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El liderazgo y la gestion de la calidad total




Enviado por Jorge



Partes: 1, 2

  1. Resumen
  2. Introducción
  3. El
    liderazgo
  4. La
    gestión de la calidad total
  5. Cualidades de los lideres para la
    calidad
  6. Conclusiones
  7. Bibliografía

RESUMEN

EI objetivo del presente trabajo, es exponer los
enfoques más relevantes en el estudio del liderazgo y la
gestión de la calidad total, sus divergencias y
similitudes, desde un punto de vista crítico y el estado
de avance teórico. Para ello, se realizó una
recopilación documental de las teorías de liderazgo
predominantes durante el siglo XX. Posteriormente se llevó
a cabo una indagación sobre los hallazgos empíricos
más relevantes de la calidad total.

La información recopilada permitió
constatar la relación que existe entre el liderazgo y la
gestión de la calidad total, panorama dentro del cual se
destacan cuatro enfoques dominantes: las teorías basadas
en atributos personales, las teorías conductuales, los
modelos situacionales y la perspectiva atribucional.

Si la calidad del liderazgo no llega a los niveles que
lo alejen de la mediocridad, la organización no
podrá consolidar un equipo con posibilidades reales. Nadie
puede dar lo que no tiene y es el liderazgo quien delinea las
dimensiones en las que medirá la calidad del
equipo.

Todas las organizaciones competitivas de hoy, requieren
de un líder, quien pueda dirigir, planificar, tomar
decisiones en concordancia con la organización y gestionar
la mejora continua de todos los procesos.

El liderazgo debemos emplazarlo en la concepción
de gestor eficiente (papel de liderazgo profesional),
identificable con la posición formal ocupada por una
persona (dirección), y en cuanto al ámbito moral,
es la expresión de una organización dinámica
y comunitaria (liderazgo emocional) de ámbito
social-educativo (liderazgo pedagógico), todo ello desde
una triple valoración, asumiendo sus tareas desde la
vertiente de aceptación, la de conflicto y la de
calidad; es el director de una escuela que aprende
con visión de futuro, ejerciendo una dirección
humanista. Ante este último supuesto, dirigimos nuestra
vista hacia una dirección humanista que tenga en cuenta la
calidad de las personas, obviando la aferrada idea asociativa de
calidad- producto: no hay calidad institucional ni profesional
sin calidad personal.

I.
INTRODUCCION

Desde la aparición del ser humano en este mundo,
desde la conformación de su sistema social a partir de la
real necesidad de la sobrevivencia a los retos que la naturaleza
le impone, ha sentido la necesidad de dirección, de
alguien que lo guíe por el camino correcto para alcanzar
los objetivos sociales y satisfactores que necesita para su
desarrollo como individuo y ser social.

Las sociedades del siglo XXI van a ser, sin ninguna
duda, sociedades del conocimiento. Y la competitividad de la
empresa dependerá de su creación de conocimiento y
de su capacidad de aprendizaje. Por lo tanto, dependerá de
la involucración de las personas y de su voluntad de ceder
su conocimiento y capacidad intelectual a la organización.
El líder del futuro será aquel que sea capaz de
aglutinar, con una visión empresarial atractiva, a todas
las personas que integran la empresa, en torno a un proyecto
compartido.

El desarrollo de la dirección, el liderazgo y la
calidad se constituyen como referentes básicos en las
organizaciones traspasando lo que podría considerarse un
mero asunto de investigación y desarrollo
tecnológico de las organizaciones. La sociedad del
conocimiento exige organizaciones flexibles, innovadoras y
versátiles que se consiguen fundamentalmente por
influencia en la dirección de las mismas.

Al aglutinar en la investigación creemos tres
temas importantes: la dirección, el liderazgo y la
calidad, donde se pretende conseguir una integración real
de los mismos y un avance en su comprensión y
desarrollo.

OBJETIVOS:

Ø Conocer el origen y forma de
pensamiento del Liderazgo y la Calidad Total.

Ø Identificar las
características y aplicaciones principales de Calidad
Total y Liderazgo.

Ø Despertar el interés por el
tema y lograr incentivar una investigación más
rigurosa del tema.

