No obstante, pese a estas bondades, no existe certeza de que un jefe, en posesión de un cargo directivo, que cuenta con la autoridad delegada necesaria y cuya posición le confiere un poder organizacional razonable, obtenga la aceptación de sus seguidores, los cuales pueden cumplir con las expectativas de la jefatura sólo por la situación de poder y autoridad descritas y no por la inspiración que el jefe pueda conceder. Bajo esta perspectiva no se cumpliría la condición de ser un líder para sus seguidores. Otro aspecto importante de destacar es el carácter estático de esta teoría. En efecto, al centrarse en el comportamiento de los individuos a cargo de una jefatura, la atención se sitúa en cómo se desenvuelve básicamente el líder y qué efectos tiene en su entorno, en sus seguidores. Esta formulación excluye un aspecto central, el no considerar los aspectos contingentes que están presentes en el entorno de un individuo a cargo de una jefatura, lo que puede en un momento validar y hacer eficaz el estilo democrático, autocrático y aún, el estilo laissez faire. En tal sentido habrá situaciones que hagan recomendable la adopción de uno u otro de estos estilos. Planteadas así las cosas deja la impresión de que es la situación la adecuada para el líder, de modo tal que el líder será eficaz un ciertas circunstancias e ineficaz en otras. Esto naturalmente promoverá un clima organizacional inestable con un importante deterioro en la motivación y el compromiso colectivo.
A finales de los cuarenta, los investigadores comenzaron a examinar la noción de cómo los actos de las personas determinan la eficacia del liderazgo. Estos estudios se centraron en examinar las conductas y su impacto sobre el rendimiento y la satisfacción de los seguidores.
Los resultados de estos esfuerzos quedaron plasmados en dos modelos teóricos, el primero de ellos formulado por un grupo de investigadores de la Universidad de Ohio y seguidamente por la Universidad de Michigan.
. . LOS ESTUDIOS DE LA UNIVERSIDAD ESTATAL DE OHIO:
Entre los programas más importantes de investigación sobre el liderazgo desarrollado después de la segunda guerra mundial, a finales de los años 40, destaca el realizado por Fleishman, Ralph Stogdill y su equipo en el Departamento de Investigación Empresarial de la Universidad Estatal de Ohio en 1945, Donnelly, Gibson e Ivancevich . El objetivo de este programa fue desarrollar una teoría del liderazgo de dos factores denominados estructuración inicial y consideración. La estructuración inicial explica una conducta según la cual el líder organiza y define las relaciones en el grupo, tiende a establecer modelos, roles, canales de comunicación bien definidos y explicita la forma de realizar el trabajo.
Así mismo, se caracteriza por la activa planificación, organización, coordinación y control de las labores de los seguidores. En consecuencia, los líderes con una alta tendencia a la estructuración inicial enfocan su atención a los objetivos y a los resultados.
La consideración supone una conducta que muestra amistad, confianza mutua, respeto, calor humano y entendimiento entre el jefe y los trabajadores. Así mismo se caracteriza por la expresión de relaciones sustentadas en la confianza mutua, el respeto por las ideas de los seguidores y la preocupación por los sentimientos de lo seguidores. Los líderes con un nivel alto de consideración apoyan la comunicación abierta y la participación. Lo anterior queda representado en la figura 3.4.
Figura 3.4 Resultado de los estudio de Fleishman en la Universidad de Ohio: RESULTADO DEL ESTUDIO DE LA UNIVERSIDAD DE OHIO
Es llamativa la simplicidad de la visión del liderazgo bajo los criterios de la Estructuración Inicial y de la Consideración. No obstante, la mayoría de los investigadores insiste que las variables medioambientales desempeñan algún papel en la eficacia del liderazgo; por ejemplo, cuando se encuentra una conducta de la estructuración inicial exitosa.
¿Cuáles son las otras variables que intervienen? Un trabajador que prefiere tener un trabajo estructurado, pero que en cualquier caso necesita trabajar, es muy probable que lo haga eficazmente con la estructuración inicial.
¿Qué variables situacionales deben considerarse? El enfoque de la Universidad de Ohio no señala ninguno de los factores medioambientales.
. . ESTUDIOS DE LA UNIVERSIDAD DE MICHIGAN: LIDERAZGO CENTRADO EN EL TRABAJO Y EN LOS EMPLEADOS:
Rensis Likert , comenzó en 1947 sus estudios sobre cómo conducir los esfuerzos de los individuos para alcanzar los objetivos de rendimiento y satisfacción deseados.
El propósito de las principales investigaciones sobre liderazgo del equipo inspirado por Likert en la Universidad de Michigan fue descubrir los principios y métodos de un liderazgo eficaz. Los criterios de eficacia utilizados en casi todos los estudios incluían:
Productividad por hora trabajada u otras medidas similares del éxito de la organización para alcanzar sus objetivos de producción.
Satisfacción en el trabajo de los miembros de la organización.
Bajo ausentismo y tasas de quejas.
Disminución de costos operacionales.
Disminución de la pérdida de material.
Motivación de jefes y empleados.
Los estudios se llevaron a cabo en diferentes empresas norteamericanas: Químicas, electrónicas, de alimentos, fabricantes de maquinaria pesada, aseguradoras, petroleras, de servicios públicos, hospitalarias, bancarias y entidades de gobierno, obteniéndose datos de miles de empleados que realizaban distintos trabajos, desde los menos calificados hasta los del desarrollo e investigación que requerían una alta preparación.
Por medio de entrevistas realizadas a jefes y seguidores, los investigadores identificaron dos estilos distintos de liderazgo: los centrados en el trabajo y los centrados en el empleado. El líder centrado en el trabajo o en la tarea realiza una supervisión muy próxima al empleado, de manera que éste realiza su trabajo siguiendo unos procedimientos muy específicos. Este tipo de líder se vale de la coerción, las recompensas y el poder legitimado o autoridad formal para influir sobre la conducta y el rendimiento de sus seguidores.
La preocupación por la gente se contempla como un lujo que un líder no siempre se puede permitir. El líder centrado en los empleados piensa que debe delegar la toma de decisiones y ayudar a los trabajadores a satisfacer sus necesidades creando un entorno de trabajo de apoyo mutuo. Este tipo de líder se muestra sensible a los avances personales, los logros y los éxitos de los trabajadores, asumiendo que estas acciones conducen a la formación y desarrollo del grupo. Las series de estudios de la Universidad de Michigan no muestran de forma clara que un estilo particular de liderazgo resulte más eficaz, e incluso examinan únicamente dos aspectos del liderazgo: la conducta laboral y la personal. Lo anterior queda representado en la figura 3.5.
Figura 3.5: Resultado de los estudio de Likert en la Universidad de Michigan:
El resultado de los estudios de la Universidad de Michigan muestra que los equipos de trabajo de alto rendimiento y mayor compromiso con los objetivos asignados por la dirección superior, son aquellos liderados por supervisores que muestran un estilo centrado en los empleados.
Queda confirmado entonces que un estilo de supervisión general, centrado en los empleados es más eficaz que el de la supervisión estricta, centrada en el trabajo.
Tanto la propuesta teórica de la Universidad de Michigan, como su antecesor, el formulado por la Universidad de Ohio, muestran la efectividad del liderazgo como consecuencia de un tipo de comportamiento definido y estructurado, sin embargo, al igual que las teorías precedentes, no considera aspectos del entorno que, por consecuencia lógica es altamente variable y sujeto a cambios provenientes de los aspectos técnicos, estructurales y humanos, los que actúan como variables intervinientes y que puede condicionar el resultado derivado del ejercicio de cualquier estilo de liderazgo, que se pretenda adoptar por los supervisores de cualquier nivel jerárquico.
No obstante lo anterior, los aportes de ambos modelos teóricos pretenden entregar definiciones para dos orientaciones de mayor recurrencia en el ejercicio directivo y que proporcionará las bases para el desarrollo de modelos que definitivamente incorporan en sus planteamientos los aspectos situacionales.
Así mismo, tal como se ha señalado sistemáticamente en esta tesis, la preocupación central es lograr la eficacia, es decir, obtener resultados por medio del compromiso decidido de los seguidores. Esta finalidad conduce a las investigaciones a encontrar alternativas o criterios de acción que contribuyan a optimizar la relación laboral y el clima concomitante.
Por otra parte, la búsqueda de la eficacia, de la productividad y la satisfacción laboral deben incorporar necesariamente los aspectos motivacionales de los seguidores. En tal sentido el análisis del comportamiento de los líderes y su impacto en el rendimiento, involucra necesariamente la consideración de los supuestos que éstos tienen respecto a los seguidores, fundados en sus valores, creencias y en la manera particular de resolver situaciones contingentes, y de qué manera ello incide en la adopción del estilo habitual de liderazgo.
Esta preocupación queda plasmada en la Teoría formulada por Douglas Mc Gregor.
. . TEORÍA X y Y DE DOUGLAS MC GREGOR:
Los supuestos y opiniones sobre los individuos y la manera de motivarlos suelen influir en la conducta de un líder. Los ejecutivos o supervisores que creen que lo que principalmente motiva a la gente es el dinero y que los individuos indispuestos o inseguros, se muestran renuentes a cooperar y poseen deficientes hábitos de trabajo, tratan a las personas en correspondencia con estas nociones o supuestos.
