El liderazgo es complicado. Tiene muchas facetas: respeto, experiencia, fortaleza emocional, habilidad para el trato con las personas, disciplina, visión, inercia, oportunidad, etc. Muchos de los valores que participan en el liderazgo son intangibles. Es por ello que los líderes requieren tanta maduración para ser eficaces.
En algún momento de la vida se nos coloca en una posición de liderazgo sólo para ver a nuestro alrededor y darnos cuenta que nadie nos sigue. Allí nos damos cuenta que necesitamos aprender a ser líderes y allí es cuando inicia el proceso.
4° La Ley de la Navegación:
Cualquier persona puede dirigir un barco, pero es necesario un líder para determinar el rumbo.
El liderazgo requiere planificación y una capacidad para ejecutar lo planeado.
Mientras más grande es la organización, es preciso que el líder mire hacia adelante con más claridad. Los líderes están conscientes de que personas los siguen, por ello no pueden darse el lujo de no pensar bien el futuro. La capacidad de hacer una correcta planeación unida con una visión clara transmite seguridad y confianza a los miembros del equipo.
5° La Ley de E.F. Hutton:
Cuando el verdadero líder habla, las personas escuchan.
La persona con el título o la que maneja la reunión, puede que no sea el verdadero líder. El verdadero liderazgo depende de la influencia. El hombre o mujer que es escuchado es el verdadero líder. Los verdaderos líderes tienen fortaleza en su carácter, construyen buenas relaciones y saben sobre su trabajo. Tienen una fuerte intuición y talento.
El líder tiene y sabe manejar la información. Por sí solo, el conocimiento no hace al líder; pero sin él, nunca podrá serlo. Recuerda que las personas no necesariamente escuchan debido a la verdad que se comunica en el mensaje, sino por el respeto que tienen hacia el orador.
6° La Ley del Terreno Firme:
La confianza es la base del liderazgo.
La confianza de tus seguidores es tu activo más valioso. Las personas quieren creer en tu carácter. Si cometes errores y no los admites, comenzarás a socavar la confianza.
No se desarrolla confianza hablando de ella. Se le desarrolla alcanzando resultados, siempre con integridad y de una forma que explique una verdadera preocupación por el equipo.
7° La Ley del Respeto:
Las personas siguen naturalmente a líderes más fuertes que ellos mismos.
¿Cómo puedes desarrollar respeto? Tomando decisiones sólidas, admitiendo tus errores y colocando a tus seguidores por encima de tus intereses personales.
Las personas con fortaleza buscan líderes aún más fuertes, siempre basándose en el respeto y la profundidad de su carácter.
8° La Ley de la Intuición:
Los líderes evalúan todo con un gesto hacia el liderazgo.
La intuición es una cualidad difícil de definir. La intuición se desarrolla con el tiempo y a través de la experiencia, pero debes estar dispuesto a seguir tu intuición y actuar de ser necesario.
Algunas personas nacen con una gran intuición al liderazgo. Otras necesitan trabajar en desarrollarla. Al final necesitas controlar, comprender y trabajar con los factores intangibles para alcanzar las metas del liderazgo.
9° La Ley del Magnetismo: Tú eres lo que atraes.
Generalmente tú vas a atraer a personas que tienen cualidades similares a las tuyas. Normalmente ellos compartirán tus valores, tu actitud, tus habilidades e inclusive tus experiencias. Si no estás atrayendo a las personas que deseas, examina tu liderazgo y encuentra las áreas que necesitan mejora en ti.
10° La Ley de la Conexión:
Los líderes tocan el corazón antes de pedir ayuda.
Para poder comunicar efectivamente tu mensaje, es imperativo conectar con las personas a un nivel emocional. Siempre recordemos que si tenemos una organización grande o cientos de seguidores (en Twitter o Facebook por ejemplo) cada uno de ellos es una persona, no un número. Cuando un líder ha hecho el trabajo de conectar con su equipo, se nota en la organización.
Entre los miembros existe lealtad y ética de trabajo. La visión del líder se convierte en la aspiración de las personas. El impacto es increíble. Nunca subestimes la importancia de construir puentes. Para dirigirse a sí mismo, use la cabeza; para dirigir a los demás, use el corazón.
11° La ley del Círculo Interno:
Las personas cercanas al líder determinan el potencial de este.
Cómo dicen "dime con quién andas y te diré quién eres." En otras palabras, "dime con quién andas y te diré hasta donde puedes llegar." Para hacer una organización más efectiva necesitas buscar líderes fuertes y colocarlos en tu círculo interno. No inviertas todo tu esfuerzo en convencer o inspirar a personas negativas.
Invierte tu energía en las personas que comparten tu visión. Llena tu círculo interno con personas que eleven la moral y te ayuden con la carga de la organización.
12° La Ley de la Entrega del Poder:
Solo los líderes seguros de sí mismos dan poder a los demás.
El mejor líder es aquel que tiene suficiente sentido común para escoger buenos hombres y mujeres para que hagan lo deseado, y suficiente dominio de sí mismo para no entrometerse mientras lo hacen.
Tan extraño como pueda sonar, los grandes líderes obtienen autoridad al entregarla.
13° La Ley de la Reproducción:
Se requiere ser un líder para desarrollar a otro líder.
La gran mayoría de los líderes tienen como mentor a otro líder. Los mejores mentores son líderes con experiencia. Tú sólo puedes dar a otros lo que posees. Muchos líderes no ven el valor en generar otros líderes, y muchos inclusive empujan a otros hacia abajo para mantenerse arriba. Esas personas terminan destruyendo su liderazgo.
Construir nuevos líderes es esencial para el desarrollo de la organización. Mientras más líderes hay en la compañía, más potencial tiene. Todo comienza en la cima, porque es necesario un líder para desarrollar a otro.
14° La Ley del Convencimiento:
Las personas se convencen del líder y luego de la visión.
Muchas personas creen que la visión viene primero, pero no es así. Cuando los seguidores están perdidos, siempre buscan al líder primero.
Construye tu credibilidad como líder primero y luego las personas seguirán tu visión. Como líder, no obtienes beneficios por fracasar en una causa noble. Tampoco tienes crédito por "tener la razón".
Tú éxito se mide por la capacidad de llevar a las personas a donde necesitan ir pero sólo puedes hacer eso si las personas te aceptan primero como líder.
15° La Ley de la Victoria:
Los Líderes encuentran la forma de que el equipo gane.
Creo que los verdaderos líderes comparten una incapacidad para aceptar la derrota. Cualquier cosa que no sea ganar les parece del todo inaceptable, de modo que determinan qué deben hacer para lograr la victoria, y luego la buscan con todo lo que está a su disposición.
Los líderes encuentran la forma de que su equipo tenga éxito. Se aseguran que su equipo desarrolle los siguientes tres componentes: Unidad de Visión, Diversidad de Habilidades en el Equipo y un Líder Dedicado a la Victoria que eleve a los miembros del equipo a su máximo potencial.
16° La Ley del Momento de Inercia:
El momento de inercia es el mejor amigo de un líder.
Para llegar a cualquier parte, necesitas estar en movimiento. Lograr que un equipo pase de un estado de reposo a movimiento es un trabajo difícil, pero al comenzar a moverse es difícil detenerlo.
Esto es el principio de inercia, el mejor amigo de un líder. Cuando no existe la inercia, incluso las tareas más fáciles pueden parecer problemas insuperables, pero cuando se tiene inercia de tu lado, el futuro luce brillante, los obstáculos parecen pequeños y los problemas se ven como algo pasajero. Con suficiente inercia, se puede lograr casi cualquier cambio.
17° La Ley de las Prioridades:
Los líderes entienden que actividad no necesariamente significa logro.
Las personas pueden estar ocupadas todo el día y dedicar toda su energía, talento y tiempo a actividades que no te llevarán a donde quieres ir. Un líder es capaz de definir cuáles son las actividades que realmente te acercan a la meta y se aseguran en hacerlas primero que las demás.
Los líderes aplican el Principio de Pareto o la Ley 80 / 20 y se aseguran de invertir el % de su tiempo, recursos y dinero en el 20 % de las actividades, personas y disciplinas que los llevarán a donde quieren llegar.
18° La Ley del Sacrificio:
Un líder debe sacrificarse para progresar.
Muchas veces el líder necesita estar dispuesto a perder algo para luego ganar algo mejor. Dar a veces un paso atrás para luego poder dar dos para adelante. Muchas veces implica reducciones de salario y más trabajo sin compensación.
El sacrificio es constante en el liderazgo. Es un proceso continuo, no un pago único. Los líderes muchas veces ceden para poder ascender.
19° La Ley de la Oportunidad:
Cuando conducir es tan importante como qué hacer y adónde ir.
Muchas veces estar en el lugar correcto en el momento correcto es la clave para ganar una batalla.
Los líderes entienden que deben actuar en el momento correcto. Intuitivamente utilizan la siguiente matriz de pensamiento:
Una acción equivocada en el momento incorrecto es igual al desastre. Una acción correcta en el momento incorrecto es igual a la resistencia. Una acción equivocada en el momento correcto es un error.
Una acción correcta en el momento correcto es igual al éxito.
20° La Ley del Crecimiento Explosivo:
Para sumar al crecimiento, hay que conducir a seguidores. Para multiplicarlo, hay que conducir líderes.
