b) Evaluación del Modelo:
El Modelo de la Orientación a los Objetivos supone una mejora sobre las Teorías de Rasgos y las del Comportamiento, ya que intenta indicar qué factores afectan a la motivación para ser más eficaces. En tal sentido, centra su atención en la consideración del comportamiento experimentado por los seguidores, como producto de claves internas, tales como la autoeficacia y el lugar de control, aspectos que claramente inciden en el aporte de los seguidores y que deben ser considerados por los líderes.
Por otra parte, introduce factores situacionales y diferencias individuales cuando examina la conducta del líder. En ambos casos el enfoque se esfuerza por explicar por qué un estilo particular de liderazgo funciona mejor en una situación dada. Tales criterios constituyen una base para adoptar un estilo de liderazgo en función del diagnóstico de variables situacionales, fundadas principalmente en la motivación de los seguidores como vehículo para lograr una mayor productividad y compromiso en la gestión desempeñada.
. . MODELO DE LIDERAZGO PARTICIPATIVO DE VROOM Y YETTON:
Hacia 1973, Víctor Vroom y Phillip Yetton desarrollaron un modelo que relacionaba el comportamiento del líder en la toma de decisiones y el grado de participación que concedían a sus seguidores. A este modelo lo denominaron Liderazgo Participativo.
El modelo de liderazgo de Vroom y Yetton señala que diversos grados de participación en la toma de decisiones son apropiados en situaciones diferentes.
En este sentido el comportamiento del líder debe ajustarse conforme a las características de la estructura de la tarea, la que puede ser rutinaria, no rutinaria, con mayor o menor demanda en la prontitud de respuesta, con mayores o menores costos involucrados, dentro de otros importantes aspectos. Dado este escenario los investigadores suponen que el líder elige un estilo de liderazgo a lo largo de un continuo, oscilando desde muy autocrático hasta muy participativo.
De esta forma el modelo supone que puede ser factible la aplicación de cualquiera de cinco comportamientos en una situación determinada:
> AUTOCRÁTICO 1 (A1).
> AUTOCRÁTICO 2 (A2).
> CONSULTOR 1 (C1).
> CONSULTOR 2 (C2).
> GRUPO 2 (G2).
è A1: El líder resuelve el problema o toma una decisión por sí mismo, utilizando la información disponible en ese momento.
è A2: El líder obtiene la información necesaria de los seguidores, luego por sí mismo decide la solución del problema. Puede decirles o no a los seguidores cuál es el problema en el momento de obtener de ellos la información. El papel de los seguidores es sólo el de proporcionar información necesaria en lugar de generar o evaluar soluciones alternativas.
è C1: El líder comparte el problema con los seguidores correspondientes en forma individual, obteniendo sus ideas y sugerencias sin reunirlos como grupo. Entonces se toma la decisión, que puede reflejar o no la influencia de los seguidores.
è C2: El líder comparte el problema con los seguidores como grupo, obteniendo de manera colectiva sus puntos de vista y sugerencias. Entonces se toma la decisión, que puede reflejar o no la influencia de los seguidores.
è G2: El líder comparte el problema con los seguidores, como grupo. De manera conjunta se generan y evalúan alternativas, y se trata de llegar a un acuerdo (consenso) sobre una solución.
El modelo de Vroom y Yetton es de carácter normativo, es decir, proporciona un conjunto secuencial de reglas que deberían seguirse para determinar la forma y nivel deseables de participación en la toma de decisiones, según lo dicten diferentes situaciones. El modelo se define como un complejo árbol de decisiones que incorpora inicialmente doce contingencias alrededor de la estructura de la tarea.
Una enumeración de tales contingencias y los cuestionamientos sujetos a evaluación se presentan se presenta en el cuadro . .
Figura . : Variables de Contingencia en el modelo revisado Líder – Participación:
Las contingencias definidas y las decisiones que resulten de la evaluación del comportamiento que experimenten, de acuerdo a las características de la tarea, se expresan en un árbol de decisiones.
a) Efectividad de la decisión:
La efectividad de la decisión depende de la calidad de la decisión, la aceptación y la oportunidad. La calidad de la decisión es el grado en que el método de enfrentar una situación produce una decisión de calidad. La aceptación de la decisión es el grado en que se genera compromiso del seguidor mediante un proceso. Es más probable que los seguidores pongan en práctica una decisión acorde con sus valores y preferencias que una que consideren dañina para ellos.
El costo de la decisión es el resultado negativo de que la decisión no se haya tomado en forma oportuna. Los líderes toman la mayor parte de las decisiones cuando el tiempo es esencial. Por ejemplo, los controladores del tránsito aéreo, los líderes de brigadas forestales o los encargados del rescate de personas accidentadas tendrán tiempo limitado para obtener información de los demás antes de tomar una decisión.
El costo por el tiempo es de cero cuando no hay presiones graves de tiempo sobre los líderes para tomar una decisión.
La efectividad de la decisión puede expresarse como: Efectividad de la Decisión.
ED = Calidad de la Decisión + Aceptación de la Decisión – Costo por el Tiempo de la Decisión Los criterios de la efectividad de la decisión sólo se aplican cuando el líder tiene tiempo de sobra para tomar una decisión y pueda acordarla con el grupo de seguidores. Si no se cuenta con tiempo, o si el desarrollo de la toma de decisión es importante, se necesita otro criterio: La efectividad total. La efectividad de la decisión, el tiempo y la necesidad del desarrollo de la toma de decisión de los empleados influyen sobre la efectividad total.
La efectividad total puede expresarse como:
Efectividad Total = Efectividad de la Decisión – ( Costos + Desarrollo ) Por consiguiente, un costo es el valor del tiempo perdido mediante el uso de toma de decisiones participativas. Los comportamientos del líder participativo ayudan a desarrollar las habilidades técnicas y gerenciales de los empleados, a establecer el trabajo en equipo y a crear lealtad y compromiso con las metas de la organización.
b) Evaluación del Modelo:
El modelo Liderazgo Participativo confirma que la investigación sobre el liderazgo se debe dirigir a la situación, en lugar de dirigirse a la persona. Tal vez tenga más sentido hablar de situaciones autocráticas y participativas que de líderes autocráticos y participativos. Al igual que House en su teoría de orientación hacia los objetivos, Vroom, Yetton y Jago argumentan en contra de la idea de que el comportamiento del líder es inflexible. El modelo de Liderazgo Participativo supone que el líder puede ajustar su estilo a diferentes situaciones.
Por otra parte, si bien es cierto, este modelo teórico entrega nuevos criterios para adoptar estilos de liderazgo adecuados a cada situación, que, al igual que el Enfoque Situacional de Tannenbaum y Schmidt se sustentan sobre la base del grado de participación de los seguidores en la toma de decisiones, como factor que contribuye al logro de mayores compromisos para el cumplimiento de los objetivos organizacionales, no considera la reacción de los seguidores ante determinadas conductas del líder.
En este sentido, los factores situacionales o variables de contingencia, en palabras de estos autores, se caracterizan por enfatizar su atención a los aspectos de gestión tales como el logro de la calidad, caracterización y envergadura de los problemas, conflicto entre seguidores, entre otros aspectos y las condiciones asociadas a los seguidores son tratadas en función de su relación con los aspectos productivos propios de la gestión de la organización. Esta característica le confiere cierta parcialidad, al estar inclinado a aspectos de gestión, soslayando los aspectos propios del comportamiento humano.
Considerar en la evaluación toda la gama posible de variables involucradas, al momento de adoptar un estilo de liderazgo que mejor responda a cada situación es, sin duda, una cualidad difícil de conseguir en un solo modelo. Sin embargo, la opción puede estar en la configuración de una estructura básica de decisiones que, dotada de una amplia gama de variables situacionales, pueda conferir criterios que respondan a las innumerables situaciones directivas, ante una gran variedad de escenarios. Tal propósito es perseguido por los autores Hersey y Blanchard con un modelo teórico que busca alcanzar la eficacia desde distintos planos de actividad.
. . MODELO TRIDIMENSIONAL. LA EFICACIA DEL LÍDER DE HERSEY Y BLANCHARD: Paul Hersey y Kenneth Blanchard desarrollaron en 1977 una teoría del liderazgo situacional que ha en su momento llamaron la atención en el medio empresarial entre muchos de nuestros ejecutivos de primera línea, puesto que ha demostrado ofrecer criterios efectivos para el arte de dirigir. No obstante, éste modelo impone además que el dirigente se convierta en un excelente "diagnosticador" de ambientes para así aplicar un estilo de liderazgo u otro con total eficacia.
Fundado en los conceptos aportados por los modelos teóricos revisados hasta aquí, Hersey y Blanchard definen dos comportamientos que vienen a representar dos orientaciones o estilos básicos que un directivo puede adoptar.
Éstos reciben la denominación de "Comportamiento de Tarea" y "Comportamiento de Relaciones", conceptos similares al estilo "Autoritario y Democrático" propuesto por Lippit, Whaite y Lewin, a la "Estructura Inicial y Consideración", presentado en los estudios de la Universidad de Ohio, al "Centrado en la Tarea y Centrado en las Personas", propuesto en los estudios de la Universidad de Michigan, a la "Teoría X e Y", propuesta por Mc Gregor o al estilo . o 1.9 de la Teoría del Grid Administrativo propuesta por Blake y Mouton. De esta forma el Modelo Tridimensional de la Eficacia del Líder asume una concepción bidimensional, en una primera fase de desarrollo.