Estos ejecutivos o supervisores tienden a utilizar un estilo de liderazgo directivo o autocrático; le dicen a la gente lo que tienen que hacer, dirigen mediante el recurso de indicar a las personas lo que se espera de ellas, de instruirlas en el desempeño de sus labores, de insistir en que cumplan ciertas normas y de comprobar que todos se percaten de quien es el jefe. Por el contrario, los jefes que creen que las personas trabajan con ahínco, están dispuestas a cooperar y poseen actitudes positivas, las tratan también de acuerdo con estas nociones, aplicando un estilo en la línea democrática.
Estos planteamientos fueron presentados por Douglas Mc Gregor, profesor de la Massachusetts Institute of Technology, al editar su libro "The Human Side of the Enterprise", en la década 1950 – . En síntesis plantea que los administradores ejercen un estilo de liderazgo sustentados en criterios preestablecidos que denomina supuesto acerca de las personas, es decir, los ejecutivos y supervisores que piensan que la gente es poco comprometida están adoptando los supuestos de la Teoría X. Por otra parte, sostener que la gente es comprometida y disfruta su trabajo es indicativo de la Teoría Y.
En la Teoría X (con raíces en los conceptos de Frederick Taylor, 1856-1915), se parte de la base que al ser humano, por principio, no le gusta trabajar y por esta razón tratará de hacer lo menos posible. Debido a esta característica del ser humano que no le agrada trabajar, con la mayor parte de la gente es necesario actuar en forma coercitiva, controlada y dirigida, amenazándoles con castigos si no cumplen adecuadamente los objetivos de la organización.
Quienes están de acuerdo con estos planteamientos sostienen que el promedio de los seres humanos prefiere ser dirigido, desea eludir responsabilidades, tiene poco sentido de ambición y para él lo más importante es la seguridad. Las premisas básicas de la Teoría X impiden buscar fórmulas diferentes que permitan llegar a procesos de descentralización, administración por objetivos, liderazgo democrático y supervisión constructiva.
Por otra parte la Teoría Y se sustenta sobre la base de que el gasto de energía mental y física en el trabajo es un proceso normal ordinario, así como lo es el juego y el descanso. Al ser humano promedio no le desagrada trabajar. En ciertas condiciones, incluso, es una fuente de satisfacción.
De esto se desprende:
1) Que los controles rígidos y amenazas de castigo no son los únicos medios con los cuales se pueden obtener los objetivos de la organización. El hombre ejercitará cierto grado de autonomía, tanto en la dirección como en el control, siempre que sea debidamente motivado.
2) Que la satisfacción del ego (Yo) y las necesidades de autorrealización pueden ser orientadas directamente hacia los objetivos de la organización.
3) Que el ser humano medio aprende, en ciertas condiciones, no solo aceptar sino a buscar mayores responsabilidades.
4) Que la capacidad para ejercer un grado importante de imaginación, ingenio y creatividad en la solución de los problemas administrativos, es bastante más común de lo que uno se imagina.
Los conceptos de Mc Gregor destacan también la complejidad inherente a la conducta humana, las personas no se mueven por el impulso de una fuerza única. Buscan, en cambio, muchas satisfacciones, y estas necesidades son dinámicas y cambiantes a medida que la gente crece y se desarrolla. El hecho refuerza la necesidad de una conducta flexible y adaptable por parte del jefe, en lo que se refiere a diferentes estilos de liderazgo.
En este sentido, la consideración del impacto que pueden tener las variables ambientales en el ejercicio del liderazgo, no sólo se relaciona con los aspectos coyunturales propios de la administración de las organizaciones, como producto de su constante interacción con su mercado de referencia y a la necesidad de adaptarse, como respuesta a la evolución permanente experimentada por estos mercados, sino que además, en el plano social significa reconocer que la conducta humana no es estática, sino que evoluciona a niveles de madurez tales que un sujeto puede lograr una expectriz que lo habilite para el desarrollo de un trabajo autónomo.
Al mismo tiempo su disposición para el trabajo puede sufrir alteraciones, derivado de aspectos personales u organizacionales que lo afectan y que impone la necesidad de la dirección de adoptar conductas que atenúen las consecuencias de estos cambios, para lograr la mantención de compromisos y de una alta moral en el grupo de trabajo.
Al hacer una comparación de la teoría presentada por Mc Gregor con las formuladas por los estudios de Ohio y Michigan, es posible constatar que los supuestos acerca de las personas entregan orientaciones bastante claras para comprender las causas que están a la base de comportamientos orientados a la tarea o estructura inicial y hacia las personas o consideración.
Presenta además los desafíos involucrados para intentar cambios de actitudes de los líderes en busca de adaptaciones en sus estilos de liderazgo de habitual preferencia. Sin embargo esto no es todo, pues debemos considerar la experiencia del directivo en la solución de contingencias y en los resultados obtenidos, así como la forma habitual de resolver situaciones emergentes.
Tales experiencias son un argumento poderoso para no querer modificar la forma habitual para ejercer el liderazgo. Esto último es congruente con los planteamientos de Shein, quien establece que existe una forma habitual en que los líderes reaccionan ante los incidentes críticos y crisis empresariales, lo que va configurando un estilo particular de dirección y liderazgo.
No obstante, probablemente una forma de incorporar los planteamientos anteriores es aceptar el hecho de que los líderes pueden adoptar una gama de estilos que pueden estar en un nivel intermedio o extremo, producto de la combinación o proporción de cuotas de orientación por las personas o una orientación por las tareas o la producción.
En cualquiera de estos casos, el propósito central es entregar alternativas de comportamiento que el directivo pueda adoptar en beneficio de lograr los propósitos organizacionales a través del mejor aporte de los seguidores, gracias a la acción de sus directivos. Tales planteamientos son presentados por Robert Blake y Jane Mouton en su modelo teórico del Grid Administrativo.
. . EL GRID ADMINISTRATIVO DE ROBERT BLAKE Y JANE MOUTON :
En el esfuerzo por presentar modelos teóricos que permitieran una mejor comprensión de los estilos de liderazgo y lograr fomentar criterios más certeros para ejercer el liderazgo de manera más eficaz, los psicólogos organizacionales Robert Blake y Jane Mouton, entre los años 1964 y 1967, desarrollaron una representación gráfica, de tipo cartesiano, de un punto de vista bidimensional del estilo de liderazgo. Posteriormente este modelo es presentado en forma actualizada en 1991 por Robert Blake y Anne Adams Mc Canse para el desarrollo de programas gerenciales (Hersey, Blanchard y Johnson, 1998).
Blake y Mouton denominaron a través de una representación gráfica, modelo de la "Grid o Rejilla Administrativa" donde presentaron los estilos de "preocupación por la relación" y "preocupación por la tarea", que en esencia representan las dimensiones de "consideración" y "estructura inicial" de la Universidad de Ohio, o las dimensiones de "orientación hacia el empleado" y "orientación a la tarea" de la Universidad de Michigan.
Conforme a lo señalado en un documento preparado especialmente para la capacitación de los ejecutivos en 1968, hasta 1964 los "estilos administrativos" definidos eran el estilo Autocrático, el Democrático, el Laissez-faire, la teoría "X" y la teoría "Y".
Es decir, siempre una posición extrema, siempre en contrapunto. A ellos también hay que agregar los estudios de Ohio y Michigan desarrollados también con anterioridad a la fecha señalada por este autor y que presentan las mismas características.
Interpretando los postulados de Blake y Mouton, se plantea que la labor del ejecutivo en este contexto es perfeccionar un "cultivo" que:
> Promueva y mantenga la realización más eficiente con la mejor calidad y mayor cantidad.
> Sea un permanente incentivo de la capacidad creadora.
> Estimule el entusiasmo por los cambios y las innovaciones.
> Saque ventajas de todos los procesos interactivos.
> Busque y encuentre nuevos desafíos.
La concepción geométrica presentada por Blake y Mouton para plantear su teoría de la "Rejilla Administrativa", trata de analizar la conducta administrativa observada en una organización, a través de la siguiente pregunta:
¿Cómo alcanzar los propósitos de la empresa a través del personal mediante los ejecutivos? En consecuencia, la consideración de los propósitos organizacionales, el personal existente y sus ejecutivos, se convierten en este modelo en tres ideas básicas:
La primera es "la preocupación por la producción" o el énfasis que los supervisores ponen en alcanzar metas de producción propósitos . En el amplio sentido, producción es "todo" lo que "debe" realizarse en una organización. Así producción para los niveles inferiores puede ser el número de unidades que deben hacerse en un cierto tiempo para cumplir con un cierto programa de entregas. En los niveles superiores pueden ser estrategias de desarrollo, incorporación de nueva tecnología, definición de políticas y nuevas direcciones para obtener productos innovadores con alto valor agregado, de modo que mantengan el crecimiento y el desarrollo permanente de la organización.
La segunda es "la preocupación por la gente". Aquí pueden considerarse: el grado de responsabilidad inculcado en el personal para desarrollar su objetivo, el grado de respeto o confianza que se le dé al personal, el establecimiento de buenas condiciones de trabajo, la preocupación por una adecuada estructura de remuneraciones y beneficios laterales, seguridad en el trabajo, relaciones de tipo social entre los componentes del grupo, u otros aspectos centrados en el ser humano.
