Las organizaciones de alto desempeño se preocupan de mejorar sus capacidades mediante sistemas de aprendizaje, la creación de capital del conocimiento y transferencia de lo aprendido a toda la organización.
> R.= Resultados con los clientes:
Sin importar en que sector se encuentren, las organizaciones de alto desempeño, conocen cuáles son sus clientes y miden sus resultados. Producen resultados sobresalientes, tiene un enfoque casi obsesivo en estos resultados.
> E = Sistemas y estructuras que infunden energía:
En las organizaciones de alto desempeño, los sistemas, las estructuras, los procesos y las prácticas están alineados en apoyo de la visión, la dirección estratégica y las metas de la organización. Los sistemas y estructuras infunden energía, proporcionan la plataforma para una respuesta rápida a los obstáculos y las oportunidades.
> S = Poder compartido y alta participación:
En las organizaciones de alto desempeño el poder y la toma de decisiones se comparten y están distribuidos en toda la organización; no se guardan en la cima de la jerarquía.
Figura 3.27. Modelo Scores.
2. El poder de la visión.
Una visión genera confianza, colaboración, interdependencia, motivación y responsabilidad mutua. Ayuda a las personas a tomar decisiones de manera inteligente.Una visión convincente crea una cultura fuerte en la cual queda alineada toda la energía de la organización. Esto a su vez genera confianza, la satisfacción del cliente, una fuerza de trabajo vigorosa y comprometida, y rentabilidad.
2.1 Visiones eficaces e ineficaces:
Muchas organizaciones cuentan con una declaración de la visión, pero a la mayoría de ellas éstas no parecen tener importancia cuando se mira a las empresas y ver el rumbo que siguen; entonces:
¿Cómo se sabe si una declaración de la visión funciona? He aquí la prueba:
¿Está oculta en un archivo olvidado o enmarcada en un muro como parte de la decoración? Si es así; no funciona, la declaración se vuelve ineficaz.
¿Se utiliza de manera activa como guía para la toma cotidiana de decisiones? Si la respuesta es Sí, la declaración de la visión funciona, es eficaz.
. Propósitos:
El primer elemento de una visión convincente es tener un propósito significativo. El propósito es la razón de ser de la empresa, responde a la pregunta ¿Por qué? El segundo elemento de una visión convincente es una imagen del futuro. Esta imagen no puede ser abstracta, si bien es una imagen mental esta debe ser creíble. Numerosos estudios han demostrado que las imágenes mentales no solo mejoran el desempeño sino que aumentan la motivación intrínseca.
El tercer elemento es de tener valores claros. Los valores definen el liderazgo y la manera en que los colaboradores actúan.
3. Servir a los clientes al más alto nivel:
Otro paso para lograr el liderazgo al más alto nivel es tratar bien a los clientes. Aunque todo el mundo parece saber esto, pocas empresas crean clientes incondicionales y que se enorgullezcan. Son pocas las empresas con clientes legendarios.
3.1 Como servir a los clientes al más alto nivel:
Blanchard considera que para conseguir clientes incondicionales se requiere de tres secretos:
> Decidir.
> Descubrir.
> Cumplir.
Si desea tener clientes incondicionales no basta solo con decirlo, tiene que planificarlo para lograrlo.
¿Qué tipo de interacción quiere que tengan sus clientes en cada aspecto de su organización? Usualmente se le pregunta al cliente; y estos aportan al informar sobre lo que les gusta y lo que les disgusta del negocio.No saben más allá de las posibilidades de su propia experiencia. No conocen el panorama general.
Es importante que el empresario determine que desea que tengan como experiencia sus clientes; esto no significa que no sea importante la opinión de ellos. Al decidir qué experiencia se desea que tengan los clientes, crea una imagen sobre la forma de cómo se verán las cosas si todo funciona como está planeado.
3.2 Descubra el deseo de los clientes:
Después de decidir lo que desea que suceda, es importante descubrir cualquier sugerencia que los clientes puedan tener. Las organizaciones que ofrecen servicios que crean clientes incondicionales, son maestros en descubrir los pensamientos del cliente. Utilizan información en tiempo real sobre las actividades de producción y se adaptan con rapidez a ambientes y escenarios variables.
Cuando se reúne la experiencia que se desea que los clientes tengan, con lo que estos quieren que se haga; se obtiene un cuadro bastante completo de la experiencia que se busca que ellos vivan.
4. Facultar es la clave:
¿Cómo hacen las mejores compañías del mundo para superar la competencia día tras día?; primero tratan bien a sus clientes, lo hacen contando con una fuerza laboral entusiasmada con respecto a su visión y motivada para servir al cliente al más alto nivel.
Entonces ¿Cómo se crea esta fuerza de trabajo motivada? La clave es facultar. Facultar significa permitir a los empleados utilizar su conocimiento, experiencia y motivación para crear un triple balance. Los líderes de las empresas mejor administradas saben que facultar a las personas genera resultados positivos que sencillamente no son posibles conseguir cuando toda la autoridad se mueve hacia arriba dentro de la jerarquía y los gerentes se llevan todo el mérito.
. ¿Qué es el facultamiento? Facultar consiste en desencadenar el poder de las personas, su conocimiento, su experiencia y motivación y concentrar todo este poder en el logro de resultados positivos para la organización.
. El poder del facultamiento:
Trabajos de varios investigadores han demostrado que cuando a las personas se les faculta, las organizaciones en general se benefician.Existe una clara evidencia de la relación positiva entre el facultamiento y el desempeño.
. Las tres claves del facultamiento:
1°. Compartir información con todos: Una de las mejores formas de crear confianza y responsabilidad en las personas, es compartir la información.
2°. Crear autonomías por encima de las fronteras: En una cultura jerárquica las fronteras son realmente como alambre de púas. Están diseñadas para controlar a las personas y mantenerlas dentro o fuera de ciertos límites.
3°. Reemplazar la antigua jerarquía por equipos auto dirigido: La permanente reducción del tamaño de las empresas que disminuye los niveles de jerárquicos (Efecto Lean), facilita la creación de equipos muy capacitados e interactivos con excelentes habilidades de autoadministración.
5. Liderazgo situacional:
Durante mucho tiempo la gente pensaba que había solo dos estilos de liderazgo; el autocrático y el democrático. En realidad los gerentes se ponían en uno de estos dos extremos, e insistían que uno era mejor que el otro. Se acusaba a los gerentes democráticos de ser demasiado blandos y suaves, mientras que su contraparte autocrática era dura, intransigente y dominante.
Los gerentes completos son flexibles y capaces de adaptar un estilo de liderazgo a una situación determinada. La supervisión excesiva o escasa tiene un impacto negativo en las personas, por ello es importante ajustar el estilo de liderazgo al nivel de desarrollo del empleado.
Esta estrategia de ajuste es la esencia del liderazgo situacional y puede resumirse en esta frase: Diferentes estilos para diferentes personas.
6. Autoliderazgo. El poder detrás del facultamiento:
Cuando dijimos en el inciso 4, facultar es la clave, la jerarquía tradicional de liderazgo está evolucionando hacia un nuevo orden; cuando los autolíderes pueden tomar la iniciativa para hacer lo que se necesita, la pirámide jerárquica se invierte y los líderes sirven a quienes lideran.
Esto convierte el poder en facultamiento.
7. Alianzas para el desempeño:
En el mejor de los casos, el liderazgo es una alianza mutua entre dos personas que trabajan juntas para lograr metas comunes. La alianza para el desempeño es una habilidad de los líderes situacionales eficaces. Proporciona una guía para la creación del liderazgo del tipo uno al lado del otro.
Se ha encontrado que la mejor manera de mejorar la satisfacción en el trabajo y la autoestima del empleado es ayudarlas a rendir más lo cual requiere de un sistema formal e informal de administración del desempeño, que es precisamente el que promueve la alianza para el desempeño.
El liderazgo que pone énfasis en el criterio, la crítica y la evaluación, es cosa del pasado. Ver figura 3.28.
Liderar hoy, al más alto nivel consiste en tratar a las personas adecuadas y proporcionarles la dirección, el apoyo y el estímulo que necesitan para dar lo mejor que pueden. Si se ayuda a los empleados a obtener mejores resultados, la administración del desempeño los estimula, pues se sentirán bien con ellos mismos.
Esto se magnifica cuando el sistema de administración por desempeño se integra con la alianza para el desempeño, creando todo tipo de nuevas oportunidades para la gente. Consiguiendo mejores condiciones para la promoción al utilizar su creatividad para producir nuevas ideas de negocio. Figura 3.28 Plan de alianza para el desempeño.
8. Liderazgo situacional en equipos:
Los equipos se han convertido en una importante estrategia para trabajar. Vivimos en estructuras formadas por equipos, nuestras organizaciones están conformadas por equipos.
Los equipos pueden ejecutar con mayor rapidez, cambiar, ajustarse a las nuevas estructuras sin perder su eficacia. Si trabaja con eficacia, un equipo es capaz de tomar las mejores decisiones, resolver problemas más complejos, hacer más por mejorar la creatividad. El equipo es la única unidad que cuenta con la flexibilidad y los recursos para responder velozmente a los cambios y a las nuevas necesidades.