Los líderes que desarrollan seguidores hacen crecer su organización una persona a la vez. Los líderes que desarrollan líderes multiplican el crecimiento, porque por cada líder que desarrollan, reciben también a todos los seguidores de éste.
El desarrollo del liderazgo no es un proceso rápido. Requiere tiempo, energía y recursos. La única manera de experimentar un crecimiento explosivo es por medio de las matemáticas: Las del líder.
21° La Ley del Legado:
El Valor perdurable de un líder se mide por su sucesión.
Se crea un legado sólo cuando una persona pone a la organización en la posición de hacer grandes cosas sin él. Usted no será juzgado por lo que logró personalmente, o por lo que hizo cuando usted estaba al mando. Usted será juzgado por lo bien que se desempeñe la organización y su personal una vez que usted se vaya. Usted será medido por la Ley del Legado.
Todo crece o cae por el liderazgo. Siempre recuerda esto:
El personal determina el potencial de la organización. Las relaciones determinan la moral de la organización. La visión determina la dirección de la organización.
El liderazgo determina el éxito de la organización.
EL LIDERAZGO AL ESTILO DE LOS JESUITAS :
Con la llegada del Papa Francisco, se ha puesto de moda, y se reeditado el libro de Lowney.
Son principios que han guiado a los líderes jesuitas en sus diversas actividades durante más de 450 años. La forma en que diez hombres sin capital y sin ningún plan de negocio concibieron, en el siglo XVI, una de las corporaciones religiosas más longevas, innovadoras y extendidas del globo. Hoy en día, la Compañía de Jesús la integran más de 21.000 profesionales que dirigen 2.000 instituciones en más de un centenar de países y donde se han educado líderes de la talla de Bill Clinton, François Mitterrand, Antonina Salía y Fidel Castro. ¿Por qué han prosperado y prosperan los jesuitas? Es la pregunta clave que Lowney intenta responder.
Según Lowney, los Jesuitas desecharon el estilo de liderazgo aparatoso para concentrarse en cuatro valores verdaderos como sustancia del liderazgo: Conocimiento de sí mismo, Ingenio, Amor y Heroísmo.
En otras palabras, Ignacio de Loyola y sus seguidores equiparon a sus aprendices para que triunfaran, formándolos como líderes que entendieran sus fortalezas, sus debilidades, sus valores y tuvieran una visión del mundo; innovaran confiadamente y se adaptaran a un mundo cambiante; trataran al prójimo con amor y una actitud positiva; y se fortalecieran a sí mismos y a los demás con aspiraciones heroicas.
El liderazgo al estilo de los Jesuitas nos deja claro que los Jesuitas entienden el liderazgo, primero, como auto liderazgo, y luego, como una constante a lo largo de toda la vida. Todo el mundo es un líder y está liderando todo el tiempo a través de cuatro pilares como sustancia del liderazgo:
1. AUTOCONOCIMIENTO: (Conocimiento de sí mismo) Hacer el inventario de quien soy, a donde quiero ir y que me detiene. Este viaje introspectivo comprende:
> Apreciarse a sí mismo, como una persona amada, de dignidad y potencial únicos. Con el deseo de aprovechar al máximo sus dotes y evitar desperdicios por pereza, falta de confianza en sí mismo, y una vida sin objetivo alguno.
> Identificar fallas personales que impiden la realización de todo el potencial, especialmente debilidades que se manifiestan como vicios.
> Expresar metas y aspiraciones personalmente motivadoras, sin contentarse con ir a la deriva sino con un impulso incansable para imaginar si no habrá un proyecto más grande aún que realizar o una manera mejor de resolver un problema actual. Vivir el "magis" que ir siempre más allá de la meta.
> Adquirir el hábito de actualizarse con regularidad, continuamente, en efecto diariamente en todos los conceptos anteriores (examen de conciencia).
> El conocimiento de sí mismo, nutre y arraiga las demás virtudes del liderazgo.
2. INGENIO:
> Los líderes se acomodan y hacen acomodar a los demás en un mundo cambiante. Tiene una combinación de adaptabilidad, audacia, rapidez y buen juicio.
> Exploran nuevas ideas, métodos y culturas, en vez de mantenerse a la defensiva ante lo que pueda esperarle a la vuelta de la esquina.
> Afirmándose en principios no negociables cultivan la indiferencia o desapego a todo lo que les pueda distraer del fin último.
> La indiferencia es la base del ingenio, libera al líder de los temores internos, impulsos y adhesiones que pueden controlar sus decisiones y acciones.
> No se puede tener creatividad si no se tiene libertad de pensamiento. El ingenio predispone a las personas no solo para pensar sino para vivir de una manera original.
> El ingenio lleva a las personas a arrancar de raíz todo temor a lo desconocido, el apego a la posición o las posesiones, prejuicios, aversión al riesgo, resistencia al cambio. Mirando el futuro con optimismo, Loyola llamaba a esto "vivir con un pie levantado" listo para ponerse en camino y para hacer nuevos caminos.
3. AMOR: Movido a profunda gratitud, puedo ser capaz de amar.
Loyola aconsejaba gobernar con amor y modestia; de manera que hubiera un ambiente de amor más que de temor. El amor era el pegante que unificaba la Compañía de Jesús.
> El liderazgo inspirado en el amor consiste en:
Tener visión, para ver el talento, potencial y dignidad de cada persona. Tener valor, pasión y compromiso para desatar ese potencial.
Tener lealtad y mutuo apoyo, resultantes que vigorizan y unen los equipos.
> El amor comunica propósito y pasión al ingenio y al heroísmo. La misión de ayudar a las personas es una abstracción estéril hasta que el amor la hace personal. El amor transforma la misión y la manera como acometemos nuestros trabajos.
> Loyola decía, "no debemos ayudar fríamente al prójimo ni con movimiento lento", es decir que les pedía acudir fervientemente a ayudar a prójimo en sus necesidades, pero tambien ayudarle a su perfeccionamiento humano y espiritual.
> Los líderes movidos por el amor ven un mundo de seres humanos extraordinarios, dignos, sin miedo, sin codicia, que no engañan. Viven con la premisa de que la gente dá lo mejor de sí cuando trabaja para personas que ofrecen genuino apoyo y afecto.
4. HEROÍSMO: El primer acto de heroísmo es correr el riesgo de liderar.
> Todos los que tengan juicio y razón se ofrecerán de todo corazón para esta obra, los que deseen distinguirse en servicio total deberán ir más allá.
> Los líderes imaginan un futuro inspirador y se esfuerzan para darle forma, en vez de permanecer pasivos a la espera de lo que traiga el futuro.
> Los héroes sacan oro de lo que tienen a mano, en lugar de esperar tener en la mano oprtunidades de oro. Se fortalecen a si mismos y a los demás, con aspiraciones heroicas.
El heroismo inspirado en el "magis" anima al hombre a poner alta la mira y lo mantiene dirigido siempre hacia algo más. Loyola exhortaba a los novicios en Italia a que en cualquier oficio que escogieran, no deberían contentarse con hacerlo a medias.
> El heroísmo hace a una persona soñadora y pragmática a la vez. Los líderes heroicos, no esperan a que llegue el gran momento, se lanzan a captar la oprtunidad que está a su alcance y extraen de ella la mayor riqueza posible.
> El heroísmo esta en la nobleza de comprometerse con una manera de vivir que se concentra en metas más grandes que uno mismo.
Las características que llevan a cabo los líderes son las siguientes:
1. Están siempre enseñando y aprendiendo.
2. Forman hombres y mujeres brillantes y eminentes.
3. Se vigorizan con la misma ambición de sus metas heroicas.
4. Son innovadores y atacan los problemas de maneras que sus antecesores no imaginaron jamás.
5. Se dedican a la excelencia.
6. Permanecen abiertos a las nuevas ideas aun en la vejez.
7. Honran la verdad sin egoísmo.
8. Influyen en los demás con el ejemplo, sus ideas y su enseñanza.
Además los Jesuitas desarrollan una herramienta muy valiosa: El examen. Todos los días los Jesuitas al levantarse hacen memoria de sus metas clave, y dos veces al día hacen una parada, un breve examen mental, pidiéndose cuentas con respecto al asunto en particular que han escogido para corrección y mejora. Deben repasar el tiempo hora por hora o período por período, desde el momento de levantarse hasta el presente examen.
Gary Hamel, también profesor visitante de la London Business School y fundador de la firma Strategos con sede en Chicago, escribió un artículo para el Harvard Business Review titulado "Las 15 enfermedades del liderazgo, según el Papa Francisco" en el que afirma que estos males "son un peligro para todo líder y toda organización, y pueden afectar a nivel individual y comunitario".
En diciembre del año 2014, el Papa Francisco pronunció un discurso en el que detalló 15 enfermedades que aquejan a la Curia Vaticana. Gary Hamel, considerado en la última década como uno de los expertos en negocios más influyentes del mundo, adaptó este mensaje al mundo corporativo y ofreció desde la revista Harvard Business Review los 15 males que pueden afectar a cualquier líder en el mundo.
Hamel firma el artículo titulado Las 15 enfermedades del liderazgo, según el Papa Francisco y sostiene que estos males son un peligro para todo líder y toda organización, y pueden afectar a nivel individual y comunitario.
Hamel, que no es católico, considera que "los líderes son susceptibles a adquirir enfermedades debilitantes, incluidas la arrogancia, la intolerancia, la miopía, la mezquindad. Cuando esas enfermedades no se tratan, la organización se debilita.