La tercera es la "jerarquía", conceptualizada como la posición del ejecutivo en la estructura organizacional.
Estos planteamientos pretenden destacar la posición del directivo más allá de su rol de administrador, en su posición de líder, toda vez que sea capaz de concebir una visión de lo que la empresa puede y debe hacer, lograr la cooperación de los integrantes de la organización o seguidores a través del logro de una adecuada motivación e infundir en ellos el compromiso que nace de su identificación con esta visión. Ello es un aspecto clave para el logro de los objetivos organizacionales.
En consecuencia, la "Rejilla Administrativa" analiza la interacción de la "preocupación por la producción" y la "preocupación por el personal" y el tipo de ejecutivo resultante.
Blake y Mouton colocan en el eje de las X la "preocupación por la producción" y en el eje de las Y la "preocupación por el personal" tal como se representa en la figura 3.6.
En esta rejilla el 1 representa la menor preocupación y el 9 la mayor. Cerca del origen aparece lo que se denomina el ejecutivo 1.1; luego se presenta el 1.9; el 9.1; el 9.9; y el 5.5. El modo como se produce la interacción, fija el concepto de jerarquía de cada ejecutivo. Si bien es cierto los autores del modelo definen 5 posiciones, existen en la práctica un número mucho mayor de combinaciones (9 x 9). En efecto, un mismo ejecutivo frente a diferentes situaciones puede actuar dentro de un cierto rango de actitudes y según sea el medio en que trabaje y el "estilo" que él adopte serán los resultados que obtenga. Algunos coinciden en la caracterización de cada uno de estos cinco estilos básicos que no siempre se dan en la práctica "químicamente puros".
La síntesis es la siguiente:
El estilo 1.1: Denominado Administración Empobrecida.
è El ejecutivo realiza el menor esfuerzo para efectuar su trabajo. Habitualmente se margina de los problemas de producción y los de su personal. Es muy común verlo en operaciones rutinarias y en posiciones de asesoría.
> Tiende a adoptar un estilo Laissez-faire con su personal.
> Se ciñe estrictamente a "reglas y procedimientos".
è No asume la responsabilidad por los errores que se comenten. Se mantiene conscientemente alejado de los problemas. Evade los conflictos.
> Trata de aislarse tanto de sus seguidores como de sus jefes, mientras menos contacto con ellos tanto mejor.
è Es probable que un ejecutivo que adopte la posición 1.1 busque su desarrollo profesional fuera de la organización o en actividades de tipo social dentro de su propia organización.
> Cuando debe calificar a alguien toma posiciones intermedias no conflictivas.
> Trata de ser neutral en los problemas interdepartamentales.
è La posición 1.1 se produce cuando una persona ocupa una función que no es capaz de cumplir adecuadamente, (le queda grande el trabajo). Ocurre lo mismo si a través de promociones se ubican en mejores posiciones colaboradores a quienes él no reconoce méritos.
El estilo 1.9: Denominado Administración de Club Campestre.
> El ejecutivo presta atención cuidadosa a las necesidades de su personal.
è Con el propósito de tener relaciones satisfactorias, produce un ambiente organizacional y un ritmo de trabajo cómodo y amigable.
> Da gran libertad de acción a sus seguidores en la parte de planeamiento.
> No es partidario de la crítica o de corregir errores adecuada y oportunamente.
è Siempre trata de ayudar a cambio de la lealtad de sus seguidores, partiendo de la base que la gente leal y dedicada realiza sus tareas en buena forma.
> No se preocupa de la responsabilidad y del real desempeño de su gente.
è Según él, la disciplina produce tensiones y éstas se traducen en mayor número de errores. Como resultado existe en general un cierto relajamiento en los horarios, en las salidas dentro del trabajo, en las ausencias y permisos.
> Trata en todo momento de ser agradable con su personal.
è A veces a través del 1.9 se crea un clima tal que trae como resultado buenas metas de producción, metas que han sido fijadas en el fondo por el propio personal.
> El 1.9 trata de crear el ambiente de una "gran familia feliz". A través de los eventos sociales se busca la formación del "espíritu de cuerpo".
è Cuando informa a su superior por lo general se "guarda" las malas noticias y cuando las da lo hace en forma parcial "mirando" la reacción de su superior para no "dejarlo enojado".
> El ambiente que crea el 1.9 es de alta moral de grupo.
> Las comunicaciones en general son informales. Las formales se reducen a un mínimo.
> La capacidad creadora de las personas bajo un sistema 1.9 es baja.
> Su contrapunto es el estilo 9.1.
> Si dentro de la organización se crea un espíritu de cambio, un espíritu renovador, a veces . es un entusiasta seguidor e impulsor, pues ya el ambiente de cambio ha sido creado por otro grupo (No hay situación conflictiva).
El estilo 9.1: Denominado Autoridad Obediente.
è El ejecutivo de este grupo tiene un solo interés: La producción. Sus conceptos sobre el hombre son similares a los de Taylor, a los de la Teoría "X" de Mc Gregor o al liderazgo autocrático presentado por Lippit, Whaite y Lewin.
è La eficacia de las operaciones resulta del arreglo de las condiciones de trabajo, de tal manera que los aspectos humanos interfieran en un grado mínimo.
è El ejecutivo planifica, organiza, dirige y controla, el subordinado ejecuta.
è No se aceptan los errores. La fuente del error es la persona. Es responsabilidad del Supervisor buscar un culpable. Los seguidores deben pagar sus fallas.
è El ejecutivo de este grupo trata en lo posible que todas las políticas con respecto al personal y producción estén claramente definidas, a fin de seguir los reglamentos sin tener que discriminar o interpretar situaciones, especialmente en lo relativo a personas.
è Prácticamente no existe participación del subordinado en la decisión del ejecutivo. Sus reuniones son para informar, aclarar órdenes, fijar metas.
è Sus comunicaciones son casi siempre "formales".
è Cuando las cosas andan mal trata de investigarlas él, tomando contacto directo con los niveles inferiores si así lo estima conveniente.
è En este ambiente no se tolera el desacuerdo y se detiene cualquier conflictivo de inmediato.
El estilo 5.5: Denominado Administración Hombre – Organización (o a Mitad de Camino).
è El desempeño adecuado de la organización es posible mediante el equilibrio de las necesidades de sacar adelante el trabajo, con el mantenimiento de la moral de la gente a un nivel adecuado. Posiciones extremas deben tratar de evitarse. No es posible buscar la mejor solución que sea simultáneamente compatible con los intereses de la producción y del personal. Esto sería "demasiado ideal".
è El 5.5, parte dándole énfasis a la producción, manteniendo el ejecutivo la responsabilidad del plan, pero a través de un sistema adecuado de comunicación logra dar a entender sus ideas a sus seguidores, recibiendo limitadas sugerencias.
è El 5.5, dirige, motiva y comunica para obtener la realización del trabajo.
è En vez de "obligar" trata de "vender" para obtener. En tal sentido, se explica adecuadamente el propósito de las actividades a desarrollar.
è Los errores hechos por primera vez no son castigados pero no se tolera su repetición. Se acepta en la primera oportunidad "el beneficio de la duda".
è El 5. 5, se apoya bastante en reglamentos, precedentes y tradiciones.
è No se exige el cumplimiento estricto de metas. Se acepta lograrla suficientemente, con lo cual se tiende a la mediocridad.
è Habitualmente se considera la opinión de diferentes niveles de seguidores antes de tomar una decisión.
è Se entrega información necesaria para corregir la actitud de los seguidores para hacerla más orientada a la eficiencia en la producción.
è Frente a un conflicto el ejecutivo de este grupo opta por actuar sin demasiadas presiones y aunque sus relaciones son siempre de compromiso y por tanto no son perfectas, ambas partes la aceptan, pues ambos ganan y pierden algo.
è Frente a un conflicto abierto entre dos seguidores actúa muchas veces en forma salomónica, como el caso de un padre frente a un conflicto entre dos hijos.
è El ejecutivo 5.5, cuando evalúa su personal muestra sus puntos débiles y buenos, dando preferencia a estos los últimos y en la mayoría de las veces disminuyendo el efecto de los primeros.
El estilo 9.9: Denominado Administración en Equipo.
è Corresponde a la integración del personal con la producción, lo que trae por resultado crear condiciones que se traducen en una gran capacidad creadora, alta productividad, buena moral a través de un real trabajo en equipo.
è Las soluciones a problemas emerge de las propuestas del ejecutivo y de sus seguidores, los que participan activamente.
> La planificación se obtiene mediante el trabajo conjunto entre el ejecutivo y el personal subordinado que cuente con información relevante en los campos donde se desempeñan, luego con ellos establece metas y fija programas flexibles, lo mismo que procedimientos y reglas y responsabilidades individuales.
è Para ejecutar el trabajo se mantiene al día con los puntos básicos del programa, ejerciendo influencia sobre los seguidores por medio del proceso de identificar los problemas y revisar con ellos las metas y programas cuando sea necesario. Les ayuda a eliminar las barreras que se les produzcan.