El ambiente empresarial se ha hecho más complejo y competitivo, entonces la exigencia ahora es la colaboración, y el trabajo en equipo en toda la organización viene a llenar esta necesidad, los equipos de trabajo han venido a constituirse en el vehículo para impulsar las organizaciones al futuro porque son unidades fundamentales, porque proporcionan valor.
9. Liderazgo organizacional:
Así como el liderazgo de equipos es más complicado que el liderazgo uno a uno; liderar una organización entera es más complicado que liderar un equipo. El liderazgo organizacional consiste en liderar el cambio. Hubo un tiempo en que se podía manejar el cambio y luego volver a aguas más tranquilas. En esas épocas se podía volver a tiempos más estables y planificar con esmero; en los tiempos actuales no hay tiempo para prepararse. El cambio es necesario cuando hay una discrepancia entre un conjunto real de eventos (algo que sucede ahora mismo), y un conjunto deseado de eventos (los que gustaría que sucediera).
Los comportamientos que proporcionan apoyo al liderazgo organizacional se relacionan principalmente con facilitar el proceso de cambio e inspirar a todos los colaboradores a trabajar juntos. Tales comportamientos de apoyo ayudan a demostrar que el equipo de liderazgo del cambio está apasionadamente comprometido con éste. Esto supone compartir información de manera amplia, en toda la organización, patrocinar pruebas, celebrar pequeños éxitos y reconocer a las personas que hacen posible el cambio.
10 Liderazgo para el cambio:
Los líderes se sienten abrumados cuando tienen que aplicar el cambio en sus empresas, si intentan un cambio necesario se arriesgan a desencadenar un caos. Por otra parte si los líderes no impulsan constantemente el cambio, la organización se vuelve obsoleta, en este sentido se puede afirmar que el que no cambia fracasa.
En el liderazgo organizacional existen tres razones predecibles por las cuales los esfuerzos del cambio fracasan:
Las personas que lideran el cambio piensan que el solo hecho de anunciar el cambio es la forma de ponerlo en marcha. Las preocupaciones de las personas con respecto al cambio no son manifestadas o abordadas. Quienes son requeridos para que cambien no están involucrados en el planeamiento del cambio.
11. Liderazgo de servicio:
Cuando las personas lideran al más alto nivel, hacen del mundo un mejor lugar porque sus metas se concentran en el bienestar mayor. Hacer un mundo mejor exige un líder especial: El Líder de Servicio.
Cuando las personas escuchan la expresión liderazgo de servicio a menudo se confunden, piensan que esta forma de liderazgo es del tipo religioso. El problema es que no entienden el liderazgo, piensan que no se puede ser líder y servir al mismo tiempo.
En una organización tradicional, se piensa que los gerentes son responsables de todo lo que ocurre en la empresa y se enseña a los colaboradores a ser receptivos con el jefe. Los líderes servidores sienten que el papel que desempeñan es ayudar a las personas a lograr sus metas.
En lugar de querer que los empleados los complazcan, los líderes servidores desean marcar una diferencia en la vida de los empleados y a su vez producir un impacto en la organización.
Para descubrir qué tipo de liderazgo tiene mayor impacto sobre el desempeño en la organización, al estudiar la interacción entre el éxito organizacional, el éxito de los colaboradores, la lealtad de los clientes y el liderazgo, se encontró que el liderazgo estratégico y el liderazgo operativo son los que tienen mayor influencia. El liderazgo estratégico es "el qué", asegura que todos vayan en la misma dirección. Ver figura 3.29.
Figura 3.29: Cadena de Eventos del Liderazgo de Servicio.
El liderazgo operativo es todo lo demás, es "el cómo", comprende las políticas, los procedimientos, los sistemas y el comportamiento del líder que desciende en cascada desde la alta gerencia hasta los colaboradores.
El liderazgo de servicio combina los indicadores "duros" de la empresa Rentabilidad, crecimiento en el corto y largo plazo y estabilidad económica ; con los indicadores "blandos", (confianza en la empresa y percepción de su integridad).
. . EL CAMBIO – TAKERS Y GIVERS :
En el viejo mundo del trabajo, los buenos terminaban de ser siempre los últimos. Los "Takers" (Tomadores; aquellos que priorizan sus intereses por encima de las organizaciones) fueron capaces de subir a la cima de la jerarquía y lograr el éxito subiéndose a los hombros de los "Givers" Dadores; aquellos que prefieren contribuir con más de lo que reciben).
Durante gran parte del siglo XX, muchas organizaciones se componían de silos independientes, en los que los Takers podrían explotar a los Givers sin sufrir consecuencias importantes. Sin embargo, la naturaleza del trabajo ha cambiado dramáticamente. Hoy en día, más de la mitad de las empresas estadounidenses y europeas organizan a los empleados en equipos. El aumento de las estructuras de la matriz ha requerido empleados para coordinar con una gama más amplia de los gestores y los informes directos.
El advenimiento de trabajo basado en proyectos significa que los empleados cooperan con una amplia red de colaboradores. Las tecnologías de la comunicación y el transporte de alta velocidad conectan a gente de todo el mundo que hubiera sido extraño en el pasado. En estas situaciones de colaboración, los Takers sobresalen. Evitan hacer tareas desagradables y responder a las solicitudes de ayuda. Los Givers, por el contrario, son los compañeros que trabajan como voluntarios para los proyectos impopulares, comparten sus conocimientos y habilidades, y ayudan llegando temprano o quedándose hasta tarde.
Después de estudiar la dinámica de trabajo de los últimos diez años, se ha encontrado que estos cambios han sentado las bases para que los Takers mengüen y los Givers crezcan. En una amplia gama de campos que abarcan la fabricación, los servicios y el conocimiento del trabajo; en una investigación reciente se ha demostrado que los empleados que tienen las tasas más altas de promoción a puestos de supervisión y liderazgo exhiben las características de Givers – Helpers a los colegas a resolver problemas y gestionar las cargas de trabajo pesadas.
Los Takers, que ponen primero su propia agenda, son mucho menos propensos a subir en la escalera corporativa.
La caída de los Takers y el aumento de Givers, ha creado un en un tercer grupo, los "Matchers" (Comparadores).
En Google, por ejemplo, un ingeniero llamado Brian recibió ocho bonus en el lapso de un año, tres de ellos en un solo mes. Él ofreció voluntariamente su tiempo para entrenar a nuevos empleados y ayudar a los miembros de varios equipos multifuncionales a aprender nuevas tecnologías; y sus compañeros y directivos respondieron, concediéndole remuneración y reconocimiento adicional.
De acuerdo con la experiencia de Brian en Google, una gran cantidad de investigaciones muestran que los equipos que dan, ganan más respeto y recompensas que los que hacen notas y comparaciones. El trabajo interdependiente también significa que los empleados son evaluados y promovidos no sólo sobre la base de sus resultados individuales, sino también en términos de sus contribuciones a los demás.
De hecho, cuando se convierten los Givers en líderes, sus grupos están mejor. La investigación conducida por Rotterdam School of Management y el profesor Daan van Knippenberg ha demostrado que los empleados trabajan más duro y más eficazmente para los líderes que anteponen primero los intereses de los demás. Hacer un esfuerzo adicional para el grupo, haciendo sacrificios personales o tomar riesgos personales en nombre del grupo, motiva a los miembros del equipo.
Un análisis exhaustivo dirigido por Nathan Podsakoff, profesor de la Universidad de Arizona, demostró que los empleados que dan ayuda y comparten el conocimiento con más frecuencia, tienen mejores beneficios, mejor productividad, y mejor satisfacción de sus clientes, así como una tasa de retención de empleados muy alta. Hoy en día, estas señales son cada vez más visibles: los Givers son ayudados por el hecho de que el anonimato de la vida profesional está desapareciendo. Y en la otra cara de la moneda es que los Takers, son ahora claramente denunciados en redes sociales por antiguos empleados o colegas. En conjunto, estas tendencias están cambiando las características que valoramos en las personas.
Dos de las características definitorias de los grandes líderes es que tienen la capacidad de hacer mejor a los demás y la voluntad de poner en primer lugar los intereses del grupo. Para el desarrollo, promoción y retención, los líderes y gerentes deben centrarse menos en las habilidades y talentos individuales, y más en la medida en que los empleados utilizan sus habilidades y talentos para levantar a los demás. Los empleados con mayor potencial para sobresalir serán aquellos cuyo éxito repercuta en beneficio de los que les rodean.
3.4.9 EL LIDERAZGO DEL ADMINISTRADOR PÚBLICO:
En un intento de localizar o focalizar el liderazgo en el funcionario para la Administración Pública, se encuentra con el hecho de la inexistencia de información, lo que nos hace dar cuenta que el liderazgo en la Administración Pública es el menos estudiado.
La revisión de diversas fuentes sobre liderazgo y liderazgo en la Administración Pública, asimismo, el interés en el liderazgo y el reconocer de la inexistencia de un modelo que integra el aporte administrativo, psicológico y sociológico con respecto a los conceptos de rol, interacción y motivación, así como los enfoques transaccional y transformacional en el funcionario – líder nos permite la construcción del modelo SPAP .
