener importantes repercusiones en otros. De esta forma, la globalización de las economías y de los mercados conlleva desafíos necesarios de ser considerados en cualquier proyecto, puesto que el marco preferencial en el que se pretenden incorporar las técnicas de preparación y evaluación de proyectos necesariamente estará influido por la estrategia de desarrollo que el país intenta llevar a cabo.

Por cierto que el marco político e institucional, las leyes, reglamentos, las políticas tributarias y económicas se encuentran en permanente evolución y, por lo tanto, lo que resulta ser válido y coherente en el momento actual no lo será en el futuro. Sin embargo, en la preparación y evaluación de proyectos ha de estimarse un horizonte donde se pueda vislumbrar un futuro cuyas situaciones necesariamente serán a las actualidades. El preparador y evaluador de proyectos siempre se encontrará inserto en una determinada realidad, en que los planes de desarrollo existentes influirán necesariamente en la búsqueda de las técnicas más adecuadas, capaces de entregar resultados en la construcción del flujo de fondos del proyecto, aun cuando al producirse posteriormente un cambio en la estrategia de desarrollo, esa metodología y sus resultados no tengan la misma validez. Estos cambios que pueden influir también en los aspectos tecnológicos o en los gustos, costumbres y deseos de los consumidores se encuentran incorporados en un marco de incertidumbre que no sólo puede afectar los proyectos sino que la vida misma de todas las personas, como el destino de un proyecto si el país entra en un conflicto bélico con su vecino.

Planificar el desarrollo significa determinar los objetivos y las metas en el interior de un sistema económico para una forma de organización social y para una determinada estructura política en un horizonte de tiempo determinado. De esta forma, la planificación, y dentro de ella la preparación y evaluación de proyectos, tiene un carácter neutral y puramente técnico, ya que no puede considerársele como características de un determinado sistema político, económico o social. Sin perjuicio de lo anterior, debe reconocerse que algunos modelos de desarrollo económico ofrecen una gama más amplia de instrumentos susceptibles de aplicarse en la planificación.

La característica de neutralidad que asume el planificador requiere que a través de las técnicas de la planificación no se establezca ningún fin último implícito. Puede planificarse para la libertad o el sometimiento, para un sistema de libre mercado o para la centralización de las decisiones económicas. De esto se concluye que planificación e intervención estatal no son sinónimas.

La planificación del desarrollo obliga a concebir los objetivos de tal manera que pueda demostrarse que ellos son realistas y viables, que los medios son los óptimos y disponibles para lograr los objetivos trazados y que éstos son compatibles con aquéllos.

Los enfoques más modernos del desarrollo asignan a la cantidad y a la calidad de las inversiones un papel fundamental en el crecimiento de los países. Reconocen que éste se logra tanto ampliando la inversión como incrementando la rentabilidad de los proyectos. De aquí la necesidad de utilizar la técnica de la evaluación de proyectos como un instrumento para reasignar recursos desde inversiones menos rentables o otras de mayor rentabilidad.

Todas estas herramientas pretenden conseguir que la asignación de recursos se efectúe con criterios de racionalidad, de previsión de hechos, de fijación de metas coherentes y coordinadas. La preparación y evaluación de proyectos surge de la necesidad de valerse de un método racional que permita cuantificar las ventajas y desventajas que implica asignar recursos escasos y de uso optativo a una determinada iniciativa, la cual necesariamente deberá estar al servicio de la sociedad y del hombre que en ella vive.

EL RIESGO EN LOS PROYECTOS

El Riesgo de un proyecto se define como la variabilidad de los flujos de caja reales respecto de los estimados. Mientras más grande sea esta variabilidad, mayor es el riesgo del proyecto. De esta forma, el riesgo se manifiesta en la variabilidad de los rendimientos del proyecto que se calculan sobre la proyección de los flujos de caja.

Como ya se indicó riesgo define une situación donde la información es de naturaleza aleatoria, en que se asocia una estrategia a un conjunto de resultados posibles, cada uno de los cuales tiene asignada una probabilidad. La incertidumbre caracteriza a una situación donde posible resultados de una estrategia no son conocidos y, en consecuencia, sus probabilidades de ocurrencia no son cuantificables. La incertidumbre, por lo tanto, puede ser característica de información incompleta, de exceso de datos, o de información inexacta, sesgada o falsa.

