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Implementación del módulo de evaluación de las actividades de formación como parte del sistema en línea de Masisa



Partes: 1, 2


    RESUMEN

    Esta investigación plantea la implementación del módulo de evaluación de las actividades de formación como parte del sistema en línea de la empresa Masisa C.A., siendo esta responsabilidad de la Subgerencia de Capital Humano, cumpliendo con lo exigido en la norma COVENIN 10015:2000 "Gestión de Calidad Directrices para la Formación". La investigación se encuentra bajo la modalidad de proyecto factible y se apoya en una investigación aplicada, evaluativa, proyectiva, descriptiva. Se procedió a recabar información a través de entrevistas no estructuradas, revisión documental y observación directa para la elaboración de una Matriz FODA, planteamiento de la situación actual y trabajar en función de una mejora del proceso del plan de formación Masisa C.A. Durante el análisis del proceso se concluye que existe mucha inversión en mano de obra, materiales y equipos, además de poco cierre del proceso con el análisis cuantitativo de las evaluaciones, por ser este de manera manual, y en función a novecientos empleados directos aproximadamente.

    Palabras clave: Sistema, Formación, Evaluaciones, Proceso, Implementación.

    INTRODUCCIÓN

    La Evaluación es un proceso que debe realizarse en distintos momentos, desde el inicio de un programa de capacitación, durante y al finalizar el mismo. Constituye un proceso sistemático, enmarcado en un tiempo determinado, para valorar la efectividad y la eficacia de los esfuerzos del plan de formación anual. De igual manera la evaluación permite la medición científica de los fundamentos, aplicación, efectos a corto y a largo plazo, de las acciones del diseño y la ejecución de cualquier sistema a implementar en un área determinada.

    Los programas de capacitación requieren cumplir una serie de pasos para su diseño y planificación, para ello se expone, la descripción de los diversos modelos de evaluación, las etapas que la determinan, los niveles de control y seguimiento, incluyendo además, los errores que pudiesen presentarse en el proceso.

    Los datos que se obtienen mediante las evaluaciones son útiles para la toma de decisiones. Por ello, un adecuado programa de capacitación contempla una evaluación del desempeño, un control y un adecuado seguimiento a las actividades que realiza el trabajador.

    La meta primaria de la capacitación es contribuir al logro de los objetivos generales de la organización. Es preciso desarrollar programas que no pierdan de vista las metas y estrategias organizacionales. La mejor forma de hacerlo es la que se obtiene de un proceso continuo, donde se buscan conocimientos y habilidades para estar al día con los cambios que suceden en el mundo. El adiestramiento continuo del personal de una organización, favorece el avance hacia mejores oportunidades de desempeño, de manera interna o externa a la empresa misma.

    La implementación de un sistema automatizado de gestión de adiestramiento continuo de personal, no solo aporta rapidez en las actividades de implementación de capacitación, sino que genera una estructura de ahorro de material impreso y tiempo laboral, ya que optimiza la generación de datos en los diferentes procesos de programación, implementación y evaluación de la misma.

    En la empresa Masisa C.A, específicamente la Gerencia de Capital Humano, es la unidad responsable del Plan de Formación de todos sus trabajadores, garantizando la evaluación de la eficiencia y eficacia del mismo. Por muchos años se ha venido realizando la estimación de la efectividad de las actividades de formación de manera escrita, con un formulario diseñado y que satisface la necesidad, con la recolección de datos necesarios para su evaluación. Sin embargo su aplicación conlleva a la inversión de horas hombre, mayor manejo de las evaluaciones por diferentes trabajadores ajenos al proceso, considerable margen de error por la mano del colaborador que cuantifique los resultados, cuantificable gasto en materiales y equipos de oficina. Todo esto conlleva a la empresa a optimizar su proceso de evaluación de las actividades de formación, incluyéndolo en el sistema en línea Development & Training, el cual garantiza una integración sistemática del procedimiento de capacitación. Lo que permite el cumplimiento con las normas de calidad por las que se rige la empresa Masisa C.A.

    En este sentido, el presente trabajo de investigación se orientó a la implementación del sistema Development & Training, donde se genera una base de datos que incluye el personal fijo y a tiempo determinado perteneciente a la organización, permitiendo gestionar información de desarrollo, capacitación, planificación y programación de actividades de formación, basadas en la gestión por competencia, que de forma sistemática e integrada, permite monitorear el cumplimiento con las actividades de capacitación de los que forman parte del complejo empresarial, según lo exigido en las leyes vigentes como Lopcymat y Lott. La estructura y el lenguaje están adecuados para comunicar la misión y la estrategia en indicadores y gráficos, según los resultados asignados por los colaboradores en la evaluación inmediata y posterior a la capacitación.