A través de los años, he escuchado a decenas de expertos en administración enumerar las cualidades de grandes líderes. Pero es raro que hablen claramente sobre las enfermedades del liderazgo. El Papa es más directo. Él entiende que como seres humanos somos proclives a ciertas cosas, no todas nobles, sostiene Hamel y agrega que el consejo del Papa es relevante a los líderes en todo el mundo. Hamel transformó las enfermedades descritas por el Papa en estos consejos para líderes, con un lenguaje más corporativo:
La enfermedad de pensar que somos inmortales, inmunes o de alguna forma indispensable:
Para Hamel "el líder de un equipo que no es crítico consigo mismo y que no está al día con las cosas, que no busca adecuarse, es un cuerpo enfermo", padece una "patología del poder y viene de un complejo de superioridad, de un narcisismo que mira apasionadamente la propia imagen y no ve el rostro de los otros, especialmente los más débiles y los más necesitados. El antídoto a esta plaga es la humildad, para decirlo más sentidamente: "soy simplemente un servidor. He hecho lo que era mi deber"".
Otra enfermedad es el excesivo "busyness" (operosidad):
Afecta a los que están inmersos en el trabajo y se niegan la oportunidad del descanso, conduce al estrés y a la agitación. "Un tiempo de descanso para los que han completado su trabajo es necesario, obligatorio y debe ser tomado seriamente: pasando tiempo con la familia y respetando los feriados festivos como momentos para recargarse".
Luego está la enfermedad mental y emocional de la "petrificación":
Hamel alude a los líderes de corazón de piedra, "aquellos que con el tiempo pierden su serenidad interior, ya no están alertas ni son desafiantes, y se esconden bajo una pila de papeles, convirtiéndose en administradores de papeles y no en hombres y mujeres de compasión. ¡Es peligroso perder la sensibilidad humana que permite llorar con los que lloran y alegrarse con los que se alegran!".
La enfermedad del excesivo planeamiento y funcionalismo:
Afecta al líder que planea todo hasta el último detalle y cree que con el planeamiento perfecto las cosas estarán en su lugar. Ese líder, para Hamel "se vuelve un contador o un administrador de una oficina. Las cosas deben prepararse bien, pero sin caer en la tentación de eliminar todo tipo de espontaneidad, que es siempre más flexible que cualquier planeación humana".
La enfermedad de la pobre coordinación:
Se evidencia cuando "los líderes pierden el sentido de comunidad entre ellos" y el cuerpo "pierde su funcionamiento armonioso y su equilibrio". "Sus miembros no trabajan juntos y pierden el espíritu de camaradería y de trabajo en equipo".
Está también la enfermedad del "Alzheimer en el liderazgo":
"Consiste en perder la memoria de los que nos nutrieron, fueron nuestros mentores y nos apoyaron en nuestro camino", explica Hamel.
La enfermedad de la rivalidad y la vanagloria:
"Cuando las apariencias, nuestras gratificaciones y nuestros títulos se convierten en el objeto primario de la vida, nos olvidamos de nuestro deber fundamental como líderes", advierte Hamel y recuerda que los líderes tienen que mirar no solo sus propios intereses sino también los intereses de los demás.
La enfermedad de la esquizofrenia existencial:
De los que viven una doble vida, "el fruto de la típica hipocresía del mediocre y del vacío progresivo emocional que ningún logro o título puede llenar. Es una enfermedad que con frecuencia golpea a los que no están directamente en relación con los clientes y los empleados "ordinarios" y se restringen a los asuntos burocráticos, perdiendo así contacto con la realidad, con la gente concreta".
La enfermedad del chisme, del cotilleo y las habladurías:
"Esta es una enfermedad grave que comienza simplemente o incluso con una pequeña conversación y toma a una persona, haciéndola "sembradora de mala hierba" y en muchos casos, un asesino a sangre fría del buen nombre de los colegas".
La enfermedad de idolatrar a los superiores:
Para Hamel "esta es la enfermedad de los que cortejan a sus superiores con la esperanza de ganar su favor. Son víctimas del carrerismo y del oportunismo, dan honores a personas (en vez de a la misión más amplia de la organización). Piensan solamente en lo que pueden obtener y no en lo que pueden dar, son personas de mente pequeña, infelices e inspiradas solo en su propio egoísmo letal".
La enfermedad de la indiferencia con los otros:
Cuando el líder "piensa solo en sí mismo y pierde la sinceridad y la calidez de las relaciones humanas genuinas ". "Cuando la persona con más conocimientos no se pone al servicio de los colegas que menos saben, cuando se aprende algo y se guarda solo para uno mismo en vez de compartirlo de una manera que ayude a otros, cuando por los celos o el engaño uno se alegra por ver caer a otros en vez de ayudarlos o alentarlos".
. La enfermedad del rostro abatido:
"Esta enfermedad se ve en las personas sombrías y adustas que piensan que para ser serios hay que poner cara de melancolía o severidad, y tratar a otros, especialmente a los que se considera inferiores con rigor, brusquedad y arrogancia", advierte el autor y sugiere al buen líder "esforzarse por ser cortés, sereno, entusiasta y alegre, una persona que transmita alegría por donde pasa". "Un líder nunca debe perder el espíritu de humor, alegre e incluso autocrítico que hace a la gente amable incluso en las situaciones difíciles. ¡Qué beneficiosa es una buena dosis de humor!" . La enfermedad del acaparamiento:
Del líder que trata de llenar un vacío existencial acumulando bienes materiales para sentirse seguro. "El hecho es que no vamos a poder llevarlos con nosotros cuando dejemos esta vida ya que "la sábana al viento no tiene bolsillos" y todos nuestros tesoros nunca podrán llenar ese vacío. En vez de eso solo lo harán más profundo y más exigente. ¡Acumular bienes solo carga e inexorablemente aletarga el camino!" . La enfermedad de los círculos cerrados:
Cuando pertenecer a un grupo se hace más poderoso que la identidad compartida. "Con el paso del tiempo esclaviza a sus miembros y se hace un cáncer que amenaza la armonía de las organizaciones y causa un gran daño, especialmente a los que tratamos como externos a los círculos".
Finalmente: la enfermedad de la extravagancia o el exhibicionismo:
Cuando "un líder convierte su servicio en poder y lo usa para ganar cosas materiales o para adquirir más poder. Esta es la enfermedad de personas que insaciablemente tratan de acumular poder y para este fin están dispuestas a engañar, difamar y desacreditar a otros, y que se ponen en exhibición para mostrar que son más capaces que otros".
Con este inventario del Papa, Hamel propone una especie de "examen de conciencia corporativo" para todo líder con preguntas como estas: ¿Me siento superior a los que trabajan para mí? ¿Demuestro un desbalance entre el trabajo y otras áreas de mi vida? ¿Confío demasiado en los planes y no lo suficiente en la intuición y la improvisación? ¿Fallo regularmente en darme cuenta de que me debo a mis mentores y a otros? ¿Siento mucha satisfacción en mis gratificaciones y privilegios? ¿Pongo mi propio éxito por encima del éxito de otros? ¿Fallo al cultivar un ambiente de trabajo alegre y divertido? ¿Soy egoísta cuando toca compartir premios y halagos? ¿Me comporto de forma egocéntrica con los que están a mí alrededor? . . TEORÍA U: LIDERANDO DESDE EL FUTURO QUE EMERGE. :
El paradigma reinante en nuestras organizaciones es el heredado de los modelos educativos sustentados en una cosmovisión occidental, cartesiana, mecanicista y en un aprendizaje "de mantenimiento" basado fundamentalmente en una reflexión analítica y racional sobre las experiencias del pasado.
Planificamos y "construimos" el futuro a partir de lo que antes pensamos e hicimos, y en la medida que suponemos que surgirán situaciones similares a las anteriores, es desde esa hipotética situación que elaboramos nuevos escenarios.
Otto Scharmer propone un nuevo modo de aprender complementario del anterior, a través de la presencia en futuros emergentes. Considera que la práctica del estar presente (presencia), intensificando el aquí y ahora en un espacio de quietud y apertura, posibilita la llegada del llamado insight (hallazgo) y surge la posibilidad de futuro.
La mayoría de los grandes descubrimientos (la teoría de la relatividad de Einstein, el Mesías de Handel, el Eureka de Arquímedes, etc.) han sido, al decir de sus autores, fruto de un insight, una intuición, una visión heurística, un hallazgo repentino (serendipidad), una visión del futuro con una inmediata claridad sobre qué hacer a continuación. Este insight es como una semilla que hay que hacer crecer hasta alcanzar su potencial máximo.
Scharmer llama teoría o Proceso U al aprendizaje que surge desde el futuro convirtiendo el hallazgo en una innovación. Y expresa: "en los últimos años de investigaciones en el área del aprendizaje organizacional, descubrí que hay dos fuentes principales de aprendizaje. Una se basa en las experiencias pasadas; y allí están todas las metodologías tradicionales de aprendizaje organizacional." Peter Senge y muchos otros se basan en el modelo experiencial, pero algunos desafíos que se les presentan a los líderes exigen ir más allá y aprender del futuro tal como está emergiendo, y ésta es la segunda fuente de aprendizaje, que aplica la teoría de la U e incursiona en la posibilidad futura, conectándose y percibiéndola, e iniciando la acción desde allí".
El Proceso U nos da la posibilidad de regenerarnos, es decir, cambiar nuestra forma de pensar y de ver; para alcanzar los insights necesarios para enfrentar problemas de gran complejidad en momentos de alta incertidumbre.