La incertidumbre de un proyecto crece en el tiempo. El desarrollo del medio condicionará la ocurrencia de los hechos estimados en su formulación. La sola mención de las variables principales incluidas en la preparación de los flujos de caja deja de manifiesto el origen de la incertidumbre: el precio de las materias primas; el nivel tecnológico de producción; las escalas de remuneraciones; la evolución de los mercados; la solvencia de los proveedores; las variaciones de la demanda, tanto en cantidad, calidad como en precio; las políticas del gobierno respecto del comercio exterior (sustitución de importaciones, liberalización del comercio exterior); la productividad real de la operación, etcétera.

Una diferencia menos estrictas entre riesgo e incertidumbre identifica al riesgo como la dispersión de la distribución de probabilidades del elemento en estudios o los resultados calculados, mientras que la incertidumbre es el grado de falta de confianza respecto que la distribución de probabilidades estimadas sea la correcta.

DESCRIPCIÓN DEL PLAN DE MODERNIZACIÓN DE LA PLANTA DE GURI

El Plan de Modernización para la planta Gurí, consiste en un macro proyecto que permita el manejo adecuado de los procedimientos a seguir en la intervención de los diferentes componentes del Sistema, a fin de optimizar la Generación y garantizar el cumplimiento de la misión de CVG EDELCA. Para ello se harán confluir dos grandes vertientes, una la Modernización Física y otra la Modernización de Procesos.

MODERNIZACIÓN FÍSICA

La Modernización Física se refiere al reemplazo, adecuación, rehabilitación de los equipos principales y sus componentes asociados, de las Unidades Generadores, de las estructuras civiles de las Tomas de Agua de Turbinas, el Automatismo para el control y vigilancia de los componentes y estructuras, los Sistemas Auxiliares Críticos y la Infraestructura General de la Planta.

La Modernización Física de la Planta contempla la ingeniería, la adquisición de los equipos y sus principales componentes, y la ejecución de las actividades civiles, mecánicas y eléctricas desarrolladas por las empresas contratistas en sitio, que garanticen la oportunidad de generación de las Unidades de Casa de Maquinas I, las Unidades de Casa de Maquinas II, las Tomas de Agua de Turbinas, el Automatismo y Sistemas de Información la evaluación de los Sistemas Auxiliares Críticos y las Mejoras de la Infraestructura General de la Planta, el ambiente en el cual labora el personal y el espacio que habite. Para la ejecución de las actividades de modernización física, CVG EDELCA, organizo la coordinación de las actividades necesarias para la ejecución física del Plan.

MODERNIZACIÓN DE PROCESOS

Consiste en la Modernización de los Procesos Operativos de la planta de acuerdo a las Normas y Procedimientos que surjan de la implementación del plan según el alcance previsto.

Automatismo y Sistemas de Información

El automatismo y lo que respecta a los sistemas de protecciones contemplan lo siguiente:

./ Protección de Unidades ./ Protección de PDG ./ Estación Maestra ./ Colector de Datos ./ Colector de Datos de Unidades ./ Colector de Datos de la Central ./ Registradores de Fallas ./ Colector de Imágenes ./ Otros Datos de la Central ./ Aplicaciones para Operaciones ./ Aplicaciones para Mantenimiento

OBJETIVOS DEL PLAN DE MODERNIZACIÓN DE LA PLANTA GURI (PMPG)

??Aumentar la disponibilidad de las unidades generadoras por encima de un 90% ??Mejorar los ciclos de mantenimientos mayores, aumentando a más de 5 años entre paradas y reduciendo su duración a un promedio de 60 días.

??Extender la vida útil del equipamiento mayor de la Planta Gurí en 25 años.

??Asegurar que la Planta Gurí pueda continuar produciendo su energía de diseño.

??Aumentar la eficiencia de las unidades en operaciones en un 4% promedio.

RIESGOS

Los riesgos se refieren a las condiciones o circunstancias futuras que existen fuera del control del equipo de proyecto y que tendrán un impacto adverso en el proyecto si se llegan a presentar. En otras palabras, mientras que una incidencia es un problema que debe ser solventado, un riesgo es un problema potencial que no ha presentado aun.

