Indicadores de gestión y medición del desempeño

INTRODUCCIÓN

A partir de la última década del siglo XX,
las empresas están experimentando cambios importantes e
impredecibles, pasando de una situación de
protección regulada a entornos abiertos altamente
competitivos.

La naturaleza de la competencia empresarial propia de la
era industrial, donde la incorporación de la alta
tecnología ha sido la más importante, se
está transformando rápidamente. En la actual era de
la información, las empresas ya no pueden obtener ventajas
competitivas sostenibles empleando nuevas y mas avanzada
tecnología a los bienes físicos ó llevando a
cabo una excelente gestión de los activos y pasivos
financieros.

Actualmente el logro de la Competitividad de las
organizaciones se refiere al plan que fija: Visión,
Misión, Objetivos y Estrategias corporativas, basados en
el adecuado diagnóstico situacional; mientras que el
control de este plan se enmarca en una series de acciones
orientadas a: Medir, Evaluar, Ajustar y Regular las actividades
planteadas en el.

En esta medición, los Indicadores de
Gestión se convierte en los Signos Vitales dentro de
la Organización, y su continuo monitoreo permite
establecer las condiciones e identificar los diversos
síntomas que se derivan del desarrollo normal de las
actividades. Dentro de las Organizaciones empresariales, se debe
contar con el mínimo número posible de indicadores
que nos garantice contar con información constante, real y
precisa sobre aspectos tales como: efectividad, eficiencia,
eficacia, productividad, calidad, la ejecución
presupuestal, la incidencia de la gestión, todos los
cuales constituyan el conjunto de signos vitales dentro de la
organización. Los Objetivos y tareas que se propone
alcanzar una Organización debe expresarse en
términos medibles, que permitan evaluar el grado de
cumplimiento o avance de los mismos; es aquí que el
uso de los indicadores tiene su mayor fortaleza. Los indicadores
pueden ser: medidas, números, hechos, opiniones ó
percepciones que señalen condiciones o situaciones
específicas.

Hoy por hoy el mercado nos demuestra que no basta con
gestionar únicamente con indicadores financieros, lo que
conlleva un énfasis excesivo en la consecución de
resultados a corto plazo. Se hace necesario utilizar
indicadores no financieros que apoyados en la
metodología del Balanced Scorecard nos
ayuden a concentrar los esfuerzos en crear verdadero valor a
medio y largo plazo. El Cuadro de Mando Integral (Balanced
Scorecard) constituye una de las herramientas más
eficaces para implementar y llevar a la práctica el
plan estratégico de la
Compañía.

El objetivo final de cualquier Organización
Empresarial que desea escalar cada vez en el mercado, es lograr
la Satisfacción del Cliente, pues éstos con sus
compras permiten que la empresa siga existiendo y creciendo,
generando de tal forma beneficios para sus integrantes
(propietarios, directivos y empleados). Y decimos "debe ser" y no
"es", puesto que muchas empresas no se han dado cuenta de ello
aún. Enfrascadas en una orientación al producto o a
la venta, dejan totalmente de lado las reales necesidades y
deseos del consumidor. La posibilidad de elección da poder
al consumidor. Un consumidor con poder se convierte en un cliente
leal si se le ofrecen productos y servicios calibrados a sus
necesidades. Esto es responsable de un cambio en el patrón
del pasado, en el cual los consumidores o los usuarios de cosas
(o servicios) tenían que adaptar sus vidas a los productos
o los servicios ofrecidos.

INDICADORES DE
GESTIÓN Y MEDICIÓN DE
DESEMPEÑO

1. EFICACIA, EFICIENCIA Y
EFECTIVIDAD

1.1 EFICIENCIA

Capacidad para lograr un fin empleando los
mejores medios posibles

1.2 EFICACIA

Capacidad de lograr el efecto que se desea o se espera,
sin que priven para ello los recursos o los medios
empleados

1.3 EFECTIVIDAD

Este concepto involucra la eficiencia y eficacia, es
decir, el logro de los resultados programados en el tiempo y con
los costos más razonables posibles. Supone hacer lo
correcto con gran exactitud y sin ningún desperdicio de
tiempo o dinero.