    El Informe está estructurado de la siguiente manera:

    Capítulo I: El Problema. Se identifica la problemática existente de la salida en productivo de la evaluación de las actividades de formación del personal perteneciente a la empresa Masisa C.A. grupo filial de Venezuela. También se mencionan los objetivos, el alcance, la justificación y la importancia de esta investigación.

    Capítulo II: Marco de Referencia. Se presentala descripción de la empresa, funciones, política de gestión integral, estructura organizativa, descripciones de los cargos, procesos y descripción del área de estudio.

    Capítulo III: Marco Teórico. Se definen varios términos: Aprendizaje, comportamiento, evaluación, resultados, retorno de inversión,

    capacitación, eficiencia, eficacia, colaboradores, entre otros que permiten fundamentar la investigación.

    Capítulo IV: Diseño Metodológico. Se detallan las actividades ejecutadas, técnicas e instrumentos de recolección de información, procesamiento de la información, tabulación y tipos de análisis a realizar.

    Capítulo V: Situación Actual. Incluye la descripción de la situación actual evidenciada mediante la observación directa.

    Capítulo VI: Situación Propuesta. Se describen los aportes desarrollados por el investigador.

    Conclusiones y Recomendaciones.

    Bibliografía.

    CAPÍTULO I

    EL PROBLEMA

    A continuación se plantean los antecedentes del problema encontrado en la empresa Masisa C.A., así como también los objetivos de la investigación, su alcance, limitaciones y justificación.

    PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

    El Grupo Masisa Venezuela desarrolla actividades forestales e industriales al sur de los estados Anzoátegui y Monagas, dedicada a la elaboración de tableros, productos de madera y resinas, que comercializan tanto en el mercado nacional como internacional, con el propósito de generar valor económico, dentro de un marco de ética, eficiencia ecológica y responsabilidad social. Está conformado por las empresas filiales: Terranova de Venezuela, S.A., Andinos, C.A., Oxinova, C.A. y Fibranova C.A.

    Todas ellas desarrollan sus operaciones bajo un Sistema de Gestión Integral (SGI) que permite el cumplimiento de las legislaciones nacionales, el mejoramiento de su desempeño en las áreas de ambiente, seguridad y salud ocupacional, responsabilidad social, calidad de sus productos y servicios; basándose en los requerimientos de las Normas ISO 14001:2005, ISO OHSAS 18001:2007, ISO 9001:2008, Principios y Criterios para el Manejo Forestal del Forest Stewardship Council (FSC) y Cadena de Custodia.

    El SGI establece que, todas las operaciones y procesos que se desarrollen, deben establecerse bajo procedimientos específicos y documentados que requieren la organización, siendo posible la planificación, seguimiento, control y mejora continua de todas las operaciones.

    La estructura organizativa de la Gerencia General de Masisa Venezuela, se encuentra distribuida en diez gerencias específicas que son las siguientes: Operaciones forestales, Operaciones aserradero, Operaciones tableros, Administración y finanzas, Comercial, Mercadeo, Legal, Capital Humano, Abastecimiento y Compromiso Institucional, Social y Ambiental.

    Dentro de la Gerencia de Capital Humano existen tres Subgerencias las cuales son: Subgerencia de Gestión y Desarrollo, Relaciones Industriales y Administración y Servicio al Personal. También existen dos Jefaturas que son: Administración de Personal y Servicios Externos.

    La Subgerencia de Gestión y Desarrollo de Capital Humano planifica y controla las actividades orientadas al crecimiento Organizacional del Capital Humano; Sistemas de Comunicación interna y Sistema de Compensaciones que garantice a la organización la dotación y retención de un capital humano altamente competente, permitiendo crear un valor económico a través del desenvolvimiento eficiente del negocio, dentro de un marco de ética y responsabilidad social y ambiental. Entre sus funciones principales tiene el Reclutamiento, Selección y Contratación del Personal, Inducción del Personal y el Plan de Formación, siendo estos últimos la base fundamental de nuestro estudio.

    La evaluación de las actividades del Plan de Formación e Inducción de los trabajadores de la organización, se han venido trabajando desde hace más de cuatro (4) años de manera manual (escrita). La misma se aplica a los participantes luego de recibir la capacitación, y después de pasados tres (3) meses de la fecha de inducción, involucrándose su jefe inmediato en este proceso evaluativo.

    Conocidas las razones que justifican el valor agregado que genera el impacto del uso de la tecnología y automatización de un entorno operacional, surge la necesidad de implementar el módulo de Diagnostico de Necesidades de Adiestramiento (DNA), en el sistema en línea Development & Training de la empresa Masisa C.A., el cual requerirá su validación a través de pruebas y corridas, que determinen su funcionamiento; así como su aporte a la optimización del proceso de Capacitación Laboral y sistemas de formación.