II. EL
LIDERAZGO

2.1 Liderazgo

John P. Kotter (1988), sostiene que el liderazgo
implica:

a) Concebir una visión de lo que debe ser la
organización y generar las estrategias necesarias para
llevar a cabo la visión.

b) Lograr un "network" cooperativo de recursos humanos,
una coalición suficientemente poderosa como para
implementar la estrategia, lo cual implica un grupo de gente
altamente motivado y comprometido para convertir la visión
en realidad. (NOVELLA, J. y ROJAS, C. 2004).

Las diferentes definiciones sobre liderazgo es muy
variada; es así como Sabucedo (1996) cita a García
(1991) quien en su trabajo doctoral se remite a los trabajos de
Stogdill (1974) y Bass (1981) para señalar las diferentes
categorías en la que pueden encuadrarse las distintas
definiciones que se han dado sobre liderazgo. Las
categorías son las siguientes: a) como actividad y proceso
grupal; b) como tipo de personalidad; c) como la capacidad de
provocar obediencia; d) como ejercicio de influencia; e)
como conducta; f) como relación de poder; g) como el
instrumento para el logro de metas grupales; h) como resultado
del proceso de interacción; i) como rol diferenciado; j)
como iniciación y mantenimiento de la estructura de rol.
(GOMEZ, C. 2002).

Asimismo el liderazgo no es algo privativo del jefe con
respecto a sus subordinados, ya que por supuesto que un buen jefe
debe ser un buen líder, sin embargo el liderazgo comprende
también la influencia sobre sus colaboradores, e inclusive
la influencia del subordinado sobre el jefe (lo que los
americanos llaman management up).

En términos generales, y en concordancia con lo
que indican estos investigadores, se puede afirmar, que el
liderazgo es la capacidad y la habilidad para influir e inspirar
a otras personas al logro de los objetivos empresariales o
personales. Esta facilidad está definida por la
situación que se está atravesando (BONIFAZ, C.
2012).

2.2 Evolución
histórica

El paradigma tradicional respecto de aquello que hoy
llamamos ¨liderazgo", centrado como lo está en las
varias funciones de guía y dirección del
"líder", su prominencia, y la sumisión de los
demás ante él, ha tenido muchísimas
expresiones teóricas a través del
tiempo.

Una de las primeras, como señala Dahl, fue la
propuesta de Platón en La República de que las
sociedades humanas deben ser regidas por filósofos reyes,
"guardianes del Estado" educados expresamente para ejercer como
tales. Dice Sócrates, "cuanto más importante es el
cargo de estos guardianes del Estado, tanto mayores deben ser el
cuidado, el estudio y el tiempo que a ellos se consagre." Y
plantea concederles privilegios ilimitados, al punto que "solo a
los magistrados supremos pertenece el poder mentir, a fin de
engañar al enemigo o a los ciudadanos para bien de la
república," mientras que "si el magistrado coge en mentira
a algún ciudadano (…) le castigará
severamente, como a quien introduce en el Estado, lo mismo que en
la nave, un mal que puede trastornarle y perderle." Cinco siglos
más tarde, aún en la antigüedad, Plutarco
escribió sus Vidas Paralelas, biografías de quienes
describió como "hombres ilustres", tanto griegos como
romanos, buscando desentrañar las características
que, precisamente, les había hecho ilustres. ZALLES, J.
(2010).

En el Renacimiento, Maquiavelo publicó El
Príncipe, exponiendo con absoluta claridad la idea
esencial del paradigma tradicional de que es natural y necesario
que en la cúspide de las sociedades humanas se
sitúen hombres "superiores", de gran visión y
fuerza.

Y a fines del siglo XX, siglo y medio luego de que
publicara Carlyle, y casi dos mil años luego de que lo
hiciera Plutarco, resulta notable encontrarse frente a
exactamente el mismo propósito que persiguió este
último -desentrañar el carácter de
los hombres ilustres- en la obra de Warren Bennis y Burt
Nanus, que se centra en el liderazgo y los líderes en el
contexto de las empresas y las organizaciones

Los autores mencionados desde Platón hasta Bennis
y Nanus y muchos, muchos otros no citados, enfatizaron a
través de los siglos el rol primordial de los "grandes
hombres", hoy descritos comúnmente como "líderes",
en el desarrollo, el florecimiento y/o la caída de las
sociedades y las instituciones humanas. Como lo planteó
Carlyle, en clarísima expresión de esta
visión, "la historia del mundo es la biografía de
los grandes hombres." Es alrededor de esta "teoría de los
grandes hombres" que pueden detectarse ciertas variaciones y
matices dentro del paradigma tradicional.