Según la norma ISO
9000:2000

La eficacia se define como: extensión en la que
se realizan las actividades planificadas y se alcanzan los
resultados.

La eficiencia es la relación entre el resultado
alcanzado y los recursos utilizados

2.
DEFINICIÓN DE INDICADORES

Un indicador es la expresión cuantitativa que
relaciona dos o más variable, permite evaluar el
comportamiento o desempeño de una empresa o unidad
organizativa, cuyo resultado, al ser comparada por algún
nivel de referencia, nos podrá estar señalando una
desviación sobre la cual se tomarán acciones
correctivas o preventivas según el caso.

Es un número que establece una relación
entre dos o más datos significativos de dominios
semejantes o diversos y que proporciona información sobre
el estado en que se encuentra un sistema.

Relación entre las variables cuantitativas o
cualitativas, que permite observar la situación y las
tendencias de cambio generadas en el objeto o fenómeno
observado, respecto de objetivos y metas previstas e influencias
esperadas.

2.1 Tipos de Indicadores

En el contexto de orientación hacia los procesos,
un medidor o indicador puede ser de proceso o de resultados. En
el primer caso, se pretende medir que está sucediendo con
las actividades, y en segundo se quiere medir las salidas del
proceso.

También se pueden clasificar los
indicadores en indicadores de eficacia o de eficiencia. El
indicador de eficacia mide el logro de los resultados propuestos.
Indica si se hicieron las cosas que se debían hacer, los
aspectos correctos del proceso.

· Los indicadores de eficacia se enfocan
en el qué se debe hacer, por tal motivo, en el
establecimiento de un indicador de eficacia es fundamental
conocer y definir operacionalmente los requerimientos del cliente
del proceso para comparar lo que entrega el proceso contra lo que
él espera. De lo contrario, se puede estar logrando una
gran eficiencia en aspectos no relevantes para el
cliente.

· Los indicadores de eficiencia miden el
nivel de ejecución del proceso, se concentran en el
Cómo se hicieron las cosas y miden el rendimiento de los
recursos utilizados por un proceso. Tienen que ver con la
productividad.

3. INDICADORES DE
GESTIÓN DEFINICION Y OBJETIVOS

Un indicador de gestión es la expresión
cuantitativa del comportamiento y desempeño de un proceso,
cuya magnitud, al ser comparada con algún nivel de
referencia, puede estar señalando una desviación
sobre la cual se toman acciones correctivas o preventivas
según el caso.

Los indicadores de gestión tienen la finalidad de
guiar y controlar el desempeño requerido para el logro de
las estrategias organizacionales.

Para trabajar con los indicadores debe establecerse todo
un sistema que vaya desde la correcta comprensión del
hecho o de las características hasta la toma de decisiones
acertadas para mantener, mejorar e innovar el proceso del cual
dan cuenta. El concepto de indicadores de gestión, remonta
su éxito al desarrollo de la filosofía de Calidad
Total, creada en los Estados Unidos y aplicada acertadamente en
Japón.

Al principio su utilización fue orientada
más como herramientas de control de los procesos
operativos que como instrumentos de gestión que apoyaran
la toma de decisiones. En consecuencia, establecer un sistema de
indicadores debe involucrar tanto los procesos operativos como
los administrativos en una organización, y derivarse de
acuerdos de desempeño basados en la Misión y los
Objetivos Estratégicos.

Un indicador es una medida de la condición de un
proceso o evento en un momento determinado. Los indicadores en
conjunto pueden proporcionar un panorama de la situación
de un proceso, de un negocio, de la salud de un enfermo o de las
ventas de una compañía. Empleándolos en
forma oportuna y actualizada, los indicadores permiten tener
control adecuado sobre una situación dada; la principal
razón de su importancia radica en que es posible
predecir y actuar con base en las tendencias positivas o
negativas observadas en su desempeño global.