    OBJETIVOS

    OBJETIVO GENERAL

    Implementar el módulo de evaluación de las actividades de formación como parte del sistema en línea Development & Training de la empresa Masisa C.A.

    OBJETIVOS ESPECÍFICOS

    Definir la situación actual del proceso de evaluación de las actividades de formación del personal de Masisa C.A.

    Identificar las necesidades de mejora del proceso de evaluación de las actividades de formación de los trabajadores y los asociados a él.

    Desarrollar la situación propuesta del proceso de evaluación de las actividades de formación, con la implementación de este, en el sistema en línea Development & Training (D&T).

    Garantizar el manejo de la evaluación de las actividades de formación por parte de los trabajadores involucrados en el sistema en línea D&T.

    Cuantificar los beneficios obtenidos con la aplicación de la Evaluación de las actividades de formación en el sistema en línea D&T.

    Diseñar el plan de acción que garantice la implementación de la evaluación de las actividades de formación, haciendo uso de su módulo en el sistema D&T.

    JUSTIFICACIÓN

    De no solucionarse esta problemática, la Gerencia de Capital Humano continuará ejecutando su proceso de manera manual, sin evaluar la mejora y beneficios que trae aplicar el proceso de evaluación de las actividades de formación de sus colaboradores en el sistema en línea D&T.

    Mediante la modernización del proceso a nivel automatizado, se busca generar en la Gerencia de Capital Humano, menos horas hombres de trabajo requerido, mayor productividad, eficiencia del proceso, reducir los tiempos y costos por aplicación de la evaluación de las actividades de formación, aún más importante, cumplir con las normativas de calidad por las que se rige la empresa Masisa C.A. en pro de una mejora continua.

    Por ende, es necesaria la actualización del mismo y de aquellas herramientas que adjuntas a este posibiliten la aplicación de la evaluación de las actividades de formación de los colaboradores pertenecientes a la organización.

    ALCANCE

    La realización de este trabajo se basará en la implementación de la evaluación de las actividades de formación en el módulo de Detección de Necesidades de Adiestramiento del sistema en línea D&T de la empresa Masisa C.A., cuya responsabilidad principal de aplicación corresponde al entorno laboral de los trabajadores involucrados al proceso de Inducción y Plan de Formación.

    El actual estudio se realizará en la Subgerencia de Gestión y Desarrollo de Capital Humano, de la empresa Masisa C.A., durante un lapso aproximado de 24 semanas en un horario comprendido de lunes a jueves de 7:30 am a 4:30 pm y viernes de 7:30 am a 3:00 pm, en el cual se desarrollará e identificará cada una de las tareas y operaciones actuales, relacionadas con la Inducción y Plan de Formación de los trabajadores, se definirá el proceso actual y su relación con la evaluación de las actividades de formación. Se definirán los beneficios de implementación del sistema en línea D&T para las evaluaciones de actividades de formación, plan de acción para garantizar la aplicación de las evaluaciones de actividades de formación haciendo uso del sistema en línea D&T en el módulo de Detección de Necesidades de Adiestramiento.

    LIMITACIONES

    En la Subgerencia de Gestión y Desarrollo de Capital Humano, una de las limitantes podría ser la no disponibilidad de un Manual de Normas y Procedimientos con suficiente alcance, profundidad y especificidad, que permita visualizar las diferentes tareas u operaciones relacionadas a procesos y subprocesos relacionados a la aplicación de la evaluación de las actividades de formación de los colaboradores.

    Debido a las diversas ocupaciones e inconvenientes cotidianos que puedan presentarse en el área de trabajo, que ocasionan variaciones en el tiempo de disponibilidad de los colaboradores que involucra la aplicación de la evaluación de las actividades de capacitación.

    Desconocimiento de la existencia del sistema en línea Development & Training que posee la empresa Masisa C.A., por parte de los trabajadores que involucran el proceso de Plan de Formación.

    CAPÍTULO II

    MARCO DE REFERENCIA

    En el presente capítulo se presentan las generalidades de la empresa, tales como su ubicación, historia, misión, visión, objetivos entre otras.

    DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA

    Masisa Venezuela es una empresa dedicada a la producción de madera en Latinoamérica, reconoce el desarrollo sustentable como marco de sus operaciones, optimizando el uso de los recursos humanos, materiales y económicos. Todas las actividades realizadas por la empresa son planificadas y coordinadas con el esfuerzo de todas las áreas, elaborando productos de calidad, que aseguran el liderazgo de Masisa en el mercado tanto interno como externo.

    El grupo Masisa Venezuela está formado por cuatro empresas (Terranova de Venezuela S.A, Andinos C.A, Oxinova C.A y Fibranova C.A) y tiene como objetivo, asegurar la maximización de las utilidades en el largo plazo, a través de prácticas que contribuyan a la reputación de la marca. También disminuir riesgos de tipo social o ambiental, a través de su contribución positiva hacia el entorno donde se desenvuelve la Empresa.