è Al término del trabajo evalúa con ellos lo realizado y trata a través de la discusión de ganar experiencia y enseñanza para futuras tareas. Se le da el reconocimiento debido, tanto a los grupos que participaron como al nivel de desempeño de algunos de sus componentes.
è La meta de este grupo es obtener la participación en todo el proceso del trabajo, en la que todos los miembros han puesto lo mejor de sí para su concepción y realización y que ellos se sientan responsables por el conjunto.
è Frente a un error se estudia el problema para conocer su causa, y sacar el provecho correspondiente. Los errores en general son el producto de malos entendidos o información incompleta.
è Las metas no deben ser muy fáciles de alcanzar ya que al no requerir esfuerzo no motivan. Las metas muy ambiciosas que no es posible cumplir son frustrantes. Una vez entendida una meta, el grupo, al tratar de obtenerla, lucha para eliminar todas las dificultades que existan y son estas pequeñas dificultades las que significan una real motivación.
> El ejecutivo 9.9, puede resolver problemas en tres diferentes maneras, según sea el tipo de problema que tiene:
1) Por él mismo: Existen problemas que sólo él debe decidir, sin necesidad ni conveniencia que los demás participen.
2) Uno a uno: El ejecutivo con un determinado subordinado resuelven un problema cuando este tipo de problemas no significa fundamentalmente ninguna interacción lateral.
3) Uno con todos: El con todos sus seguidores ataca la solución de un problema para lo cual hay implicancia del grupo.
Posición del Ejecutivo en la Rejilla Administrativa:
La posición del ejecutivo en el Grid o Rejilla Administrativa no es fija. No está anclado a una posición dada. Por el contrario la idea de estudiar la red administrativa permite analizar qué presiones influyen en un ejecutivo a tomar una posición dada. Existen presiones tanto internas como externas que determinan la posición del ejecutivo en la Rejilla Administrativa.
Tales factores pueden ser los aspectos personales del ejecutivo, como sus supuestos acerca de las personas, sus valores o la forma de enfrentar las situaciones contingentes, o bien los factores económicos, políticos, demográficos, sociales y hasta ecológicos.
El Grid Administrativo elaborado por Blake y Mouton, presenta una mayor amplitud de estilos de liderazgos, dentro de los cuales un directivo puede situarse. No obstante la adopción de un estilo u otro dentro del Grid, responderá básicamente a las condiciones personales del directivo y de acuerdo a su estimación probable de algunos aspectos situacionales. Este planteamiento busca la adopción del mejor estilo posible para lograr los resultados esperados, pero nuevamente no considera las variables ambientales en profundidad, supeditando la adopción de un estilo a las limitaciones o facultades personales del directivo.
. . TEORÍA TRIDIMENSIONAL 3D DE REDDIN:
Blake y Mouton analizaron el comportamiento del líder situándolo en un plano, producto de la combinación de dos dimensiones: la preocupación por la producción y la preocupación por las personas, del cual se obtenían al menos cinco diferentes estilos. El profesor William Reddin de la Universidad de Brunswick, Canadá con estudios en Harvard y MIT, en sus ideas que comenzó a generar en y publicadas en , agrega una tercera: "la efectividad", o sea, la capacidad para obtener alta productividad, creando lo que se ha dado en llamar la "Teoría D".
En ella presenta dos planos principales: uno de baja eficacia y otro de alta eficacia. Llega así a formar ocho estilos diferentes:
Una explicación de cada uno de los estilos de baja y alta eficacia es presentada, como sigue:
El Desertor:
No tiene interés alguno en el trabajo ni en la gente. Es "común" en empresas grandes. Es negativo. Produce ineficiencia colectiva porque retiene información útil a otros. Se considera herido e ignorado.
El Burócrata:
Es más eficiente que el anterior porque sigue todas las reglas y procedimientos. No le interesa ni el trabajo ni la gente. Él se considera eficiente. Produce pocas ideas, no "empuja por mejorar la producción" ni se preocupa del desarrollo de su personal.
El Misionero:
Trata sobre todas las cosas de ser buena persona. Evita todo conflicto. Está convencido que la gente feliz produce más. Maneja su grupo como un club social. Siempre está buscando soluciones para hacer las cosas más fáciles para su personal. No le interesan los controles. Su rendimiento en producción es bajo. En realidad con su técnica de no afrontar las crisis no resuelve ningún problema humano. Está siempre dispuesto a cambiar su manera de pensar y lo que es más grave, está convencido que lo que está haciendo es lo mejor que se puede hacer.
El Promotor:
Tiene gran fe en la gente. Es eficiente porque logra motivar a su personal. Su preocupación constante es la de desarrollar el talento de sus seguidores y crea una atmósfera agradable para realizar un buen trabajo. Muchas veces pasa desapercibido en una gran empresa. Conoce claramente los medios para motivar al personal. No le interesa la producción.
El Autócrata:
Para él lo más importante es el trabajo. Es ineficiente ya que no tiene ninguna confianza en la gente y eso se trasluce demasiado. Usa la motivación negativa. Aplica las ideas de la Teoría X de Mc Gregor y del estilo autocrático de Lippit, Whaite y Lewin. La gran mayoría de los autócratas lucha permanentemente por la falta de colaboración de sus colaterales, sin darse cuenta que ello es subproducto de su actitud. Contribuye fuertemente a la producción de desertores y gente, que lo único que le interesa es distorsionar la organización.
El Autócrata Benevolente:
Es una persona que conoce bien los métodos y reglas de la compañía, conoce muy bien su trabajo y logra realizarlo. Su debilidad es que no conoce bien a la gente y no sabe cómo obtener de ellos el mejor rendimiento.
El Componedor:
Reconoce la ventaja de estar preocupado tanto del personal como de la producción. Su ambivalencia y su afán componedor son sus puntos débiles.
Su mayor influencia para resolver un problema se deriva de la última presión recibida. Trata de minimizar problemas inmediatos en vez de maximizar producción a largo plazo. Empuja, pero no muy fuerte. No acepta malas performances pero no espera altas. Perpetúa la mediocridad; considera que la producción óptima es un sueño y considera que un plan debe estar constituido por una serie de compromisos. Quiere vivir y deja vivir.
El Ejecutivo:
Es aquel que considera que su trabajo consiste en maximizar el esfuerzo de los demás, tanto en las tareas a corto como a largo plazo. Fija altas metas de producción y performances, pero reconoce que a causa de la existencia de personas con características diferentes, deberá tratar a cada uno ligeramente distinto. Su efectividad para cumplir con las tareas manteniendo un alto nivel de preocupación por el personal es tan evidentes a los demás, que esto sirve de fuerte motivación. Su capacidad para obtener buenos resultados en estas dos orientaciones trae como consecuencia una óptima producción.
Su administración es a menudo "administración en equipo". Reconoce la interdependencia de las funciones y trabaja de tal modo que logra crear un conjunto que opera sin mayores problemas y en forma eficiente. A través de la participación obtiene integración de propósitos.
Logra hacer participar a todos los que corresponde en su planificación, obteniendo así lo mejor de las ideas de todos. Sabe que una persona madura necesita a veces dependencia y otras independencias y que las necesidades de las personas deben interrelacionarse con las metas de la organización, que a veces lo mejor es tomar una decisión y simplemente anunciarla, pero en otras oportunidades el grupo total debe producir una decisión.
El ejecutivo acepta desacuerdos en los problemas de producción. Considera que esto es normal y ventajoso muchas veces. No trata de suprimir, negar ni eludir el conflicto. Sabe que las diferencias pueden "trabajarse" llegando a resultados satisfactorios para el grupo. Él no es un hombre preocupado de la moral del conjunto, pero dada su forma de trabajar ésta es alta.
Es exigente con el cumplimiento de metas. No trata de "diluir" los errores a través de las decisiones de grupo, sino hace que el grupo se vea íntimamente envuelto, tanto en los errores como en los éxitos.
Reddin fue el primero en añadir la dimensión de eficacia o efectividad a las dimensiones de interés por la producción y preocupación por las personas de los primeros modelos de comportamiento como del de Ohio, Michigan y el presentado por Blake y Mouton.
Los trabajos de este autor plantean que un modelo teórico útil debe reconocer que los diversos estilos pueden ser eficaces o no, de acuerdo a la situación del entorno en el que interactúa la empresa y el mismo líder. De modo tal que el estilo del líder será eficaz cuando sea adecuado a la situación, en caso contrario será ineficaz. En consecuencia, si la eficacia del estilo de comportamiento del líder depende de la situación en la que aparece, se cumple que cualquiera de los estilos básicos será eficaz o ineficaz, conforme a la situación. De este modo la diferencia entre estilos eficaces e ineficaces no es la conducta concreta del líder, sino su pertinencia en el medio en que se da.
. TEORÍAS DE CONTINGENCIA O SITUACIONALES:
La búsqueda del "mejor" conjunto de rasgos o de comportamientos no ha conseguido descubrir un componente y un estilo de liderazgo válidos para todas las situaciones. De esta manera es cuestionable la premisa de que un estilo particular de liderazgo sea eficaz en todas las situaciones.