El comportamiento de tarea, se define como el grado en que los líderes se inclinan a organizar y definir las funciones de los miembros de su grupo (los seguidores), es decir, a detallar los deberes y responsabilidades del individuo o el grupo y a explicar qué actividades hace quién y cuándo, dónde, cómo y por quién se realizarán las tareas. Se caracteriza por el empeño en establecer patrones de organización bien definidos, canales de comunicación y medios para cumplir con el trabajo.
El comportamiento de relaciones, se define como el grado en que los líderes, para mantener las relaciones personales entre ellos y los miembros de su grupo (los seguidores), se inclinan a abrir canales de comunicación en dos o más sentidos, brindar apoyo socioemocional, escuchar en forma activa, dar "sacudidas psicológicas", respaldar y facilitar las conductas.
Al presentar en un gráfico estas dos orientaciones, que alternativamente puede adoptar un directivo (donde el comportamiento u orientación de tarea se ubique en el eje horizontal y el comportamiento u orientación de relaciones se ubique en el eje vertical), se obtienen, como producto, cuatro posibles combinaciones o proporciones de estas tendencias, que vienen a representar los estilos básicos de comportamiento de un directivo, y que, como se verá más adelante, representarán cuatro estilos diferentes de liderazgo, a los que podrá optar un directivo en su esfuerzo por influir en los seguidores.
La presentación de esta gráfica se señala en la figura 3.1 .
A estos conceptos se añade un tercer aspecto, denominado la dimensión de la eficacia. La eficacia del líder depende de la pertinencia de su estilo para la situación en la que opera. Su consideración obedece a los aportes entregados por la Teoría Tridimensional (3D) de Reddin, quien fue el primero en añadir esta dimensión a las del interés por las tareas y por las relaciones personales presentados en los primeros aportes de la Universidad de Michigan y posteriormente de la Teoría del Grid Administrativo de Blake y Mouton.
Reddin sostenía que, para que un modelo fuera representativo de la práctica gerencial debía reconocer que los diversos estilos pueden ser eficaces o no, de acuerdo con la situación. De modo entonces que al añadir la dimensión de eficacia a las de comportamiento de tarea y relaciones personales, el modelo adquiere una concepción tridimensional en la cual se vincula el estilo de liderazgo adoptado por los directivos con las exigencias situacionales del entorno.
Por lo tanto, cuando el estilo de liderazgo es el adecuado a la situación, Hersey, Blanchard y Johnson lo denominan "Eficaz"; en caso contrario, lo llama "Ineficaz".
Figura 3.1 Estilos Básicos de Comportamiento del Líder. Modelo Bidimensional.
A estos conceptos se añade un tercer aspecto, denominado la dimensión de la eficacia. La eficacia del líder depende de la pertinencia de su estilo para la situación en la que opera. Su consideración obedece a los aportes entregados por la Teoría Tridimensional (3D) de Reddin, quien fue el primero en añadir esta dimensión a las del interés por las tareas y por las relaciones personales presentados en los primeros aportes de la Universidad de Michigan y posteriormente de la Teoría del Grid Administrativo de Blake y Mouton.
Reddin sostenía que, para que un modelo fuera representativo de la práctica gerencial debía reconocer que los diversos estilos pueden ser eficaces o no, de acuerdo con la situación. De modo entonces que al añadir la dimensión de eficacia a las de comportamiento de tarea y relaciones personales, el modelo adquiere una concepción tridimensional en la cual se vincula el estilo de liderazgo adoptado por los directivos con las exigencias situacionales del entorno.
Por lo tanto, cuando el estilo de liderazgo es el adecuado a la situación, Hersey, Blanchard y Johnson lo denominan "eficaz"; en caso contrario, lo llama "ineficaz". De lo anterior se desprende que, si la eficacia del estilo de comportamiento del líder depende de la situación en la que aparece, se deduce que cualquiera de los estilos que adopte el líder (dentro de las combinaciones posibles de ambas orientaciones – tareas – personas), será eficaz o ineficaz según la situación.
a) Precisiones en torno al Concepto de Eficacia:
Las empresas, al estar insertas en un medio altamente competitivo y de permanente evolución, se ven enfrentadas constantemente al desafío de la productividad humana, es decir, la calidad y la cantidad de trabajo. La productividad atañe tanto a la eficacia (la consecución de las metas) como a la eficiencia (cuando una cantidad de producto se obtiene con el mínimo de costo posible, incluyendo en ello al tiempo de ejecución).
Ante esta distinción, el Modelo Tridimensional de la Eficacia del Líder pone énfasis, precisamente en la eficacia, puesto que su preocupación está centrada en obtener, en el individuo o en el grupo, un estado interno o disposición que promueva un mayor compromiso por parte de los seguidores, lo que en definitiva será esencial para asegurar el cumplimiento de los objetivos organizacionales, al cumplir además con las propias expectativas de sus miembros. En el ámbito organizacional, la eficacia puede ser definida como: El grado en que el líder logra los requisitos de resultado de su posición.
Es preciso hacer algunas precisiones respecto a este concepto:
La eficacia debe ser definida, esencialmente en términos de productos y no de insumos.
De esta manera esta variable se mide por lo que el líder logra y no por lo que hace.
El resultado obtenido por el líder deberá ser acorde a los objetivos de la organización.
Con esta dimensión, se puede concluir que cada estilo es apropiado para determinadas situaciones e inapropiado para otras.
b) Continuo de la Eficacia:
Los estilos eficaces e ineficaces se representan en un continuo. Hersey y Blanchard utilizan un rango eficaz de calificación de + a + 4 y un rango ineficaz de calificación de – 1 a – .
La figura 3.1 ilustra este planteamiento.
Figura 3. : Continuo de la Eficacia del Liderazgo:
Conforme a lo indicado en este esquema, se puede plantear que la eficacia del liderazgo, en esencia, depende de la capacidad del líder para adaptarse a diferentes situaciones. No obstante, es importante no perder de vista que, en el contexto de las organizaciones, intervienen una gran variedad de dimensiones, tales como:
Característica de la tarea, Estructura organizacional, Característica de los superiores, iguales y colaboradores, Variables del medio o entorno, u otras variables situacionales.
Todos estos aspectos situacionales pueden variar en forma relativamente independiente. De esta manera, si el líder centra su atención en una sola de estas variables, su comportamiento puede perder eficacia. La excesiva variabilidad en el estilo o bien la rigidez de éste pueden llevar a la inefectividad.
Por lo tanto, un líder verdaderamente efectivo es aquel capaz de percibir adecuadamente todas las variables situacionales y jerarquizarlas de acuerdo a las metas u objetivos perseguidos, para conjugarlas con sus propias características personales. Una forma alternativa de exponer la concepción de eficacia e ineficacia del estilo de liderazgo puede ser representada con relación a la propuesta teórica de Reddin exhibida anteriormente en esta Tesis. Este autor presenta también dos planos principales: Uno de baja eficacia y otro de alta eficacia, llegando así a formar ocho estilos diferentes que denomina alternativamente "Autoritario", "Componedor", "Misionero", "Desertor", "Autócrata Benevolente", "Ejecutivo" y Promotor".
Si se vincula la propuesta de Reddin con la que presenta Hersey y Blanchard, incorporando el requerimiento de que el líder deba adecuarse a la situación global en la que desempeña sus actividades directivas, se obtiene un esquema tridimensional que fluctúa entre planos de baja y alta eficacia, dependiendo de la capacidad del líder para diagnosticar adecuadamente la situación.
Estos estilos podrían ser caracterizados en el siguiente esquema, presentado en la figura 3.1 respectivamente, de acuerdo a cómo son percibidos por los demás:
Figura 3.15: Continuo de eficacia:
En este sentido la incorporación de los postulados del Modelo de Liderazgo de Hersey y Blanchard, proporciona la concepción de flexibilidad a los comportamientos del líder en busca de la eficacia, pudiendo desplazarse entre dos planos (del alta y baja eficacia) de carácter rígidos, propuestos por Reddin, entregando así la debida funcionalidad requerida para ajustarse a distintos escenarios, en permanente evolución, observados en cualquier organización. El comportamiento de tarea (de baja a alta) se señala en el eje horizontal y el comportamiento de relación (también de baja a alta), sobre el eje vertical.
En función de este orden es posible describir la conducta del líder según cuatro modos o estilos., tal como se presenta en la figura 3.1 .
Figura 3. : Eficacia del liderazgo:
c) Bases del Modelo Tridimensional de la Eficacia del Líder:
Para lograr la eficacia, el Liderazgo Situacional se basa en la interacción de (1) el grado de conducción y dirección (comportamiento de tarea) que ofrece el líder; (2) el grado de apoyo social y emocional (comportamiento de relaciones personales) que brinda, y (3) el nivel de preparación que muestran los seguidores al desempeñar cierta tarea, función u objetivo.