Observa el liderazgo y las habilidades sociales desde un punto de vista profundo, que no solo considera lo que hacen los líderes y cómo lo hacen, sino que se enfoca en algo que no había sido contemplado por los teóricos: el lugar desde el cual operan. Y allí el primer nivel es la calidad de la atención. La primera vez que percibí esta idea, dice Otto Scharmer, fue durante una conversación con el ex CEO de Hanover Insurance, Philip Ryan.
Al hablar de las experiencias más importantes en sus 25 años de liderazgo, me dijo que el éxito dependía de su estado interior, de la calidad de la atención que ponía en cada situación.
Empecé a entender cual es el impacto de la calidad de la atención que ponemos en nuestro trabajo y en nuestra vida. Para resumir en una frase la teoría de la U: La atención que le presto a una situación determina la forma en que evolucionará".
El proceso U nos formula una metodología que consta de tres fases: Percibir, Presenciar y Darse Cuenta. Cada una de estas fases requiere de unas condiciones específicas para facilitar el aprendizaje.
Fase I. Percibir:
La fase de Percibir nos invita a superar nuestros propios modelos mentales y a abrirnos, a descubrir la realidad y ver la totalidad del sistema del que formamos parte. Para entrar en contacto con la Realidad Real dos capacidades son necesarias desarrollar:
. Suspender el juicio: Ser consciente de que nuestra mirada sobre las cosas afecta la realidad y que la estamos mediatizando y condicionando siempre. Debemos ser conscientes de nuestros límites y por tanto ser capaces de superar la mirada surgida de nuestros juicios.
. Redireccionar: Se trata de desarrollar la habilidad para escuchar y ver desde distintas posiciones, extendiendo nuestro sentido del lugar y del espacio. Pensar desde el lugar del otro. Ver desde otro ángulo. Descubrir la realidad como un todo. Superar la visión fragmentada del mundo. Esta fase requiere de unas condiciones particulares; estar receptivo a recibir y buscar mucha información; estar abierto a conocer y sentir.
Fase II. Presenciar:
Se trata de descubrir nuestro conocimiento profundo de lo que está pasando en el sistema- organización. El papel que tenemos en él. Y lo que individual y colectivamente hay que hacer al respecto. Es la capacidad de conectarse a la más alta posibilidad de futuro que quiere emerger.
La presencia requiere no solo de la apertura de la mente, sino de aspectos más sutiles como el corazón y la voluntad, para acceder al conocimiento profundo del ser. La forma de lidiar con situaciones difíciles es conectarse con los tres niveles de atención: mente abierta, corazón abierto y voluntad abierta. Presenciar encarna intencionalidad. Es un espacio para la espontaneidad y la intuición. Es conectarse con la gente. La espontaneidad ha sido muy menospreciada por el pensamiento racionalizador y la mente cartesiana. Pero es una habilidad natural del ser humano. Es una fuente de creatividad natural, creatividad sin estorbos, sin deliberación, es el futuro que emerge. Es todo lo contrario de la acción que busca un fin. El acto espontáneo carece de propósito: lo importante no es buscar, sino encontrar.
Scharmer propone que en esta fase deben desarrollarse las dos capacidades siguientes:
Dejar ir: Abandonar lo que creemos: los conceptos, los instrumentos y las ideas. Ceder y entregarse a lo que sea que tiene que surgir. Para ellos hay que tener valor y perder miedo al vacío que ello comporta. Se trata de entrar en un estado de profunda receptividad. Navegar en lo misterioso e incierto, abandonando las certezas. Ya no nos sirven las recetas. No poner mente, no elegir y dejar que las cosas fluyan.
Dejar venir: Este es un punto muy difícil, ya que representa un cambio de acción, un nuevo compromiso. Una nueva comprensión de nuestra valoración. Se trata de dejar que una nueva visión sobre un aspecto entre en nosotros, una nueva mirada sobre un problema determinado. En esta fase se requiere un ambiente tranquilo, salirse de nosotros mismos y vernos como parte de la totalidad, escuchar nuestras voces interiores, más íntimas, de modo que surja claridad sobre el camino a seguir.
Fase III. Darse Cuenta:
Es la fase de múltiples conclusiones que se despliegan con el tiempo. Se llega a esta fase sabiendo claramente lo que hay que hacer. Se tiene la visión. Hemos hecho un descubrimiento acerca de cómo afrontar el problema, ahora hay que construir la solución.
Las capacidades de esta fase son:
. Cristalizar: No se sabe muy bien donde nos llevará, pero si que pasos debemos seguir, tenemos la idea del cuadro que queremos pintar pero no los detalles. Esta capacidad demanda poner intención en lo que se hace: traducir la solución emergente en una solución concreta.
. Hacer prototipos: Comporta llevar las ideas a creaciones físicas, experimentar, dar vueltas, probar, cambiar, equivocarse, rehacer. Este es un proceso de cultivo, de explorar el futuro desde la acción, integrando cuerpo, mente, corazón y voluntad para hacer diseños.
. Materializar: Es difundir la innovación, la manera cómo enfrentamos el problema adaptativo, para que sea incorporada en la organización. Requiere confiar en lo que viene y en las personas. Se trata, al fin de cuentas, en crear ecosistemas, espacios que se autorregulen en la sustentabilidad de sus soluciones, que son al fin y al cabo, respuestas dinámicas a problemas complejos.
La mayor crisis de nuestro tiempo es la del modelo de pensar, el cómo enfrentamos los problemas.
Son tiempos inciertos, complejos y cambiantes, lo que hace necesario el cultivo de lo sutil, el retorno a la fuente originaria del conocimiento. La progresiva racionalización que ha tenido la acción humana y de las organizaciones ha hecho paradójicamente al ser humano mucho más vulnerable e irracional. La teoría U nos propone una nueva síntesis de la comprensión de la acción humana y la forma de conocer y hacer. Este es un modelo de aprendizaje abierto a la innovación, a lo nuevo, y se hace reconociendo y reconciliándose, a través de la criticidad, con el pasado, con lo existente.Empresas como HP, Shell, Google, Daimler, entre otras, fomentan un liderazgo basado en el proceso en U. La esencia de la teoría de la U. es la presunción de que, si nos sumergimos en el nivel de atención más profundo que podemos alcanzar como seres humanos, nos daremos cuenta de que cada persona es, en realidad, dos. Una es la persona en que nos convertimos como resultado de nuestro viaje pasado, y éste es el "yo" con minúscula. La otra es la que podríamos llegar a ser, como resultado de nuestro recorrido futuro, y es el "Yo" con mayúscula: Nuestra más alta posibilidad futura.
El punto central de la teoría de la U es que los dos "yo" empiecen a escucharse y resonar. Los grupos de coaching y de innovación en los que cada participante escucha la historia de otra persona desde un punto de vista más profundo, prestándole atención al "yo" y al "Yo", son un gran estímulo profesional. Si alguien percibe a otro, no sólo en términos de quien es, sino de su posibilidad futura más alta, lo ayudará a desarrollarse mejor, más rápido y más profundamente".
El trabajo de Equipos de Alto Rendimiento, los Equipos de Innovación y Aprendizaje, al transformar cualitativamente las relaciones humanas, llevan, según Otto Scharmer, a modificar o complementar el management tradicional con tres innovaciones:
El primero es ser más precisos en la forma de conectarnos con un ambiente más grande que el que estábamos acostumbrados a manejar. El management no es solo una ciencia cognitiva: es una práctica que exige que disminuyamos la velocidad y nos movamos hacia el lugar del máximo potencial.
La segunda innovación en el management tiene que ver con conectarse con nuestras fuentes más profundas de conocimiento.
La tercera se refiere a los prototipos rápidos, y tiene que ver con aprender haciendo y con emplear los prototipos como un medio práctico para explorar el futuro. Implementar prototipos rápidos es algo más que tener una idea y llevarla a la práctica; es explorar el futuro mediante una acción.
De modo que estos tres aspectos: La observación y la inmersión profunda, la conexión con el yo interior y fuente de conocimiento, y los prototipos rápidos, deben cambiar o complementar el marco teórico del management y el liderazgo.
Gráfico 3.36. PROCESO U.
LIDERAZGO ADAPTATIVO:
El liderazgo del futuro requiere humildad, transparencia y una actitud experimental. En la Era de la Colaboración nos enfrentamos a desafíos que no hemos visto con anterioridad y para los cuales no tenemos aún las repuestas adecuadas. Debemos superar la farsa de que nuestros líderes tienen las repuestas y saben adónde van. Su plan a día de hoy es simplemente la mejor estimación que han podido realizar sobre un futuro complejo e incierto.
En este nuevo escenario, la respuesta ha de ser necesariamente colectiva. Las soluciones no serán el resultado de un plan previsto por unos pocos, sino que emergerán de la acción valiente de muchas personas a todos los niveles de la organización, que han sabido adaptarse y cambiar sus modelos mentales para enfrentarse a la nueva realidad.
Cada momento histórico va asociado a una forma determinada de liderazgo, y el hecho es que seguimos aplicando los esquemas de liderazgo típicos de la Era Industrial para abordar retos que se encuentran más allá de nuestro ámbito de competencia. Estamos tratando de solucionar los problemas actuales que son extraordinariamente complejos y no se parecen en nada a lo que hemos visto con anterioridad con la misma lógica con la que los hemos creado, como si ya conociésemos la solución más adecuada y solo tuviésemos que aplicarla.