En efecto, un líder que adopte un estilo Democrático, dentro del contexto de la teoría de Lippit, Whaite y Lewin, o centrado en la Teoría Y de Mc Gregor o centrado en la consideración en el contexto del Modelo de Ohio, o centrado en las Personas, en el contexto del modelo de Michigan o centrado en el Equipo (9.9) en el contexto de la Rejilla Administrativa de Blake y Mouton o quizá adoptando el rol de Ejecutivo, en el contexto de la Teoría Tridimensional de Reddin (3D), en todos estos casos análogos podrá alcanzar la eficacia con un grupo determinado de seguidores, en un contexto organizacional determinado y ante un estilo de dirección superior determinadas, lo cual no asegura el mismo resultado en situaciones distintas.
Estos antecedentes apoyan el punto de vista de que el liderazgo eficaz depende de la interacción de la situación y el comportamiento del líder. En tal sentido la identificación o diagnóstico de factores de contexto clave y la determinación de su importancia relativa son tareas difíciles, como lo es también la capacidad de flexibilidad o disposición de adaptación que debe poseer un líder para adoptar distintos estilos, conforme a la situación observada. Así, los autores de las teorías situacionales del liderazgo citan con frecuencia cinco variables:
. Las características personales del líder o la influencia que éste ejerce.
Las características personales de los seguidores. Las características del grupo.
La naturaleza de la tarea o características del sector de actividad donde actúa la organización.
La estructura del grupo, departamento u organización y sus relaciones de autoridad.
Son numerosos los enfoques sobre el liderazgo orientado a las situaciones que se han publicado y estudiado, en tal sentido en este punto presentaremos los siguientes modelos más destacados: El Enfoque Situacional de Liderazgo de Robert Tannenbaum y Warren Schmidt, propuesto en 1958, la Teoría del Comportamiento del Líder de Argyris, propuesta entre 1957 y 1964, el Modelo de Contingencia de Fiedler, propuesto entre 1967 y 1971, el Modelo de Orientación a los Objetivos de Robert House, propuesto en 1971, el Modelo Líder Participación de Víctor Vroom y Phillip Yetton, propuesto entre 1973 y 1975 y el Modelo Tridimensional de la Eficacia del Líder de Hersey y Blanchard, propuesto en 1977.
. . ENFOQUE SITUACIONAL DE LIDERAZGO DE ROBERT TANNENBAUM Y WARREN SCHMIDT:
A través del artículo "How to Choose a Leadership Pattern" ("Cómo elegir un modelo de liderazgo"), de Robert Tannenbaum y Warren H. Schmidt publicado en 1957 para la Harvard Business Review, quedan establecidos los primeros y seguramente uno de los más significativos acercamientos situacionales al liderazgo. En este modelo, el líder elige uno de siete comportamientos de liderazgo de acuerdo con la presencia de tres variables:
1) Las características personales del líder o la influencia que éste ejerce.
2) Las características personales de los seguidores.
3) La situación.
Esta gama de opciones o comportamientos disponibles fluctúa entre dos polaridades, entre las conductas democráticas, u orientadas a las relaciones personales, y las autoritarias, orientadas a las tareas.
Los puntos equidistantes de este espectro de decisiones se basa en las suposiciones que se forman los líderes acerca de la fuente de su poder o autoridad y de la naturaleza humana de sus seguidores, expresados ya en los modelos teóricos del comportamiento, referidos al liderazgo Democrático y Autocrático de Whaite, Lippit y Lewin, o a la Teoría X e Y de Mc Gregor, o a los estudios de Michigan y Ohio, respectivamente.
El continuo de comportamiento se presenta en la figura 3.8.
Figura 3.8 El Comportamiento Continuo de Tannenbaum y Schmidt:
Los líderes cuyo comportamiento observado se encuentra al extremo autoritario del continuo tienden a orientarse a las tareas y a usar su poder y autoridad que le concede el cargo para influir en sus seguidores; por su parte, los líderes cuya conducta parece hallarse en el extremo democrático acostumbran orientarse al grupo y por ende brindan a sus seguidores bastante libertad en su trabajo.
Para Tannenbaum y Schmidt ninguno de los extremos es absoluto, pues la autoridad y la libertad nunca son limitadas. Para que el ejecutivo escoja cuál estilo de liderazgo desarrollar en relación con sus seguidores, debe considerar y evaluar tres fuerzas, a saber:
) Fuerzas en el administrador, tales como:
è Su sistema de valores y convicciones personales: Es decir, su creencia en la capacidad de los seguidores para participar o no en la toma de decisiones. La fuerza de las convicciones del ejecutivo acerca de esta clase de presunciones tenderá a influir en su estilo de liderazgo, en particular en términos del grado de dirección o apoyo.
è Su confianza en los seguidores: Está influenciada por los postulados que sostiene el ejecutivo basado en la Teoría X e Y de Mc Gregor, respecto a la naturaleza humana. En otras palabras, el grado de control o de libertad que concede a los miembros de su equipo depende de si cree que la gente es en esencia "floja", poco confiable o irresponsable, o bien que puede ser creativa y autocontrolada en un ambiente adecuadamente motivado; además esta confianza del ejecutivo está relacionada con el grado de conocimientos y competencias demostrada por los miembros de su equipo en cada área de responsabilidad.
è Sus inclinaciones personales respecto de cómo ejercer liderazgo: Algunos ejecutivos se sienten cómodos controlando y supervisando. Otros operan con más comodidad en un grupo al que le proporcionan cierta dirección o en el que facilitan las relaciones entre sus miembros. Otros prefieren delegar y dejar que los miembros del equipo se hagan cargo de problemas y otros aspectos particulares.
è Sus sentimientos de seguridad en situaciones inciertas: Este aspecto tiene un impacto definitivo en la voluntad del ejecutivo de ceder el control de las decisiones a otros en un ambiente de incertidumbre. Lo importante aquí es la tolerancia del ejecutivo a la ambigüedad.
Es importante reconocer que los gerentes tienen estilos diferentes de liderazgo, pero también se debe tener presente que el estilo no está en lo que piensan los líderes de su comportamiento en cada situación, sino en cómo perciben los demás (y en particular sus seguidores) su conducta. En este sentido, si los seguidores de un supervisor o jefe de mando medio piensan que es un líder firme y orientado a las tareas, no tiene importancia el que éste piense que su estilo es democrático y orientado a las relaciones personales. De esta forma sus seguidores se conducirán de acuerdo con la forma en que lo perciben y, en este caso, lo tratarán como si fuese un líder firme y orientado a las tareas.
2) Fuerzas en los seguidores, tales como:
> Su necesidad de libertad o de orientación superior.
> Su disposición de asumir responsabilidad.
> Seguridad en la incertidumbre o su tolerancia a la ambigüedad.
> Su interés por el problema o por el trabajo.
> Su comprensión e identificación del problema o las metas de la organización.
> Sus conocimientos y experiencia para resolver el problema.
> Su expectativa de participación en las decisiones.
Es importante considerar los estilos de los seguidores no solo porque, en definitiva validan la legitimidad del líder, sino porque como grupo son los que en realidad deciden qué tanto poder personal tendrá. Por lo tanto será conveniente que los líderes, de cualquier nivel jerárquico en la organización deban adaptarse, al menos por un tiempo, al comportamiento actual de sus seguidores, estableciendo modificaciones graduales a largo plazo para conseguir lo que se espera de ellos.
En este sentido, la influencia gradual del líder sobre sus seguidores estará fundado en la competencia de éste sobre temas de interés colectivo y su capacidad para comprometer al grupo en el cumplimiento de objetivos organizacionales, evaluando en todo momento la efectividad de su posición en el continuo de estilos definido en este modelo teórico, en función de los efectos observados en los seguidores.
Fuerzas en la situación, tales como:
> Tipo de empresa, sus valores y tradiciones, sus políticas y directrices.
> La eficiencia del grupo de seguidores.
> El problema a ser resuelto o la complejidad del trabajo.
> La prioridad del tiempo.
La influencia de la situación, como se ha venido enunciando a través de este documento, es una variable de gran relevancia. Por una parte los factores coyunturales asociados a la evolución de la organización, en busca de una adecuación permanentemente a las exigencias del medio, en concordancia con los valores y tradiciones promovidas por sus fundadores o la dirección superior, exhiben una forma particular de liderazgo, respaldada fundamentalmente por la experiencia, muchas veces exitosa, de la aplicación de un estilo u otro de liderazgo para superar los desafíos impuestos a la organización, para desarrollar productos con valor agregado, obtener estructuras de costos racionalizada en busca de precios competitivos o para mantener un posicionamiento de mercado que le permita lograr el margen de rentabilidad enunciado en las políticas corporativas.
No obstante tales orientaciones directivas no siempre consideran el efecto en los seguidores ni el grado real de compromiso logrado en ellos. Más aún, no tenemos la certeza de que tal estilo de liderazgo imperante sea equivalente al estilo de liderazgos característicos del actuar de las jefaturas en cargos de nivel jerárquico intermedio.