Así, aunque son importantes todas las variables situacionales (líder, seguidores, administración general, asociados, organización, requerimientos del trabajo y tiempo), el Liderazgo Situacional insiste en el comportamiento del líder con relación a los seguidores. En todas las situaciones son vitales los seguidores, no sólo porque cada uno acepta o rechaza al líder, sino porque como grupo de hecho determinan qué tanto poder personal tenga.
En este sentido el impacto que tenga la conducta del líder sobre sus seguidores no estriba en el estilo de liderazgo que él crea tener o adoptar, sino más bien el que sus seguidores interpreten, derivado de sus actos y que en definitiva determinará su real eficacia.
d) Elección del estilo de liderazgo:
Los comportamientos de tarea y de relación señaladas al inicio son dimensiones distintas. Se colocan en dos ejes diferentes en una gráfica plana, en la que los cuatro cuadrantes sirven para identificar los cuatro estilos básicos de liderazgo.
f) Preparación de los seguidores o del grupo:
Para llevar al máximo la relación entre el líder y los seguidores, aquél debe empezar por determinar los resultados concretos de las tareas que los seguidores deben lograr, ya sea como individuos o como grupo. Sin clarificar resultados, objetivos, tareas parciales, hitos, etc., al líder le falta la base para determinar la preparación de los seguidores o el estilo concreto de comportamiento para ese nivel de preparación.
g) Definición de preparación:
En el Liderazgo Situacional, preparación se define como el grado al que el seguidor demuestra la capacidad y la disposición para cumplir con cierta tarea. La gente tiende a hallarse en diferentes niveles de preparación, según la tarea que se le ha encomendado.
La preparación no es una característica personal ni una valoración de peculiaridades, valores, edad, etc. La preparación es qué tan listo está el individuo para desempeñar cierta tarea o tareas, es un concepto que remite a situaciones concretas referidas al ejercicio del cargo o posición, no a un estado total de preparación. Todos tienden a estar más o menos listos para la tarea, función u objetivo que el líder pretende cumplir.
Además de evaluar el grado de preparación de los miembros del grupo, es probable que el líder tenga que estimar el grado de preparación del propio grupo como tal, en particular si interactúa frecuentemente en la misma área de trabajo.
Por ejemplo, si bien una jefatura aprecia que su grupo exhibe cierto nivel de preparación, también observa que alguno de los seguidores se encuentra en otro nivel, de modo que cuando lo trata en lo individual se conduce de modo distinto que ante todo el grupo.
Como ya se ha señalado los dos principales componentes de la preparación son la capacidad y la disposición; donde:
è La Capacidad: Es el conocimiento, la experiencia y las habilidades que el individuo o el grupo aporta a determinada tarea o actividad.
è La Disposición: Es el grado al que el individuo o el grupo muestra la confianza, compromiso y motivación para realizar cierta tarea.
Disposición es sólo una palabra para describir este aspecto. Muchas veces, no es tanto que la gente no esté dispuesta, sino que, probablemente nunca ha realizado la tarea, y como no tiene experiencia quizá se siente insegura o temerosa. En general, si la cuestión se reduce a esta falta de experiencia, el problema es de inseguridad. Por otra parte el término indispuesto es más apropiado cuando, por alguna razón la gente ha empeorado o se ha perdido parte de su compromiso y motivación, lo que puede implicar un retroceso.
En consecuencia, los conceptos de capacidad y disposición son diferentes, pero es importante recordar que son un sistema de influencia recíproca. Esto significa que un cambio considerable en uno afectará al todo. El grado al que los seguidores aportan su disposición a cierta situación influye en la capacidad que despliegan, y esto atañe al grado al que crecerán y desarrollarán competencias y capacidades.
Del mismo modo, el monto de conocimientos, experiencias y habilidades empeñados en cierta tarea suele influir en la confianza, el compromiso y la motivación. El nivel de preparación es una combinación única de la capacidad y la disposición con que la gente emprende cada tarea. Esto queda representado en la figura 3.1 .
Figura 3. : Secuencia de preparación del seguidor:
La secuencia de la preparación del seguidor puede dividirse en cuatro niveles (como se observa en el cuadro), donde se representa una combinación diferente de su capacidad y disposición o confianza:
è Nivel de preparación 1 (P 1). Incapaz e indispuesto: El seguidor es incapaz y no está comprometido ni motivado. O incapaz e inseguro: El seguidor es incapaz y carece de confianza.
è Nivel de preparación 2 (P 2). Incapaz pero dispuesto: El seguidor no tiene la capacidad pero está motivado y se esfuerza. O incapaz pero confiado: Le falta capacidad, pero se siente confiado en tanto que el líder esté ahí para conducirlo.
è Nivel de preparación 3 (P 3). Capaz pero indispuesto: El seguidor tiene la capacidad para desempeñar la tarea, pero no está dispuesto a aplicarla. O capaz pero inseguro: Posee la capacidad para realizar la tarea, pero se siente inseguro o preocupado de hacerla solo.
è Nivel de preparación 4 (P 4). Capaz y dispuesto: El seguidor tiene la capacidad para desenvolverse y se siente comprometido. O capaz y confiado: Tiene la capacidad para desempeñar la tarea y se siente confiado al respecto.
Una síntesis de lo señalado queda representada en la figura 3.20:
h) Indicadores conductuales de cada nivel de preparación:
Hersey, Blanchard y Johnson, presentan una ampliación a la secuencia de preparación del seguidor, señalada en la figura 3.2 , donde indica las siguientes conductas representativas:
Figura 3.2 Descripción de la preparación:
En el nivel de preparación P , los seguidores necesitan instrucciones claras y específicas.La palabra que describe este estilo de liderazgo es "Dirigir", es decir, su énfasis está dado en decir qué hacer, dónde y cómo. El estilo es apropiado cuando el seguidor o grupo tiene poca capacidad o disposición y necesita dirección. Otros términos para identificar este estilo son:
"comunicar", "guiar" o "estructurar".
Se recomienda que las conductas específicas, apropiadas del líder enfrentado con un nivel de preparación P1 (Incapaz e Indispuesto), sean:
> Destacar directamente hechos concretos.
> Reforzar los pequeños avances.
> Considerar las consecuencias de la falta de rendimiento.
> Verificar los estados emocionales.
Alternativamente, con un nivel de preparación P 1 (Incapaz e Inseguro), el líder deberá exhibir las siguientes conductas específicas:
> Dar la información acerca de las tareas en cantidades asimilables.
> No abrumar al seguidor.
> Reducir el miedo a los errores.
> Ayudar paso a paso.
> Concentrarse en la enseñanza.
En el nivel de preparación P 2 se necesita un comportamiento de alta tarea y alta relación. El comportamiento de alta tarea compensa la falta de habilidad de los seguidores, y el comportamiento de alta relación procura que los seguidores "compren" psicológicamente los deseos del líder, promoviendo una mayor motivación y compromiso.
Este estilo, denominado "Convencer", es aplicado para individuos o grupos aún inestables pero que se esfuerzan, o que están dispuestos o se sienten confiados.
El estilo "Convencer" se distingue del estilo "Dirigir" en que el líder no sólo ofrece los lineamientos, sino también la oportunidad de dialogar y aclarar para que el individuo adquiera psicológicamente lo que el líder quiere. El seguidor puede hacer preguntas y pedir aclaraciones, aunque el líder ya haya dado los lineamientos.
Las conductas específicas del líder, adecuadas para el nivel de preparación P Incapaz pero Dispuesto o bien Incapaz pero Confiado), son:
> Trata de convencer por la persuasión.
> Verifica que se entienda la tarea.
> Estimula las preguntas.
> Discute los detalles.
> Explora habilidades relacionadas. Explica "por qué".
> Da al seguidor pasos secuenciales (no lo apresura).
> Insiste en el "cómo hacerlo".
El nivel de preparación P 3 es el del grupo o individuo que acaba de adquirir una capacidad y no ha tenido la oportunidad de ganar confianza al llevarla a la práctica por sí mismo.
El nivel de preparación P 3 también es el de quien es capaz y estaba bien dispuesto, pero que por alguna razón ha perdido motivación.
En cualquier caso, el comportamiento apropiado consiste en mucho diálogo y apoyo, pero pocos lineamientos, pues como el grupo o el individuo ya han mostrado que es capaz de desempeñar la tarea, no es necesario insistir en qué hacer, dónde o cómo. Una conducta facilitadora, de diálogo y respaldo, será la más conveniente para resolver el problema o paliar la aprensión. En este estilo, denominado "Participar", la principal función del líder es alentar y comunicar.
Otros términos para este estilo de liderazgo son "colaborar", "facilitar" y "comprometer"; todos implican un comportamiento de relaciones altas y de tarea baja.
La conducta específica del líder, apropiada para el nivel de preparación P Capaz pero Indispuesto), consiste en:
> Compartir la responsabilidad de la toma de decisiones.
> Satisfacer la "necesidad de saber" del seguidor.
> Concentrarse en los resultados.
> Hacer participar al seguidor en las consecuencias de la tarea para aumentar su compromiso y motivación.
Y para el nivel de preparación P Capaz pero Inseguro):
> Tomar juntos las decisiones.