    Terranova de Venezuela, S.A.

    Desarrolla todas aquellas actividades dirigidas hacia el establecimiento, manejo y cosecha de las plantaciones forestales, que aseguran el abastecimiento de la materia prima requerida por los procesos de las industrias del Grupo Masisa y terceros.

    Andinos, C.A.

    Procesa las rolas gruesas provenientes de las plantaciones forestales para convertirlas en madera aserrada seca al horno, con el objeto de abastecer el mercado nacional e internacional.

    Oxinova, C.A.

    Desarrolla actividades dirigidas a la producción y comercialización de: Formalina, Pre condensado de Urea-Formaldehído (UFC), Resinas Ureicas y Melamínicas (Adhesivos).

    Fibranova C.A.

    Procesa las rolas delgadas de plantaciones forestales y subproductos de aserrío, para transformarlas en tableros de partículas, con opción de recubierta melamínica, con el objeto de realizar la comercialización de los mismos abasteciendo el mercado nacional e internacional.

    ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DE MASISA VENEZUELA

    La madurez de los temas de sostenibilidad en Masisa, ha permitido delegar parte de la responsabilidad a los diferentes niveles de la organización. Las responsabilidades se inician en el directorio de Masisa, quién define, aprueba y monitorea la estrategia de Triple Resultado. Desde ese nivel, descienden a toda la organización las directrices y lineamientos estratégicos para la toma de decisiones a través del Gerente General que vela por el logro de los resultados y bajo su responsabilidad se encuentran colaboradores que se desempeñan en las distintas áreas.

    A continuación se presenta la estructura organizativa de la empresa desde la Gerencia General hasta la Jefatura de Administración y Gestión, donde se lleva a cabo la investigación. (Ver figura 1).

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    Figura 1. Estructura Organizativa de Masisa Venezuela. Fuente: Manual del Sistema de Gestión Integral.

    POLÍTICA DE GESTIÓN INTEGRAL DE LA EMPRESA

    Masisa Venezuela a través de las empresas Fibranova C.A, Andinos

    y Oxinova C.A en sinergia con la empresa forestal Terranova de Venezuela C.A desarrollan sus actividades al sur de los estados Anzoátegui y Monagas, dedicada a la elaboración de tableros de fibra y partículas de madera y productos de madera, que comercializan en el mercado nacional e internacional y que aspira a conquistar la preferencia de los clientes siendo la marca más innovadora, sustentable y confiable, con el propósito de maximizar el resultado económico, social y ambiental.

    Consecuente con sus principios y valores, Masisa Venezuela pretende llevar diseño, desempeño y sustentabilidad para la creación de cada mueble y espacio interior en Latinoamérica, como parte integral de su estrategia empresarial Masisa se compromete a:

    Asegurar el cumplimiento de la legislación y de otros compromisos adquiridos de manera voluntaria.

    Promover alianzas estratégicas con públicos de interés en el marco de la responsabilidad social empresarial.

    Atender los requisitos de calidad de productos y servicios, buscando la satisfacción de sus clientes y la optimización de los recursos.

    Prevenir y mitigar los aspectos e impactos ambientales significativos adversos, asociados a sus actividades, productos y servicios.

    Promover sustentabilidad de los procesos de la organización, garantizando el uso racional de los recursos naturales, la generación de soluciones ambientales innovadoras y el mejoramiento continuo de nuestras operaciones

    Identificar y controlar riesgos, a objeto de prevenir la ocurrencia de accidentes y enfermedades ocupacionales, proporcionando un ambiente de trabajo sano y seguro para sus colaboradores.

    Desarrollar y consolidar cultura de prácticas seguras, preventivas y sustentables a través de herramientas de excelencia en salud, medio ambiente y seguridad.

    Proveer a sus colaboradores de la formación y los entrenamientos necesarios para asegurar la adecuada identificación y comunicación de las situaciones de riesgo en el trabajo.

    UBICACIÓN DE LA EMPRESA

    El complejo industrial del Grupo Masisa Venezuela, donde se encuentra la empresa Fibranova C.A, está ubicado en la ribera norte del río Orinoco, sector Macapaima, Municipio Independencia del Estado Anzoátegui (Ver figura 2).

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    Figura 2. Complejo Industrial Macapaima, Independencia, Anzoátegui. Fuente: Google Maps. Satelite

    FIBRANOVA C.A.

    Se constituye en Venezuela el 12 de Agosto de 1998, la filial Fibranova denominada primeramente Tableros Andinos para la construcción de la planta de tableros, un aserradero y una planta de secado. La compañía tiene por objeto la producción y comercialización de tableros de madera y sus derivados, así como toda actividad de lícito comercio.