La variante denominada "situacionalista" propuso, al
contrario, que son la situación particular y el contexto
social y político del momento los factores esenciales que
llevan a determinados hombres a la cúspide de la
pirámide social. Los proponentes contemporáneos de
esta línea de pensamiento encuentran un interesante
ejemplo en el caso de Winston Churchill: aunque nació
nieto del Duque de Marlborough y pertenecía, en
consecuencia, a la más alta aristocracia británica,
es probable que habría pasado al olvido político e
histórico de no haberse dado dos "situaciones": por un
lado, el hecho que Churchill comenzó a advertir del
peligro que representaba Hitler desde principios de la
década de 1930 y, por otro lado, los ataques alemanes a
Polonia en septiembre de 1939, Noruega en abril de 1940 y
Luxemburgo, Bélgica y Francia en mayo del
mismo año, que dieron la razón a las largamente
desoídas advertencias de Churchill e hicieron inevitable
su ascenso al poder.

Otra de las variantes sobre la teoría de los
"grandes hombres" es la teoría del "liderazgo
transformador", que asigna a esos grandes hombres una especial
responsabilidad moral por tratar de "mejorar" a sus semejantes a
través de contribuciones de varios tipos que constituyen
ejemplos dignos de ser seguidos e imitados. Los proponentes
modernos más prominentes de esta variante son el
historiador norteamericano James MacGregor Burns y los ya citados
Bennis y Nanus. ZALLES, J. (2010).

2.3 Teorías del
liderazgo

Existen diversas teorías en el
ámbito psicológico que tratan de explicar el
fenómeno del liderazgo; algunas de ellas son:

a) Teoría del gran hombre: los líderes son
personas que son extraordinarias, quienes asumen posiciones de
influencia para posteriormente moldear los eventos; es decir, los
líderes son innatos, nacen para serlo.

b) Teoría del sitio adecuado: Una persona es
líder cuando se encuentra en el tiempo y lugar
adecuado.

c) Teoría transaccional: Hay factores que
influyen y motivan a una persona para que esta se convierta en
líder.

Las explicaciones más antiguas sobre el liderazgo
estuvieron relacionadas con las características personales
e invariables de los individuos poseedores de dicha cualidad.
Dentro de este enfoque se encuentran la teoría de los
rasgos, el liderazgo carismático y la teoría
motivacional. Otro grupo de investigadores ha tratado de ver el
liderazgo más como un conjunto de comportamientos
específicos que exhibe el líder y que determinan su
estilo de interacción con los subordinados. En esta
perspectiva se ubican las teorías conductuales y el
liderazgo transaccional/transformacional. Un enfoque menos
conocido evalúa al liderazgo en términos de un rol
social. Dentro de este se inscribe la teoría racional-
burocrática. Un enfoque más reciente,
desarrolló los postulados de la teoría conductual y
subordinó su efecto en función de las condiciones
contextuales en las que se ejerce el liderazgo. Dentro de este
grupo están las teorías situacionales o
contingenciales. Por último, recientemente se ha abordado
el problema del liderazgo como un fenómeno perceptual,
perspectiva en la cual se encuentra la teoría de la
atribución de liderazgo (Kreitner y Kinicki, 1997;
Robbins,
1999; Hellriegel, Slocum y
Woodman, 1999
) mencionado por GOMEZ, C. 2002.

2.4 Niveles de liderazgo

Liderazgo centrado en principios se pone en
práctica de adentro hacia fuera en cuatro
niveles:

a) Personal: Mi relación conmigo
mismo.

b) Interpersonal: Mis relaciones e interrelaciones con
los demás.

c) Gerencial: Mi responsabilidad de hacer que otros
lleven a cabo determinada tarea.

d) Organizacional: Mi necesidad de organizar a las
personas, agruparlas, capacitarlas, compensarlas, construir
equipos, resolver problemas y crear una estructura, una
estrategia y unos sistemas acordes a ello.