Los indicadores son una forma clave de retroalimentar un
proceso, de monitorear el avance o la ejecución de un
proyecto y de los planes estratégicos, entre otros. Y son
más importantes todavía si su tiempo de respuesta
es inmediato, o muy corto, ya que de esta manera las acciones
correctivas son realizadas sin demora y en forma
oportuna.

No es necesario tener bajo control continuo muchos
indicadores, sino sólo los más importantes, los
claves. Los indicadores que engloben fácilmente el
desempeño total del negocio deben recibir la máxima
prioridad. El paquete de indicadores puede ser mayor o menor,
dependiendo del tipo de negocio, sus necesidades
específicas entre otros.

3.1 Características de los
Indicadores de Gestión:

Los indicadores de gestión deben cumplir con unos
requisitos y elementos para poder apoyar la gestión para
conseguir el objetivo. Estas características pueden
ser:

· Simplicidad

Puede definirse como la capacidad para definir el evento
que se pretende medir, de manera poco costosa en tiempo y
recurso.

·
Adecuación

Entendida como la facilidad de la medida para describir
por completo el fenómeno o efecto. Debe reflejar la
magnitud del hecho analizado y mostrar la desviación real
del nivel deseado.

· Validez en el
tiempo

Puede definirse como la propiedad de ser permanente por
un periodo deseado.

· Participación de los
usuarios

Es la habilidad para estar involucrados desde el
diseño, y debe proporcionárseles los recursos y
formación fundamental para que el personal se motive en
torno al cumplimiento de los indicadores.

· Utilidad

Es la posibilidad del indicador para estar siempre
orientado a buscar las causas que han llevado a que alcance un
valor particular un valor particular y mejorarlas.

· Oportunidad

Entendida como la capacidad para que los datos sean
recolectados a tiempo. Igualmente requiere que la
información sea analizada oportunamente para poder
actuar.

3.2 Beneficios Derivados de los
Indicadores de Gestión

Entre los diversos beneficios que puede proporcionar a
una organización la implementación de un sistema de
indicadores de gestión, se tienen:

· Satisfacción del
cliente

La identificación de las prioridades para una
empresa marca la pauta del rendimiento. En la medida en que la
satisfacción del cliente sea una prioridad para la
empresa, así lo comunicará a su personal y
enlazará las

estrategias con los indicadores de
gestión, de manera que el personal se dirija en dicho
sentido y sean logrados los resultados deseados.

· Monitoreo del
proceso

El mejoramiento continuo sólo es posible si se
hace un seguimiento exhaustivo a cada eslabón de la cadena
que conforma el proceso. Las mediciones son las herramientas
básicas no sólo para detectar las oportunidades de
mejora, sino además para implementar las
acciones.

· Benchmarking

Si una organización pretende mejorar sus
procesos, una buena alternativa es traspasar sus fronteras y
conocer el entorno para aprender e implementar lo aprendido. Una
forma de lograrlo es a través del benchmarking para
evaluar productos, procesos y actividades y compararlos con los
de otra empresa. Esta práctica es más fácil
si se cuenta con la implementación de los indicadores como
referencia.

· Gerencia del
cambio

Un adecuado sistema de medición les permite a las
personas conocer su aporte en las metas organizacionales y
cuáles son los resultados que soportan la
afirmación de que lo está realizando
bien.

4. ELEMENTOS
DETERMINANTES DE LOS INDICADORES DE
GESTIÓN

Los Indicadores de Gestión deben cumplir las
siguientes condiciones básicas:

· Deben aportar información
imprescindible para informar, controlar, evaluar y tomar
decisiones.

· Su cálculo debe realizarse a partir de
las magnitudes observadas sin dar lugar a ambigüedades;
permitiendo que los indicadores puedan ser auditables y que se
evalúe su fiabilidad siempre que sea preciso.