Por otra parte, un aspecto no menos importante es el referido al comportamiento humano, no solo por la expresión de conductas sino que además por los aspectos emocionales involucrados en su propio enfrentamiento e interpretación de la realidad. En tal sentido es imposible soslayar el impacto que tiene las variaciones de la conducta de los seguidores, lo que a su vez reaccionan ante eventos personales o grupales, situación que afecta inevitablemente los grados de compromiso, eficiencia, capacidad de reacción ante eventualidades o desafíos, y la regularidad de la operaciones de la organización.
En estos casos y en los que se han explicado en los puntos precedentes, se constata que el estilo adoptado por los líderes debe ser el resultado de una cuidadosa ponderación y análisis de lo que hemos llamado convenientemente variables coyunturales. Tales consideraciones pueden promover el respaldo de los seguidores, validando de esta forma el poder personal de quien tiene la responsabilidad de dirigir las actividades organizacionales.
Finalmente, Hersey, Blanchard y Johnson, proporcionan conclusiones que buscan establecer algunos criterios para adoptar un estilo de liderazgo u otro. Concluyen que:
1) Cuando las tareas son rutinarias y repetitivas, el liderazgo es generalmente limitado y sujeto a controles por el jefe, quien se sitúa en un estándar de liderazgo próximo al extremo derecho del gráfico.
2) Un líder puede asumir diferentes estándares de liderazgo para cada uno de sus seguidores, de acuerdo con las fuerzas antes mencionadas.
3) Para un mismo subordinado, el líder también puede asumir diferentes estándares de liderazgo, conforme a la situación que se presenta. En situaciones en que el subordinado presenta un alto nivel de eficiencia, el líder puede darle mayor libertad en las decisiones, pero si el subordinado presenta errores frecuentes y graves, el líder puede imponerle mayor autoridad personal y menor libertad en el trabajo.
4) El comportamiento de los ejecutivos proviene de la interacción de estilo y expectativas. En este sentido, tal como se señala en el primer punto, cuando se espera que un cargo o posición deba desempeñar tareas estructuradas, con un escaso margen a la creatividad dada la naturaleza de sus funciones, los seguidores serán habitualmente supervisados en forma estrecha, asumiendo una posición Autocrática, o sustentada en la Teoría X de Mc Gregor. Al contrario si estamos frente a una posición donde se tiene la expectativa de que posea una amplia potencialidad de innovación o necesidad de ser desempeñada con creatividad, la supervisión suele ser Democrática o sustentada en la Teoría Y de Mc Gregor.
No obstante lo anterior, creemos que tales criterios no son suficientes para adoptar un estilo de liderazgo que ofrezca altas probabilidades de éxito, puesto que no considera la posibilidad de realizar un diagnóstico situacional de las condiciones imperantes en un momento dado, ni entrega metodologías que posibiliten este análisis. Al considerar las fuerzas de los seguidores, uno de los criterios que sustentan la decisión de adoptar un estilo de liderazgo determinado, es necesario profundizar en las causas que pueden estar a la base de algunos comportamientos observados en los seguidores. Para ello Chris Argyris propone le existencia de lo ha llamado "Madurez Psicológica" para comprender la necesidad de autonomía y otros aspectos propios de la conducta de los seguidores en los ambientes organizacionales.
. . TEORÍA DEL COMPORTAMIENTO DEL LÍDER DE CHRIS ARGYRIS:
Entre los años 1957 y 1964 Argyris propone un modelo teórico que viene a representar su pensamiento, orientado a mejorar el nivel de funcionamiento psicológico de la organización, basado en el supuesto de que si el gerente y el subordinado pudiesen actuar en una forma más madura psicológicamente, la organización y la gente que está en ella se beneficiarían.
Para analizar la situación, Chris Argyris comparó los valores piramidales burocráticos (la contraparte organizacional de los supuestos sobre la gente de la teoría X de Mc Gregor) y los valores que dominan a la mayor parte de las instituciones humanistas y democráticas (el equivalente de la postura de la teoría Y de Mc Gregor)).
En estos primeros estudios, Argyris encontró prueba de que los valores con los cuales funcionan la mayoría de las organizaciones (valores piramidales) tienen la tendencia a asumir que en los seguidores existe o que se puede producir un nivel de inmadurez psicológica, considerándolos irresponsables y dependientes.
Estos supuestos conducen a relaciones pobres, superficiales y recelosas. Como estas relaciones no permiten la expresión libre y natural de los sentimientos, son falsas, y dan por resultado un descenso en la competencia personal. En consecuencia, sin competencia interpersonal o carente de un ambiente psicológicamente estable y seguro, la organización es un caldo de cultivo para la desconfianza, los conflictos entre grupos, la rigidez, u otras manifestaciones, que por su parte disminuyen la capacidad de la organización para resolver los problemas.
Argyris considera que el líder tiene la tendencia a reforzar consciente o involuntariamente esos valores y esos supuestos que le dificultan al líder o a la organización en general desarrollar mayor madurez psicológica. Además, si la organización se adhiere a valores democráticos y humanistas, según Argyris se desarrollarán relaciones confiadas y auténticas que aumentarán la competencia personal, la cooperación entre los grupos y la flexibilidad, entre otros aspectos, así como la eficacia de la compañía. En este ambiente se trata a las personas como seres humanos.
Tanto los miembros como la propia organización tienen la oportunidad de desenvolver todo su potencial y hay esfuerzos por hacer que el trabajo sea apasionante y estimulante. La adopción de estos valores implica tratar a cada quien como una persona con necesidades complejas, todas importantes para su trabajo y su vida y brindar a los miembros de la empresa oportunidades para influir en su relación con el trabajo, la organización y el entorno. De acuerdo a lo señalado por Argyris se requieren siete pasos en la personalidad de los individuos para que se conviertan en gente madura:
Primero: Los individuos pasan de un estado pasivo en la infancia al estado de creciente actividad de los adultos.
Segundo: Los individuos se desarrollan desde un estado de dependencia de los demás cuando niños hasta un estado de relativa independencia como adultos.
Tercero: Los individuos se conducen de unas cuantas maneras cuando niños, pero como adultos lo hacen de muchas formas.
Cuarto: En la infancia los individuos tienen intereses erráticos, casuales y superficiales, pero adquieren intereses más profundos y fuertes como adultos.
Quinto: La perspectiva temporal de los niños es muy estrecha, reducida sólo al presente, pero cuando maduran se dilata para incluir al pasado y al futuro.
Sexto: En cuanto niños, los individuos están siendo seguidores a todos los demás, pero al crecer avanzan a posiciones de igualdad o superioridad.
Séptimo: En la infancia los individuos carecen de la conciencia del "yo", mientras que de adultos no sólo son conscientes, sino también capaces de controlarlo. Argyris afirma que estos cambios ocurren en un continuo y que la personalidad "sana" transita desde la "inmadurez" a la "madurez".
Argyris anota que la mayoría de los ejecutivos que ha observado funcionan con dos teorías diferentes:
A. Una teoría que se predica, conformada por los fines, los supuestos y los valores que según lo que la persona dice, guían su conducta.
B. Una teoría que se practica, conformada por los supuestos implícitos que en realidad guían la conducta observada. Las teorías que se predican varían grandemente entre autocráticas y participativas pero cuando al líder se le observa en grupo, resulta que las teorías que practican reflejan casi uniformemente lo que Argyris llama el Modelo I.
El Modelo I: Se basa en cuatro supuestos, que el autor denomina variables dominantes:
1) Que un objetivo se debe lograr tal y como está establecido.
2) Que se debe ganar en lugar de perder.
3) Que se debe evitar al máximo los sentimientos negativos que se puedan presentar en una relación.
4) Que hay que ser racional y minimizar cualquier emotividad.
Estas variables dominantes, según Argyris, conllevan a un comportamiento que tiende a controlar a otras personas, aumentando la seguridad en el cumplimiento de metas y reduciendo la posibilidad de confrontar problemas altamente emocionales. Si otras personas son confrontadas, lo obtenido será situarse en una posición defensiva. El resultado final es lo que el autor describe como un proceso en el que se crea la situación para confirmar sus propias premisas, pero sin descubrir nunca si esas premisas son válidas o no.
Si se parte del supuesto de que es malo confrontar a la gente porque el hacerlo suscita un comportamiento emocionalmente defensivo, es posible que en lugar de aprender a manejar la situación sin poner a los demás a la defensiva, confirme el supuesto y decida evitar toda confrontación. En resumen, los supuestos en los que se basa el modelo nunca se podrán comprobar públicamente y por consiguiente, el líder no podrá tampoco adoptar un comportamiento potencialmente más efectivo. Como resultado de este planteamiento el líder puede recibir entrenamiento para ser, por ejemplo, más participativo, sin embargo ello no asegura contar con respuestas inmediatas por parte de los seguidores.
En efecto, si el Modelo I de comportamiento se ubicara en el extremo autocrático de la escala del liderazgo, Argyris estaría diciendo que el líder será culturalmente incapaz de comportarse participativamente, en el sentido completo de la palabra, aún si creyese en la participación y dijera que es su estilo preferido. La participación requiere un determinado grado de apertura hacia los sentimientos de los demás y hacia los propios y es precisamente esa disposición la que al líder, dentro del contexto organizacional, le cuesta más trabajo alcanzar.