Pero lo cierto es que no conocemos la solución. Nadie la conoce. La nueva Era de la Colaboración ha generado cambios substanciales en la propia naturaleza de la sociedad; cambios que han tenido un impacto profundo en nuestras instituciones y modelos de gobierno, y que se traducen en nuevos retos hasta ahora nunca vistos.
Gráfico 3.3 . Autoridad y Liderazgo.
Esta es, precisamente, la premisa fundamental de todas y cada una de nuestras conversaciones: estos cambios han creado un escenario nuevo y sin precedentes para las organizaciones, para su cultura y su liderazgo. Necesitamos, pues, nuevos modelos que nos permitan crear valor a través de las personas; un nuevo paradigma que nos ayude a aprovechar el conocimiento y las experiencias del pasado y que, al mismo tiempo, nos permita introducir las innovaciones que necesitamos para cambiar y encontrar la respuesta a los nuevos desafíos.
Por todo ello, la propuesta que Ronald Heifetz, nos hace en "La Práctica del Liderazgo Adaptativo", su libro más reciente, escrito conjuntamente con Marty Linsky y Alexander Grashow. En esta obra, Heifetz nos sugiere que abordemos nuestros desafíos adaptativos tal como lo hacen los demás seres vivos.
La Biología como punto de partida:
El reto con el trabajo de adaptación, en la biología y en la vida organizacional, es averiguar cómo sacar provecho de la historia sin ser esclavizados por ella. Ronald Heifetz La naturaleza nos enseña que unos pequeños cambios en el ADN pueden tener un impacto radical en la capacidad de las especies para adaptarse al nuevo medio y prosperar. Las pruebas están ahí: la secuenciación del genoma del chimpancé reveló que su material genético es, en aproximadamente un 98 %, idéntico al del hombre.
Sin embargo, el resultado ha sido totalmente diferente. Un cambio en el ADN de tan sólo el 2 % ha proporcionado al ser humano un cerebro superior, y le ha permitido desarrollar avances tan significativos como la habilidad para caminar erguido y para elaborar lenguajes complejos.
Tal y como sucede en el campo de la biología, el Liderazgo Adaptativo es un proceso de selección. El ADN de una organización es su cultura, y debemos ser capaces de decidir con qué ADN debemos quedarnos, cuál debemos descartar, y qué innovaciones debemos introducir en el ADN para adaptarnos al nuevo entorno.
Es un proceso conservador y progresista a la vez: tenemos que conservar aquello que funciona, y debemos ser capaces de cambiar para encontrar aquello que nos permitirá sobrevivir en el futuro. No se trata, por tanto, de cambiarlo todo de golpe, eso significaría echar por la borda toda la experiencia y el conocimiento de la organización; sino de ir evolucionando, de cambiar con agilidad, de salirse del plan cuando haga falta para adaptarnos a los nuevos retos. Es un proceso experimental en el que, posiblemente, la mayor parte de los cambios no dará los frutos que esperamos, pero en el que algunas de las innovaciones introducidas nos permitirán cambiar para adaptarnos y crecer en la dirección adecuada.
Hay que tener una cosa muy clara: el Liderazgo Adaptativo no consiste sólo en cambiar. De hecho, si acudimos al campo de la biología podemos comprobar que la naturaleza conserva la mayor parte del ADN anterior. Esto mismo se aplica en nuestras organizaciones y en nuestra vida profesional, en las que debemos ser capaces de identificar aquello que deseamos conservar, normalmente lo mejor de nuestra experiencia anterior.
Por desgracia, muchos líderes ignoran esta premisa y se concentran exclusivamente en el cambio. Olvidan así una parte fundamental de su labor: Recordar a la gente que un proceso de cambio también implica una gran reflexión constructiva sobre lo que se ha de preservar.Por esta razón, hay que poner en ejecución el Liderazgo Adaptativo como movilización de los trabajos de adaptación, más que como cambio transformacional. La experiencia en sectores donde el legado acumulado a lo largo de los años es especialmente poderoso (por ejemplo, el financiero) demuestra que la palabra "transformación" ha adquirido una cierta connotación negativa capaz de bloquear los cambios deseados.
La explicación de este rechazo es bien sencilla: El concepto de transformación está asociado a una creación totalmente nueva, y la organización interpreta esta apuesta como una negación total de la historia y la cultura anteriores.
Desafíos Adaptativos: La necesidad de aprender.
Cada problema es una brecha que separa nuestras aspiraciones y la realidad. En nuestro trabajo diario estamos acostumbrados a enfrentarnos a problemas meramente técnicos, para los que conocemos las respuestas. Eso significa que podemos cerrar la brecha aplicando los conocimientos y experiencias anteriores. Sin embargo, cuando nos enfrentamos a un reto de adaptación, la brecha no se puede cerrar utilizando los conocimientos técnicos existentes, puesto que son retos a los que no nos hemos enfrentado con anterioridad.
Gráfico . : Desafío Adaptativo.
Desequilibrio: Ausencia de estabilidad que se caracteriza por el aumento de los niveles de urgencia, conflicto, disonancia y tensión en un sistema como consecuencia de los desafíos adaptativos. Es decir, no conocemos con certeza la solución adecuada, y la brecha no se puede cerrar con procedimientos operativos estándar, ni con el tradicional "ordeno y mando" que sí nos ha funcionado en otras ocasiones.Para cerrar la brecha es imprescindible realizar cambios en las personas, crear nuevos hábitos y formas de hacer las cosas.
Por eso decimos que los retos adaptativos requieren que desarrollemos conocimientos y habilidades nuevas. Tal y como explica Heifetz, en un reto técnico conocemos tanto el problema como la solución.
Es decir, nos enfrentamos a un reto para el que ya disponemos de una solución, así que nuestro trabajo como líderes consiste en coordinar y movilizar a la gente para que haga lo que ya sabe hacer, y lo haga bien. Eso no significa que los problemas técnicos sean fáciles de resolver, ni que sean poco importantes. Simplemente, significa que se pueden resolver dentro del marco de nuestra experiencia anterior, usando conocimientos, metodologías y herramientas que ya existen.
En cambio, un desafío adaptativo exige a las personas que desarrollen una nueva forma de hacer las cosas. Y eso implica descartar algunas de las costumbres, las prácticas y las asunciones del pasado. Resulta evidente, por tanto, que los desafíos adaptativos no resultan cómodos ni sencillos de resolver. La gente espera que el líder sea capaz de dar con la respuesta adecuada. Pero eso es imposible. El líder puede plantear las preguntas adecuadas, pero no puede dar con la solución, porque la solución se encuentra en las propias personas, que deben ser capaces de cambiar y de adaptarse a las nuevas exigencias del entorno.
Es decir, el líder no puede eximir a las personas de su responsabilidad. La clave está en asumir que las personas de la organización son, a la vez, parte del problema y parte de la solución. Y en entender que ya no hay respuestas mágicas, sino preguntas capaces de hacernos avanzar en la dirección adecuada.
El Liderazgo Adaptativo en la práctica:
Normalmente asumimos que el liderazgo es oligárquico, es decir, que es ejercido por unos pocos situados en una posición de autoridad sobre el resto de la organización. Después de 150 años de management ortodoxo, basado en la jerarquía y en las prácticas y técnicas de la Era Industrial nos resulta difícil concebir otras formas alternativas de liderazgo. Pero si hay algo claro a estas alturas de la crisis es que las repuestas ya no pueden venir de lo alto de las pirámides organizativas.
Los problemas son demasiado complejos como para que las respuestas estén en manos de unos pocos. El punto de partida ha de ser, necesariamente, un ejercicio de humildad.
Debemos asumir que, como líderes individuales, no tenemos la capacidad para encontrar las respuestas que necesitamos. Para hacer frente a los retos complejos a los que ahora nos enfrentamos, la repuesta ha de ser colectiva.
El Liderazgo Adaptativo consiste, precisamente, en movilizar a los demás -fuera y dentro de nuestra área de responsabilidadpara lograr comprensión y acuerdo sobre lo que hay que hacer y cómo hay que hacerlo, facilitando los esfuerzos individuales y colectivos de adaptación y desarrollando las nuevas competencias y habitos necesarios para adaptarse a las nuevas circunstancias.
A diferencia del liderazgo formal, en el que la autoridad deriva de nuestra posición, el Liderazgo Adaptativo se ejerce desde nuestro poder personal y nuestra credibilidad.
No tiene su origen, por tanto, en el puesto que ocupamos, sino en nuestra actuación proactiva como líderes, basada en nuestra pasión y constancia, nuestra autoconfianza y nuestra capacidad de decidir. El trabajo del Liderazgo Adaptativo es, por lo tanto, una responsabilidad de todos.
Cualquier persona de la organización, con autoridad formal o sin ella, ha de ser capaz de enfrentarse a la nueva realidad, de identificar aquellas preguntas clave que nos permitirán anticipar el impacto de los cambios en nuestra organización, y de movilizar a otras personas para que asuman la responsabilidad colectiva que nos permitirá disminuir la brecha entre la situación actual de las cosas y el escenario deseado (un futuro mejor para la organización).
Estos son los pasos a seguir:
> Movilizar a las personas fuera y dentro de nuestra área de responsabilidad, de forma que podamos hacer frente a los desafíos adaptativos y seamos capaces de crear las condiciones necesarias para prosperar en el nuevo entorno.