· El concepto que expresa el indicador debe ser
claro y mantenerse en el tiempo, adecuado a lo que se pretende
medir (pertinencia)

· Deben ser objetivos. Los indicadores deben
evitar estar condicionados por factores externos, tales como la
situación del país o accionar a terceros, ya sean
del ámbito público o privado. También en
este caso deben ser susceptibles de evaluación por un
externo.

· La medida del indicador tiene que ser lo
suficientemente eficaz para identificar variaciones
pequeñas. Es la característica de la sensibilidad
de un indicador, que debe construirse con una calidad tal, que
permita automáticamente identificar cambios en la bondad
de los datos. A su vez, el indicador debe ser preciso: su margen
de error debe ser aceptable.

· La accesibilidad. Su obtención tiene un
costo aceptable y es fácil de calcular e
interpretar.

En resumen, el indicador debe proporcionar una calidad y
una cantidad razonables de información (relevancia) para
no distorsionar las conclusiones que de él se puedan
extraer (inequívoco), a la vez que debe estar disponible
en el momento adecuado para la toma de decisiones (pertinencia,
oportunidad), y todo ello, siempre que los costos de
obtención no superen los beneficios potenciales de la
información extraíble. Para construir un indicador
que cumpla estas características, se deben definir los
siguientes elementos:

· La Definición del
Indicador: Expresión que cuantifica el estado de
la característica o hecho que quiere ser
controlado.

· El Objetivo del Indicador: Es
lo que persigue el indicador seleccionado. Indica el mejoramiento
que se busca y el sentido de esa mejora (maximizar, minimizar,
eliminar, etc.). El objetivo en consecuencia, permite seleccionar
y combinar acciones preventivas y correctivas en una sola
dirección.

· Los Valores de Referencia: El
acto de medir es realizado a través de la
comparación y esta no es posible si no se cuenta con un
nivel de referencia para comparar el valor de un indicador.
Existen los siguientes valores de referencia:

· Valor
histórico:

§ Muestra cómo ha sido la tendencia a
través en el transcurso del tiempo.

§ Permite proyectar y calcular valores
esperados para el período.

§ El valor histórico señala la
variación de resultados, su capacidad real, actual y
probada, informa si el proceso está, o ha estado,
controlado.

§ El valor histórico dice lo que se ha
hecho, pero no dice el potencial alcanzable.

· Valor estándar: El
estándar señala el potencial de un sistema
determinado.

· Valor
teórico:

§ También llamado de diseño, usado
fundamentalmente como referencia de indicadores vinculados a
capacidades de máquinas y equipos en cuanto a
producción, consumo de materiales y fallas
esperadas.

§ El valor teórico de referencia es
expresado muchas veces por el fabricante del equipo.

· Valor de requerimiento de los
usuarios: Representa el valor de acuerdo con los componentes
de atención al cliente que se propone cumplir en un tiempo
determinado.

· Valor de la competencia: Son los
valores de referencia provenientes de la competencia (por
benchmarking); es necesario tener claridad que la
comparación con la competencia sólo señala
hacia dónde y conque rapidez debe mejorar, pero a veces no
dice nada del esfuerzo a realizar.

· Valor por política
corporativa:

§ A través de la
consideración de los dos niveles anteriores se fija una
política a seguir respecto a la competencia y al
usuario.

§ No hay una única forma de
estimarlos se evalúan posibilidades y riesgos, fortalezas
y debilidades, y se establecen.

· Determinación de valores por
consenso: Cuando no se cuenta con sistemas de
información que muestren los valores históricos de
un indicador, ni cuente con estudios para obtener valores
estándar, para lograr determinar los requerimientos del
usuario o estudios sobre la competencia, una forma rápida
de obtener niveles de referencia es acudiendo a las experiencias
acumuladas del grupo involucrado en las tareas propias del
proceso.