Cada uno de estos niveles es "necesario
pero no suficiente", lo cual significa que debemos trabajar en
todos ellos sobre la base de ciertos principios
básicos:

Ø Confiabilidad en el Nivel Personal. La
confiabilidad está basada en el carácter, en lo que
uno es como personas, y en la capacidad de lo que uno puede
hacer.

Ø Confianza en el Nivel Interpersonal. La
confiabilidad en el cimiento de la confianza. La confianza es
como una cuenta bancaria emocional a nombre de dos personas que
les permite establecer un acuerdo yo gano / tu ganas para seguir
adelante. (GONZÁLES, M. 1999).

2.5 Estrategias para el manejo de un
buen liderazgo

a) Atención mediante la visión: Los
líderes son las personas más orientadas hacia los
resultados, y los resultados llaman la atención. Sus
visiones o intenciones imponen respeto y atraen a la gente hacia
ellos. Pero el liderazgo, es además, una
transacción entre líderes y los seguidores. Los
unos no podrían existir sin los otros.

b) Sentido mediante la comunicación: El
éxito requiere de la capacidad de proyectar la imagen
apremiante de un estado deseado de cosas, la imagen de clase
de imagen que les produce a otros entusiasmo y
sentido de compromiso, es inseparable de un liderazgo
eficaz.

c) Confianza mediante posicionamiento: Liderazgo es
lanzarse al aire con tal conocimiento de un mismo, y con tal
energía de colaboración que pueda mover a otras
personas a desear seguir adelante.

d) El despliegue del yo mediante la
autoconsideración positiva: Consta en tres componentes
principales: Conocimiento de fortalezas y capacidad para
discernir el ajuste entre las fortalezas o debilidades propias y
las necesidades de la organización. (DEL CASTILLO, M.
2010)

2.6 Bases del liderazgo

a) Autoestima Positiva: La autoestima supone ser
consciente de nuestros actos, implica conocerse así mismo.
Sin autoestima Positiva, será muy difícil que una
persona tome el camino del liderazgo.

Para elevar la autoestima de forma real se requiere de
un profundo autoanálisis o de una terapia
psicológica seria que permita a la persona, tomar
consciencia de su conducta e ir construyendo poco a poco, las
bases de seguridad y valoración.

b) Perspectivas de un Liderazgo equilibrado y con
medidas justas: Los líderes tambalean antes no pueden
esperar que su gente los sostenga todo el tiempo. La
responsabilidad de su posición debe manifestar un alto
grado de equilibrio estable, ante los movimientos externos. El
camino hacia la excelencia que transitamos, tiene
algunos tramos cuesta arriba y otros hacia abajo. Quien acepta la
autoridad, recibe la vara que debe utilizar para avanzar, debe
tener un equilibrio dinámico. Significa que debe dejar de
apoyarse en el pasado si quiere de verdad construir un futuro.
Nadie es llamado a una posición de autoridad para luego
escucharlo lamentándose por falta de apoyo. Para ese se le
ha entregado una vara y la gente espera que sepa usarla. El
equilibrio estático es muy fácil de lograr. El
equilibrio dinámico requiere mayor habilidad. Si el
líder es desequilibrado e inestable, su liderazgo
también será inestable.

Se espera que el líder tenga la capacidad de
medir con justicia, sin arbitrariedades y aplicando normas
parejas para todos, sin privilegios de ningún
tipo.

Todo se debe medir con la misma vara, con aquella que
representa la justicia. Que un líder pierda su
imparcialidad, es vergonzoso. Cuando un líder pierde la
vergüenza la gente le pierde el respeto y se divide buscando
su propia conveniencia. (NUÑEZ, R. 2012).