> Decidir el siguiente paso.
> Alentar y respaldar.
> Analizar los temores.
Finalmente, el nivel de preparación P 4 ocurre cuando el grupo o el individuo es capaz y está dispuesto o se siente confiado. Ha tenido suficientes oportunidades para practicar y se siente cómodo sin que el líder dé instrucciones.
Es innecesario brindar direcciones acerca de dónde, qué, cuándo o cómo, porque los seguidores ya poseen la capacidad. Del mismo modo, no hace falta un comportamiento de respaldo y aliento por encima del promedio cuando el grupo tiene confianza y está comprometido y motivado.
Este estilo se llama "Delegar", y hay otros términos que se le aplican como "separar", "observar" y "vigilar".
Las conductas específicas del líder, apropiadas para el nivel de preparación P Capaz y Dispuesto o Confiado), consisten en:
> Escuchar novedades.
> Evitar las cargas excesivas.
> Fomentar la autonomía.
> Practicar una administración general al margen; observar.
> Reforzar la comunicación con los seguidores.
> Ofrecer apoyo y recursos.
> Delegar actividades.
> Fomentar la libertad para correr riesgos.
i) Estilos de liderazgo apropiados:
Los estilos de liderazgo apropiados para los cuatro niveles de preparación (escasa (P 1), de escasa a moderada (P 2), de moderada a elevada (P 3) y elevada (P 4)), son Dirigir (L 1), Convencer (L 2), Participar (L 3) y Delegar (L 4), respectivamente. En la figura 3. se muestran estas combinaciones:
Figura 3.2 : Eficacia directiva:
En el Liderazgo Situacional, es el seguidor el que determina cuál es el comportamiento apropiado del líder. De acuerdo con su propia conducta, el seguidor recibe el trato que desea, el proceder del seguidor lo determina el líder.
Finalmente, en la figura 3. se presenta una visión de conjunto del Modelo de Liderazgo Situacional que viene a sintetizar la exposición del modelo efectuado hasta aquí. Esta referencia permite entonces:
(1) Facilitar el diagnóstico del nivel de preparación de los seguidores.
(2) Posibilitar la adaptación del directivo al elegir los estilos de liderazgo de mayor probabilidad.
(3) Posibilitar una comunicación de manera eficaz para influir en el comportamiento de los demás.
Figura 3. : Síntesis del Modelo Tridimensional de la Eficacia del Líder:
j) Apreciación del estilo de liderazgo:
Como se ha venido señalando, el estilo de liderazgo que ejerce un líder no corresponde a lo que él mismo define como su forma particular de actuar, es decir a su autopercepción, sino que más bien corresponde a lo que los seguidores observan en él, en función de las conductas que éste exhibe y el impacto que ellas tienen sobre los seguidores. Al respecto Hersey y Blanchard señalan que:
El estilo de cada quién es la pauta de comportamiento, como la perciben los demás, que exhibe cuando trata de influir en las actividades de los otros. Puede ser muy distinta al propio punto de vista del individuo, lo que definiremos como autopercepción en vez de estilo.
De esta forma, la aceptación del líder y por lo tanto su capacidad para comprometer a los seguidores más allá de lo que conceptualmente definen sus cargos asignados, va a depender de los que los seguidores piensen de sus conductas.
k) Herramienta LEAD:
Para acopiar datos acerca del comportamiento de los líderes, Hersey y Blanchard elaboraron una herramienta destinada a determinar el estilo de liderazgo y autopercepción del líder.
Se trata del Leader Effectiveness and Adaptability Description (LEAD), que pretende además una descripción de la eficacia y adaptabilidad del líder y a la vez emplearlos en programas de capacitación. Para cumplir este propósito, dicho instrumento de medición en formato de encuesta es utilizado en dos modalidades: la LEAD "YO" y la LEAD "OTRO", ambas conteniendo 12 situaciones de liderazgo de las que los examinados deben elegir cuatro alternativas (comportamiento de tarea alta y relaciones bajas, de tarea alta y relaciones altas, de relaciones altas y tarea baja y de relaciones bajas y tarea baja), al comportamiento que en su opinión se acercara más a su propia conducta en esta situación.
La herramienta LEAD Yo está destinada a medir la autopercepción de tres aspectos del comportamiento del líder:
a. Estilo.
b. Amplitud o flexibilidad de estilos. c. Adaptabilidad de estilos.
Los primeros dos puntos se determinan con cuatro calificaciones de estilo, mientras que el último (la medida de la eficacia) con una calificación normativa.
En esencia, la LEAD Yo ofrece datos en términos de la autopercepción del líder. Esta información es de provecho, para que conozca verdaderamente su estilo de liderazgo (el modo en que cree, influye en los demás), no obstante debe reunir los datos de aquellos a quienes intenta dirigir. Para estos efectos la modalidad LEAD Otro es necesaria para acopiar esta importante información sobre el estilo del líder percibido por los seguidores o pares. Los propios líderes contestan la LEAD Yo, mientras que sus seguidores, superiores o compañeros responden la LEAD Otro.
Los resultados obtenidos de la LEAD Otro permiten establecer cuál es entonces el estilo de liderazgo ejercido por el líder, en la forma como es sentido por parte de sus seguidores, lo cual proporcionará un patrón de conducta realista que puede ser similar o diferir de los valores entregados por la LEAD Yo.
Alternativamente, éste ejercicio es posible efectuarlo con los líderes y sus pares o los líderes y los líderes de líderes (Jefes superiores del directivo analizado). Todo lo anterior para conocer el efecto de la conducta del líder en los demás y su congruencia con lo sentido por diversos representantes de su entorno (seguidores, pares y jefes superiores) y determinar de esta forma la eficacia real de sus acciones.
l) Significado de los aspectos medidos en el LEAD:
1) Estilo de liderazgo:
El Estilo de Liderazgo son las pautas de conducta que exhibe quien trata de influir en las actividades de los demás, tal como éstos las ven, que, como ya se ha dicho, pueden ser muy diferentes de la propia imagen personal que tiene el líder y que Hersey y Blanchard denominan autopercepción. Comparar la autopercepción del estilo de liderazgo con las percepciones de los demás es muy útil, sobre todo porque aquélla refleja o no el estilo real dependiendo de qué tan cerca esté de la imagen que tienen los demás.
Como resultado de las investigaciones que Hersey y Blanchard han efectuado en una muestra de más de 20.000 instancias de liderazgo en 14 culturas (Comparación de LEAD Yo y LEAD Otro), con entrevistas a unos 2.000 gerentes de nivel medio en empresas e instituciones educacionales, se ha revelado que todos los líderes tienen un estilo principal de liderazgo y casi todos uno secundario. El estilo principal se define como la pauta de comportamiento que emplea más a menudo para tratar de influir en las actividades de los demás; en otras palabras, es el comportamiento preferido. El estilo secundario es el que sólo se practica en ocasiones.
En otras palabras, los líderes tienen un estilo principal, es decir, uno de los cuatro estilos básicos que distingue el Liderazgo Situacional, el cual aplican con más frecuencia en las situaciones de liderazgo; pero también pueden tener uno, dos y hasta tres estilos secundarios.
2) Amplitud o flexibilidad del estilo:
Una de las habilidades fundamentales para ejercer el liderazgo ha sido descrita por Edgard Schein como la percepción situacional. En palabras de Hersey y Blanchard, la clave para gerentes o líderes es aprender a diagnosticar su ambiente, como una de las tres aptitudes del liderazgo. Las otras dos son la capacidad de adaptarse y la de comunicar. Sin embargo, para un liderazgo efectivo no basta con una buena capacidad de diagnóstico, sino que además, el líder debe poseer la necesaria flexibilidad o habilidad para adaptar su propio comportamiento a las necesidades y características del grupo.
Por lo tanto, la flexibilidad es el grado en que el líder es capaz de modificar su estilo de liderazgo como una forma de responder adecuadamente a las situaciones que enfrentan. No obstante, esta capacidad está limitada por el conocimiento que posean los líderes de los distintos estilos de liderazgo que pueden adoptar, conforme a las situaciones que enfrentan y a la característica de la personalidad individual y voluntad del sujeto, la cual presenta mayores dificultades de ser modificada.
La flexibilidad del liderazgo o capacidad de variar dentro de los estilos de liderazgo, se puede observar en un continuo, desde un polo de rigidez o estabilidad, hada un polo de flexibilidad o variabilidad. Es importante aclarar, el hecho que una persona muy variable en su estilo de liderazgo, no implica que sea eficaz, ni esto es condición suficiente para ello. Así como también, si una persona es poco variable en su estilo de liderazgo esto no quiere decir, necesariamente, que sea poco efectiva.
De esta manera, cuando un líder tiene un menor repertorio de comportamientos o menor amplitud para variar dentro de los estilos posibles, deberá buscar situaciones en las que puede dar expresión a su estilo particular con mayor éxito, o bien, influir en la situación para adecuarlo a sus características personales. De todas maneras, es mucho más alta la probabilidad de éxito en el liderazgo, cuando la persona es capaz de adaptar su estilo a las condiciones y necesidades de la situación particular.