· La Responsabilidad: Clarifica
el modo de actuar frente a la información que suministra
el indicador y su posible desviación respecto a las
referencias escogidas.

· Los Puntos de Medición:
Define la forma cómo se obtienen y conforman los datos,
los sitios y momento donde deben hacerse las mediciones, los
medios con los cuales hacer las medidas, quiénes hacen las
lecturas y cuál es el procedimiento de obtención de
las muestras.

Ello permite establecer con claridad la
manera de obtener precisión, oportunidad y confiabilidad
en las medidas.

· La Periodicidad: Define el
período de realización de la medida, cómo
presentan los datos, cuando realizan las lecturas puntuales y los
promedios.

· El Sistema de Procesamiento y Toma de
Decisiones: El sistema de información debe
garantizar que los datos obtenidos de la recopilación de
históricos o lecturas, sean presentados adecuadamente al
momento de la toma de decisiones. Un reporte para tomar
decisiones debe contener no sólo el valor actual del
indicador, sino también el nivel de referencia.

5. CÓMO
ESTABLECER INDICADORES

Es importante ajustar o administrar que el conjunto de
indicadores de cada proceso esté alineado con los de sus
respectivas unidades de negocio y por tanto con la Misión
de la organización, para lograr la efectividad de los
objetivos estratégicos propuestos.

Para el establecimiento de los indicadores de
gestión, se utiliza la siguiente metodología
general:

a. Contar con objetivos y estrategias
(Planificación): Es fundamental contar con objetivos
claros, precisos, cuantificados y tener establecidas las
estrategias que se emplearán para lograr los objetivos.
Ellos nos dan el punto de llegada, las características del
resultado que se espera. Se entiende por cuantificar un objetivo
o estrategia la acción de asociarle patrones que permitan
hacerla verificable. Estos patrones son:

· Atributo: Es el que identifica la
meta.

· Escala: Corresponde a las unidades
de medida en que se especificará la meta.

· Status: Es el valor actual de la
escala, el punto de partida.

· Umbral: Es el valor de la escala
que se desea alcanzar.

· Horizonte: Hace referencia al
período en el cual se espera alcanzar el
umbral.

· Fecha Iniciación: Cuando se
inicia el horizonte.

· Fecha Terminación:
Finalización de lapso programado para el logro de la
meta.

· Responsable: Persona que
tendrá a su cargo la ejecución de la estrategia o
logro de la meta.

b. Identificar factores críticos de
éxito: Son aquellos aspectos necesarios para mantener
bajo control para lograr el éxito de la gestión, el
proceso o labor que se pretende adelantar.

· Concepción

· Monitoreo

· Evaluación final de la
gestión

c. Establecer indicadores para cada factor
crítico de éxito: Por ejemplo: Este indicador
mide el grado en el cual las personas captaron los conceptos
teóricos y las metodologías impartidas en la
capacitación.

d. Determinar, para cada indicador, estado, umbral y
rango de gestión:

· Estado: Valor inicial o actual del
indicador.

· Umbral: Es el valor del indicador
que se requiere lograr o mantener.

· Rango de gestión: Es el
espacio comprendido entre los valores mínimo y
máximo que el indicador puede tomar.

e. Diseñar la medición: Consiste en
determinar las fuentes de información, frecuencia de
medición, presentación de la información,
asignar responsables de la recolección, tabulación,
análisis y presentación de la
información.

f. Determinar y asignar recursos: La
medición se incluye e integra al desarrollo del trabajo,
sea realizada por quien ejecuta el trabajo y esta persona sea el
primer usuario y beneficiario de la información. Este
acompañamiento es temporal y tiene como fin apoyar la
creación y consolidación de la cultura de la
medición y el autocontrol. Los recursos que se empleen en
la medición deben ser parte de los recursos que emplean en
el desarrollo del trabajo o del proceso.

g. Medir, aprobar, y ajustar el sistema
de indicadores de gestión.