    La planta industrial está diseñada para la producción de unos 250.000 metros cúbicos (m㩠de tablero MDF y unos 120.000 metros cúbicos (m㩠de tablero MDP. La compañía comenzó su etapa industrial y comercial normal el 1 de abril de 2003.

    Esta cuenta con dos líneas de producción: tableros de partículas de densidad media MDP y tableros de fibra de densidad media MDF, complementada con una línea de recubrimiento para tableros.

    La materia prima para el proceso MDF es 100% astillas. Un gran porcentaje es producido por la empresa pues posee un descortezador (debarkingdrum) y un astillador (chipper). También recibe subproductos del aserradero de Andinos, que está ubicado a un costado de la planta. En el futuro es muy probable que se procese subproductos de otros aserraderos. Para el proceso MDP se utilizan: astillas, aserrín del aserradero y desechos del proceso MDF. La planta industrial está diseñada para la producción de unos 250.000 metros cúbicos (m3) de tableros MDF y unos 12.000 metros cúbicos (m3) de tableros MDP.

    La empresa Fibranova C.A. está conformada desde la Gerencia de Operaciones Tableros – Resinas, hasta seis unidades de área y jefaturas, entre las cuales se encuentran la Jefatura de Procesos de Mejoramiento y Servicios, Jefatura de Línea de Terminación y Valor Agregado, Jefatura de Administración y Gestión, Subgerencia de Planta de Resinas, Desarrollo y Calidad, Subgerencia de Planta MDF, MDP y Procesos Primarios, Subgerencia de Mantenimiento e Ingeniería (Ver figura 3).

    2.5.1. Estructura Organizativa de Fibranova C.A.

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    Figura 3. Estructura Organizativa de Fibranova C.A. Fuente: Manual del Sistema de Gestión Integral.

    Misión

    "Llevar diseño, desempeño y sustentabilidad para la creación de cada mueble y espacio interior de Latinoamérica".

    Visión

    "Conquistar la preferencia de los clientes siendo la marca más innovadora, sustentable y confiable de la industria de tableros de fibra y partículas de madera, maximizando la creación de valor económico, social y ambiental".

    Planes Estratégicos

    Orientación al cliente final

    Innovación para valor

    Vivir la marca

    Eficiencia Operacional.

    Valores

    Las acciones que se toman se basan el as siguientes creencias:

    Nuestros clientes. Todos nuestros colaboradores buscan constantemente anticipar y satisfacer las necesidades cambiantes de nuestros clientes a través de nuestros productos y servicios, trabajando con estándares de clase mundial.

    Nuestros Colaboradores. El respeto es la base de las relaciones entre todos los colaboradores de nuestras empresas. Brindamos y promovemos oportunidades para el desarrollo personal. Proporcionamos condiciones laborales sanas y seguras. Queremos que nuestros colaboradores sean protagonistas en los esfuerzos del Grupo en pro del desarrollo sostenible.

    Nuestras comunidades. Interactuamos de manera responsable y ética con nuestras comunidades en América Latina y trabajamos por mejorar la calidad de vida de las generaciones actuales y futuras.

    ESCRIPCIÓN DEL ÁREA DE ESTUDIO

    La Subgerencia de Gestión y Desarrollo de Capital Humano en conjunto con la Gerencia de Capital Humano, está encargada de la coordinación de los controles y procesos necesarios que permitan a las unidades cumplir con todos los compromisos, obligaciones y funciones en cuanto a los ingresos, egresos y actividades de formación del personal fijo y contratado de la empresa Masisa C.A., enmarcado dentro de los principio empresariales y articulando para ello la comunicación continua con la Gerencia de Finanzas-Administración, Legales, Nacional, Corporativa y Compromiso Institucional y Empresarial.

    PRINCIPALES FUNCIONES DE LA SUBGERENCIA DE GESTIÓN Y DESARROLLO DE CAPITAL HUMANO

    Suministrar información general sobre la Compañía a todos los nuevos ingresos, lo cual incluye: Visión, Misión, Propuesta de valor, gestión de triple resultados, políticas y procedimientos en materia de SMS, valores y patrones de comportamiento esperados en Masisa.

    Planificar y Dirigir los procesos concernientes a las áreas de administración de personal, bienestar y servicio del personal.

    Planificar y dirigir los procesos concernientes a las áreas de relaciones laborales, administración de personal, bienestar y servicio del personal.

    Planificar y dirigir equipos de trabajo, controlar las actividades orientadas al desarrollo Organizacional del Capital Humano.

    Garantizar Sistemas de Comunicación interna y Sistema de Compensaciones que garantice a la organización la dotación y retención de un capital humano altamente competente.

    Desarrollar programas de capacitación eficaces a fin de maximizar el rendimiento en el desempeño individual y organizacional.

    CAPÍTULO III

    MARCO TEÓRICO

    En el presente capítulo se plantean los antecedentes de la investigación, las bases teóricas que sustentan la ejecución del estudio así como la definición de términos básicos y bases legales.