3) Adaptabilidad del estilo:
La adaptabilidad es el grado en que el líder es capaz o tiene la voluntad de modificar su estilo de liderazgo, conforme a las exigencias de cada situación, de acuerdo con el Liderazgo Situacional.
Comparando estos dos conceptos tenemos que, los líderes adaptables logran que cualquiera que sea su estilo (o estilos) se ajuste a la situación que enfrentan. Quienes tienen poca flexibilidad de estilo son eficaces a largo plazo si se mantienen en situaciones en las que su estilo tiene más probabilidades de funcionar, pero no puede decirse de ellos que sean adaptables.
Por el contrario, quienes tienen gran variedad de estilos pueden ser ineficaces si emplean el que no es adecuado para lo que exige la situación, y tampoco puede decirse que sean adaptables.
Así, una gama amplia de estilos no garantiza la eficacia; la flexibilidad de estilos no es tan importante para la eficacia como la adaptabilidad. Junto con lo señalado en los puntos anteriores se desprende que, el liderazgo consistente no significa emplear todo el tiempo el mismo estilo, sino utilizar el que convenga al nivel de preparación de los seguidores, de modo que entiendan por qué el líder muestra cierta conducta, cierto estilo.
El liderazgo inconsistente es el que practica el mismo estilo en todas las situaciones; así, el gerente que muestra un estilo de apoyo, de relación alta y tarea baja, con un miembro del equipo tanto cuando éste se desempeña bien como cuando lo hace mal, no es consistente, sino todo lo contrario.
El gerente es consistente si dirige a sus seguidores e incluso a veces los disciplina si no se desenvuelven correctamente, pero los respalda y los premia si están haciendo bien las cosas.
El gerente es inconsistente si sonríe y apoya todo el tiempo, cualquiera que sea la forma en que sus seguidores hagan su trabajo.
. TEORÍAS RECIENTES.
. . MODELO DE LIDERAZGO ATRIBUTIVO DE KELLEY:
El autor que más ha contribuido a la teoría atribucional en los años recientes, desde 1981, es Harold H. Kelley . Su desarrollo conceptual pretende descubrir el proceso cognoscitivo por el cual el líder asigna causas o motivos a la conducta de los demás (atribución).
De esta manera la explicación de las causas de la conducta es producto de la evaluación de las características personales o individuales o bien, producto de la evaluación de la situación en que se dan. Para estos efectos designa con el nombre de "Atribuciones Disposicionales" aquellas que enfatizan los aspectos de los individuos, como su habilidad, pericia o la motivación para realizar el trabajo y "Atribución Situacional" a los aspectos asociados a los efectos que tiene el entorno sobre la conducta.
De este modo el líder se informará respecto al comportamiento de sus seguidores a través de las observaciones cotidianas de su trabajo, gracias a la cual deberá ser capaz de interpretar las razones de los comportamientos de los seguidores y llevar a cabo acciones para resolver situaciones específicas cuando sea necesario.Este proceso involucra además considerar la organización e interpretación de las impresiones sensoriales del líder, con el fin de darle un significado a su ambiente.
Kelly propuso tres criterios para determinar si una conducta es atribuible a una persona o a una situación:
a. Consenso: Atribuir la causalidad de la conducta del individuo al entorno, toda vez que la mayoría de los seguidores coincide en que ciertos atributos del ambiente son el origen del problema.
b. Diferenciaciación: Atribuir la causalidad de la conducta al seguidor, toda vez que se detecten aspectos atípicos o inusuales en una persona en particular.
c. Consistencia: Atribuir la causalidad de la conducta del individuo al entorno, toda vez que el seguidor no se vea afectado permanentemente por situaciones atípicas o conductas disfuncionales.
Figura 3.2 : Características de la conducta que determinan el tipo de atribución:
De esta forma el líder se transforma en un procesador de información, buscando las claves que lo lleven a descubrir la causalidad de los sucesos de interés. Por este motivo la secuencia lógica de análisis es: Conducta del subordinado – atribuciones del líder – conducta del líder.
Por lo tanto, la primera tarea atributiva del líder es categorizar las causas de las conductas de los seguidores en una de tres dimensiones primarias: persona, entidad o contexto. Así, para una calidad deficiente en un trabajo específico, el líder deberá determinar si la causa está en la persona, en la tarea o en un conjunto de eventos provenientes del entorno. Finalmente, para completar el análisis, el líder debe buscar tres tipos de información cuando forma atribuciones sobre la conducta del seguidor:
a. El consenso.
b. La diferenciación. c. La consistencia.
Relación con el Modelo Tridimensional de la Eficacia del Líder de Hersey y Blanchard:
El modelo de Liderazgo Atributivo guarda cierta similitud con el Modelo Tridimensional de la Eficacia del Líder de Hersey y Blanchard. En efecto, ambos consideran en sus planteamientos criterios para obtener información respecto a los atributos de los seguidores en su relación con el trabajo. Para Hersey y Blanchard, tal información es obtenida del diagnóstico que el líder hace respecto a la preparación de los seguidores, a través de la observancia de su capacidad y disposición respectivamente. A través de esta consideración el líder estará en condiciones de adoptar un estilo de liderazgo determinado (dentro de los que ofrece este modelo).
En el Modelo Atribucional, el conocimiento de estas propiedades es obtenido mediante un proceso que busca determinar las causas de la conducta de los seguidores y a través de ellas determinar sus capacidades actuales, que justificarían en el líder la adopción de acciones tendientes a corregir las deficiencias observadas.
Tal como lo señala Kelly, "cuanto más se juzgue al seguidor como responsable de la conducta, más probabilidades hay de que el líder deba tomar alguna acción con respecto al seguidor".No obstante las causas detectadas no solo están referidas a la habilidad, pericia o la motivación del seguidor (aspectos considerados como capacidad y disposición en el modelo de Hersey y Blanchard), sino que además considera los aspectos del entorno como variable relevante. Por lo tanto, en ambos modelos se requiere del líder la capacidad para diagnosticar con la mayor objetividad (exento de sesgos y prejuicios) los aspectos relevantes asociados con el desempeño de las tareas, con el propósito de emprender acciones que logren la eficacia esperada por las demandas de la organización. De esta forma los atributos del líder, así como los comportamientos observados en los seguidores, determinan el liderazgo que adoptará el ejecutivo.
. . MODELO DE LIDERAZGO CARISMÁTICO:
La teoría del Liderazgo Carismático es una extensión de la teoría de Atribución. Señala que los seguidores hacen atribuciones de habilidades excepcionales al liderazgo cuando observan determinados comportamientos. En consecuencia los estudios del Liderazgo Carismático se han dedicado a establecer los atributos comunes que lo definen, tal como se intentó afanosamente determinar las características que definían a un buen líder, en la Teoría de Rasgos.
Varios autores han intentado arribar a un conjunto de atributos que den con las causas que hacen de un líder un sujeto carismático Webe; House; Sculley"s; Meidl, 1992; Conger, 1989) (Gibson, Ivancevich y Donnelly, 1999), sin embargo esto no ha sido posible. No obstante, recientemente Howard Gardner , ofrece un planteamiento que más bien entrega criterios que contribuyen a lograr una mayor precisión del origen del llamado carisma.
Gardner, gracias a un estudio de casos realizado a innumerables personalidades de diversos ámbitos de actividad, reconocidos en su medio y destacados durante su vida, obtiene seis características clave que están presentas en la mayoría de los líderes analizados. Estas cualidades comunes, postulan a ser claves para comprender la génesis del liderazgo carismático.
è La Historia: Un líder debe tener una historia o mensaje central, es decir, un argumento en el cual crea fervientemente y que, para el caso de una empresa debiera estar asociado a la excelencia como persona, o a los valores más trascendentales que quiera difundir un sujeto. En consecuencia, a un grupo amplio y heterogéneo, es más probable que la historia sea eficaz si puede interpelar directamente a los seguidores y logre abordar el sentido de identidad individual y grupal. En casos excepcionales, una historia novedosa o transformativa puede triunfar por ser persuasiva, ante lo cual, las posibilidades de éxito serán mayores en la medida que dicha historia se convierta en la misión fundamental del líder. Por ejemplo, para la antropóloga Margaret Mead (1901 – 978), su historia de identidad era "Nosotros los antropólogos tenemos el privilegio de hacer la crónica de las culturas del mundo, demostrar que ninguna es superior" o para Martin Luther King – , su historia fue "Nosotros los negros debemos defender nuestros derechos y hacerlo de forma no violenta".
è El Auditorio: Se trata de un grupo de personas dispuestos a oír la historia. Para el caso de los individuos que dirigen una organización, dotados de una cierta jerarquía, existen relativamente pocos problemas para guiar el auditorio, siempre y cuando no exijan a sus miembros moverse en direcciones nuevas e inesperadas. En este sentido, ante la necesidad de promover cambios importantes y duraderos en el grupo, un líder no sólo debe elaborar mensajes o "ideas fuerza" en varios códigos o lenguajes matizados, sino, cuando falta conocimiento especializado, comenzar por dirigirse a la mente no instruida; es decir, concentrarse en el mismo mensaje básico, unido a la flexibilidad en el modo de presentarlo y apertura para que el mensaje sea comprendido en varios planos de refinamiento.