· Pertinencia del
indicador.

· Valores y rangos
establecidos.

· Fuentes de información
seleccionadas.

· Proceso de toma y
presentación de la información.

· Frecuencia en la toma de la
información.

· Destinatario de la
información

h. Estandarizar y formalizar: Es el
proceso de especificación completa, documentación,
divulgación e inclusión entre los sistemas de
operación del negocio de los indicadores de
gestión. Es durante esta fase que se desarrollan y quedan
definidos y formalizados los manuales de indicadores de
gestión del negocio.

i. Mantener y mejorar continuamente: Lo
único constante es el cambio y esto genera una
dinámica muy especial en los sectores y en las
organizaciones, el sistema de indicadores de gestión debe
ser revisado a la par con los objetivos, estrategias y procesos
de las empresas. Hacer mantenimiento al sistema es
básicamente, darle continuidad operativa y efectuar los
ajustes que se deriven del permanente monitoreo del sistema de la
empresa y de su entorno. Mejorar continuamente significa
incrementar el valor que el sistema de indicadores de
gestión agrega a las personas usuarias; es hacerlo cada
vez más preciso, ágil, oportuno, confiable y
sencillo.

Existen algunas reglas prácticas
para la implementación de un conjunto de indicadores, las
cuales se muestran a continuación:

· Debe hacerse por etapas (tal como se expuso en
el punto anterior). No pasar a otra etapa sin probar y consolidar
la actual.

· Fuerte implicación y
participación de los directivos.

· Debe contemplarse y conducirse como un cambio y
no como un simple cambio de herramienta.

· No solo se trata de implantar un nuevo sistema
o cambio, sino además de crear procedimientos que en el
futuro sirvan para que el sistema evolucione.

· Se deben clarificar los papeles de las
diferentes áreas funcionales, para efectos del
control.

· El sistema de indicadores y su control debe
obedecer a las opciones organizativas y no a la
inversa.

En la elaboración de indicadores siempre se
tienen experiencias que deben servir de base para corregir a
futuro y no volver a cometer nuevamente errores o incongruencias,
tales elementos se muestran a continuación:

· Subestimación de
metas.

· Debilidad (en toma de decisiones) de equipos
técnicos para establecer indicadores y valores a
alcanzar.

· Dificultades para el establecimiento de
responsabilidades sobre el cumplimiento e incluso seguimiento y
reporte de los valores a alcanzar.

· Descoordinaciones para la validación de
los indicadores y su difusión al interior de los
pliegos.

· Debilidad de su articulación con los
esquemas de planificación y programación
estratégica del gasto.

A continuación se presentan posibles errores al
establecer indicadores y como evitarlos:

6. BALANCED
SCORECARD

El Balanced Scorecard, fue una idea
presentada en un artículo que en

1992, Robert Kaplan y David Norton escribieran en
Harvard Business Review, cuyo título era: El Balanced
Scorecard – Mediciones que llevan a Resultados. La idea
fundamental de este artículo era "Mide lo que motiva el
desempeño; es decir, lo que uno mide, es lo que
logrará. Así, si se mide únicamente el
desempeño financiero, solo obtendrá un buen
desempeño financiero. Si por el contrario amplía su
visión, e incluye medidas desde otras perspectivas,
entonces tendrá la posibilidad de alcanzar objetivos que
vayan más allá de lo financiero.

6.1 Definiciones del Balanced
Scorecard

· Es una metodología para traducir la
Misión y Estrategia de una organización en un grupo
de indicadores numéricos de desempeño que integran
y enlazan todos los niveles y funciones de esa
organización, asegurando así una correcta
ejecución de la Estrategia en tiempo y forma.

· Es un enfoque multidimensional para medir el
rendimiento corporativo de una empresa, en donde el
desempeño organizacional es visto desde cuatro
perspectivas: Financiera, Cliente, Procesos internos y
Aprendizaje y crecimiento.