Alternativas de Riesgos.

Una vez que los riesgos hayan sido identificados, hay diversas opciones alternativas para que el Administrador de Proyectos debe considerar para dar respuestas, entre estas tenemos:

Dejarlo: En este enfoque, el Administrador de Proyecto toma en cuenta el impacto que la condición de riesgo tendrá en el proyecto y decide que no se necesita hacer nada para mitigar al riesgo. Esta aproximación sólo deberá usarse para riesgos de bajo impacto o aquellos que tengan muy baja probabilidad de ocurrencia. Por lo tanto es peligrosa para riesgos de mediano a alto impacto.

Vigilar el Riesgo: En este caso, el Administrador de Proyecto no mitiga de forma pro-activa el evento de riesgo. Sin embargo le da seguimiento para ver si es más o menos probable su ocurrencia conforme pasa el tiempo. Si la probabilidad de ocurrencia aumenta, entonces, el equipo de trabajo deberá ocuparse de mitigarlo mas tarde. Este enfoque puede funcionar con riesgos muy serios que tengan baja probabilidad de ocurrencia. En lugar de integrar un plan inmediatamente, el Administrador de Proyecto crea un plan sólo si aumenta la probabilidad de ocurrencia. La ventaja es que los recursos, son usados solo en aquellos riesgos que tienen mayor probabilidad de ocurrir. La desventaja es que el retraso en atender un riesgo puede hacer que éste no sea mitigado exitosamente en el futuro.

Evitar el Riesgo: Evitar el riesgo significa que la condición que está causando el problema es eliminada. Por ejemplo, si una parte del proyecto tiene un alto riesgo asociado, entonces este segmento completo del proyecto es eliminados si se usan los productos o servicios

de otro proveedor. Esta es una forma muy efectiva de eliminar riesgos, pero obviamente puede ser usada sólo ante ciertas circunstancias.

Transferir el Riesgo: En algunos casos, la responsabilidad de manejar un riesgo puede ser eliminada del proyecto al asignar el riesgo a otra entidad o a algún tercero. Por ejemplo, subcontratar una función a un tercero, puede eliminar riesgos en la instalación. El tercero puede tener experiencia particular que le permite ejecutar el trabajo sin riesgos. El riesgo aun está presente, será responsabilidad de un tercero su resolución.

Mitigar el Riesgo: En la mayoría de los casos, este es el enfoque que se toma, si un riesgo ha sido identificado y es una preocupación para el proyecto, normalmente deben tomarse acciones pro-activas para asegurar que el riesgo no ocurrirá. Otra de las metas de la mitigación es asegurar que el efecto (impacto) del riesgo es minimizado si este ocurre. Para los propósitos de Ten Step Procesos de Gestión de Proyectos, se asume que los planes de riegos establecidos son para mitigar el riesgo.

CONTRATACIÓN

Un contrato es un acuerdo y compromiso escrito u oral establecido entre partes competentes para lograr la ejecución de cierto trabajo. Un contrato es obligatorio ante la ley.

Elementos Fundamentales

La bilateralidad El principio de la Autonomía de la voluntad de las partes Fuente de obligaciones, de derechos y deberes para ambas partes.

Acto jurídico de amplio uso y aplicación

Partes de un Contrato

Las Partes

Documentos que integran un Contrato.

Alcance del Contrato.

Monto Total.

Forma de Pago.

Garantías.

Penalidades

Fianzas

Tiempo de Ejecución.

Condiciones Generales.

Resolución del Contrato.

Domicilio Especial.

Representantes de las Partes

Condiciones para la vigencia del Contrato.

Firmas del Contrato.

Definición de la Clase de Contrato

El tipo de contrato se elegirá en función de:

Las responsabilidades que el contratista desea tomar en las distintas etapas del proyecto.

El tipo de organización que el contratante desea tener para manejar el proyecto.

El monto de cada una de las actividades a contratar.

Nivel de detalle de que se disponga.

Fuente de financiamiento y recursos económicos.

Para las Empresas Públicas, la selección del contratista se rige por la Ley de Licitaciones. Una vez otorgada la Buena Pro, se procede a la firma del contrato u orden de compra.

Si se trata de una obra, su cumplimiento estará sujeto al Decreto 1821, "Condiciones Generales de Contratación para la ejecución de Obras".