2.7 Liderazgo empresarial

Liderazgo Empresarial es la actividad directiva en las
agrupaciones industriales, cámaras u organizaciones
representativas ante el sector gobierno. Esta función es
ejercida, normalmente por dirigentes que tienen intereses de
influir, no sólo en sus propias empresas, sino en el
desarrollo y crecimiento social, político y de negocio
más amplio en nuestra sociedad.

a) El Líder que hace EMPOWERMENT (dar poder),
entrega el poder paulatinamente. Su meta es lograr que sus
subordinados actúen de manera independiente. Por ello
traza una estrategia de desarrollo y crecimiento para cada uno.
Está orientado a sus subordinados, les entrega
información necesaria, facilita el trabajo y elimina
obstáculos. Comparte su visión y define claramente
los objetivos y los límites del poder.

b) El Líder que hace LAISSEZ – FAIRE (dejar
hacer), posterga las formas de decisiones, está ausente y
tiene poca comunicación. Nunca tiene tiempo para
desarrollar labores de liderazgo con seguidores. Con este tipo de
liderazgo, si hay logros es gracias al esfuerzo de algunos
subordinados automotivado que trabajan solos. Es el estilo de
Liderazgo menos efectivo. (ALEXANDER, Y. 2009).

2.8 El liderazgo como cualidad
personal

En los albores de la historia el concepto
de autoridad estaba rodeado por una aura mágico –
religiosa.

El líder era concebido como un ser
superior al resto de los miembros del grupo, con atributos
especiales.

Un individuo al demostrar su superioridad
ante la comunidad se convertía en el líder. Se
consideraba que estos poderes o atributos especiales se
transmitían biológicamente de padre a hijo o era un
don de los dioses, es decir, nacían con ellos.

Sin embargo, aún entonces, se buscó a
través de la transmisión de conocimientos y
habilidades crear líderes.

Actualmente con el auge de la psicología, se ha
tratado de fundamentar esta perspectiva a partir del fuerte
vínculo psicológico que establecemos con nuestro
padre, la primera figura arqueotípica que
tenemos.

Estudios psicológicos sobre el liderazgo
sostienen que buscamos en nuestros líderes la seguridad
que nos proporcionaba el símbolo paterno.

Y así, como conceptualizabamos a nuestro padre
como un ser perfecto e infalible, reproducimos esta
fijación hacia nuestros líderes,
considerándolos, por lo tanto, más grandes,
más inteligentes y más capaces que
nosotros.

Por ello, explican, es que individuos superiormente
dotados serán vistos como líderes potenciales y
colocados en una posición de liderazgo, donde, finalmente
se convertirían, incluso a pesar de ellos mismos en
líderes.

Durante mucho tiempo se ha pretendido definir y medir
los rasgos y las habilidades de los líderes, sin embargo,
no se ha logrado hasta ahora un consenso al respecto.

Las listas y las explicaciones son muy diversas, amplias
y heterogéneas.

Estos listados reflejan, más que las
características verdaderas de un líder, los valores
prevalentes en la sociedad o la imagen del líder
ideal.

Aunque actualmente ya no se piensa que estas habilidades
son supernaturales y que las habilidades que hacen a un
líder son comunes a todos, si se acepta que los
líderes poseen estas en mayor grado.

Los estudios sobre el liderazgo señalan que los
líderes atienden a ser más brillantes, tienen mejor
criterio, interactúan más, trabajan bien bajo
tensión, toman decisiones, atienden a tomar el mando o el
control, y se sienten seguros de sí mismos. (TAVERNER, LL.
y Otros, 1999).

2.9 Importancia del
liderazgo

Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar
y dirigir.

Una organización puede tener una
planeación adecuada, control y procedimiento de
organización y no sobrevivir a la falta de un líder
apropiado.

Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u
organización.

Por lo contrario, muchas organizaciones con una
planeación deficiente y malas técnicas de
organización y control han sobrevivido debido a la
presencia de un liderazgo dinámico. (NORIEGA, M.
2008).

2.10 Tendencia del
liderazgo

A medida que cambian las condiciones y las personas,
cambian los estilos de liderazgo. Actualmente la gente busca
nuevos tipos de líder que le ayuden a lograr sus metas.
Históricamente han existido cinco edades del liderazgo (y
actualmente estamos en un periodo de transición hacia la
sexta). Ellas son:

a) Edad del liderazgo de conquista. Durante este
período la principal amenaza era la conquista. La gente
buscaba el jefe omnipotente; el mandatario despótico y
dominante que prometiera a la gente seguridad a cambio de su
lealtad y sus impuestos.

b) Edad del liderazgo comercial. A comienzo de la edad
industrial, la seguridad ya no era la función principal de
liderazgo la gente empezaba a buscar aquellos que pudieran
indicarle como levantar su nivel de vida.