è La Organización: Aunque un líder puede a veces hablar directamente a un auditorio amplio y conseguir un éxito inicial mediante el vínculo percibido entre él mismo y sus oyentes, el liderazgo duradero exige en última instancia algún tipo de base institucional u organizativa. Por ejemplo, una Iglesia, una Institución o una Empresa.
è La Encarnación: El líder debe haber vivido lo que cuenta y creer fervientemente en su historia. De esta forma, si el líder contradice su historia con sus actos, si se muestra poco crítico, probablemente la historia no seguirá siendo convincente.
è La Pericia: Son los conocimientos técnicos o experticia que puede ser inaccesible a los seguidores.
è Líderes Directos e indirectos: Se relaciona con la influencia directa o indirecta del líder en la opinión o percepción de sus seguidores, en el camino por persuadir y comprometer.
De acuerdo a lo señalado, los líderes carismáticos se apoyan en el poder que ganan gracias a que sus seguidores se identifican con ellos.
El Liderazgo Carismático es definido por Max Weber como "el liderazgo que descansa sobre una dedicación excepcional a la santidad, el heroísmo o sobre el carácter ejemplar de una persona individual, y sobre patrones normativos o sobre ordenes reveladas u ordenados por él".
Weber define carisma como "cierta calidad de una personalidad individual, en virtud de la cual es colocada aparte de los hombres ordinarios y que se le asume dotada con energías o calidades supernaturales, sobrehumanas, o por lo menos específicamente excepcionales. Estas cualidades por ejemplo no son accesibles a las personas ordinarias, pero están referidas como de origen divino o como ejemplar, y sobre la base de ello los individuos en cuestión son tratados como líderes. Cómo esta calidad en cuestión podría ser juzgada en última instancia desde un punto de vista ético, estético, es naturalmente indiferente para propósitos de su definición".
La gente carismática tiene una capacidad notable de destilar ideas complejas en mensajes simples (tengo un sueño); se comunican usando símbolos, analogías, metáforas e historias, además ellos destilan riesgo y se sienten vacíos sin éste, son grandes optimistas, son los rebeldes que luchan contra lo convencional, y pueden parecer excéntricos.
Representan a los líderes carismáticos mientras que los héroes de organización o los líderes mágicos que tienen la base social de la energía para orquestar vueltas, lanzar las nuevas empresas, inspirar la renovación de organización, y obtener desempeño extraordinario de miembros de organización. Estos líderes inspiran confianza, fe y la creencia en sí mismos.
Por supuesto nada de esto es una garantía de que la misión será correcta, ética, o exitosa.
. . . ORIGEN DEL MODELO DEL LIDERAZGO CARISMÁTICO. HISTORIA:
El sociólogo alemán Weber máximo identificó, en los años 20 tres tipos ideales de liderazgo, de dominación y de autoridad:
1. Dominación Carismática (familiar y religiosa).
2. Dominación Feudal / Tradicional (patriarcas, patrimonialismo, feudalismo).
3. Dominación Legal / Burocrática (ley y estado moderno, burocracia). Robert House (1977) utilizó cuatro frases para definir el liderazgo carismático:
1. Dominante.
2. Fuerte deseo de influenciar a otros.
3. Seguro de sí mismo.
4. Fuerte sentido de valores morales propios.
Conger y Kanungo (1998) describe cinco cualidades del comportamiento de los líderes carismáticos:
1. Visión y articulación.
2. Sensibilidad al entorno.
3. Sensibilidad a las necesidades de los miembros.
4. Toma el riesgo de forma personal.
5. Desarrolla un comportamiento poco convencional.
Recientemente se ha caracterizado el carisma como teatral (Gardner):
El liderazgo carismático es un proceso de gerencia montado teatralmente en actos de bastidores, guión, ambientación, y puesta en escena.
. . . USO DEL ESTILO DEL LIDERAZGO CARISMÁTICO. APLICACIONES:
è En épocas o condiciones económicas difíciles, tales como una revuelta urgente en la organización. Compare con: Gestión de Crisis.
> Observe que según Weber, un líder carismático no tiene que ser una fuerza positiva.
Mahatma Gandhi y Adolf Hitler se podían razonablemente considerar líderes carismáticos. Compare con: Liderazgo Servidor.
è Vea la teoría de los Grupos Centrales para algunos el mecanismo detrás del liderazgo carismático.
. . . PASOS EN EL ACERCAMIENTO AL LIDERAZGO CARISMÁTICO. PROCESO: Jay Conger propuso el siguiente modelo de cuatro pasos del liderazgo carismático:
1. Gravamen continuo del entorno y de formular una visión.
2. Comunicación de la visión, usando argumentos de motivación y persuasión.
3. Construir confianza y compromiso. Los subordinados deben desear y apoyar las metas del líder y esto debe ser logrado por otros medios distintos que la coerción; en lugar de ello el líder construye confianza en el líder y en la viabilidad de las metas; esto es posible si se hace tomando riesgos personales, mostrando una experiencia poco convencional, y se muestra capacidad de autosacrificio.
4. Alcanzar la visión. Usando el modelamiento de roles, el empoderamiento, y tácticas poco convencionales.
. . . FORTALEZAS DEL ESTILO DEL LIDERAZGO CARISMÁTICO. BENEFICIOS:
> Resulta en niveles relativamente fuertes, indiscutibles de obediencia.
è Es útil en épocas o condiciones económicas difíciles, tales como una vuelta de organización urgente. Compare con: Gestión de Crisis.
> Eficaz. Si la visión del líder carismático correcto, este estilo de liderazgo puede ser extremadamente eficaz.
> Capacidad retórica. Compare con: Enmarcamiento.
> Energética, claridad interna, visionaria, poco convencional y ejemplar.
. . . LIMITACIONES DEL ESTILO DEL LIDERAZGO CARISMÁTICO. DESVENTAJAS:
è Resulta en niveles relativamente fuertes, indiscutibles de obediencia. Tendencia a recolectar "acentidores débiles" alrededor de él. Delegación pobre.
> La gente que posee estas habilidades y cualidades es relativamente rara.
è Tendencia al narcisismo. Saltan de la realidad. Son insensibles a otros. Compare con: Siete Señales del Derrumbamiento Ético
> Carencia de responsabilidad. Libertad de conflictos (morales) internos. Los valores de los líderes carismáticos son esenciales. Si tales líderes son bien intencionados hacia los otros, pueden elevar y transformar a una compañía completa. Pero si son egoístas o pobres, pueden crear cultos y violar con eficacia las mentes de sus seguidores.
> Imprevisible. Potencialmente peligroso.
. . MODELO DE LIDERAZGO TRANSACCIONAL:
El Modelo de Liderazgo Transaccional explica la relación líder – seguidor como un proceso de intercambios, y utiliza como marco de referencia los aportes entregados por el Modelo de Orientación a los Objetivos de House.
Tal como lo señalan Gibson, Ivancevich y Donnelly, "los seguidores son recompensados por los lideres cuando consiguen cumplir los objetivos acordados y el líder ayuda a los seguidores a conseguir la consecución de sus objetivos" En este sentido, el líder al ayudar a sus seguidores en el logro de los resultados esperados, considera también el concepto que el individuo tiene de sí mismo y su necesidad de reconocimiento y valoración personal. De esta forma el líder utiliza el poder derivado de las recompensas y castigos para influir en sus seguidores.
Por tanto el fundamento central para este Modelo de Liderazgo es "elaborar y mantener intercambios en las organizaciones para que las personas trabajen juntas con eficacia", lo cual es un factor central y determinante.
. . MODELO TRANSFORMACIONAL:
Este modelo de liderazgo se fundamenta en la convicción de que es posible modificar los intereses de los seguidores, desde una perspectiva personalista y supeditada a la satisfacción de la necesidad de seguridad (necesidad de carácter primario según Maslow), hacia objetivos trascendentales orientados a conseguir la autorrealización (necesidad de carácter secundario según Maslow).
En este sentido el líder al ser capaz de transmitir acertadamente la visión de la organización, debe convencer a sus seguidores para trabajar con ahínco y conseguir las metas del propio líder. De esta forma los líderes trasformativos efectúan cambios mayores en la misión de la unidad organizacional o de la organización, en la forma de hacer los negocios y en el manejo de los recursos humanos, para conseguir su propia visión. Tal es el afán de los socios fundadores de una Empresa o de los miembros de un directorio en una Sociedad Anónima.
Los fundamentos del líder transformacional se encuentran "en sus fuentes de referencia y personales de poder para provocar sentimientos intensos y motivar a los empleados". En este modelo de liderazgo la influencia en los seguidores se logrará en la medida que éstos reconozcan y acepten al líder y a la vez compartan los valores impuestos. El logro de esta finalidad permitirá que los seguidores no dependan de las órdenes del líder para hacer lo que consideran importante.
Por lo tanto, el líder transformacional es una persona que ayuda a las organizaciones y a las personas a modificar positivamente su manera de hacer las cosas Figura 3.2 Aspectos relevantes del Liderazgo Transformacional:
De acuerdo a los aportes de Bass , existen cinco factores que identifican a un liderazgo trasformativo:
1) Carisma: El líder es capaz de infundir un sentido de valor, respeto y orgullo para articular una visión. Esta es la característica más importante.