    Las escuelas humanistas de administración, se han esforzado en presentar propuestas que resaltan la importancia de las actividades de aprendizaje para el crecimiento de las organizaciones en el rendimiento y calidad; estos modelos de gestión, donde se potencializan los valores de los individuos, pueden complementarse armónicamente con la estrategia de capacitación para el desarrollo de las competencias del personal.

    SUBSISTEMA DE DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS

    Los procesos de desarrollo de recursos humanos incluyen las actividades de capacitación, formación y desarrollo personal y organizacional. Las personas tienen una enorme capacidad para aprender nuevas habilidades, captar información, adquirir nuevos conocimientos, modificar actitudes y conductas, así como desarrollarse conceptos y abstracciones. Las organizaciones echan mano de una gran variedad de medios para desarrollar a las personas, agregarles valor y hacer que cada vez cuenten con más aptitudes y habilidades para el trabajo.

    Aprendizaje

    Significa un cambio o modificación permanente de la conducta en función de la experiencia pasada de cada individuo.

    De acuerdo aRodríguez, J. (2007) el aprendizaje " Es el proceso a través del cual se adquieren o modifican habilidades, destrezas, conocimientos, conductas o valores como resultado del estudio, la experiencia, la instrucción, el razonamiento y la observación. " (p. 90)

    Así el aprendizaje es un concepto complejo relacionado con la práctica, el refuerzo, la retención y el olvido.

    Capacitación

    Uno de los procesos que lleva cabo el objetivo de incrementar los conocimientos, habilidades y destrezas de los trabajadores y, por consiguiente, facilitar el logro de las metas organizacionales, es el entrenamiento o capacitación, como también se le suele a veces denominar.

    Seguidamente se plantean varias definiciones de capacitación, de distintos contenidos, pero con la misma idea básica.

    Davis, S. (2004) considera que la Capacitación "es un proceso educativo a corto plazo que utiliza un procedimiento planeado, sistémico y organizado, mediante el cual el personal administrativo adquiere los conocimientos y habilidades técnicas necesarias para acrecentar la eficacia en el logro de las metas organizacionales". (p.234)

    Al respecto, Sutton, C. (2001) considera que "Es una herramienta que proporciona a los empleados la oportunidad de adquirir mayores aptitudes, conocimientos y habilidades que aumentan sus competencias, también resulta ser una importante herramienta motivadora. (p.95)

    Aun cuando cada autor, asume una postura diferente, todos ellos coinciden en señalar que la capacitación se orienta al trabajador, aumentando su destreza y contribuyendo a la productividad de la empresa, para alcanzar así los objetivos organizacionales.

    La capacitación como sistema

    Es un proceso continuo que implica una secuencia programada de eventos, y su recorrido es cíclico. El proceso de capacitación influye en comportamiento del trabajador con el fin de elevar la productividad, en el cual se proporcionan los medios para hacer posible el aprendizaje:

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    Figura 4. Proceso de Capacitación Fuente: Proceso de Capacitación.bmplife-group.com.mx. (2012)

    Rodríguez, J. (2007), establece que "la capacitación como sistema permite observar los procesos como una suma integrada de partes y ver la totalidad de cada proceso en relación con el medio". (pág. 257). Es así como el proceso de capacitación sigue una secuencia lógica de eventos, los cuales constituyen un proceso continuo centrado en los objetivos básicos de la capacitación de personal, este proceso se divide en cuatro etapas:

    Detección de Necesidades de Capacitación

    Elaboración del Plan de Capacitación

    Ejecución del Plan de Capacitación

    Evaluación del Plan de Capacitación

    De acuerdo a Chiavenato, I (2007), la capacitación se conforma de cuatro etapas, (Ver tabla 1):

    Tabla1. Etapas del ciclo de capacitación.

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    Fuente: Chiavenato, I. Administración de Recursos Humanos (2007)

    Detección de necesidades de Capacitación

    El primer paso del proceso de capacitación, consiste en detectar las necesidades de formación de un área, o de habilidades de un trabajador o grupo de trabajadores de la empresa, con el fin de determinar en dónde o quién requiere más conocimientos que permitan aumentar la productividad organizacional. En este sentido, Reza, J. (2006). Define la Detección de Necesidades de Capacitación; como una "Fotografía de una situación dada en un momento determinado" (Pág. 64). Por tanto, la DNC es el procedimiento a partir del cual se obtiene información necesaria para elaborar un programa de capacitación.

    El mismo autor señala que los objetivos del proceso de Detección de Necesidades de Capacitación son:

    Determinar las prioridades de capacitación del personal, con el propósito de facilitar la programación anual de los cursos.

    Determinar los programas de capacitación, las estrategias de aprendizaje, los puestos de trabajo, las competencias y capacidades centrales.