Distinción entre Servidor y Funcionario Público:
Funcionario y empleado público no son dos categorías opuestas, pero sí distintas. En sentido estricto no todo funcionario es un empleado público mientras que, en otro sentido todo empleado es un funcionario por cuanto desempeña una función o empleo público. Sin embargo, sobre el particular, cabe hacer algunas precisiones:
. El funcionario público ostenta y tiene una mayor jerarquía burocrática que la del empleado, la que le es dada por el grado de responsabilidad y de autoridad con que su función está investida por mandato de la Ley.
. La obligación o responsabilidad que tienen el funcionario es sustancialmente (no exclusivamente) de decisión, con ella puede comprometer al propio Estado, mientras que la del empleado es básicamente de ejecución.
. La importancia o investidura de los funcionarios requiere que su posesión sea precedida de una cierta formalidad lo que es útil por cuando advierte al propio funcionario y a los terceros de la gravedad de la función que se le ha encomendado y del compromiso que asume, frente a la sociedad, al aceptarlo.
. Lo anteriormente expresado no impide que tanto el empleado como el funcionario público, como servidores del Estado que son, sean sometidos y regulados por una reglamentación común, de derecho público, que es lo que los diferencia, precisamente, del personal que labora en el sector privado.
. Existen otros servidores que trabajando en el sector de la administración pública, han sido expresamente excluidos del dominio del derecho público, para que sus relaciones de trabajo sean, en alguna medida reguladas por el derecho privado.
El Servidor público: Es aquel individuo que presta sus servicios ya sea profesionales o empíricos a cualquier dependencia u organismo del aparato gubernamental, cuya misión es la de generar satisfactores a la sociedad.
Funcionario: Es el individuo que adviene a un cargo de alto nivel ejecutivo en la administración pública, generalmente cuentan con suficiente preparación académica en campos tales como las leyes, las ciencias sociales o ciencias naturales, la medicina, la ingeniería, la administración comercial y otros. Algunos tienen experiencia administrativa o ejecutiva en el sector comercial privado.
Los enfoques administrativos de liderazgo Transaccional y Transformacional responden a las necesidades actuales del funcionario – líder, ya que es él, el que satisface las necesidades de los seguidores, concertando una relación de dependencia mutua donde ambos se reconocen y se premian. Así como, el de que trata de provocar el cambio. Los enfoques nos dan cuenta de que el liderazgo:
a. Aclara funciones y tareas organizacionales. b. Articula una visión.
c. Inspira a sus seguidores.
d. Identifica qué necesitan sus subordinados para cumplir sus objetivos. e. Aplica la capacidad de motivar.
f. Instaura una estructura organizacional. g. Conforma la cultura organizacional.
h. Premia al desempeño y toman en cuenta las necesidades sociales de sus seguidores. i. Crea un ambiente favorable para el cambio organizacional.
j. Trabaja intensamente.
En el campo de la Administración Pública, el liderazgo se empieza a investigar a partir de la década de 1960, dichas investigaciones ocurren desde varias perspectivas como son: la sociológica, la psicológica, la económica, la política y la administrativa. Dichas perspectivas presentan competencias en una diversidad de habilidades, actitudes, y valores que permiten al individuo desarrollarse en el Gobierno.
El liderazgo es un tema de actualidad en todos los campos, sobre todo en la Administración Pública dado que la dinámica mundial en la apertura de fronteras al comercio, la tecnología, la educación, el trabajo, y la cultura; conlleva que los gobiernos y sus instituciones intervengan en una continua y permanente competencia.
Tanto la competencia internacional como nacional, exige de los funcionarios el ser líderes que presidan las instituciones públicas a partir de ejercer un liderazgo proactivo o propositivo que responda con eficacia, eficiencia y éxito. El líder como toda persona posee muchos defectos y virtudes que debe conocer; esto implica mirar primero dentro de él mismo, conocerse para luego entender a los demás y reflejar lo que quiere lograr, lo que busca alcanzar con los demás para conseguir el éxito.
Este análisis los lleva primero a entenderse para luego conocer a los demás y así mejorar su liderazgo como líderes, en beneficio de la institución y del país. Es necesario mencionar que junto a sus cualidades en el campo de la ciencia y la tecnología administrativa y de la toma de decisiones, el líder necesario, deberá disponer de sólidas capacidades en el campo de la conducción de grupos humanos. Gran parte de su tarea ha de tener contenidos de trabajo de liderazgo de grupos. Su eficiencia en ese papel definirá en alta medida los resultados finales de su actividad.
Propuesta del Modelo SPAP de liderazgo del funcionario – líder:
El Modelo sociopsicológico en la administración pública (SPAP) se conforma con los atributos psicológicos, sociológicos y administrativos que permiten un liderazgo integral. Ver Gráfico . .
Gráfico . Modelo SPAP de Liderazgo Funcionario – Líder.
El modelo SPAP del liderazgo del funcionario – líder, integra las transformaciones y transacciones a través de la interacción, la motivación y las funciones.
1. Interacción:
. Comunicación: Se refiere al proceso en donde participan funcionario – líder, par o subordinado, y el transmisor, a partir del cual se da la dinámica social.
. Influencia: Se refiere a la habilidad de hacer que los demás compartan la visión, la misión u objetivos de la organización a partir de implementar estrategias y tácticas de persuasión efectiva.
. Identificación: Es dar cuenta del tipo de elementos que conforman el liderazgo que define la actuación como funcionario – líder sobresaliente ante los pares y los subordinados.
. Pares y Seguidores: Se refiere a las personas que interactúan a partir de una relación de transacción de forma activa de acuerdo a la estructura organizacional.
. Competencia: Se refiere a las acciones que realizan el funcionario – líder, los pares y seguidores en el logro de una contienda entre instituciones o intrainstitucional a nivel nacional o internacional.
. Cooperación: Se refiere a la contribución a la tarea de los integrantes del grupo a la tarea para llegar a la productividad, a través de los diferentes roles que se presentan.
. Dominio – Poder: Es cuando el sujeto sobre el cual se ejerce la coacción considera que ello es justo y normal, que es legítimo.
. Creación de un Ambiente Favorable: Se refiere a promover transacciones o relaciones directas e indirectas que impacten en la organización gubernamental.
. Responsabilidad Social: Se refiere a toda acción y actitud que conduce al beneficio social.
. Motivación:
. Necesidades y Objetivos: Se refieren a lo que menciona McClelland, esto es, a tres necesidades básicas que son la de logro, la de poder y la de afiliación, cada una de ellas se presenta de acuerdo a determinada situación. Estas necesidades tienen relación con el afán de triunfo, el compromiso, la iniciativa, y el optimismo. Asimismo, con las necesidades fisiológicas, necesidades de seguridad, necesidades de afiliación, necesidades de crecimiento y de auto – realización que Maslow propone.
. Intrínseca y Extrínseca: La primera se refiere a la autonomía para la realización de las tareas, oportunidades de utilizar conocimientos, habilidades y destrezas, y retroalimentación desde la propia tarea. La segunda se entiende como la estabilidad en el empleo, las oportunidades de ascenso y promociones, las condiciones de trabajo, las posibilidades de participación en el trabajo y el ambiente social laboral.
. Conformidad – Obediencia: Se refiere a la respuesta que se da a partir de modificar su posición en dirección de la posición del funcionario – líder, a partir de reglas y normas.
. Pares y Seguidores: Se refiere a las personas que se comprometen por razones de carácter moral, y los que lo hacen por motivos de interés.
. Inspiración a Seguidores: Se refiere a la identificación que el seguidor tiene a partir de sentirse atraído y provocar en el entusiasmo creador e innovador.
. Incentivos al Desempeño: Es referente a la bonificación que premia el desempeño que va más allá de la norma.
. Proactiva: Se refiere a la automotivación en toda tarea que emprende.
. Funciones:
. Visión: Es una condición o conjunto de condiciones que definen el estado final deseado.
. Tomar Decisiones: Se refiere a la elección de una o varias alternativas que facilitan el logro del objetivo en una situación determinada.
. Coordinación, Aportes y Esfuerzos: Se refiere a las relaciones y destrezas integradas que promueven la participación de los pares y subordinados vía el éxito de los proyectos y programas de la organización y su interacción individual.
. Información: Es un conjunto de datos que ordenados generan un mensaje, asimismo, es el saber que articula y mueve la sociedad y el individuo.
. Conocimiento y Aplicación de Métodos de Trabajo: Se refiere al saber de métodos y técnicas que se aplican en una situación determinada.
. Creatividad e Innovación: Es referente a pensar y actuar sin restricciones imaginarias, dentro de los márgenes de las leyes y con un amplio sentido de legitimidad.
. Representaciones: Se refiere al reconocer que es representado ante cualquier situación interinstitucional y dentro de la institución.
3.4.10 EL LIDERAZGO POR RESULTADOS. .
1) ¿Qué hacen los líderes? Pregunte a cualquier grupo de gente de negocios, ¿qué hacen los líderes más eficaces?, y obtendrá una amplia gama de respuestas. Los líderes fijan la estrategia; motivan; crean una misión; construyen una cultura corporativa. Luego pregunte, ¿qué deberían hacer los líderes? Si el grupo es experimentado, es muy probable que escuche la siguiente respuesta: El trabajo singular del líder es obtener resultados.