2) Atención Individual: El líder atiende las necesidades de sus seguidores y les asigna proyectos significativos para su crecimiento personal.
3) Estímulo Intelectual: El líder enseña a sus subordinados a encontrar caminos racionales para examinar una situación. Anima a sus seguidores a ser creativos.
4) Recompensa Contingente: El líder comunica a los seguidores lo que tiene que hacer para conseguir las recompensas deseadas.
5) Dirección por Excepción: El líder permite que los subordinados trabajen en su tarea y no interviene, a no ser que los objetivos no se cumplan en un tiempo y a un costo razonable.
Relación con el Modelo Tridimensional de la Eficacia del Líder de Hersey y Blanchard:
Los planteamientos del Liderazgo Transformacional se sustentan en la creencia de que los seguidores pueden lograr niveles de capacidad y disposición suficiente para desarrollar un trabajo autónomo.
Esta búsqueda se orienta a elegir la aplicación de un estilo de liderazgo "Delegar", en el Modelo propuesto por Hersey y Blanchard. No obstante ello presupone entender que el líder deberá asumir el supuesto de la Teoría Y, señalado por Douglas Mc Gregor y además situarse dentro del Modelo II propuesto por Argyris, que sostiene la convicción de que los individuos son activos, independientes, flexibles, con intereses profundos, con visión de largo plazo, situados en posiciones de igualdad o superioridad y conscientes de sí mismos.
. . TEORÍA DE LAS INTELIGENCIAS MÚLTIPLES:
La inteligencia es la capacidad desarrollable y no sólo la capacidad de resolver problemas y/o elaborar productos que sean valiosos en una o más culturas. La inteligencia no sólo se reduce a lo académico sino que es una combinación de todas las inteligencias. Ser hábil en el deporte o en las relaciones humanas como el liderazgo; implica unas capacidades que, por desgracia, no están seriamente contempladas en los programas de formación académica.
Para definir cada ámbito de la inteligencia, Gardner estudió el desarrollo de habilidades y la forma en que se descomponían las diferentes capacidades.
Además, Gardner observó cómo se manifestaba cada una de las inteligencias dentro de la cultura del individuo. La inteligencia se puede agrupar en 8 diferentes tipos:
1) Inteligencia Lingüística: Es considerada una de las más importantes. En general se utilizan ambos hemisferios del cerebro y es la que caracteriza a los líderes. El uso amplio del lenguaje ha sido parte esencial para el desarrollo de este tipo de inteligencia.
2) Inteligencia Musical: También conocida como "buen oído", es el talento que tienen los grandes músicos, cantantes y bailarines. La fuerza de esta inteligencia radica desde el mismo nacimiento y varía de igual manera de una persona a otra. Un punto importante en este tipo de inteligencia es que por fuerte que sea, necesita ser estimulada para desarrollar todo su potencial, ya sea para tocar un instrumento o para escuchar una melodía con sensibilidad.
3) Inteligencia Lógica – Matemática: Quienes pertenecen a este grupo, hacen uso del hemisferio lógico del cerebro y pueden dedicarse a las ciencias exactas. De los diversos tipos de inteligencia, éste es el más cercano al concepto tradicional de inteligencia. En las culturas antiguas se utilizaba éste tipo de inteligencia para formular calendarios, medir el tiempo y estimar con exactitud cantidades y distancias.
4) Inteligencia Espacial: Esta inteligencia la tienen las personas que puede hacer un modelo mental en tres dimensiones del mundo o en su defecto extraer un fragmento de él. Esta inteligencia la tienen profesiones tan diversas como la ingeniería, la cirugía, la escultura, la marina, la arquitectura, el diseño y la decoración. Por ejemplo, algunos científicos utilizaron bocetos y modelos para poder visualizar y poder decodificar la espiral de una molécula de ADN.
5) Inteligencia Corporal – Kinestésica: Los kinestésicos tienen la capacidad de utilizar su cuerpo para resolver problemas o realizar actividades. Dentro de este tipo de inteligencia están los deportistas, cirujanos y bailarines. Una aptitud natural de este tipo de inteligencia se manifiesta a menudo desde la niñez.
6) Inteligencia Intrapersonal: Este tipo de inteligencia nos permite formar una imagen precisa de nosotros mismos; nos permite poder entender nuestras necesidades y características, así como nuestras cualidades y defectos. Y aunque se dijo que nuestros sentimientos si deben ayudar a guiar nuestra toma de decisiones, debe existir un límite en la expresión de estos. Este tipo de inteligencia es funcional para cualquier área.
7) Inteligencia Interpersonal: Este tipo de inteligencia el que nos permite entender a los demás. Está basada en la capacidad de manejar las relaciones humanas, la empatía con las personas y el reconocer sus motivaciones, razones y emociones que los mueven. Esta inteligencia por sí sola es un complemento fundamental de las anteriores, porque tampoco sirve de nada si obtenemos las mejores calificaciones, pero elegimos mal a nuestros amigos y en un futuro a nuestra pareja. La mayoría de las actividades que a diario realizamos dependen de este tipo de inteligencia, ya que están formadas por grupos de personas con los que debemos relacionarnos. Por eso es indispensable que un líder tenga este tipo de inteligencia y además haga uso de ella.
8) Inteligencia Naturalista: Este tipo de inteligencia es utilizado al observar y estudiar la naturaleza. Los biólogos son quienes más la han desarrollado. La capacidad de poder estudiar nuestro alrededor es una forma de estimular este tipo de inteligencia, siempre fijándonos en los aspectos naturales con los que vivimos.
Esta inteligencia se añadió en el año . Por lo tanto, antes se hablaba de los Tipos de Inteligencia de Gardner.
. . LIDERAZGO VISIONARIO :
Liderazgo Visionario. El término visión fue recurrente a lo largo del análisis del liderazgo carismático, pero el Liderazgo Visionario va más allá del carisma, por lo que se revisarán recientes revelaciones acerca de la importancia del liderazgo visionario. El liderazgo visionario se sustenta en la capacidad de crear y articular una visión realista, creíble y atractiva del futuro para una organización o unidad organizacional que traspone las fronteras del presente y lo mejora. Esta visión, si es adecuadamente seleccionada y puesta en práctica, posee tanta energía que "en efecto enciende el futuro al poner en juego las habilidades, talentos y recursos para que ocurra".
Robert Fritz dice que las organizaciones avanzan cuando una visión clara, comprendida ampliamente, crea una tensión entre lo real y lo ideal, empujando a las personas a trabajar juntas para reducir la distancia entre ambos.
Una revisión de varias definiciones encuentra que una visión difiere de otras formas de dirección de diferentes maneras:
Propugna que el líder debe combinar adecuadamente sus habilidades, talentos, recursos, emociones y energía propia y la de sus colaboradores, para propiciar logros previstos. Es definido por Robbins S ., como: "la capacidad de crear y articular una visión realista, atractiva y creíble del futuro de la organización o la unidad organizacional que cree y mejora a partir del presente". Una visión contiene imágenes claras y precisas que ofrecen una forma innovadora de mejorar, que reconoce y toma como base las tradiciones y se conecta con las acciones que la gente puede realizar para llevar a cabo el cambio.
La visión llega hasta las emociones y la energía de la gente. Articulada de manera apropiada, una visión crea el entusiasmo que la gente tiene para los eventos deportivos y otras actividades de recreación, trayendo la energía y, el compromiso al lugar de trabajo. La defensa en favor del liderazgo visionario ha sido realizada por muchos escritores. Por ejemplo:
La organización del siglo XXI demanda virtualmente el liderazgo visionario. No puede funcionar sin él, pues una organización dominada por el cambio tecnológico acelerado, con un personal diverso, una mezcla multicultural de los trabajadores altamente inteligentes, que enfrenta la complejidad global, un vasto calidoscopio de necesidades de clientes individuales y las incesantes demandas de múltiples constituyentes, simplemente se autodestruiría si no contara con un sentido común de la dirección.
Otro escritor sostiene que la visión es el pegamento que une a los individuos en un grupo con una meta común; cuando es compartida por los empleados, puede mantener a una compañía completa moviéndose hacia adelante de cara a las dificultades, capacitando e inspirando a líderes y empleados por igual.
Una encuesta de 1,500 líderes veteranos, 870 de ellos directores generales de 20 diferentes países, dan fe adicionalmente de la importancia creciente del liderazgo visionario. Se pidió a estos líderes que describieran las características clave o los talentos deseables para un director general para más allá del año 2000. La característica dominante más frecuentemente mencionada fue que el ejecutivo debía transmitir un "fuerte sentido de la visión". Debe ser lo suficientemente convincente en este sentido.
En total, 98 % de ellos calificaron esta característica como la más importante. Otro estudio contrastó 18 compañías visionarias con 18 compañías comparables no visionarias durante un periodo de 65 años.