> Seleccionar lo que queremos mantener y preservar, lo que es prescindible y debemos descartar, y las nuevas capacidades que debemos crear para afrontar el futuro con éxito.
> Mantener a la organización en una zona productiva de desequilibrio haciendo las preguntas incómodas y tomando las decisiones difíciles.
> Gestionar los conflictos inevitables, las pérdidas y la confusión asociadas a los cambios, de forma que las perturbaciones sean productivas en vez de destructivas para las personas y la organización.
Cinco claves para la acción:
El Liderazgo Adaptativo precisa una buena dosis de autoconfianza, pasión y constancia, y exige contar con una cierta credibilidad, comprender a los demás y ser capaz de conectar emocionalmente con ellos, desarrollar relaciones gana / gana, persuadir, argumentar y convencer. Desde luego, el Liderazgo Adaptativo no tiene nada que ver con la posición, la imposición y el poder ejercido de forma arbitraria.
Estas son cinco claves para la hora de la acción:
. Es preciso distinguir entre lo que es valioso y esencial de lo que es prescindible. Después debemos movilizar a las personas para que abandonen su Zona de Confort y aborden nuevas experiencias innovadoras. El objetivo de estos experimentos es inyectar el mejor de los ADN en la cultura organizativa para que la organización pueda prosperar en el futuro.
. En todo proceso adaptativo existen tensiones entre valores paradójicos. Por ejemplo, entre confianza y control, jerarquía y redarquía, foco en las personas y foco en las tareas, estandarización y diversidad, dirección y co – creación, etc. Hemos de aprender a gestionar paradojas y a encontrar un equilibrio entre los diferentes puntos de vista, más que a intentar resolverlas como problemas técnicos. La tensión y el desequilibrio son connaturales a la gestión de las paradojas. Evita dar un "sí" o un "no" como respuesta; con frecuencia, la respuesta más adecuada a una paradoja es: "ambos".
. Las pérdidas implican a menudo una reconfiguración de lealtades, y el desarrollo de nuevas habilidades. Todo cambio va asociado a una cierta pérdida. Por eso el cambio y el aprendizaje resultan complicados para la mayoría de las personas, y pueden convertirse en un proceso doloroso. Has de ser capaz de anticipar y contrarrestar las conductas reticentes al cambio. Lleva más a menudo tu Yo emocional al trabajo. La empatía y la manifestación adecuada de las emociones son necesarias en la gestión de las pérdidas que todo cambio conlleva . Las personas son parte del problema y de la solución. Las "partes interesadas" tienen la responsabilidad de la solución de los problemas. No puedes quitarles el problema de encima. Los desafíos adaptativos exigen que sean las mismas personas las que se enfrenten a las nuevas realidades y cambien algunas de sus prioridades, actitudes y comportamientos con el fin de prosperar en un mundo cambiante.
. Los retos de adaptación requieren experimentación y marcos de tiempo más largos que el trabajo técnico. Resolver esta situación es más complejo de lo que parece. La experimentación requiere aceptar el fracaso y exige tiempo, lo que muchas veces va en contra de las demandas organizativas, muy orientadas a los resultados "a corto". Tienes que ser persistente y debes estar dispuesto a soportar la presión que la organización ejerce para que tomes "atajos".
¿Por qué son tan difíciles de resolver los desafíos adaptativos? Las organizaciones tienden a evitar o a rechazar los retos adaptativos, y tratan de eximirse de cualquier responsabilidad. Esto es así, en gran parte, porque la resolución de estos retos implica la introducción de cambios en nuestros esquemas mentales, y en nuestra forma de hacer las cosas.
Estos cambios en la cultura de una organización son realmente complicados, y suelen concitar un fuerte rechazo. Este rechazo se materializa prácticamente de la misma forma en todas las organizaciones con las que hemos trabajado. A saber: Negando la realidad del problema, externalizando el enemigo o desplazando la responsabilidad hacia otra función, cuestionando a la autoridad formal y, muy frecuentemente, "matando" o marginando al mensajero. Si todo lo anterior falla, siempre habrá alguien que intente buscar un "chivo expiatorio" para hacerlo responsable de todos los problemas.
Por dónde empezar:
a. Sal de tu zona de confort:
Dedica una parte de tu tiempo a explorar la nueva realidad y a encontrar las tendencias que en un futuro próximo afectarán a tu vida, a tus mercados y a tu organización. Interactúa con la nueva realidad, lo esencial es acceder a las nuevas conversaciones que han surgido en la Web y participar en ellas de forma activa.
b. Atrévete con los desafíos adaptativos:
Identifica la brecha existente entre las expectativas de la organización y la realidad. Separa los desafíos adaptativos de los problemas técnicos. Ya has visto que ambos precisan de soluciones totalmente diferentes. Plantea los nuevos retos a la organización y realiza las preguntas adecuadas para que entre todos podáis encontrar una respuesta colectiva.
c. Preserva lo mejor de ti:
El Liderazgo Adaptativo tiene una parte experimental y de cambio, es cierto, pero también tiene una parte importante de selección y conservación. Tal y como nos recuerda Heifetz, muchos líderes se olvidan de recordar a su gente que un proceso de cambio implica una gran parte de reflexión selectiva sobre lo que se debe conservar. Se trata de cambiar un poco para que cambie todo.
d. Trabaja mediante iteraciones:
Vivimos en un escenario de gran incertidumbre. Las soluciones ya no aparecen como resultado de un plan milimétrico, sino que emergen a medida que iteramos con la realidad y nos adaptamos a las nuevas exigencias que van surgiendo. Así que elimina la presión. Considera que tus decisiones son temporales. No te detengas. Decide y sigue adelante.
Deja que el proyecto crezca. Debes ser capaz de apartarte del plan cuando descubras realidades que nos habías sido capaz de prever.
e. Innova en la gestión, impulsa la colaboración:
Crea organizaciones más pequeñas, ágiles y transparentes, abiertas al cambio y la innovación. Crea nuevos espacios, procesos y herramientas que permitan la colaboración dentro y fuera de las fronteras de la organización. Apuesta por las estructuras redárquicas frente al tradicional modelo jerárquico para sacarle el máximo partido a las oportunidades de colaboración.
f. Crear una cultura de conversaciones valientes:
En un período de sostenida incertidumbre, los temas más difíciles deben ser discutidos y nunca ocultados. Los "disidentes" pueden proporcionar información crucial, realmente útil para el cambio, así que deben ser protegidos de la presión que la organización tiende a ejercer sobre ellos para que permanezcan en silencio. Hoy más que nunca los ejecutivos necesitan escuchar a las voces positivamente discrepantes, siempre en un marco de lealtad corporativa y asunción de riesgos. En un mundo incierto y en continuo cambio, la estabilidad es una "carga" más que un activo.
g. Lanza tus "bote salvavidas":
O lo que es lo mismo, introduce pequeñas iniciativas de innovación que te permitan experimentar las tendencias emergentes sin que esto afecte de forma negativa a la estabilidad del "portaviones" el grueso de la organización . De esta forma la organización puede seguir su camino sin poner en riesgo sus objetivos operativos, al tiempo que empezamos a crear las nuevas competencias que nos ayudarán a conseguir nuestra viabilidad futura. Así ambos modelos conviven con distintos fines y quizá distintos ciclos de vida. Esto nos permite gestionar los riesgos de la innovación. Lo que bajo ningún concepto podemos hacer es quedarnos inmóviles, paralizados, en un momento en el que las necesidades de nuestros clientes y los modelos de creación de valor de nuestros mercados han cambiado de forma substancial.
h. Construye los nuevos mapas:
Encuentra el tiempo que necesitas para explorar el futuro, para descubrir los nuevos retos y reflexionar sobre el impacto de los cambios en tu organización. Recuerda que estás explorando un escenario completamente nuevo, y que los enfoques y los esquemas mentales del pasado ya no sirven. Necesitamos construir los nuevos mapas porque, para gestionar el futuro, "lo que no sabemos "es más importante que "lo que sabemos".
i. Evita los passion killers:
Un profesional con pasión por lo que hace, con energía positiva y ganas de aprender es preferible a un "genio" pesimista y desanimado. La clave está en evitar las prácticas y costumbres que acaban minando la energía positiva de la organización.
Resumen: Las especies que sobreviven, no son las más fuertes, ni las más rápidas, ni las más inteligentes; sino aquellas que se adaptan mejor al cambio. Charles Darwin. Según Ronald Heifetz, médico graduado en Harvard, el Liderazgo Adaptativo esta relacionado con movilizar a las personas para que enfrenten nuevos desafíos inmediatos. Esfuerzos que con el paso del tiempo terminarán por modelar la cultura que construye la capacidad adaptativa de la empresa.
Heifetz, lo desarrolla en Harvard Business Review, "La teoría detrás de la Práctica", de manera sintética a través de los siguientes pasos:
1. Desde esta perspectiva, se requiere transitar, de una organización centralizada y piramidal, a una arquitectura de redes.
2. La adaptación depende de la diversidad. Una empresa asentada en la rentabilidad a la determinación de la cadena de valor de la red.
3. Los cambios se consiguen de adentro hacia afuera.
4. La defensa de los atributos de la marca, se logra al compertir la construcción de la marca con los clientes.
5. Las nuevas adaptaciones desplazan, vuelven a regular y reorganizan parte del ADN antiguo.
6. La adaptación requiere de tiempo.
7. Se tiene que ir del pensamiento unidireccional al pensamiento lateral. De lo que se cree que es un éxito asegurado, a la inversión en posibles fracasos.