Inteligencia Emocional y Liderazgo:
La Inteligencia Emocional, entendida como la habilidad de manejarnos a nosotros mismos y a nuestras relaciones con eficacia; comprende cuatro capacidades fundamentales:
a. Autoconciencia. b. Autogestión.
c. Conciencia Social.
d. Habilidades Sociales.
Cada capacidad a su vez está compuesta por conjuntos específicos de competencias.
Ver a continuación una lista de las capacidades y sus correspondientes rasgos:
Figura 3. Inteligencia Emocional. Liderazgo. Capacidades y Rasgos.
¿Pero cómo? El misterio de lo que los líderes pueden y deben hacer para obtener el mejor desempeño de su gente es antiguo.
En años recientes, ese misterio ha generado toda una industria: Literalmente, expertos en liderazgo han hecho sus carreras a partir del examen y entrenamiento a ejecutivos, buscando generar hombres de negocios que pueden convertir en realidad objetivos audaces, sean éstos estratégicos, financieros, organizativos, o los tres.
Una razón de ello es que, hasta hace poco, virtualmente ningún estudio cuantitativo ha demostrado qué conductas de liderazgo precisas generan resultados positivos.
Así es cómo operan los líderes de alto impacto. A través de seis estilos:
> Los Líderes Coercitivos: Exigen una conformidad inmediata.
> Los Líderes Orientativos: Movilizan a las personas detrás de una visión.
> Los Líderes Afiliativos: Crean lazos emocionales y armonía.
> Los Líderes Democráticos: Crean consenso mediante la participación.
> Los Líderes Ejemplares: Esperan excelencia y autonomía.
> Los Líderes Formativos: Desarrollan a las personas para el futuro.
Es muy probable que usted mismo utilice al menos uno. Lo que es nuevo en esta investigación, entonces, son sus consecuencias para la acción.
En primer lugar, ofrece una comprensión sobre cómo los diferentes estilos de liderazgo afectan al desempeño y a los resultados.
En segundo lugar, brinda una guía clara sobre cuándo un ejecutivo debería cambiarse a otro de los seis estilos. También sugiere fuertemente que es aconsejable cambiarse flexiblemente. Otro aspecto novedoso es el descubrimiento hecho por el estudio respecto de que cada estilo de liderazgo surge de diferentes componentes de la Inteligencia Emocional.
2) Liderazgo Basado en Resultados: El Inicio. .
Gran parte de la práctica de liderazgo se enfocaba en competencias psicológicas individuales. Prácticamente todos los libros que se encontraban en ese, y en gran medida ahora, estaban dirigidos al desarrollo de competencias de liderazgo individuales (lo que llamamos los atributos de los líderes).
Algunos ejemplos populares son:
> Los Siete Hábitos de las Personas Altamente Efectivas.
> Autenticidad.
> Los Secretos de Liderazgo (Atila, Thomas Jefferson, Buda, Napoleón, Gandhi, etc.)
> Inteligencia Emocional.
> Juicio.
> El Líder Extraordinario.
¿Qué es lo que hace efectivo a un líder? La respuesta es casi siempre la misma: Establecer una visión, tener integridad, comunicar, ser audaz, hacer que las cosas sucedan y otra serie de atributos personales, frecuentemente, las experiencias de desarrollo de liderazgo están organizadas para dedicar un día a cada atributo. Se propone que este enfoque era solo parcialmente correcto; los líderes necesitan tener atributos efectivos pero el liderazgo tiene también un componente de resultados.
Es así como exploramos cuatro resultados que los líderes deben entregar:
1) Empleados: Los líderes deben demostrar incrementos en el nivel de competencia y en el compromiso de los empleados, que sean evidentes en las medidas de productividad y retención.
2) Organización: Los líderes deben construir capacidades sostenibles que den forma a la identidad de la organización.
3) Clientes: Los líderes deben asegurar la satisfacción de los clientes y demostrarla a través de la participación en el mercado.
4) Inversionistas: Los líderes deben construir la confianza de los inversionistas en el futuro, lo que se demuestra en el valor intangible.
Es en ese momento cuando nos percatamos de la importancia de la relación entre los atributos y los resultados. Ninguno de los dos era suficiente por sí solo, es el ciclo virtual entre los dos el que hace la diferencia. Nosotros conectamos atributos y resultados con Para Qué y Por Qué.
Un ejemplo de aplicación de esta fórmula es que cuando un líder recibe retroalimentación de º acerca de sus competencias individuales, debe hacerse la pregunta del Por Qué. Yo debo mejorar esta competencia. Para que pueda entregar un resultado específico a cada uno de mis stakeholders (grupos de interés). Por otro lado, otro líder produce resultados y debe hacerse la pregunta del Por Qué yo produje este resultado. Porque tengo (o me hace falta) esta competencia específica.
La siguiente gráfica ha sido nuestra guía para los últimos diez años de publicaciones y aplicaciones relacionadas con liderazgo. Revisemos cuatro tipos de resultados, para después mostrar cómo s e h a explorado cada uno de ellos en la última década:
è Resultados de los Empleados:
Se ha articulado una fórmula simple para los resultados de empleados: Resultados = Competencia X Compromiso X Contribución.
Los líderes deben facilitar los resultados de sus empleados en esas tres áreas. La competencia del empleado significa que el individuo tiene las habilidades necesarias para hacer el trabajo. El compromiso tiene que ver con invertir la energía necesaria para lograr que las cosas se hagan. Contribución tiene que ver con encontrar un significado a su trabajo.
è Resultados de la Organización:
La teoría organizacional ha cambiado su enfoque de la estructura, forma y morfología a las capacidades críticas. Las capacidades son el ADN de las compañías y determinan cómo se logran las cosas. Algunos ejemplos de capacidades organizacionales son, entre otras:
Rapidez para cambiar.
Aprendizaje.
Colaboración.
Innovación.
Servicio.
Eficiencia.
Cultura o mentalidad compartida.
Estas capacidades son fundamentales para una estrategia de ejecución sostenible, para los entregables de RRHH y para la identidad fundamental de la organización.
è Resultados de los Clientes:
Lo que sucede al interior de una organización debe entregar valor a los clientes fuera de la organización. La etiqueta o el título de ser un empleador de elección tiene más sentido si somos el empleador de elección para empleados a los que nuestros clientes elegirían, utilizar el filtro del cliente para acciones gerenciales internas da validez a dichas acciones.
è Resultados de los Inversionistas:
Lo que sucede al interior de la organización afecta también la confianza de los inversionistas en el futuro. Los inversionistas invierten basados en lo favorable de la industria, el desempeño de la firma, y la calidad del liderazgo y de la organización; entonces se estima que la dimensión del liderazgo y la organización es frecuentemente la más difícil de especificar, pero al mismo tiempo la que puede ser la clave para el valor general de la firma en el mercado. En la última década se ha trabajado para explorar más a fondo cada una de estas áreas de resultado.
Figura . El Ciclo de Atributos x Resultados.
3) Código de Liderazgo: De regreso a lo Básico.
Enfrentados a un increíble volumen de información sobre liderazgo, y después de buscar a expertos reconocidos en la materia que ya habían trabajado durante años filtrando la evidencia y desarrollando sus propias teorías.
Cada uno de estos líderes de pensamiento ha publicado una teoría de liderazgo basada en una larga historia de investigación sobre el liderazgo y en evaluaciones empíricas de lo que hace que el liderazgo sea efectivo.
Colectivamente, se han escrito más de . libros sobre liderazgo y han realizado más de 2.000.000 de evaluaciones de liderazgo de 360º. Ellos son los "líderes de pensamiento" en esta materia".
Se realiza el análisis, enfocado en dos preguntas sencillas cuyas respuestas han sido siempre elusivas:
. ¿Qué porcentaje de liderazgo efectivo es básicamente el mismo? . ¿Si existen reglas comunes que todos los líderes deben dominar, cuáles son? Queremos entender si:
¿Se parece en algo un líder efectivo en una organización no gubernamental para el fomento de la creación de empresas, a un líder efectivo en la burocrática Naciones Unidas? ¿Se parece en algo un líder efectivo en un mercado emergente a un líder efectivo en un mercado maduro? ¿Se parece en algo un líder efectivo en el crimen organizado a un líder efectivo en una organización religiosa? ¿Tienen alguna característica compartida un líder efectivo en una compañía farmacéutica suiza y un líder efectivo en Google? A la primera pregunta, los expertos respondieron de manera variada estimando que en algún lugar en el rango de al % de las características de liderazgo eran compartidas por todos los líderes efectivos. El rango es bastante amplio, pero es consistente. Del total de entrevistas realizadas, se concluye que entre el y el % del liderazgo efectivo estaría contenido en un Código de Liderazgo. Resumiendo surgió un esquema que sencillamente se denomina el Código de Liderazgo.
En un esfuerzo por crear una ayuda visual, se ha trazado dos dimensiones (Tiempo y Enfoque) y ubicamos lo que llamamos Competencia Personal (autogestión) en el centro como un soporte subyacente para las dos dimensiones. La figura . sintetiza el Código de Liderazgo y capturan el ADN del Liderazgo.