c) Edad del liderazgo de organización. Se
elevaron los estándares de vida y eran más
fáciles de alcanzar. La gente comenzó a buscar un
sitio a donde "pertenecer". La medida del liderazgo se
convirtió en la capacidad de organizarse.

d) Edad del liderazgo e innovación. A medida que
se incrementa la taza de innovación, con frecuencia los
productos y métodos se volvían obsoletos antes de
salir de la junta de planeación. Los líderes del
momento eran aquellos que eran extremadamente innovadores y
podían manejar los problemas de la creciente celeridad de
la obsolencia.

e) Edad del liderazgo de la información. – Las
tres últimas edades se han desarrollado extremadamente
rápido (empezó en la década del 20). Se ha
hecho evidente que en ninguna compañía puede
sobrevivir sin líderes que entiendan o sepan cómo
se maneja la información. El líder moderno de la
información es aquella persona que mejor la procesa,
aquella que la interpreta más inteligentemente y la
utiliza en la forma más moderna y creativa.

f) Liderazgo en la "Nueva Edad". Las
características del liderazgo que describiremos, han
permanecido casi constante durante todo el siglo pasado. Pero con
la mayor honestidad, no podemos predecir qué habilidades
especiales van a necesitar nuestros líderes en el futuro.
Podemos hacer solo conjeturas probables.

Los líderes necesitan saber
cómo se utilizan las nuevas tecnologías, van a
necesitar saber cómo pensar para poder analizar y
sintetizar eficazmente la información que están
recibiendo, a pesar de la nueva tecnología, su
dedicación debe seguir enfocada en el individuo.
Sabrán que los líderes dirigen gente, no cosas,
números o proyectos. Tendrán que ser capaces de
suministrar la que la gente quiera con el fin de motivar a
quienes están dirigiendo. Tendrán que desarrollar
su capacidad de escuchar para describir lo que la gente desea. Y
tendrán que desarrollar su capacidad de proyectar, tanto a
corto como a largo plazo, para conservar un margen de
competencia. (STUCCHI, M. 2007).

2.11 Funciones del
liderazgo

Las funciones del liderazgo dependen a que esté
orientado, tenemos por ejemplo: El liderazgo concentrado en las
personas tiende a aumentar la satisfacción de ellas y la
cohesión del grupo. El liderazgo orientado a las tareas.
Tiende a estructurar la tarea de los subordinados en el sentido
de hacerles saber lo que se espera de ellos.

La función de liderazgo es inducir o persuadir a
todos los subalternos o seguidores a conseguir las metas de la
organización de acuerdo con su capacidad máxima. Al
ser humano le ha interesado la naturaleza del liderazgo desde los
inicios de la historia, tratando de investigar las
características de los líderes y de los no
líderes, se han tomado en cuenta las
características personales, pero actualmente se le ha dado
más importancia al "comportamiento", habilidades y
acciones apropiadas; utilizando 3 tipos de
habilidades:

a) Habilidad técnica.- Conocimiento
y capacidad de una persona en cualquier tipo de proceso o
técnica.

b) Habilidad humana.- Capacidad para
trabajar eficazmente con las personas y para obtener resultados
del trabajo en grupo.

c) Habilidad conceptual.- Capacidad para
pensar en términos de modelos, marcos de referencia y
relaciones amplias como en los planes estratégicos a largo
plazo.

Para que un grupo opere debidamente alguien debe cumplir
las 2 funciones centrales: "funciones relacionadas con tareas" o
de resolución de problemas y funciones
sociales o de "mantenimiento del grupo" las primeras pueden
incluir solución es indicativas y dar información y
opiniones, las segundas incluyen todo cuanto ayude al grupo a
operar con mayor armonía.

Estas funciones están dadas dentro
del contexto de una determinada situación pero se coincide
en que las siguientes son las esenciales: planeación,
iniciación, control, apoyo, información y
evaluación. (MAGNONI, J. 2001).