Normalizar una cultura centrada en el liderazgo es la máxima expresión del liderazgo.
. . LIDERAZGO EN VALORES .
¿Quién es un líder? No es la persona que te dice lo que tenés que hacer. Alguien que te dice qué hacer es un jefe. Un líder es aquella persona a quien quieres seguir, no a quien debes seguir.
El significado original de la palabra liderazgo es hacer un viaje en compañía de otros. Por lo tanto cuando un líder se dirige hacia algún lugar, ya ha establecido su objetivo y visión. Ellos atraen, agradan e influencian a otros. Quienes se unen a ellos en el viaje, confían en que estos conocen el camino.
Entonces, ser líder proviene de la lucha humana y natural para poder reinventarse a uno mismo. Significa desarrollarse e inspirar a otros en el camino, y para esto se necesita la habilidad de ver más allá, como así también de prestar atención al lugar en el cual uno se encuentra. La autoridad nace por si sola, pero el liderazgo necesita ser ganado.
La práctica de valores hace que las personas realicen su trabajo mejor, sean más felices, rindan más, y que exista en la empresa un clima humano de cooperación y entendimiento, de búsqueda de la calidad, como una meta constante de perfeccionamiento.
El liderazgo basado en valores requiere una formación específica que no responde estrictamente al entrenamiento para el logro de habilidades, ni al conocimiento previo de unas técnicas mediante. Es más asunto de desarrollo de capacidades con miras al surgimiento de actitudes frente a la tarea y a lograr un fortalecimiento de valores que permiten que se pueda hablar de competencia en el sentido pleno de la palabra. Una persona competente es la que logra la integración armónica de información, conocimiento, habilidades, hábitos estables de comportamiento y producción de resultados esperados.
Joe Raelin, de la Escuela de Negocios de la Northeastern University de Illinois sostiene en su libro Creating Leaderful Organizations, que un líder tradicional se encarga de cuatro cosas:
1. Establecer la misión: Hacia donde vamos.
2. Actualizar los objetivos: Qué hay que hacer.
3. Mantener el compromiso: Conseguir lo mejor de todos.
4. Responder a los cambios: Cómo no quedarse atrás.
Pero en linea con lo que sostiene Dave Ulrich , hoy eso no puede ser demandado unicamente por una persona, sino que debe estar interiorizado en toda la organización en todos sus niveles.
Por eso lo importante no es hablar de líderes (proceso individual y simple), sino de liderazgo (proceso colectivo y complejo). No hay que pensar en el liderazgo en términos de intervención heroica exterior, sino en términos de desarrollo y vida interior.
El enunciado de la visión ya no es importante, lo importante es en qué se sustenta, cómo se vincula a la creación de sentido y se relaciona con dos componentes de esa vida interior: La atención y la intención.
Gráfico 3. : Liderazgo social. (Corporate Excellence)
La atención, que ayuda a mirar la realidad desde la receptividad y la escucha, sin juzgar de entrada, ni dar por hecho lo que aparece y emerge. La intención, que no depende en lo absoluto de lo que nos motiva exteriormente, sino de lo que nos mueve interiormente.
En este sentido, hay dos formas claras de comprobar el éxito, consisten en demostrar autenticidad y coherencia, el contraste entre lo que se dice y lo que se hace. Sin embargo la creciente similitud de las declaraciones corporativas de misión, visión y valores, son cada vez más inspiradoras, pero tambien más parecidas, y las distancias entre las intenciones y las acciones de las organizaciones son un ejemplo claro de que no se avanza en dirección contraria.
En parte, esa coherencia se logra transitando por una sucesión de fases en el liderazgo, que van desde el conocimiento y la interpretación de la realidad, pasando por la experimentación y la actuación; para acabar con una intención clara del compromiso. Solo asi es posible conectar porqué se hace lo que se hace con cómo se hace y que se hace en realidad.
El desarrollo y formación del liderazgo no puede quedar en el ámbito teórico – analítico, sino que debe desplegarse para alcanzar todo su apogeo en el terreno práctico – experimental (juego de roles, método de casos, simulación competitiva, mediación, comunicación, etc.) aunque sin olvidar que más que una manera de hacer o saber, es una manera de ser.
La grandeza del liderazgo no se mide por los resultados o los objetivos alcanzados, sino están en las personas que lo logran, en su identidad, carácter y autenticidad, asi como en su autoconocimiento y sabiduría. El liderazgo es una cuestión de inteligencia lógico –formal y práctico – ejecutivo y de inteligencia socio – existencial.
El Liderazgo Social:
Pero si hay un ámbito donde el liderazgo pueda expresarse con claridad, es le terreno de lo social. Es en el seno del conjunto de la sociedad en el que el lider (tambien el empresarial), puede y debe mostrar los valores en que se basa su liderazgo, los principios, empezando por autenticidad y coherencia y sus cualidades como la fé, la pasión, el humanismo, la convicción, capacidad de movilización de otros, que lo motivan.
Es en la sociedad donde el liderazgo muestra su catalizador fundamental, porque es en la sociedad y en los valores sociales en los que fundamentan su legitimación y razón de ser; donde el liderazgo encuentra su principal, mayor y máxima expresión: El Compromiso; compromiso comunitario orientado al servicio de los demás y a la propia soledad.
La falta de compromiso, que puede comprobarse en el día a día en las organizaciones en particular y en la sociedad en lo general, es una prueba significativa del déficit ético ante la escasez de un valor supremo como es la ejemplaridad.
Por lo tanto, el referente es el líder capaz de ser ejemplo con su conducta basada en altos valores e influir positivamente en la conducta de los demás. Convirtiendose en modelo que ejerce una capacidad de atracción, admiración e imitación.
Para ello, el liderazgo debe convertirse en un ejemplo ético, pero también eficaz de lo que representa.
. . LIDERAZGO INNOVADOR.
Según la RAE un líder es "Persona a la que un grupo sigue, reconociéndola como jefe u orientadora". Si aplicamos este concepto al del entorno empresarial, éste puede ser un alto ejecutivo, director de empresa, un jefe de departamento, un supervisor, un coordinador de grupo o incluso un simple compañero que por su forma de ser, hacer y actuar es seguido por el resto del grupo y con el que se sienten orientados y aconsejados. De esta forma, en una escala empresarial jerárquica a la que estamos acostumbrados existente en cualquier empresa no siempre el que está arriba es un líder.
Por otro lado, el término innovador lo podemos definir tal y como dijo Steve Jobs: "La innovación es lo que distingue a un líder de los demás".
Estilos de Liderazgo – Innovador :
1. Motivador del Logro: El líder establece con claridad objetivos y asegura un seguimiento exigente, pero de acuerdo con el potencial de cada empleado. Motivar la búsqueda de mejores resultados es la mejor expresión de liderazgo e innovación, pero también uno de los elementos que refuerzan el desempeño excelente y la mejora continua de una persona.
2. Proactivo: El líder establece marcos de actuación, valores, sentido de propósito y referencias a futuro que dan guías de actuación a sus colaboradores, lo que permite que haya autonomía en la realización de tareas promoviendo el cambio (alineado con los objetivos de la empresa) y la innovación.
3. Desarrollador: La base de la innovación son personas creativas, curiosas, pero sobre todo con talento profesional. El líder debe promover el desarrollo continuo en el entorno de trabajo. Para ayudar a sus colaboradores a ser los mejores profesionales, el líder crea entornos de feedback exigentes, crea sistemas y actitudes en sus colaboradores destinadas a mejorar el auto – aprendizaje y la capacitación en el entorno de trabajo.
4. Potenciador. El líder crea otros líderes o, en otras palabras, potencia que otras personas innoven, se denomina empowerment. Se trata de conseguir que puedan cambiar con facilidad a largo plazo, reinventarse y asumir con iniciativa los nuevos retos y destinos profesionales.
5. Socialnetworker. Los líderes crean entornos que permiten las condiciones para que la colaboración sea el motor de la cultura innovadora. Buscan la cohesión, establecen reglas para que el equipo trabaje conjuntamente, comparta y haya colaboración entre los miembros del equipo y con otros equipos, mayoritariamente dentro de la empresa. Muy a menudo estos entornos no son presenciales, sino en red.
6. Gestor Emocional. El líder debe poder gestionar emociones de los miembros de su equipo y crear el entorno emocionalcercano, transparente y de libertad que exige la innovación; el líder debe, pues, tener un elevado dominio de la inteligencia emocional, de la autorregulación, la empatía, la resonancia con los motivos y propósito de los colaboradores, para reforzar el compromiso de las personas con los objetivos.
A continuación se describen diez características del líder innovador.
. Visión Estratégica:
Los líderes innovadores más efectivos tienen la capacidad de describir de forma vívida su visión para el futuro. Por ejemplo, una persona dijo sobre su jefe que "ella es excelente para pintar una imagen clara del destino, y su equipo trabaja para descubrir cómo llegar a él." . Enfoque en el Cliente:
Para estos líderes, es fascinante conocer qué es lo que le interesa al cliente, por lo que tratan de meterse a su mente y hacen una gran cantidad de preguntas sobre sus deseos y necesidades.