Figura . El Código del Liderazgo.
Hay cinco reglas pueden ser rápidamente aplicadas a cualquier grupo de líderes: Regla N° . DAR FORMA AL FUTURO:
Esta regla está incorporada en la dimensión de estratega del líder.
Los estrategas responden a la pregunta ¿Para dónde vamos? y se aseguran que aquellos que están a su alrededor entienden también la dirección. Ellos no solo se imaginan sino que crean el futuro. Ellos descubren hacia dónde debe ir la organización para ser exitosa, validan pragmáticamente estas ideas contra los recursos existentes (dinero, personas, capacidades organizacionales) y trabajan con otros para definir cómo llegar del presente al futuro deseado.
Los estrategas tienen un punto de vista acerca del futuro y son capaces de posicionar a su organización para crear y responder a ese futuro. Las reglas para los estrategas tienen que ver con la creación, definición y entrega de principios de lo que puede ser.
Regla N° : HACER QUE LAS COSAS PASEN.
Convertir lo que sabe en lo que hace. La dimensión de ejecutor del líder se enfoca en la pregunta ¿Cómo asegurar que vamos a llegar hacia a dónde vamos? Los ejecutores traducen la estrategia en acciones.
Los ejecutores entienden cómo hacer realidad el cambio, cómo asignar la responsabilidad, cuáles decisiones tomar y cuáles delegar y cómo asegurarse de que los equipos de trabajo funcionan bien juntos. Ellos cumplen sus promesas a todas las partes interesadas. Los ejecutores hacen que las cosas pasen e implementan sistemas para que otros hagan lo mismo. Las reglas de los ejecutores están relacionadas con la disciplina para hacer las cosas y con los conocimientos técnicos para hacer bien las cosas que deben hacerse.
Regla N° : COMPROMETER AL TALENTO ACTUAL.
Los líderes que optimizan el talento de hoy responden a la pregunta ¿Quién va a venir con nosotros en nuestro recorrido? Los gestores de talento saben cómo identificar, construir y comprometer al talento para obtener resultados hoy. Los gestores de talento identifican cuáles son las habilidades requeridas, atraen talento a sus organizaciones, involucran a los empleados, se comunican extensamente y se aseguran de que los empleados aporten su mayor esfuerzo. Los gestores de talento generan una intensa lealtad personal, profesional y organizacional.
Las reglas para los gestores del talento giran alrededor de resoluciones que ayudan a las personas a desarrollarse a sí mismas por el bien de la organización.
Regla N°. : CONSTRUIR LA SIGUIENTE GENERACIÓN DE LÍDERES.
Los líderes que son Desarrolladores del Capital Humano responden a la pregunta:
¿Quién se queda y sostiene a la organización para la siguiente generación? Los Gestores de Talento aseguran resultados a través de las personas en el corto plazo, mientras que los Desarrolladores de Capital Humano aseguran que la organización tiene en el largo plazo, las competencias requeridas para el éxito estratégico futuro.
Tal como los buenos padres invierten en ayudar a sus hijos a tener éxito, los desarrolladores de capital humano ayudan a los futuros líderes a ser exitosos.Los desarrolladores de capital humano a lo largo de la organización construyen un plan de su fuerza laboral enfocado en el talento del futuro, entienden cómo desarrollar el talento del futuro y ayudan a los empleados a ver su carrera hacia el futuro dentro de la compañía.
Los desarrolladores de capital humano aseguran que la organización va a sobrevivir a cualquier individuo en particular; los desarrolladores de capital humano implementan reglas que demuestran su empeño por construir la siguiente generación de talento.
Regla N° : INVERTIR EN USTED MISMO.
En el corazón del Código de Liderazgo, literal y figurativamente está la Competencia Personal. Los líderes efectivos no pueden reducirse a lo que saben y hacen. Lo que ellos son como seres humanos tiene relación absoluta con qué tanto pueden lograr con y a través de otras personas.
Los líderes aprenden permanentemente: De éxitos, fracasos, asignaciones, libros, clases, gente y de la vida misma. Al ser apasionados de sus propias creencias e intereses, invierten una enorme cantidad de energía y atención personal a cualquier cosa que les interese.
Los líderes efectivos inspiran la lealtad y buena voluntad de los otros porque ellos mismos actúan con integridad y confianza. Son capaces de tomar acciones audaces y valientes porque son decisivos y apasionados. Pueden tolerar la ambigüedad porque confían en su capacidad para manejar cualquier situación que se les presente.
Como hemos trabajado con estas cinco reglas de liderazgo, podemos hacer algunas observaciones recapitulativas:
> Todos los líderes deben ser excelentes en su Competencia Personal: Sin una base de confianza y credibilidad no le puede pedir a otros que lo sigan. Mientras que los individuos pueden tener estilos diferentes (introvertido versus extrovertido, intuitivo versus racional, etc.), todos los líderes individuales deben ser percibidos como personas que tienen una competencia personal para atraer seguidores. De los cinco dominios, este es probablemente el más difícil de entrenar y algunos individuos son naturalmente más capaces que otros.
> Los líderes efectivos tienen una fortaleza principal: La mayoría de los líderes exitosos son excelentes en por lo menos uno de los otros cuatro roles. La mayoría están personalmente predispuestos hacia una de las cuatro áreas. Estas son las fortalezas características de sus líderes.
> Todos los líderes deben ser por lo menos promedio en sus dominios de liderazgo más débiles: Es posible entrenar a una persona para que aprenda a ser estratégico, para que ejecute, para que gerencie el talento y para que desarrolle talento hacia el futuro, hay comportamientos y habilidades que se pueden identificar, desarrollar y dominar.
> Entre más alto en la jerarquía organizacional llegue un líder, más necesita desarrollar excelencia en más de uno de los cuatro dominios. Es muy atrevido decir que estos cinco dominios sintetizan y resumen el liderazgo, pero s e h a capturado la esencia de cuáles son los atributos que los líderes efectivos necesitan tener.
. . LIDERAZGO DE NIVEL 5 :
Nivel se refiere al nivel más alto en una jerarquía de capacidades ejecutivas. Los líderes de los otros cuatro niveles en la jerarquía pueden generar altos grados de éxito, pero no el suficiente para elevar a las empresas de la mediocridad a la excelencia sostenida (Ver Gráfico).
Y aunque el Liderazgo de Nivel no es el único requisito para transformar una empresa buena a excelente; existen otros factores, incluyen sumar a las personas correctas a la aventura y apartar a las incorrectas, así como crear una cultura de disciplina, esto último es esencial. Las transformaciones de bueno a excelente no ocurren sin líderes de Nivel en el mando.
Nuestro descubrimiento sobre el Liderazgo de Nivel 5 es contraintuitivo. De hecho, es contracultural. Las personas en general presuponen que transformar las empresas de buenas a excelentes requiere de líderes monumentales, grandes personalidades como Lee Iacocca (Presidente de Chrysler y creador del Ford Mustang), Jack Welch (Presidente de General Electric Company en 20 años de mandato los beneficios de la compañía ascendieron a 400.000 millones de dólares), Steven Jobs (Presidente de Apple Inc. y máximo accionista individual de The Walt Disney Company) y Stanley Gault (Presidente de The Goodyear Tire and Rubber Company), Mark Zuckerberg (Director Ejecutivo de FaceBook) que hacen noticia y se convierten en celebridades.
El líder de Nivel se sitúa en la cima de una jerarquía de capacidades y es, un requisito necesario para transformar una organización de buena a excelente. Pero ¿qué hay debajo de él? Otros cuatro estratos, cada uno apropiado en sí, ninguno con el poder del Nivel . Los individuos no necesitan proceder en secuencia por cada nivel de la jerarquía para llegar a la cima, pero ser un líder de Nivel en plenitud requiere las capacidades de todos los niveles anteriores, más las características especiales del Nivel .
Grafico 3.3 La jerarquía del Nivel 5.
EL LÍDER EXTRAORDINARIO :
1. Momentos extraordinarios:
La búsqueda de los momentos extraordinarios, entendida como la conjunción en el tiempo de tres elementos:
a) Estar trabajando sobre las fortalezas que uno tiene y sus máximas capacidades.
b) Estar con ello contribuyendo de forma especial a las necesidades y objetivos del proyecto que estés desarrollando.
c) Que lo que estás haciendo te ilusione, te interese y te apasione.
El reto es tener más momentos extraordinarios y hacerlos más duraderos ya que este estado de rendimiento es óptimo y el clima y compromiso máximo. Lo interesante de este modelo es que se desarrolla a partir de un eje central, denominado "El Carácter". El faro del Carácter es el faro central y que en el modelo del Líder Extraordinario se presentan como la competencia central, decir el "Desarrollo elevado de integridad y honestidad".
2. Las 16 Competencias diferenciadoras de los líderes extraordinarios: Gráfico 3.3 : Las 16 competencias diferenciadoras.