2.12 Estilos clásicos de
liderazgos

Cuando ya le ha sido asignada la responsabilidad del
liderazgo y la autoridad correspondiente, es tarea del
líder lograr las metas trabajando con y mediante sus
seguidores. Los líderes han mostrado muchos enfoques
diferentes respecto a cómo cumplen con sus
responsabilidades en relación con sus seguidores. El
enfoque más común para analizar el comportamiento
del líder es clasificar los diversos tipos de liderazgo
existentes.

Los estilos varían según los deberes que
el líder debe desempeñar solo, las
responsabilidades que desee que sus superiores acepten y su
compromiso filosófico hacia la realización y
cumplimiento de las expectativas de sus subalternos.

Se han usado muchos términos para definir los
estilos de liderazgo, pero tal vez el más importante ha
sido la descripción de los tres estilos básicos: el
líder autócrata, el líder participativo y el
líder de rienda suelta.

a) EL LÍDER AUTÓCRATA: Un líder
autócrata asume toda la responsabilidad de la toma de
decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al
subalterno. La decisión y la gula se centralizan en el
líder. Puede considerar que solamente él es
competente y capaz de tomar decisiones importantes, puede sentir
que sus subalternos son incapaces de guiarse a sí mismos o
puede tener otras razones para asumir una sólida
posición de fuerza y control. La respuesta pedida a los
subalternos es La obediencia y adhesión a sus decisiones.
El autócrata observa los niveles de desempeño de
sus subaltenos con la esperanza de evitar desviaciones que puedan
presentarse con respecto a sus directrices.

b) EL LÍDER PARTICIPATIVO: Cuando un líder
adopta el estilo participativo, utiliza la consulta, para
practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones
finales y señala directrices específicas a sus
subalternos pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas
decisiones que les incumben. Si desea ser un líder
participativo eficaz, escucha y analiza seriamente las ideas de
sus subalternos y acepta sus contribuciones siempre que sea
posible y práctico.

El líder participativo cultiva la
toma de decisiones de sus subalternos para que sus ideas sean
cada vez más útiles y maduras.

Impulsa también a sus subalternos a
incrementar su capacidad de auto control y los insta a asumir
más responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos. Es
un líder que apoya a sus subalternos y no
asume una postura de dictador. Sin embargo, la autoridad final en
asuntos de importancia sigue en sus manos.

c) EL LÍDER QUE ADOPTA EL SISTEMA DE RIENDA
SUELTA O LÍDER LIBERAL: Mediante este estilo de liderazgo,
el líder delega en sus subalternos la autoridad para tomar
decisiones Puede decir a sus seguidores "aquí hay un
trabajo que hacer. No me importa cómo lo hagan con tal de
que se haga bien". Este líder espera que los subalternos
asuman la responsabilidad por su propia motivación,
guía y control. Excepto por la estipulación de un
número mínimo de reglas, este estilo de liderazgo,
proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores.
Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente calificado y
capaz para que este enfoque tenga un resultado final
satisfactorio.

Desde luego, existen diversos grados de liderazgo entre
estos estilos; sólo se analizaron tres de las posiciones
más definidas .En una época, algunos autores y
administradores separaban uno de estos estilos de liderazgo y lo
promovían como la panacea para todas las necesidades de
supervisión. La mayoría dio énfasis a la
administración participativa, aunque el estilo
autócrata tuvo varios defensores que lo promovían
como la única técnica eficaz. Ocasionalmente
existen promotores del estilo de rienda suelta que afirman que es
un estilo singularmente provechoso.

Las tendencias más recientes enfatizan la
necesidad de adaptación y flexibilidad en el uso de los
estilos de liderazgo, como oposición al perfeccionamiento
de uno solo de dichos estilos." Se cree que en la sociedad
dinámica actual son raros los administradores
cuyos pensamientos y preferencias sean completamente iguales y
los trabajadores que tengan idénticas capacidades y
necesidades. Y casi nunca hay dos organizaciones que tengan metas
y objetivos idénticos. Debido a esto, por lo general se
recomienda que el administrador tome en cuenta una serie de
factores para determinar qué estilo de liderazgo es
apropiado para cada situación.

En pocas palabras, un estilo de liderazgo será
más eficaz si prevalecen determinados factores
situacionales, en tanto que otro estilo puede ser más
útil si los factores cambian. (BONIFAZ, C.
2012).