El Modelo II: Argyris propone que las organizaciones saldrían mejor libradas si el líder pudiera aprender a comportarse de acuerdo al Modelo II, que está orientado por premisas diferentes:
Que la acción se debe basar en información válida, es decir resguardando la claridad de las expectativas.
Que la acción debe estar orientada por una elección libre e informada, es decir, a través de acciones democráticas.
Que la acción debe estar basada en un compromiso interno con la elección y un seguimiento constante de la implementación de esa elección.
Con este modelo teórico Argyris propone cambiar algunos de los valores culturales de donde se derivan los supuestos sobre competencia, racionalidad y no confrontación de sentimientos negativos. Estos argumentos planteados en el modelo teórico de Argyris quedan plenamente respaldados al examinar la apatía generalizada del trabajador y la falta de esfuerzo en la industria, que, en muchos casos, es producto de prácticas administrativas de las organizaciones que le impiden madurar. Se le permite al seguidor un control mínimo de su ambiente y se fomenta la pasividad, la dependencia y la subordinación; por lo tanto, lo que resulta es un comportamiento inmaduro.
En el centro de estos conceptos se encuentra la noción de que el poder y la autoridad deben estar en manos de unos cuantos en la cima de la organización y, así, quienes se hallan en las partes más bajas de la cadena de mando son controlados estrictamente por la administración o por el propio sistema. La especialización en la tarea lleva con frecuencia a la sobre simplificación del trabajo, de modo que se vuelve repetitivo, rutinario y poco estimulante.
El liderazgo es directivo y orientado a las tareas. El gerente toma las decisiones acerca del trabajo y los empleados sólo las ejecutan. Este liderazgo asume entonces controles administrativos como presupuestos, ciertos sistemas de incentivos, y procedimientos de operación predeterminados que pueden restringir la creatividad y la iniciativa de los trabajadores.
Finalmente Argyris opina que estos conceptos de organización formal conducen a suposiciones sobre la naturaleza humana que son incompatibles con el desarrollo apropiado de la madurez en la personalidad humana. Observa una clara inconsistencia entre las necesidades de una personalidad madura y las organizaciones formales tal como existen hoy, y pretende que, como suele prevalecer la teoría clásica de la administración (basada en los planteamientos de la Teoría X de Mc Gregor), se creen para los trabajadores papeles infantiles que frustran su desenvolvimiento natural.
Los planteamientos de Argyris, entregan criterios atendibles al referirnos a la distinción entre los estilos básicos de liderazgo, respecto a los autopercibidos por los propios líderes.
Es más, queda de manifiesto que el verdadero estilo de liderazgo no es precisamente el apreciado por el mismo directivo sino, como ya se ha dicho anteriormente, es aquel apreciado por los seguidores, quienes se ven enfrentados a los efectos que ciertas conductas del directivo tienen sobre ellos. Por otra parte, otro aspecto que se desprende de la propuesta de Argyris es la prevalencia de los valores, creencias, tradiciones o ritos de la empresa por sobre los criterios técnicos propuestos. Es decir, los postulados de un modelo teórico, por muy bueno que sean, no serán suficientes para erradicar los criterios internalizados en las organizaciones y que más bien, responden a concepciones culturales cuya evolución, en dirección a asimilarse con estos modelos provenientes de países desarrollados, significan un prolongado tiempo de maduración.
Al respecto es interesante considerar el resultado del comportamiento de los gerentes y líderes de nuestro país, que confirman la existencia de obstáculos culturales que impiden considerar a los seguidores de las organizaciones como maduros psicológicamente, bajo los planteamientos de Argyris.
Al respecto se señala que por lo general el seguidor de nuestro país es inseguro al momento de asumir responsabilidades, tendencia que disminuye a medida que los seguidores tienen un mayor nivel de preparación. Es adverso a la crítica, lo que viene a confirmar la creencia del líder de que es necesario evitar toda confrontación. Esta aversión a la crítica sólo puede verse atenuada en la medida que existe confianza en las relaciones interpersonales entre jefe y subordinado.
Es más proclive a las estructuras normativas, como una forma de satisfacer su necesidad de certidumbre. Busca modelos en el extranjero más que en su propio país, lo que revela un déficit importante en la identidad.
Prefiere improvisar que planificar por el hecho de orientarse más al presente que al futuro, aun cuando esta tendencia se ve atenuada en la medida que se observen mejores niveles de preparación educacional. En el plano social, se evidencia en el seguidor la búsqueda por generar vínculos personales con sus jefes, lo que hace difusa la definición de expectativas de compromiso y rendimiento. Se tiende a valorar una forma de relaciones asimétricas, por la necesidad de poder de unos pocos sobre la masa trabajadora y por la necesidad de dependencia y certidumbre que demuestran los seguidores.
Finalmente, lo más destacable, espera que le digan las cosas, lo que privilegia la creencia de la empresa de que las relaciones autocráticas son siembre más eficaces, haciendo difícil la adopción de otros estilos por muy convincentes que sean los modelos teóricos presentados, probablemente una forma de consenso entre lo que se espera del líder, independiente de los aspectos culturales y lo que se reconoce como características de la situación, donde se ejercerá el liderazgo, sea plantear un modelo que independice ambos factores. Para estos efectos el logro de la afectividad puede obtenerse en la medida que coincidan las características del estilo de liderazgo comúnmente adoptado por un directivo y las características de la situación.
Tal propuesta es presentada por Fred Fiedler.
. . MODELO DE CONTINGENCIA DE FIEDLER:
Fred Fiedler es considerado como el padre de la Teoría y el Modelo de Contingencia del Liderazgo. Sostiene que el liderazgo exitoso depende de la coincidencia entre el estilo del líder y las demandas de la situación.
En otras palabras, la eficacia del estilo de liderazgo, dependerá de la situación con la cual deberá enfrentarse quién ejerza un cargo de mando. Esto impone la necesidad de que el sujeto en un cargo de mando deba conocer a priori cuál es su estilo predominante de liderazgo, el que debe estar en concordancia con su sistema de valores, confianza en el compromiso de los empleados, sus preferencias personales, en el sentido de qué tan cómodo se sienta en una determinada posición de líder y su forma particular de enfrentar situaciones emergentes con alta demanda de oportunidad y exactitud en las respuestas entregadas. Así mismo debe ser capaz de diagnosticar la situación particular en que se encuentra, y posteriormente buscar las coincidencias entre estos dos aspectos.
Esta proposición implica que el líder puede tener la facultad de modificar los aspectos del entorno que sean necesarios para hacerlos concordantes con su forma particular de liderar, o de lo contrario, al encontrarse con situaciones que le impidan tales ajustes, ceder el papel de liderazgo a otra persona cuyo estilo coincida con la situación.
a) Identificación del Estilo de Liderazgo:
Para determinar el estilo básico del líder, Fiedler elaboró un cuestionario que denominó "Escala de Menor Preferencia por un Compañero de Trabajo" EMPCT o también "Compañero Menos Apreciado" CMA para medir dos estilos de liderazgo:
> El liderazgo centrado en la tarea (control, estructura).
> El liderazgo centrado en la relación (pasivo, considerado).
El cuestionario contiene 16 pares de adjetivos contrastantes (como agradable – desagradable, eficaz – ineficaz, extrovertido – introvertido, apoyador – hostil). Las alternativas formuladas en el cuestionario estimulan a la persona que piense en todos los compañeros de trabajo que ha tenido, y que describa a la persona con la que menos disfrutó el trabajo en conjunto, calificándolo en una escala de 1 a 8 para cada uno de los 16 pares de adjetivos contrastantes.
Con esta actividad Fiedler sostiene que como producto de las respuestas entregadas por las personas que contesten este cuestionario se puede determinar su estilo de liderazgo básico o predominante. Si se describe al compañero menos preferido en términos relativamente positivos (una alta calificación EMPCT), entonces la persona que contesta está interesada principalmente en tener buenas relaciones personales con este compañero.
Esto quiere decir, en palabras de Fiedler, que la persona analizada está más "orientada a las personas" o a la relación. En caso contrario, si se ve al compañero menos preferido en términos relativamente desfavorables (una baja calificación EMPCT), la persona que contesta está interesada principalmente en la productividad, por lo que se denominará "orientado a la tarea".
b) Definición de la Situación:
Fiedler propone tres factores situacionales para determinar si los líderes con alto o con bajo EMPCT son más tendentes a alcanzar la eficacia:
Relaciones "líder-seguidores", "estructura de la tarea" y "poder del puesto".
Relación Líder – Seguidores: Corresponde al grado de aceptación del líder por parte de sus seguidores y es la determinante más importante de la eficacia del líder. El líder que se lleva bien con sus empleados y cuya experiencia y capacidad para lograr la realización de las labores son respetadas, no tiene que recurrir mucho a la autoridad formal. En cambio el líder que no cuenta con la simpatía de sus empleados, a quién no se le tiene confianza y que parece carecer de peso en la organización debe echar mano de su poder legítimo y de coerción para conseguir que los demás desempeñen sus tareas.