Como pasar de buenos a excelentes, de corrientes a extraordinarios, se considera que el liderazgo es la combinación de competencias y resultados, con anterioridad a este trabajo se centraban en los resultados. A partir de este trabajo se han enfocado en las competencias y así pueden conformar una imagen más completa del Liderazgo. Estas son las competencias que marcan la diferencia de como las organizaciones pueden pasar de un rendimiento bueno a uno extraordinario en el aspecto personal del liderazgo que se mantenga en el tiempo.
Combinar eficazmente los dos enfoques: Las competencias y los resultados combinados. Demostrar que las competencias que marcan la diferencia con respecto al equipo son exactamente los mismos que consiguen los mejores resultados para los accionistas. Todo líder quisiera pasar de bueno a extraordinario, se puede cambiar y esta transformación puede ser un poco diferente para cada persona, pero a través de este patrón definido permite a los líderes discernir que deben hacer para aportar más valor. Las competencias, fortalezas y efectividad de estos requiere de:
) Las competencias del liderazgo se agrupa en 5 áreas.
) La fortaleza de un grupo de competencias se convierte en el poste de la carpa que lleva el liderazgo de una persona a un nivel más alto.
) Los líderes efectivos tienen competencias y habilidades en todas las áreas, se necesitan varios postes para izar la carpa.
) Existen correlaciones entre la mayor parte de competencias importantes (La llamada Lona que es de una sola pieza) No todas las competencias tienen la misma importancia las competencias del liderazgo están entrelazadas con un alto grado de interdependencia, como la compleja red del cerebro humano.
Exige un equilibrio de competencias de los 5 diferentes grupos. Los grandes líderes combinan las competencias. Cuantas más competencias posea una persona será más probable ser percibido como un gran líder.
Para describir el liderazgo y como se desarrolla la capacidad de ejercerlo, utilizan como modelo la analogía gráfica de una "carpa" y la consideran como la estructura de cada persona. Los pilares de la carpa son las fortalezas clave para el desarrollo del liderazgo y son los cinco siguientes:
Gráfico 3.3 : La Carpa. El Líder Extraordinario de Zenger y Folkman.
1. ORIENTACIÓN (ENFOCADO) A RESULTADOS:
>Promover la obtención de resultados:
A través de perseguir de forma enérgica todos los cometidos y proyectos hasta completarlos y hacer lo posible por cumplir los objetivos en las fechas asignadas. Entre los comportamientos que ayudan a desarrollar esta competencia nos encontramos con: Cumplir los compromisos adecuadamente, lograr el compromiso de los profesionales con los objetivos individuales o de equipo, reconocer los logros y liderar esfuerzos encaminados al incremento de la productividad y a la consecución de los objetivos de la organización.
> Establecer metas exigentes:
Para ello los líderes mantienen un elevado grado de rendimiento, establecen estándares de excelencia que se pueden medir tanto para sí mismos como para los demás miembros del equipo y fomentan un espíritu de mejora continua.
> Tomar la iniciativa:
Entre los comportamientos que destacan están el asumir la responsabilidad personal de los resultados, el poder contar con ellos para el seguimiento de los compromisos y el que hacen más de lo estrictamente necesario sin que nadie tenga que decírselo.
2. LIDERANDO EL CAMBIO: Es la aptitud para producir cambios dentro de la organización.
> Desarrollar la perspectiva estratégica:
Para ello los líderes conocen la relación existente entre su trabajo y la estrategia de negocio de la organización, traducen la visión y objetivos de la organización a objetivos que son estimulantes y significativos para otros, no pierden de vista el largo plazo y establecen la confianza necesaria para que equilibren las necesidades de corto y largo plazo de la organización.
> Liderar, defender y promover el cambio:
Se manifiesta a través de abanderar los proyectos o programas, presentándolos de forma adecuada para que reciban el apoyo de los demás y vendiendo bien los proyectos, programas o productos de los equipos de trabajo
> Fomentar las relaciones con el mundo exterior:
Los líderes deben demostrar capacidad para representar al equipo de trabajo ante otros grupos o departamentos clave, ayudar a los demás a comprender que las necesidades del cliente son cruciales para la misión y objetivos de la organización 3. CARÁCTER:
> Integridad y honestidad:
En esta competencia entre los comportamientos asociados que debemos desarrollar fundamentalmente están el actuar con coherencia con nuestras palabras, cumplir los compromisos y promesas, liderar con el ejemplo, conseguir la confianza y el respeto de los colaboradores, mostrar un comportamiento honesto y ético en la relación con los compañeros y en circunstancias adversas y ser un modelo de los valores básicos 4. HABILIDADES INTERPERSONALES:
> Agrupar las competencias necesarias para la comunicación y relación social:
Se ha demostrado ampliamente que el liderazgo se expresa a través de un proceso de comunicación y consiste en el impacto que una persona (líder) tiene sobre un grupo de personas. Se trata de la manifestación directa del carácter del individuo y suele ser la ventana a través de la cual la gente conoce la personalidad del líder
> Comunicación frecuente, eficiente y convincente:
Los líderes deben ser hábiles para comunicar nuevos puntos de vista, deben proporcionan al equipo de trabajo un sentido inequívoco de dirección y propósito y ayudan a los demás a comprender cómo contribuye su trabajo a los objetivos globales del negocio
> Inspirar y motivar a otros para conseguir un alto rendimiento:
Se consigue cuando los líderes son capaces de activar a los colaboradores para que hagan un esfuerzo extra y teniendo la capacidad de conseguir que los demás amplíen y alcancen objetivos que vayan más allá de lo que consideraban posible al principio
> Establecer relaciones:
Para ello los líderes deben conseguir la confianza de los miembros de su equipo, compensar la preocupación por la productividad y los resultados con la sensibilidad hacia las necesidades y problemas de los empleados, ser accesibles y agradables y manejar las situaciones difíciles de forma constructiva y con discreción
> Desarrollar a los colaboradores:
Para lograrlo los líderes deben estar verdaderamente interesados en el desarrollo de la carrera profesional de los demás, transmitir a los demás una combinación equilibrada de feedback positivo y feedback corrector proporcionando un feedback sincero, tomando interés por el trabajo de los demás y apoyando el crecimiento y el éxito de los otros miembros del equipo
> Colaboración y trabajo en equipo:
Los líderes deben establecer relaciones de trabajo cooperativas con los demás, fomentar el espíritu de cooperación con los demás miembros del equipo de trabajo y asegurarse de que su equipo coopera adecuadamente con otros equipos y departamentos 5. CAPACIDAD PERSONAL: Esta categoría describe la composición intelectual, emocional y de competencias del individuo.
> Competencia técnica:
Los líderes deben ser solicitados por los demás en busca de asesoramiento y consejo, emplear sus conocimientos técnicos para ayudar a los miembros del equipo a detectar y resolver problemas y tener credibilidad debido a sus profundos conocimientos de los asuntos o problemas.
> Capacidad para analizar y resolver problemas:
Esta competencia se manifiesta cuando los líderes buscan enfoques alternativos y nuevas ideas para la solución de problemas, enseñan a los colaboradores a analizar la información para la toma de decisiones, buscan datos de múltiples fuentes y solicitan información completa y exacta de los temas antes de la toma de decisiones, evaluando sistemáticamente la información utilizando técnicas contrastadas, demuestran poseer un excelente criterio a nivel profesional por lo que toman las decisiones correctas en base a una combinación de análisis, conocimientos, experiencia y criterio y alientan enfoques alternativos y las nuevas ideas.
> Innovación:
Entre los comportamientos asociados destacan la creación de una cultura de innovación y aprendizaje que incluya a todos los profesionales. Prestar apoyo e impulsar las iniciativas innovadoras de los profesionales aunque no alcancen los resultados esperados, buscar e impulsar que se busquen soluciones creativas a los problemas.
Para desarrollar esta competencia los líderes deben realizar esfuerzos constructivos para cambiar y mejorar basándose en el feedback de los profesionales que trabajan con ellos, encontrando constantemente oportunidades de desarrollo, buscando retos en el trabajo diario y aprendiendo tanto de los éxitos como de los fracasos.
Para conseguir unos resultados excelentes el líder debe destacar en tres o más fortalezas, siendo el eje central alrededor del cual pivotan las demás competencias la de carácter: es esencial que el líder muestre un alto grado de honestidad e integridad en el ejercicio de sus funciones. Estas competencias son universales y se debería considerar que cualquier directivo, independientemente del sector en el que trabaje debe procurar desarrollar. Evidentemente suponen un esfuerzo y un reto y es posible que no podamos aspirar a ser excelentes en todas, pero nuestros centros sanitarios, servicios y unidades funcionarían mejor si procurásemos todos intentar ser líderes extraordinarios cuando estamos al frente de los mismos. Dave Ulrich en el prólogo del libro de John Zenger "El líder extraordinario", da una serie de recomendaciones para que no nos desanimemos y pensemos que no vamos a poder alcanzar el objetivo de pasar de ser de líder mediocre o bueno a extraordinario.
Estas son:
è Demostrar un gran carácter: Ser líder implica asumir el control y asegurarse de que el equipo rinda adecuadamente, manteniendo una actitud humilde y cumpliendo los compromisos.
è Ir poco a poco: Hay que comenzar haciendo algo que se pueda controlar y que produzca un impacto inmediato. A menudo después de que se vayan acumulando pequeños logros, vendrán otros más importantes.