    Estructurar un inventario inicial de habilidades del personal de la empresa.

    Detectar los objetivos, contenidos temáticos, recursos necesarios, etc. Requeridos por los cursos a impartir. (Pág. 64)

    A través del diagnóstico de necesidades de capacitación se intenta definir la problemática real que existe detrás de una situación determinada Identificar otras causas del problema que se asocian a las necesidades, de tal forma que esos otros factores no afecten los posibles beneficios del aprendizaje.

    Análisis de Necesidades de Capacitación

    La capacitación eficaz se relaciona con el logro de los objetivos establecidos, y es necesario tener cierto tipo de desempeño para contribuir a que la organización logre dichos objetivos, y la capacitación coadyuva proporcionando herramientas a los miembros de la empresa para lograrlo. De este modo surge la determinación de las necesidades en tres tipos de análisis, al respecto Rodríguez, J. (2007). Define los tipos de análisis como:

    Análisis Organizacional: Se centra principalmente en la determinación de los objetivos organizacionales, así como los recursos con que cuenta la empresa, la fuente de éstos y sus relaciones y objetivos.

    Análisis de funciones: Se enfoca en la tarea o trabajo, sin tomar en cuenta como se desempeña el empleado al realizarlo.

    Análisis de personas: Examina el conocimiento, las actitudes, y las habilidades del individuo que ocupa cada puesto y determina que conocimientos, y actitudes debe adquirir el empleado para desempeñarse. ( Pág. 259)

    Indicadores de Necesidad de Capacitación

    Hay diversos indicadores mediante los cuales las organizaciones detectan las necesidades de capacitación de su personal, necesidades que surgen del impacto provocado por la exigencia del mercado competitivo, los avances tecnológicos, o las disposiciones legales, entre otros. Al respecto Chiavenato, I. (2000) menciona los siguientes indicadores, (Ver tabla 2):

    Tabla2. Indicadores de Necesidades de Capacitación.

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    Fuente: Chiavenato, I. Administración de Recursos Humanos (2000)

    Proceso de Detección de Necesidades de Capacitación

    Aunque existen diversos procedimientos para el desarrollo del proceso de Diagnóstico de Necesidades de Capacitación, Fernández, N. (2010), señala al respecto que las principales fases del proceso del DNC son, (Ver tabla 3).

    Tabla3. Fases del Proceso DNC.

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    Fuente: Chiavenato, I. Administración de Recursos Humanos (2000)

    En el procedimiento para realizar el DNC:

    Se determinan en primer lugar las actividades, los puestos o las temáticas en las que se realizará el diagnóstico.

    Se seleccionan las técnicas a utilizar.

    Se elaboran los instrumentos necesarios para recabar la información.

    Elementos que debe contener un instrumento de Detección de Necesidades Capacitación

    El mismo autor señala que el instrumento para la recolección de información de DNC debe contener, (Ver tabla 4):

    Tabla4. Elementos del instrumento de DNC.

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    Fuente: Fernández, N. (2010).

    Por su parte Rodríguez, J. (2007). Señala que un plan de Detección de Necesidades debe contemplar:

    Objetivos.

    Acciones que implica la realización de los objetivos.

    Recursos, refiriéndose a:

    Recursos Humanos o Agentes de la Detección.

    Recursos Materiales.

    Recursos Funcionales, (Presupuestarios y Normativos).

    Responsables.

    Evaluación.

    Temporalización.

    Destinatarios de la Detección. (Pág. 208)

    Medios para Detectar las Necesidades de Capacitación

    La organización dispone de distintos medios para detectar las necesidades de capacitación, ya que ésta es la primera etapa del proceso.

    Chiavenato, I. (2000), señala ciertos medios sencillos y prácticos para llevar a cabo un efectivo inventario de necesidades de capacitación. A continuación se indican;

    Observación: verificar donde hay evidencias de trabajo ineficiente, como daño de equipo, atraso en el cronograma, perdida excesiva de materia prima, etc.

    Cuestionarios: investigaciones mediante cuestionarios y listas de verificación que evidencien las necesidades de capacitación.

    Entrevistas con supervisores y gerentes: contactos directos con supervisores y gerentes respecto de problemas solucionables

    mediante capacitación., que se descubren en las entrevistas con los responsables de los diversos sectores.

    Análisis de cargos: cuadro de las tareas que debe cumplir el ocupante y de las habilidades que debe poseer.

    Informes periódicos de la empresa o de producción, que muestran las deficiencias por falta de capacitación.(pág. 568)

    Puede observarse que los propios trabajadores, los supervisores y gerentes, o los registros de la empresa, pueden servir de base para identificar las necesidades de capacitación de un determinado personal.