· Es el modelo de gestión que permite
cerrar la brecha de la ejecución al traducir los
lineamientos estratégicos de alto nivel con objetivos e
indicadores de actuación, logrando focalizar y alinear las
actividades e iniciativas de todos los empleados en el logro de
la estrategia.

El Balanced Scorecard parte de la visión y
estrategias de la empresa. A partir de allí
se definen los objetivos financieros requeridos para alcanzar
la visión, y estos a su vez serán el
resultado de los mecanismos y estrategias que rijan nuestros
resultados con los clientes.

6.2 Perspectivas en las que está
basado el Balanced Scorecard

Los procesos internos se planifican para satisfacer los
requerimientos financieros y los de clientes. Finalmente, la
metodología reconoce que el aprendizaje y crecimiento es
la plataforma donde reposa todo el sistema y donde se definen los
objetivos planteados para esta perspectiva.

La ventaja primordial de la metodología es que no
se circunscribe solamente a una perspectiva, sino que las
considera todas simultáneamente, identificando las
relaciones entre ellas. De esta forma es posible establecer una
cadena causa – efecto que permita tomar las iniciativas
necesarias a cada nivel. Conociendo como se enlazan los objetivos
de las diferentes perspectivas, los resultados de los indicadores
que se van obteniendo progresivamente permiten ver si hay que
hacer ajustes en la cadena, iniciativas o palancas de valor, para
asegurar que se cumplan las metas a niveles superiores de la
secuencia.

De esta manera se fortalecen los recursos humanos,
tecnológicos, de información y culturales, en la
dirección exigida por los procesos, y estos se alinean con
las expectativas de clientes, lo que a la larga será la
base para alcanzar los resultados financieros que garanticen el
logro de la visión.

· La Perspectiva Financiera:
Tiene como objetivo el responder a las expectativas de los
accionistas. Esto requerirá definir objetivos e
indicadores que permitan responder a las expectativas del
accionista en cuanto a los parámetros financieros de:
Crecimiento, Beneficios, Retorno de Capital, Uso del
Capital.

Algunos indicadores típicos de esta
perspectiva son: Valor Económico

Agregado (EVA), Retorno sobre Capital
Empleado (ROCE), Margen de

Operación, Ingresos, Rotación de Activos,
Retorno de la Inversión (ROI), Relación
Deuda/Patrimonio e Inversión como porcentaje de las
ventas

· Perspectiva de
Clientes: Responde a las expectativas de los
Clientes.

Del logro de los objetivos que se plantean en esta
perspectiva dependerá en gran medida la generación
de ingresos, y por ende la "generación de valor" ya
reflejada en la Perspectiva Financiera. La satisfacción de
clientes estará supeditada a la propuesta de valor que la
organización o empresa les plantee. Los indicadores
típicos de este segmento incluyen: Satisfacción de
Clientes, Desviaciones en Acuerdos de Servicio, Reclamos
resueltos del total de reclamos, Incorporación y
retención de clientes y Mercado.

· Perspectiva de Procesos
Internos: Asegurando la excelencia de los procesos En
esta perspectiva, se identifican los objetivos e indicadores
estratégicos asociados a los procesos clave de la
organización o empresa, de cuyo éxito depende la
satisfacción de las expectativas de clientes y
accionistas. Esta secuencia logra la alineación e
identificación de las actividades y procesos clave, y
permite establecer los objetivos específicos, que
garanticen la satisfacción de los accionistas y clientes.
Los indicadores de esta perspectiva, lejos de ser
genéricos, deben manifestar la naturaleza misma de los
procesos propios de la empresa u organización. Ejemplos:
Tiempo de ciclo del proceso, Costo Unitario por Actividad,
Niveles de Producción, Costos de Falla, Costos de
Retrabajo, desperdicio (Costos de Calidad) , Beneficios Derivados
del Mejoramiento Continuo/Reingeniería y Eficiencia en Uso
de los Activos.