Fases del Proceso de Contratación

En la figura # 1, se pueden observar las distintas etapas para el proceso de contratación.

Figura # 3. Fases del Proceso de Contratación

ANÁLISIS FODA

El análisis FODA es una herramienta muy útil para ver los pasos y acciones futuras de una empresa. La misma logra, mediante el estudio del desempeño presente, del interior de la empresa y del entorno empresarial, marcar posibles evoluciones exitosas de la organización. Como subproducto muy importante, permite que el nivel gerencial de la empresa reflexione sobre ella y conozca mejor la organización a la que pertenece, aumentando aún más las ventajas del estudio. El análisis deriva su nombre de las iniciales de los conceptos estudiados que representan a su vez una forma de modelar la situación de una empresa y su ambiente. En efecto, FODA significa Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. Esto sirve para definir la estrategia de la empresa en cuestión. Definir la estrategia implica definir el rumbo que deben tomar las actividades de la empresa.

Se aprecia la existencia de dos factores interiores a la empresa; ellos son las Fortalezas y las Debilidades. Por fortalezas se entiende lo que la empresa hace bien y por lo tanto puede utilizar con éxito, por debilidad se entiende lo opuesto, son aspectos en los que la empresa debe mejorar. Otros dos son externos a la empresa y pertenecen al entorno, allí están las oportunidades y las amenazas. Por oportunidades se entiende acontecimientos o realidades del ambiente que son propicios para que la empresa aumente su participación y sus ventas. Por amenazas se entiende lo contrario, vale decir elementos del ambiente que pueden entorpecer el crecimiento de la empresa. Del análisis de estos factores y de su cruzamiento, saldrá la o las estrategias posibles, la conclusión claramente puede estar integrada por más de una opción.

Figura 4. Ejemplo Matriz foda

LA MATRIZ FODA

Al tener ya determinadas cuales son las FODA en un primer plano, nos permite determinar los principales elementos de fortalezas, oportunidades, amenazas y debilidades, lo que implica ahora hacer un ejercicio de mayor concentración en dónde se determine, teniendo como referencias a la Misión y la Visión del Instituto, cómo afecta cada uno de los elementos de FODA. Después de obtener una relación lo más exhaustiva posible, se ponderan y ordenan por importancia cada uno de los FODA a efecto de quedarnos con los que revisten mayor importancia para la institución.

Figura 5. Lista plana de factores FODA clasificados por función sustantiva

Estrategias.

La Matriz FODA (ver Figura 2), nos indica cuatro estrategias alternativas conceptualmente distintas. En la práctica, algunas de las estrategias se traslapan o pueden ser llevadas a cabo de manera concurrente y de manera concertada. Pero para propósitos de discusión, el enfoque estará sobre las interacciones de los cuatro conjuntos de variables.

La Estrategia DA (Mini-Mini) En general, el objetivo de la estrategia DA (Debilidades –vs- Amenazas), es el de minimizar tanto las debilidades como las amenazas. Una institución que estuviera enfrentada sólo con amenazas externas y con debilidades internas, pudiera encontrarse en una situación totalmente precaria. De hecho, tal institución tendría que luchar por su supervivencia o llegar hasta su liquidación. Pero existen otras alternativas. Por ejemplo, esa institución podría reducir sus operaciones buscando ya sea sobreponerse a sus debilidades o para esperar tiempos mejores, cuando desaparezcan esas amenazas (a

menudo esas son falsas esperanzas). Sin embargo, cualquiera que sea la estrategia seleccionada, la posición DA se deberá siempre tratar de evitar.

La Estrategia DO (Mini-Maxi). La segunda estrategia, DO (Debilidades – vs- Oportunidades), intenta minimizar las debilidades y maximizar las oportunidades. Una institución podría identificar oportunidades en el medio ambiente externo pero tener debilidades organizacionales que le eviten aprovechar las ventajas del mercado. Por ejemplo, al IPN se le podría presentar la oportunidad de una gran demanda por sus egresados, pero su capacidad instalada podría ser insuficiente. Una estrategia posible sería adquirir esa capacidad con instalaciones gubernamentales. Una táctica alternativa podría ser obtener mayor presupuesto para construir las instalaciones necesarias. Es claro que otra estrategia sería el no hacer absolutamente nada y dejar pasar la oportunidad y que la aproveche la competencia.