. Clima de Confianza Mutua:
La innovación suele conllevar riesgos, porque no todas las ideas innovadores tienen éxito. Los líderes innovadores inician relaciones cálidas de colaboración con su equipo y se aseguran de que sus colegas sepan que los apoyarán si algo sale mal o si cometen un error accidental.
. Lealtad a la Organización y al Cliente:
Lo más importante no es satisfacer a los jefes o a los altos ejecutivos, sino hacer lo correcto para proteger a la empresa y a sus consumidores.
. Comunicación Ascendente:
Un líder innovador cree que las mejores ideas vienen desde abajo, por lo que crean una cultura que toma ideas del primer nivel de la organización y siempre son receptivos, reemplazando la severidad con bromas, risas, optimismo y energía.
. Persuasión:
Estas personas son altamente efectivas cuando quieren convencer a otros de que acepten sus ideas. Esto no lo logran forzando sus creencias sino presentándolas con entusiasmo y convicción, de forma que el equipo las sigue sin chistar.
. Metas Flexibles:
Las metas fijadas por estos líderes no llevan a las personas simplemente a trabajar más, sino a encontrar nuevas formas de lograr estos altos objetivos.
. Enfatizar la Rapidez:
La rapidez es muy importante y se prefieren los experimentos y prototipos antes que largos estudios supervisados por comités muy numerosos.
. Comunicación Franca:
Los líderes innovadores son descritos como personas que proveen de retroalimentación honesta, que en ocasiones hasta puede ser brusca. Sus subordinados sienten que siempre pueden confiar en obtener respuestas directas por parte de sus jefes.
. Inspiración:
La innovación no puede existir sin inspiración, la cual surge de encontrar un sentido de propósito y significado en el trabajo que se realiza.
El ADN del Líder Innovador. .
El ADN del Innovador, trabajo de Jeff Dyer, Hal Gregersen y Clayton Christensen se ha convertido en obra de referencia sobre el liderazgo innovador.
Estos presentan cinco habilidades clave de los líderes innovadores:
. Associating (Pensamiento Asociativo):
Se trata de la habilidad de realizar conexiones entre áreas de conocimiento, industrias, sectores, espacios geográficos, que aparentemente no guardan ninguna relación entre sí. Lo que ayuda a descubrir nuevas vías y direcciones para ideas y proyectos que pueden parecer estancados. Contratar o recurrir a personas de otras organizaciones y sectores, así como crear equipos multidisciplinares, es el mejor consejo.
. Questioning (Cuestionamiento):
La formulación de un problema es, frecuentemente, más importante que su solución. Y plantear interrogantes apropiados es requisito indispensable para una buena formulación de un problema u oportunidad.
Tipologías de preguntas a plantear:
¿Qué es?, ¿A quién afecta?, ¿Por qué?, ¿Dónde ocurre?, ¿Cuándo ocurre?, ¿Cómo
afecta?
¿Qué lo ha provocado? Buscar el origen.
¿Por qué si? y ¿Por qué no? Preguntas opuestas.
¿Y si…? ¿Supongamos que…? Imaginar.
. Observing (Observación):
Toda innovación es una propuesta incompleta a una necesidad del cliente. Es bueno plantearse las siguientes 10 preguntas al observar a los consumidores de nuestro producto o servicio:
1. ¿Cómo pueden tomar conciencia los clientes de la necesidad de nuestro producto o servicio? 2. ¿Qué necesidad desean satisfacer los clientes al utilizar nuestro producto o servicio? 3. ¿Cuáles son las características más importantes que tiene en cuenta un consumidor al seleccionar un producto o servicio? 4. ¿Cómo encargan o adquieren los consumidores nuestro producto? ¿Podemos facilitarles la tarea? 5. ¿Cómo distribuye nuestra empresa los productos o servicios? ¿Se puede hacer de manera diferente? 6. ¿Cómo pagan los clientes nuestro producto o servicio? ¿Podemos simplificar o facilitar el proceso? 7. ¿A qué frustraciones se enfrentan nuestros clientes al usar nuestro producto? 8. ¿Necesitan ayuda nuestros clientes al consumir el producto? 9. ¿realizan los clientes actuaciones que limitan la resolución o la vida útil del producto? 10. ¿Cómo reparan, se sirven o disponen del producto los clientes? ¿Se puede simplificar el proceso? 4.° Networking (Trabajo en Red):
Lo que una persona hace por su cuenta, sin ser estimulado por los pensamientos y las experiencias de otros, es en el mejor de los casos, mezquino y monótono. La innovación es un negocio de importación y exportación de ideas. La interacción y el valor será mayor cuando nos introduzcamos en un entorno diferente al que nos es propio, conversando con gente desconocida y con unos parámetros culturales diferenciados.
Algunas de estas posibilidades son:
Recurrir a expertos externos.
Acudir a eventos relacionados con la creación de ideas en red: Por ejemplo, las TED conferences, un provocativo foro en el que se pueden generar ideas muy potentes a partir del conocimiento, dispar, de personas inteligentes que tienen el objetivo común de cambiar el mundo. Otra opción es utilizar la plataforma Meetup para realizar eventos de creatividad entorno a problemáticas determinadas.
Crear un grupo propio de creatividad en red: Muchos innovadores cuentan con un reducido grupo de asesores creativos (y de total confianza) con los que se reúnen con el objetivo de refrescar sus ideas y conocimientos.
. Experimenting (Experimentación):
La experimentación es crítica en la innovación, y constituye su llave maestra, dado que las cosas no suelen salir tal y como se espera, y se aprende mucho de los resultados obtenidos de las pruebas piloto.
La experimentación es muchas veces la única manera de generar los datos necesarios para, en última instancia, alcanzar el éxito.
La evolución de grandes éxitos como Google, Apple o Amazon son una demostración de experimentación mediante la conversación con el cliente: En el caso de Amazon, primero, venta de libros por internet; posteriormente, venta por internet de todo tipo de productos; ahora, servicios de computación en la nube.
Estas son las 5 habilidades de los líderes innovadores. Si una compañía desea innovar, necesitará desarrollarlas entre su equipo directivo y en el resto de profesionales de la compañía, dado que la capacidad de innovación de las compañías es un reflejo de las habilidades de las personas que la componen Las 3 principales dimensiones que están implícitas en un líder:
1. Cualidades personales: El tipo de liderazgo inicia con esa marca personal que caracteriza a cada individuo al momento de socializar y demostrar su trabajo.
2. Habilidades sociales: Todo buen líder debe comunicarse con las personas y poder inspirar a través de sus acciones. Es lo que lo diferencia de un jefe.
3. Habilidades de gestión: Ser un líder implica tener responsabilidades, manejar un equipo y desarrollar proyectos en los cuales se demuestra el ímpetu en las acciones. Es decir, las metas que tiene el ejercicio de su liderazgo Estas tres dimensiones, se subdividen y engloban 8 cualidades personales, 8 habilidades sociales y 8 habilidades de gestión, que permiten determinar el tipo de liderazgo que posee cada persona. El modelo de liderazgo innovador se presenta como una estatus de superioridad a la cual, las personas pueden llegar a medida que van aumentando el nivel de dominio de esas 24 características; es por ello que se describen 6 tipos de liderazgo con un perfil determinado, planteando que una persona no solo puede ser clasificado en un perfil, sino que debe ir desarrollándose a sí mismo y mejorar sus puntos débiles.
Gráfico 3. : Modelo de Liderazgo Innovador.
. . LIDERAZGO 2.0.
Desde la revolución industrial, el objetivo central de los ejecutivos ha sido simple e irrefutable: Crear valor para los accionistas.
Hace más de 30 años, el economista Milton Friedman afirmó que la única responsabilidad social de las empresas es aumentar beneficios. Generaciones de estudiantes de la escuela de negocios se les enseñó que sólo hay una meta. Maximizar los beneficios a corto plazo, creímos el mensaje, y todo lo demás iba a salir en el largo plazo, contribuyendo al desarrollo de la sociedad en su conjunto. Excepto que no resultó de esa manera.
1. Las reglas del juego están cambiando: Los jugadores tradicionales estan cambiando sus prácticas estándar .
1.1 Inestabilidad:
Consecuencias del problema de las hipotecas, el colapso financiero global, crisis de las deudas soberanas, la volatilidad financiera con un alto costo social.
1.2 Cambios demográficos:
Por primera vez en la historia, la mayoría de la población mundial tiene más de 40 años esta madurez a menudo significa un cambio de valores, orientado a mejorar la responsabilidad y su legado. Mientras tanto los millennians (menores de 30 años) irrumpen con sus propios valores a la fuerza de trabajo, introduciendo mayor compromiso de las empresas con la responsabilidad social.
1.3 Mass – Media. Transparencia:
En un mundo cada vez más interconectado donde la tecnología digital y las redes sociales proliferan, las grietas en el sistema aparecen instantáneamente. Las empresas que tienen un positivo impacto son recompensadas con mayor rapidez mientras que el comportamiento cuestionable puede destruir de la noche a la mañana la más importante marca. Ya no hay donde esconderse, y se corre el riesgo de perder reputación de una manera exponencial.
1.4 El crecimiento de los consumidores y sus nuevos roles:
Los consumidores se han vuelto más desconfiados y demandantes.El índice de aprobación de un negocio por el público en general es del 19 %, el más bajo de la historia.
El 80 % de los consumidores estadounidenses creen que las empresas estan más preocupadas con el logro de beneficios económicos y no tienen el mismo interés con empleados, clientes y el medio ambiente.
1.5 Impacto global:
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