Se encontró que las compañías visionarias habían sobrepasado al grupo comparado en más de seis veces de acuerdo con los criterios financieros estándar y sus acciones sobrepasaron el mercado general 15 veces. Las propiedades clave de una visión parecen ser posibilidades inspiradoras que están centradas en el valor, son realizables y poseen imágenes y articulación superiores. Las visiones deben ser capaces de crear posibilidades que sean inspiradoras, únicas y que ofrezcan un nuevo orden que pueda producir un distintivo organizacional.
Una visión puede fracasar si no ofrece una visión perspectiva del futuro que sea clara y demostrablemente mejor para la organización y sus miembros. Las visiones deseables ajustan los tiempos con las circunstancias y reflejan la singularidad de la organización. La gente en la organización también debe creer que la misión se puede lograr. La visión debe ser percibida como desafiante y sin embargo posible. Las visiones que tienen una clara articulación e imágenes poderosas son más fácilmente abrazadas y aceptadas. Las visiones, por lo general, es más fácil hablar de ellas que realmente crearlas, pero aquí hay algunos ejemplos: Ser la única fuente proveedora de software para la industria de servicios financieros. Ser la compañía líder de capital afro americano en relaciones promocionales y públicas en Estados Unidos. Ser el productor con mayor respuesta para el cliente en acondicionamiento de interiores para automóviles en Norteamérica.
Aquí hay algunos ejemplos adicionales específicos a las organizaciones:
è Rupert Murdoch fue una de las primeras personas en ver el futuro de la industria de la comunicación al combinar el entretenimiento con los medios de difusión. A través de su corporación de noticias, Murdoch ha integrado exitosamente una red de transmisión, estaciones de televisión, estudios de cine, publicidad y distribución global por satélite.
è El director general de Scandinavian Airlines, Jan Carlzon utilizó la noción de 50,000 momentos diarios de la verdad para mostrar el énfasis que se daba al Servicio al Cliente.
Carlzon quería que todo empleado se asegurara de que cada momento de la verdad, aquellos cuando los clientes están en contacto con los empleados, fuera una experiencia positiva para los clientes de SAS.
> Walt Disney reinventó él solo la idea de un parque de diversiones cuando describió su visión de Disneylandia a principios de la década de los cincuenta.
è La visión de Mary Kay Ash de mujeres empresarias que venden productos para mejorar su propia imagen dio gran impulso a su compañía de cosméticos.
è H. Wayne Huizenga, quien empezó recolectando basura con un camión viejo destartalado, vio el potencial que había en los desechos y creó Waste Management (ahora WMV). Luego Huizenga compró una pequeña cadena de tiendas de video de Dallas, vio que el futuro estaba en las grandes tiendas y transformó la pequeña cadena en Blockbuster Video (ahora parte de Viacom).
è Steve Jobs creó una visión para Apple Computer, la cual dio energía a los empleados en torno a la idea de construir no sólo computadoras, sino cambiar drásticamente el mundo.
è Actualmente Charles Schwab está tratando de redefinir los servicios financieros combinando precios de descuento con amplias ofertas.
Habilidades que muestran los líderes visionarios:
Una vez que la visión es identificada, estos líderes parecen tener tres cualidades que están relacionadas con la eficacia en sus papeles de visionarios:
a. La primera es la capacidad para explicar la visión a los otros. El líder necesita poner en claro la visión en términos de las acciones y objetivos requeridos mediante una clara comunicación oral y escrita. La mejor visión probablemente será poco eficaz si el líder no es tan fuerte comunicador. Ronald Reagan llamado el gran comunicador, utilizó sus años de experiencia en la actuación para ayudarse a articular una simple visión de su presidencia: Un regreso a tiempos más felices y más prósperos a través de menos gobierno, menos impuestos y un ejército más fuerte.
b. La segunda habilidad necesaria consiste en ser capaz de expresar la visión no solo verbalmente sino a través del comportamiento del líder. Esto requiere comportarse en formas que continuamente transmitan y refuercen la visión. Herb Kelleher, de Southwest Airlines, vive y respira su compromiso de servicio al cliente. Es famoso dentro de la compañía por auxiliar, cuando es necesario, al ingreso de los pasajeros, cargar el equipaje, sustituir a las azafatas o hacer cualquier otra cosa para que la experiencia, del cliente sea más placentera.
c. La tercera habilidad es ser capaz de extender la visión a diferentes contextos de liderazgo. Ésta es la capacidad de secuenciar las actividades para que la visión pueda ser aplicada en una variedad de situaciones. Por ejemplo, la visión tiene que ser tan significativa para la gente de contabilidad como para aquellos de mercadotecnia, y tanto para los empleados de Praga como para los de Pittsburgh.
Una definición sobre liderazgo la aporta Peter Senge que plantea:
En una organización inteligente (es decir, en la que todos sus integrantes y la organización como un todo son capaces de aprender constantemente) los líderes son diseñadores, guías y maestros.
Son responsables de construir organizaciones donde la gente expande continuamente su aptitud para comprender la complejidad, clarificar la visión y mejorar los modelos mentales compartidos, es decir, son responsables de aprender. Son asimismo, responsables de diseñar mejores procesos de aprendizaje por medio de los cuales la gente pueda enfrentar de manera productiva las cuestiones o situaciones a las que se enfrenta y desarrollar su maestría. Adoptar esa postura constituye el primer acto de liderazgo, el principio de inspirar (literalmente, insuflar vida) a la visión de las organizaciones inteligentes.
Principios importantes del liderazgo visionario, que influyen en el desarrollo de la organización:
è Armonía de objetivos: En la medida en que ellos puedan armonizar las metas personales con las metas de la empresa, más eficaz y eficiente será ésta.
> La motivación: Debe determinar con sumo cuidado la estructura de recompensas.
è El liderazgo: Dado que las personas tienden a seguir a quienes contemplan como medio para satisfacer sus metas personales, a medida que los administradores atiendan mejor lo que motiva a sus subordinados y la forma que operan los motivadores, es más probable que sean más eficientes.
è Claridad en la comunidad. Integridad de la comunicación: A medida que sean orales, escritos y no verbales, así como también la conducta moral del emisor, mayor será la aceptación del mensaje por el receptor.
Figura 3.2 : Competencias y Características del Liderazgo Visionario.
LIDERAZGO DE ALTO NIVEL DE KEN BLANCHARD. .
1. ¿Es su organización de alto desempeño? 2. El poder de la visión.
3. Servir a los clientes al más alto nivel.
4. Facultar es la clave.
5. Liderazgo situacional.
6. Autoliderazgo. El poder detrás del facultamiento.
7. Alianzas para el desempeño.
8. Liderazgo situacional en equipos.
9. Liderazgo organizacional.
10. Liderazgo para el cambio.
11. Liderazgo de servicio.
Valores operativos:
Ética: Hacer lo correcto.
Relaciones: Desarrollar confianza y respeto mutuo.
Éxito: Operar una organización rentable y bien manejada.
Aprendizaje: Crecer, cuestionar y desarrollarse siempre.
Estos valores están organizados por orden de importancia, en otras palabras, para mejorar la rentabilidad de una empresa nunca se hará nada que no sea ético, o que no privilegie las relaciones con los clientes, colaboradores, proveedores y la comunidad. Nos hemos dado cuenta que el hacer dinero no es el propósito de más alto nivel de cualquier negocio.
1. ¿Es su organización de alto desempeño? Hoy día, Wall Street y las presiones del mundo empresarial hacen pensar a muchos que el único objetivo que vale la pena es el éxito financiero. Pero hay muy pocos hombres de negocio que desearan que en su epitafio se incluyera el balance de su empresa, el precio por acciones o el margen de rentabilidad. La gran mayoría deseara que la gente los recordara por su contribución a la creación de una organización de alto desempeño.
Para lograr este objetivo se requiere obtener el triple balance: Ser el proveedor elegido, el empleador elegido y la inversión elegida.
Una organización de alto desempeño siempre sigue el Modelo SCORES. Ser el proveedor elegido, el empleador elegido y la inversión elegida; los tres elementos del triple balance configura el objetivo adecuado. Si se apunta a uno solo de estos objetivos no se conseguirá obtener un alto desempeño.
Para responder al logro de estos objetivos se utiliza el modelo SCORES (palabra inglesa que significa "anotación" es una sigla formada por las letras formadas de seis elementos que son evidentes en toda organización de alto desempeño. Una organización de alto desempeño marca tantas anotaciones (scores), de manera sistemática y demuestran su fortaleza. Ver la figura 3.27.
> S = Información. Información compartida y abierta:
En las organizaciones de alto desempeño, la información necesaria para tomar decisiones está a disposición de las personas y se comunica abiertamente. Compartir esta información y facilitar la comunicación anima a las personas a actuar como propietarias de la organización; información es poder. Cuanto sea más fácil sea el acceso a la información las personas se sentirán más capaces de tomar decisiones adecuadas.
> C = Visión convincente:
Una visión convincente es el sello definitivo de una organización de alto desempeño. La visión infunde energía, los colaboradores que conocen la visión están comprometidos con ella y ven con claridad su papel de apoyo; si los valores personales están alineados con los valores de la organización presentan un cuadro de elevado compromiso con beneficio mutuo.
> O.= Aprendizaje continuo:
 Página anterior | Volver al principio del trabajo | Página siguiente  |