è Sobresalir en algo: Determinar en qué competencias destacamos y reforzarlas. Poner en contacto las competencias y potenciar las combinaciones entre las de los distintos grupos, seleccionando entre aquellas que tienen mayor impacto
è Corregir las debilidades fatales: Estas son las que hacen que si se poseen conducen a la imposibilidad de un liderazgo efectivo.
Se consideran que son las siguientes:
Incapacidad para aprender de los errores y para cultivar nuevas competencias y habilidades.
Ineptitud para las relaciones personales, falta de apertura ante las nuevas ideas o las ideas diferentes, incapacidad para responsabilizarse de los resultados y ausencia de iniciativa.
Estas investigaciones han servido, también para confirmar que:
è Los grandes líderes marcan una gran diferencia en comparación con los líderes simplemente buenos.
> Una organización puede tener muchos grandes líderes. El gran liderazgo no es una actividad competitiva en la cual el éxito de una persona perjudica al éxito de otra.
è Las organizaciones si quieren ser sobresalientes deben preocuparse por desarrollar a sus líderes.
> El liderazgo consiste en poseer varias capacidades complementarias entre sí. No todas tiene el mismo peso ya que algunas diferencian a los buenos líderes de los grandes líderes y otras no.
> Los líderes efectivos tienen estilos personales muy diferentes. No existe una sola forma correcta de liderar, uno de los factores más importantes es que deben adaptarse a la organización a la que pertenecen.
è La clave para desarrollar una gran capacidad de liderazgo es desarrollar los puntos fuertes, aunque sin olvidar corregir las debilidades fatales que hemos mencionado
> La calidad de liderazgo de una organización pocas veces es superior a la de la persona que lleva el timón.
. . EL LIDERAZGO EN EL SIGLO XXI.
Si Peter Drucker fue el padre del Management, Warren Bennis merece ser llamado el padre del Liderazgo. Quien fuera el asesor de cuatro presidentes de Estados Unidos: Kennedy, Johnson, Carter y Reagan.
"Ningún líder trata de ser un líder. Las personas viven sus vidas, tratan de expresarse a sí mismas al máximo. Cuando esa expresión es de valor, se convierten en líderes. Así que el tema no es convertirse en un líder. Lo importante es ser uno mismo, emplearse al máximo (en tus habilidades, dones y energías), para que se manifieste tu visión de futuro. Debes, en definitiva, convertirte en la persona que quieres ser, y disfrutar del camino" .
1. Características:
i. Para hacer frente a los desafíos de siglo XXI un líder debe ser innovador y creativo buscando nuevas y mejores maneras de hacer las cosas.
ii. Los líderes deben ser agentes de innovación y cambio que guían, desarrollan y hacen crecer a sus organizaciones o grupos.
iii. Ser innovador y creativo, idear nuevas soluciones, desafiar la forma en que se hacen las cosas y proponer hacer cosas distintas, es importante y necesario ante un mundo muy competido que avanza rápidamente con tecnología cambiante.
iv. Los líderes necesitan entender cómo se utilizan las nuevas tecnologías y saber cómo pensar para poder analizar y sintetizar eficazmente la información que reciben.
v. Se requieren líderes flexibles, que puedan adaptarse rápidamente a situaciones desconocidas o diferentes, para las que no han sido capacitados y de las que no tienen experiencia e información.
vi. El líder del siglo XXI es aquella persona que mejor procesa la información, que la analiza e interpreta rápida e inteligentemente y la utiliza en la forma más innovadora y creativa posible.
vii. Un líder creativo es aquel que sabe ver oportunidades en lugares donde otros no lo han visto.
viii. Se puede considerar a una persona líder, cuando un grupo lo elige, acepta, reconoce y establece con él un compromiso para alcanzar una misión y objetivos comunes.
ix. El líder tiene la capacidad de comunicarse con un grupo de personas para influir en sus intereses y emociones.
x. Debe saber descubrir las capacidades de cada uno de los integrantes de la organización o grupo, entender que todas las personas son diferentes y tener sensibilidad en el trato con cada una.
xi. En líder logra que un determinado grupo de personas comparta las mismas ideas y permanezcan unidos por tiempo indefinido.
xii. Establece los objetivos, metas, prioridades y actividades de colaboradores y seguidores. xiii. Tiene como propósito principal el bienestar de sus colaboradores y seguidores.
xiv. Cumple las promesas que hace, sabe escuchar, dice siempre la verdad, fomenta el respeto entre todos no importando las diferencias sociales o económicas y logra relaciones de confianza, duraderas y auténticas.
xv. Aconseja con objetividad, observa situaciones y procesos que se pueden mejorar y comparte experiencias de todo tipo.
xvi. Se fija en lo valioso, da prioridad a lo urgente, atiende lo importante, reclasifica los objetivos y las metas, se detiene y es reflexivo.
xvii. Un líder tiene que comprometerse y conseguir que sus colaboradores o seguidores se comprometan con su propuesta.
xviii. Debe ser responsable ya que su liderazgo le da poder que debe utilizar en beneficio de todos.
xix. El líder es mucho más que un jefe ya que sus instrucciones son ejecutadas por sus colaboradores y seguidores con voluntad propia y el convencimiento de que su cumplimiento es la mejor opción para la mayoría.
xx. La fuerza del líder radica en su personalidad, su sensibilidad, sus cualidades, habilidades, conocimientos y capacidades.
xxi. Es apasionado, optimista, motiva y valora a sus colaboradores, demuestra sus principios y valores como honradez, audacia, entereza, perseverancia, paciencia, lealtad, humildad, resistencia, respeto, disciplina, modestia y responsabilidad.
xxii. El líder se mantiene por el apoyo y la lealtad que sus colaboradores y seguidores le otorgan, siempre y cuando responda a sus necesidades y deseos.
xxiii. El liderazgo de una organización o grupo se gana con estrategias a largo plazo, debe tener una serie de retos y establecer un programa de actividades para alcanzarlo.
xxiv. El liderazgo es el conjunto de competencias y habilidades que una persona tiene para motivar a un grupo de individuos para que este trabaje con dedicación y entusiasmo en el logro de la visión, misión y objetivos de un ideal o proyecto común.
xxv. Los estudios sobre el liderazgo señalan que los líderes generalmente son más inteligentes, audaces, objetivos, tienen mejor criterio, interactúan con más facilidad, trabajan mejor bajo presión, toman decisiones rápidas y certeras, pueden tomar el control con efectividad y se sienten seguros de sí mismos.
xxvi. Un auténtico liderazgo se ejerce teniendo una actitud amable, generosa y de servicio hacia los demás.
xxvii. El liderazgo debe fomentar un espíritu de equipo que genere sentido de pertenencia y permita hacer un trabajo colectivo que se coordine y complemente con eficiencia y eficacia con el propósito de generar valor para la organización o grupo y a sus colaboradores y seguidores.
2. Una sociedad requiere de muchos y diferentes tipo de líderes:
a) Deportivos.
b) Empresariales. c) Estudiantiles.
d) Políticos.
e) Religiosos. f) Sindicales. g) Sociales.
h) Profesionistas. i) Artistas.
j) Vecinales.
k) Otros.
El líder es resultado de las necesidades de una organización o grupo y se vuelve vital e indispensable cuando las tareas, roles y procesos son más complejos y amplios en función del logro de los objetivos establecidos. Las condiciones en las que una organización o grupo desarrolla sus actividades con eficiencia y eficacia dependen en gran medida de las actitudes, sensibilidades, intenciones y competencias personales, sociales y cognitivas de sus líderes.Una organización o grupo puede tener planeación, organización, administración procedimientos y controles y no sobrevivir o ser exitoso por falta del líder adecuado.
3. Las competencias y cualidades principales que debe tener o desarrollar un líder son:
a. Competencias Personales:
> Amplia cultura general.
è Amplio criterio.
è Antecedentes y trayectoria positivos.
è Capacidad de interrelacionarse.
è Capacidad de innovar y cambiar.
è Generar alianzas, consensos y compromisos.
è Lograr lo que se propone.
è Comunicarse con claridad.
è Tomar decisiones rápidas para resolver problemas, afrontando las consecuencias y los riesgos de eventuales fracasos.
è Saber cómo manejar su persona y cuidar el manejo corporal.
è Establecer y mantener buenas relaciones humanas.
è Evaluar objetivamente sus propias fortalezas y debilidades.
è Facilidad de palabra y redacción.
è Manejar diferentes escenarios que se puedan presentar.
è Ser agradable, amable, flexible, animador y simpático.
è Estable emocionalmente.
è Generoso en la medida de las posibilidades.
è Puntual en todas las actividades.
è Ser un líder natural.
è Tener autoafirmación y autoestima.
è Tener buen prestigio, buenos modales, carisma, simpatía, capacidad de atraer, de percibir y de razonar en forma lógica.
è Fortaleza para enfrentar temores, debilidades, pesimismo y tensiones.
è Energía y eficacia en el trabajo.
è Integridad de principios y consistencia en sus conceptos.
è Orientado hacia el éxito.
è Pensamiento pragmático, lógico y deductivo.
è Potencial persuasivo y motivacional.
è Personalidad, presentación y presencia física.