La Estrategia FA (Maxi-Mini). Esta estrategia FA (Fortalezas vs Amenazas), se basa en las fortalezas de la institución que pueden copar con las amenazas del medio ambiente externo. Su objetivo es maximizar las primeras mientras se minimizan las segundas. Esto, sin embargo, no significa necesariamente que una institución fuerte tenga que dedicarse a buscar amenazas en el medio ambiente externo para enfrentarlas. Por lo contrario, las fortalezas de una institución deben ser usadas con mucho cuidado y discreción.

La Estrategia FO (Maxi-Maxi). A cualquier institución le agradaría estar siempre en la situación donde pudiera maximizar tanto sus fortalezas como sus oportunidades, es decir aplicar siempre la estrategia FO (Fortalezas vs Oportunidades) Tales instituciones podrían echar mano de sus fortalezas, utilizando recursos para aprovechar la oportunidad del mercado para sus productos y servicios. Por ejemplo, el IPN con su

prestigio ampliamente reconocido como una de sus grandes fortalezas, podría aprovechar la oportunidad de la gran demanda externa por técnicos y profesionistas altamente capacitados. Las instituciones exitosas, aún si ellas han tenido que usar de manera temporal alguna de las tres estrategias antes mencionadas, siempre hará lo posible por llegar a la situación donde pueda trabajar a partir de las fortalezas para aprovechar las oportunidades. Si tienen debilidades, esas instituciones lucharán para sobreponerlas y convertirlas en fortalezas. Si encaran amenazas, ellas las coparán para poder enfocarse en las oportunidades.

Figura # 6. Matriz Foda

La Dimensión del Tiempo y la Matriz FODA.

Hasta ahora, los factores que se incorporan en la Matriz FODA corresponden al análisis en un punto particular del tiempo. Pero tanto el medio ambiente externo como el interno, son dinámicos; algunos factores cambian fuertemente con el tiempo, otros cambian muy poco. Debido a este carácter dinámico del medio ambiente, el diseñador de estrategias debe preparar varias matrices FODA en diferentes puntos del tiempo, como se muestra en la Figura 7. Así, podríamos empezar con un Análisis FODA del pasado, continuar con un Análisis FODA del Presente, y, quizás más importante, hacer varios análisis FODA en diferentes tiempos del futuro.

Figura 7. Dinámica del Análisis FODA

Complejidad de las Interacciones entre los Factores FODA.

El Modelo conceptual provee un marco de trabajo que nos permite identificar relaciones, pero puede resultar sumamente complejo cuando se involucran muchos factores. La matriz, mostrada en la Figura 8, es un ejemplo de un enfoque para identificar combinaciones o relaciones que, a su vez, vienen a ser la base para seleccionar la estrategia.

En la Figura 8, un "+" nos indica una relación entre las fortalezas de la institución y las oportunidades del exterior, mientras que un "0" indica una relación muy débil o, de plano, inexistente. El análisis de la Figura 8 nos indica, por ejemplo, que la Fortaleza F1 puede relacionarse con varias oportunidades (O1, O2, O4 y O5). Similarmente, se pueden utilizar muchas fortalezas (F1, F2, F4, F6, y F8) para explotar la Oportunidad O5. Aunque esta figura muestra sólo las relaciones entre fortalezas y oportunidades, se pueden usar tablas similares para analizar las otra tres celdas estratégicas (DO, FA y DA). Se aconseja aquí tomar algunas precauciones. Uno no puede simplemente sumar el número de +"s (aunque las relaciones especialmente fuertes podrían expresarse con dos signos tal como "++") en cada renglón y en cada columna para determinar la mejor relación entre varias fortalezas y oportunidades. Diferentes relaciones pueden tener diferente ponderación en términos de su potencial, por eso, se deben evaluar cuidadosamente cada una de las relaciones. Más aún, se sugiere que esta matriz es una manera relativamente simple de reconocer estrategias prometedoras que usan las fortalezas de la institución para aprovechar las oportunidades que ofrece el medio ambiente externo.

Figura 8. Matriz de Interacciones

El presente texto es solo una selección del trabajo original.
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