· Perspectiva de Aprendizaje
Organizacional: Asegurando la permanencia y la
creación de valor hacia el futuro. Se refiere a los
objetivos e indicadores que sirven como plataforma o motor del
desempeño futuro de la empresa, y reflejan su capacidad
para adaptarse a nuevas realidades, cambiar y mejorar. Estas
capacidades están fundamentadas en las competencias
medulares del negocio, que incluyen las competencias
de su gente, el uso de la tecnología como impulsor de
valor, la disponibilidad de información estratégica
que asegure la oportuna toma de decisiones y la creación
de un clima cultural propio para afianzar las acciones
transformadoras del negocio. Algunos indicadores típicos
de esta perspectiva incluyen: Brecha de Competencias Clave
(personal), Desarrollo de Competencias clave, Retención de
personal clave, Captura y Aplicación de Tecnologías
y Valor Generado, Ciclo de Toma de Decisiones Clave,
Disponibilidad y Uso de Información Estratégica,
Progreso en Sistemas de Información Estratégica,
Satisfacción del Personal y Clima
Organizacional.

6.3 Los Componentes de Un Buen Balanced
Scorecard (BSC)

El BSC es más que una lista de indicadores,
agrupada en financieros y no financieros, o separada en
perspectivas…el BSC es la representación en una
estructura coherente, de la estrategia del negocio o
institución a través de objetivos claramente
encadenados entre sí, medidos con los indicadores de
desempeño, sujetos al logro de unos compromisos (metas)
determinados y respaldados por un conjunto de iniciativas o
proyectos.

Atendiendo a esta aseveración, se definen como
componentes básicos de un buen Balanced Scorecard, los
siguientes:

· Una cadena de relaciones de causa efecto
representadas en un "Mapa Estratégico" que expresen el
conjunto de hipótesis de la estrategia a través de
objetivos estratégicos y su logro mediante indicadores de
desempeño. (ver figura 1)

· Un enlace a los resultados de
éxito (financieros en el caso de Negocios o
Comunitarios, en el caso de organizaciones sin fines de lucro o
de gobierno): Los resultados deben traducirse finalmente en
logros de éxito que conlleven a la maximización del
valor creado por el negocio o institución
para las partes interesadas que estén asociadas a la
perspectiva de éxito (por ejemplo, accionistas en el caso
de negocios).

· Un Balance de Indicadores de Resultado e
Indicadores Guía: Además de los indicadores que
reflejan el desempeño final del negocio o
institución, se requiere un conjunto de indicadores que
reflejen las cosas que se necesitan "hacer bien" para cumplir con
él. Estos miden el progreso de las acciones que nos
acercan o que propician el logro del objetivo. El
propósito es canalizar acciones y esfuerzos orientados
hacia la estrategia del negocio o institución. . (ver
figura 2)

· Mediciones que Generen e Impulsen el
Cambio: Una de las premisas a las que hacen mención
Kaplan y Norton es: La medición motiva determinados
comportamientos, asociados tanto al logro como a la
comunicación de los resultados organizacionales, de equipo
e individuales. De allí que un componente fundamental es
el de definir indicadores que generen los comportamientos
esperados, particularmente aquellos que orienten a la
organización a la adaptabilidad ante un entorno en
permanente y acelerado cambio.

· Alineación de Iniciativas o Proyectos
con la estrategia a través de los Objetivos
Estratégicos: cada proyecto que exista en la empresa
debe relacionarse directamente con el apalancamiento de los
logros esperados para los diversos objetivos expresado a
través de sus indicadores.

· Consenso del equipo Directivo de la Empresa
u Organización: El Balanced Scorecard, es el resultado
del diálogo entre los miembros del equipo directivo, para
lograr reflejar la estrategia del negocio o institución, y
de un acuerdo sobre cómo medir y respaldar lo que es
importante para el logro de dicha estrategia.

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