    Alles, M. (2005), plantea los siguientes niveles para evaluar las necesidades de capacitación de una determinada organización o de una parte de ella:

    Evaluación de las tareas: una de las más frecuentes causas de necesidad de capacitación. derivan de la falta de las capacidades necesarias para realizar las tareas, porque el empleado nunca las tuvo o porque las olvidó. En otras ocasiones, la falta de adecuado rendimiento de un área se debe a sistemas inadecuados, o equipamiento obsoleto.

    Análisis de las necesidades individuales: en ocasiones, la baja perfomance de un departamento deviene de incentivos inadecuados para el empleado y jefes o desmotivaciones que afecta la conducta de una o varias personas. (pág. 327)

    La organización necesita buscar la solución a los problemas de rendimiento del personal. Para encontrarla hay que identificar las áreas con deficiencias de capacitación. Hay que lograr que se acepte y entienda la nueva tecnología.

    Establecimiento de Objetivos de Capacitación.

    Establecer objetivos precisos y medibles, es la base que debe resultar de la determinación de las necesidades de capacitación. Los objetivos especifican que el empleado sería capaz de lograrlo después de terminar el programa de entrenamiento .por lo tanto, ofrecen un centro de atención para los esfuerzos tanto del empleado como del instructor, así como un punto de referencia para evaluar los logros del programa de capacitación.

    Es un proceso importante que nace de las detecciones de necesidades y traza el propósito que se pretende y se debe alcanzar.

    Diseño del Programa de Capacitación

    Es una etapa que contiene el contenido del programa, el método y técnicas de entrenamiento seleccionadas. Seguidamente se mencionan los procesos que abarca el diseño del programa de capacitación.

    Planeación de la Capacitación

    A continuación, se mencionan los aspectos generales que toda planeación de la capacitación debe contener, Al respecto Chiavenato, I. (2000) expresa:

    Definición clara del objetivo que se desea alcanzar.

    Determinación del contenido de entrenamiento.

    Designación del método de entrenamiento y de la tecnología disponible.

    Definición de los recursos que son necesarios para implementar el proceso de entrenamiento, es decir tipo de entrenador o instructor, maquinas, equipos o herramientas necesarias, etc.

    Definición clara del personal que va ser entrenado, considerando el número de personas y la disponibilidad de tiempo.

    Lugar donde se efectuará el entrenamiento, considerando las alternativas: en el puesto de trabajo o fuera del mismo, dentro de la empresa o fuera de ella.

    Tiempo o periodicidad del entrenamiento, considerando el horario oportuno o la ocasión más favorable. (pág.572)

    La planeación es resultado del diagnóstico de las necesidades de capacitación y comúnmente, los recursos que se disponen para el entrenamiento se relacionan con la problemática detectada.

    Programación de la Capacitación

    El contenido del programa de la capacitación, de acuerdo a Werther y Davis (2000), "se determina conforme a las evaluaciones de necesidades y los objetivos de aprendizajes" (pág.248). A través de la programación, se logra plantear la enseñanza de habilidades específicas, el suministro de conocimientos necesarios, el desarrollo personal y profesional de los trabajadores, y la influencia en sus actitudes. Fuera del contenido, el programa debe cubrir las necesidades de la organización y de los participantes. Cuando los objetivos de la entidad no se contemplan, el programa no redunda en pro de la organización. Si los participantes no perciben el programa como una actividad de interés y relevancia para ellos, su nivel de aprendizaje distará mucho del nivel óptimo.

    Ejecución de la Capacitación

    En esta etapa se pone en acción el programa, método seleccionado, las técnicas que se van a implementar, las personas que fueron seleccionadas para ser entrenadas, es decir, la ejecución de la capacitación es poner en marcha el diseño del programa en base a las necesidades detectadas.

    La capacitación supone una relación directa e interactiva instrucción/aprendizaje. Pues la instrucción es la enseñanza organizada de cierta tarea o actividad. Aprendizaje es la incorporación de lo enseñado al comportamiento del individuo. Por tanto, aprender es modificar el comportamiento gracias a lo enseñado.

    De acuerdo a Chiavenato, I. (2000) La ejecución depende de los siguientes factores:

    Adecuación del programa de entrenamiento a las necesidades de la organización.

    Calidad del material de entrenamiento presentado, el cual debe ser bien diseñado con el fin de facilitar la ejecución del entrenamiento.

    Cooperación de los jefes y dirigentes de la empresa, sin cuyo respaldo el entrenamiento no podría realizarse eficientemente

    Calidad y preparación de los instructores, quienes deberán reunir ciertas cualidades personales: facilidad para las relaciones humanas, motivación, raciocinio.

    Calidad de los aprendices, pues de su formación previa, disposición y motivación dependerá en gran parte resultados del personal de entrenamiento. (pág. 578)

    Evaluación de los Resultados de la Capacitación

    Partes: 1, 2

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