Estructura de la Tarea: Es el grado en que un trabajo es rutinario, sujeto a estándares de desempeño claramente definidos, así como a detalladas instrucciones sobre su realización. Por el contrario, las labores complejas y no rutinarias suponen para líder y seguidores muchas alternativas de realización; en este caso se carece de lineamientos claros para la ejecución de las labores, por lo que el líder debe guiar y dirigir a los empleados. De acuerdo con Gibson, Ivancevich y Donnelly, la ponderación de esta dimensión está sujeta a las siguientes consideraciones: "claridad de los objetivos y claridad en su difusión a quienes van a realizar las tareas encomendadas"; "variedad de medios para conseguir los objetivos"; "grado en que se puede demostrar lo "correcto" de las soluciones o de las decisiones tomadas en un trabajo recurriendo a normas, procedimientos o mediante retroalimentación de jefes superiores" y, "especificidad de la decisión", es decir, el grado en el que se presenta generalmente más de una solución correcta.
El Poder del Puesto: Es el grado en el que un líder posee poder legítimo, coercitivo y de retribución. La posesión pronunciada de este tipo de poder hace más fácil para un líder ejercer influencia en sus seguidores; en cambio sí es deficiente, se complica la tarea del líder, ya que lo obliga a recurrir a fuentes de poder personales, más que organizacionales.
Tanto desde puntos de vista teóricos como intuitivos, la relación interpersonal líder-seguidor tiende a ser la variable más importante para determinar el poder y la influencia.
Este factor indica el grado de confianza y respeto que los seguidores sienten por el líder. La influencia del líder depende en parte de la aceptación de sus seguidores. Si éstos siguen al líder por su carisma, su autoeficacia o por el respeto mutuo, el líder no tendrá necesidad de apoyarse en la estructura de trabajo o en una postura de poder.
Sin embargo, si los seguidores no confían en el líder y lo ven de forma negativa, la situación será mucho menos favorable en la teoría de Fiedler.
c) Evaluación del Modelo:
Los planteamientos del Modelo de Contingencia de Fiedler poseen limitaciones que se derivan tanto de su formulación como de su viabilidad de aplicación en situaciones económicas emergentes.
En primer lugar, las variables situacionales (relaciones líder – miembros, estructura de tareas y poder) son difíciles de determinar con claridad y por lo tanto su consideración queda sujeta al juicio valórico del evaluador.
En segundo lugar, en este modelo se presta escasa atención a las características de los seguidores; el hecho de que sean profesionales, o personal operativo puede tener gran importancia en la determinación del estilo por adoptar.
En tercer lugar, este modelo se basa en el supuesto de que el líder posee las habilidades necesarias para dirigir competentemente los esfuerzos de sus seguidores. Pero si el líder carece de las habilidades básicas de liderazgo, es poco probable que los demás lo respeten o confíen en su juicio, lo que invalida las variables situacionales.
Finalmente, la lógica en la que se basa la escala de EMPCT es cuestionable puesto que carece de la debida confiabilidad.
A lo anterior es importante agregar que la consideración de un estilo de liderazgo básico de mayor recurrencia de aplicación por parte del líder, que a la vez se configura como una cualidad estable, no sujeta a cambios, lo hace limitado para el logro de resultados en diferentes entornos. Esta deficiencia queda respaldada ante la imposibilidad de modificar los aspectos situacionales para adecuarlos exactamente a la medida de las cualidades del líder, debido a que muchas veces las dificultades presentadas son de orden estructural, sindical y de coyuntura económica, entre otros importantes aspectos.
Figura 3. : Modelo de Contingencias de Fiedler:
CMA = Compañero Menos Apreciado.
MODELO DE ORIENTACIÓN A LOS OBJETIVOS DE HOUSE:
Desarrollada por Robert House alrededor de 1971, la Teoría o Modelo de la Orientación a los Objetivos es un modelo de contingencia del liderazgo que extrae elementos clave de las investigaciones del liderazgo de la Universidad Estatal de Ohio (Estructura inicial y consideración) o La Universidad de Michigan (Líder centrado en la Tarea y Líder centrado en las Persona) y la Teoría Motivacional de las Expectativas de Víctor Vroom (ésta señala que el comportamiento motivado de los seguidores crece aún más si hay una relación positiva entre buen desempeño y resultados o recompensas, en particular si son valorados por éstos).
El aspecto central del Modelo de Orientación a los Objetivos de House radica en que el rol del líder es aumentar el número y el tipo de recompensas a sus seguidores, especificar claramente las tareas y aclarar las formas en que se pueden obtener esas. Ello significa que el líder debe ayudar a los seguidores a adoptar expectativas realistas y a reducir las barreras que impiden el cumplimiento de los objetivos previstos identificando para ello las rutas o medios, por las que los seguidores puedan obtener satisfacción laboral y elevar su desempeño.
Por ejemplo, aconsejar a los empleados sobre sus posibilidades de ascenso y ayudarles a eliminar las deficiencias en su trabajo para que el ascenso se convierta en una posibilidad realista es con toda seguridad una conducta apropiada de liderazgo. En consecuencia el líder debe procurar en todo momento la motivación de sus seguidores y ayudarlos a alcanzar sus más importantes objetivos laborales.
Para este efecto el estilo específico de comportamiento de liderazgo que se adoptará debe determinarse a partir de dos variables de contingencias: las características de los empleados y las características de las tareas. Esta formulación establece que para ser eficaz, un líder debe seleccionar el estilo más adecuado a una situación particular y a las necesidades de los seguidores.
De esta forma, no es la situación la que debe cambiar para lograr una mayor eficacia, como en el Modelo de Contingencia de Fiedler, sino que es precisamente el líder el que debe adaptar su estilo de liderazgo conforme a las características más relevantes observadas en el entorno inmediato de gestión. Esta cualidad impone la necesidad de que el líder se convierta en un buen diagnosticador de ambientes y además que posea la suficiente flexibilidad y disposición para adoptar distintos modos de liderazgo en busca de una mayor efectividad.
Para el logro de estos cometidos, el líder debe adoptar una de cuatro conductas específicas (directiva, de apoyo, participativa y de logros), en función de tres actitudes subordinadas (expectativas sobre las relaciones esfuerzo – rendimiento – recompensa, satisfacción en el trabajo y aceptación del líder).
è El Líder Directivo: Tiende a hacer saber a sus seguidores qué se espera de ellos, programar el trabajo a realizar y proporcionar una guía específica de cómo cumplir las tareas (similar a la Estructura Inicial de los estudios de la Universidad Estatal de Ohio).
è El Líder Apoyador: Trata a sus seguidores como a iguales, es amistoso y muestra su interés por las necesidades de los seguidores (en esencia, es sinónimo de la dimensión de Consideración de la Universidad Estatal de Ohio).
è El Líder Participativo: Consulta a sus seguidores y considera sus sugerencias e ideas antes de tomar una decisión.
> El Líder Orientado a los Logros: Establece objetivos retadores, espera que sus seguidores tengan el rendimiento más alto posible y busca continuamente mejoras de ese rendimiento.
Figura 3. Modelo de Ruta – Meta de House:
a) Factores Situacionales:
Los aspectos situacionales están determinados por las conductas exhibidas por los seguidores, las que están en consonancia con características personales (Relación: Esfuerzo – Rendimiento – Recompensa) y las presiones o demandas del entorno con que deben actuar los seguidores para cumplir satisfactoriamente las tareas propuestas, asociadas principalmente a la satisfacción en el trabajo y aceptación del líder.
La Relación: Esfuerzo – Rendimiento – Recompensa, como característica personal importante, se explica por la percepción del subordinado de su propia pericia o autoeficacia. Cuanto mayor sea el grado de autoeficacia percibida con relación a las demandas de la tarea, menor será la probabilidad de que el subordinado acepte un estilo directivo del líder, estilo que se vería como demasiado vigilante. Además, el lugar de control de una persona afecta también a las respuestas.
Los individuos con lugar de control interno o atribución interna, creen que las recompensas, están relacionadas con sus esfuerzos y están por lo general más satisfechos con un estilo participativo, mientras que los individuos que tienen un lugar de control externo o atribución externa, creen que las recompensas están fuera de su control y suelen estar más satisfechos con un estilo directivo. Las variables del entorno incluyen factores que están fuera del control del subordinado, pero que son importantes para la satisfacción o para la habilidad de lograr un rendimiento eficaz.
Entre estos factores se incluyen las tareas, el sistema de autoridad formal de la organización, el estilo de liderazgo y el trabajo de grupo. Cualquiera de estos factores del entorno puede servir para motivar o desmotivar al subordinado. Las fuerzas del entorno también pueden servir como recompensa para los niveles más aceptables de rendimiento.
Por ejemplo, el subordinado podría estar motivado por el grupo de trabajo y recibir satisfacción de la aceptación de los compañeros por hacer un trabajo dentro de las normas grupales.
La teoría de la orientación a los objetivos propone que la conducta del líder es motivacional en la medida en que ayuda a los seguidores a vencer las incertidumbres del entorno. Un líder capaz de reducir la incertidumbre del trabajo puede ser considerado como un motivador porque aumenta las expectativas de sus seguidores de que sus esfuerzos conseguirán las debidas recompensas. En consecuencia, el estilo de comportamiento de liderazgo que se adopte, en función de las características de los seguidores y del entorno puede ser el resultado del siguiente cuadro representativo:
Figura 3. : Modelo de Orientación a los Objetivos:
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