è Sentido común.
è Sentido de la autoridad y don de mando.
è Sentido de responsabilidad.
è Manejo y control de los sentimientos
è Ser facilitador.
è Transmitir confianza y seguridad.
è Transmitir vivencias emocionales.
è Vestir adecuadamente según el tipo de actividad. b. Competencias Sociales:
è Asumir el rol de promotor y guía.
è Ser intérprete de las expectativas, necesidades y deseos del grupo, organización o sociedad.
è Flexibilidad para resolver problemas entre personas de la organización o grupo.
è Generar acciones de motivación colectiva.
è Propiciar un clima social armónico.
è Desarrollar proyectos que cumplan con las demandas y necesidades de la organización, grupo o sociedad.
è Interpretar las emociones de otras personas correctamente.
è Motivar a las personas a través de una influencia social positiva.
è Proteger los valores de la sociedad.
è Saber anticiparse a las tendencias sociales y colectivas.
è Ser conductor social y modelo para otros.
è Tener propuestas que se conviertan en la misión del grupo u organización.
è Generar expectativas que se conviertan en objetivos comunes.
è Tener liderazgo de opinión moral y de control social.
è Tener responsabilidad social corporativa.
è Tener una visión integral de los asuntos que competan a la sociedad.
è Tener vocación de servicio a la sociedad.
c. Competencias Cognitivas:
è Entender y calificar la problemática de la sociedad y dar alternativas de soluciones prácticas y congruentes con las posibilidades del entorno.
è Pensar estratégicamente.
è Diseñar estrategias.
è Saber cómo se procesa la información, analizarla y utilizarla de forma innovadora y creativa.
è Tener capacidad de enseñanza.
è Capacidad de planeación.
è Tener y generar una cultura y capacidad organizacional
è Inteligencia analítica por encima del promedio.
è Conocer teorías modernas de motivación y comunicación. d. Sensibilidad:
è Construir una visión compartida.
è Convencer a sus colaboradores para que se conduzcan de cierto modo.
è Delegar poder y generar responsabilidad.
è Entender el liderazgo como una misión de servicio social.
è Entender la conducta colectiva.
è Establecer vínculos de lealtad con sus seguidores.
è Evitar dejarse llevar por el pesimismo.
è Evitar prometer lo que no puede cumplir.
è Facilitar el desarrollo de las potencialidades de sus colaboradores.
è Generar sinergia y espíritu de equipo
è Identificar oportunidades de crecimiento para sus colaboradores.
è Manejar las adversidades con inteligencia.
è Perdonar faltas y sancionar las conductas no deseables.
è Respaldar a sus colaboradores en todo tipo de problemas.
è Ser capaz de defender y luchar por sus colaboradores y seguidores.
è Separar del grupo a los colaboradores que no entreguen su mejor esfuerzo.
è Ser facilitador y no de líder paternalista.
è Tener Inteligencia y competencia emocional.
è Tener visión de largo plazo.
è Transformar todas las situaciones posibles en oportunidades.
e. Actitud:
è Apoyar a sus colaboradores en momentos difíciles.
è Compartir el control de procesos, procedimientos y actividades con otros
è Dar a sus colaboradores o seguidores aliento, fuerza y entereza.
è Tener un espíritu de lucha incesante.
è Estar abierto para nuevas ideas y experiencias.
è Evitar tomar actitudes déspotas con empleados, subordinados, colaboradores y en general.
> Generar sinergias positivas y espíritu de equipo.
> Exigente para que se cumpla la misión y los objetivos.
> Enfrentar con serenidad los obstáculos y adversidades que se encuentra.
> Ser congruente con la situación social y política del momento
> Lograr empatía con quien lo rodea.
> Estar motivado para cambiar y aprender.
> Saber trabajar en equipo.
> Ser agente de cambio.
è Tener un estado de ánimo positivo, serio y alegre acorde a las circunstancias y los diferentes escenarios.
> Un líder conoce sus fortalezas y las aprovecha al máximo y también sus debilidades y busca mejorarlas.
è Un líder debe comunicar con claridad a sus colaboradores y seguidores sus valores, visión, misión, objetivos, estrategia, propuesta y programa de trabajo para alinear los esfuerzos en una misma dirección.
4. Pérdida del Liderazgo:
El liderazgo se puede perder por diferentes razones:
a) Colaboradores que se aíslan de la organización o grupo. b) Conflictos y discusiones fuertes entre los colaboradores.
c) Diferencia de ideas entre el líder y sus colaboradores y/o seguidores. d) Variaciones en la forma de ser, hacer y resolver del líder.
e) Indiferencia y pasividad de los colaboradores y seguidores. f) Pequeños grupos que destruyen el esfuerzo de todos.
g) No se cumple con las expectativas de los colaboradores y seguidores.
Hay que estar conscientes y tener en cuenta que los colaboradores y/o seguidores no entregan incondicionalmente la confianza a sus líderes, sólo se la prestan y la mantienen cuando hay resultados que benefician a la organización o grupo.
5. Capacitación y formación de líderes:
Dependiendo del perfil y experiencia del líder se le puede capacitar en el manejo de su imagen ante los medios de comunicación y en diferentes escenarios. Algunos de los temas en los que se puede capacitar al líder son:
a) Manejo de voz.
b) Movimientos corporales. c) Contacto visual.
d) Negociación y conducción de grupos y reporteros.
e) Manejo de las debilidades y fortalezas de su imagen. f) Capacitación en temas específicos.
g) Facilidad de palabra. h) Discurso y debate.
i) Manejo de su biografía, trayectoria y logros. j) Técnicas modernas de motivación.
k) Tácticas de imagen pública necesarias para mejorar sus resultados.
Se puede mejorar la imagen personal mediante el reconocimiento de la esencia, la definición del personaje, su estilo, la fijación de normas individuales de vestuario y arreglo personal basadas en semiótica aplicada. Se requiere un plan maestro y estrategias que rijan todo el proceso de creación o modificación de una imagen pública con el objetivo de lograr la congruencia en el pronunciamiento y expresión de todos los estímulos verbales y no verbales que cambian la imagen.
Hay líderes que nacen y otros que se hacen con capacitación y que son tan buenos o mejores que los que tienen una capacidad innata. Hay pocos líderes natos, por lo que el liderazgo debe aprenderse por diferentes personas para cubrir las necesidades de una sociedad.
Cualquiera puede convertirse en líder si tiene el deseo de cumplir una misión y alcanzar un objetivo. El liderazgo requiere de una serie de actitudes y comportamientos que pueden aprenderse.
Las características de un líder pueden cambiarse o modificarse, fortaleciendo las más débiles y mejorando las más fuertes. Esta es uno de los motivos por los que no existen líderes perfectos, todos tenemos características débiles y fuertes. Pero los mejores líderes se concentran y crecen a partir de potenciar sus características fuertes y dominar las débiles. Es indispensable que los líderes formen líderes capacitando a sus colaboradores dentro de un programa de liderazgo continuo orientado al desarrollo de las potencialidades y capacidad de acción de las personas.
El liderazgo debe ser un estilo de conducción que se comprometa con el desarrollo de sus colaboradores y seguidores, asumiendo el compromiso de facilitar sus procesos de aprendizaje y cambio. El desafío de los líderes del siglo XXI es que sus colaboradores estén capacitados y se formen y actúen como líderes. Es generar un modelo de líder para las necesidades actuales y futuras de cada organización o grupo; prepararlos para trabajar y desenvolverse en ambientes de alta complejidad y donde la incertidumbre es la regla.
3.4.14 LAS 21 LEYES IRREFUTABLES DEL LIDERAZGO DE JOHN MAXWELL. .
El autor considera que está basado en leyes o principios universales del liderazgo que no caducan.
Para construir el verdadero liderazgo, Maxwell desarrolla los siguientes principios:
1° La Ley del Límite:
La capacidad de liderazgo determina el límite del crecimiento de una persona.
Tu límite de crecimiento como persona, en tu trabajo o negocio está determinado por tu nivel de liderazgo. Mayor liderazgo es igual a mayor eficacia. La dedicación al éxito es importante, tambien lo es el talento y la inteligencia, pero sin la habilidad de liderazgo, nunca llegarás lejos; por eso es sumamente importante si deseas tener éxito en la vida, te enfoques en desarrollarte como líder.
2° La Ley de la Influencia:
La verdadera medida de tu liderazgo es la influencia. Nada más y nada menos.
El verdadero liderazgo no puede ser transmitido, necesita ser ganado. La idea que buenos gerentes son buenos líderes es un error común. Los líderes influyen en las personas mientras que los gerentes manejan operaciones con excelencia. Inclusive empresarios no son necesariamente líderes.
Otro error común es que ser siempre primero, obtener una posición de liderazgo o tener un gran conocimiento de un área específica no te hacen un líder. Sólo trabajo duro y dedicación desarrollarán tu liderazgo. Usted habrá logrado la excelencia como líder cuando las personas lo sigan a todas partes, aunque sólo sea por curiosidad.
3° La Ley del Proceso:
El liderazgo se desarrolla día a día, no de un sólo golpe.
 Página anterior | Volver al principio del trabajo | Página siguiente  |