2.13 Liderazgo y el poder

Liderazgo inevitablemente requiere del uso del poder
para influir en los pensamientos y en las acciones de otras
personas.

El poder en las manos de una persona, supone riesgos
humanos: primero, el riesgo de equiparar poder con la habilidad
para obtener resultados inmediatos; segundo, el riesgo de ignorar
los diferentes caminos por los que se puede acumular
legítimamente poder, y caer en la ilegalidad; y tercero,
el riesgo de perder el control por el afán de obtener
más poder. La necesidad de acotar estos riesgos, implica
el desarrollo de un liderazgo colectivo y un manejo
ético.

Las biografías de los líderes que han
trascendido, repetidamente han demostrado la parte importante que
juega el maestro o el guía político, en el
desarrollo individual.

Por lo que hace a los grandes maestros, estos toman
riesgos. Ellos apuestan inicialmente al talento que perciben en
la gente joven. Y ellos toman el riesgo emocional de trabajar
cercanamente con sus pupilos. El riesgo no siempre paga, pero la
buena voluntad y el interés del maestro seguirán
siendo cruciales para el desarrollo de auténticos
líderes.

Dentro de este marco general, por lo que respecta al
liderazgo y el poder, también han sido frecuentes los
análisis de este fenómeno, buscando insistentemente
una serie de características especiales, de rasgos y
atributos, que por su escasa frecuencia o por su intensidad
inusual, permitan comprender una supuesta excepcionalidad de la
mujer o del hombre que llega a ser líder en contextos
políticos.

Una característica del líder
político, es una cierta habilidad para detectar las
grietas o debilidades de una estructura social, que le
permitirán definir y encabezar movimientos de ruptura,
reforma o revolución. Pocas veces las estructuras
están tan esclerotizadas como para no permitir
márgenes de maniobra. Desde este punto de vista el
líder político no es aquel personaje revestido de
características míticas, casi mágicas o
anormales que puede crear de la nada a través de su
dominio o de su poder, estructuras más o menos a
voluntad.

Tenemos, más bien, que entender una imagen
distinta: un líder que se mueve dentro de un grupo social,
que aprovecha sus resquicios para cambiarlo o que se beneficia de
sus posibilidades para mantenerlo.

Una y otra tarea, uno y otro objetivo, no se pueden
cumplir sin tener en cuenta el entorno y las destrezas o
habilidades de la persona concreta que desempeña la
función de liderazgo.

Es importante distinguir al dirigente del que ejerce un
liderazgo. La condición de dirigente tiene que ver
más con la legalidad estatutaria, y con el procedimiento
formal de designación, en tanto que el liderazgo se
sustenta en la legitimidad de un mandato que se asume.

El líder se inspira en la convicción, o en
la entrega emocionada de sus seguidores; en tanto que el
dirigente confía en la disciplina de sus correligionarios,
y en la solidez de la organización.

El líder debe ser y parecer, y el dirigente basta
con que lo sea. El que ejerce un liderazgo no está
sometido a términos o fechas; pero el que desempeña
una dirigencia normalmente responde a plazos
estrictos.

Entre el líder y dirigente siempre hay una
paradoja: el dirigente aspira siempre a ser líder -aunque
no siempre lo logra- y el líder muchas veces llega a
transformarse en dirigente -aunque no lo quiera.

Aun cuando el líder y el dirigente cuentan con el
carisma para realizar su trabajo, la diferencia es radical: el
carisma del líder es personalísimo, y por ende
intransferible, y el del dirigente es institucional, y se
traspasa automáticamente al relevo en turno.

El dirigente manda, el líder convence. La
perseverancia, en el líder, llega a parecer heroicidad, en
tanto que en el dirigente apenas se considera trabajo de
rutina.

La dirigencia es un oficio, y el liderazgo un arte. Las
dos son tareas gregarias, pero una -la dirigencia- tiene que ver
con pocos, y la otra -el liderazgo- con muchos.

El líder cree en la acción, y el dirigente
confía más en la omisión. El dirigente
prefiere más el gradualismo, y el líder busca la
transformación súbita.

El dirigente pugna porque los principios se respeten; y
el líder porque se disfruten. El dirigente se inclina por
la capacidad y la efectividad, el líder por la
ideología.

Al margen de líderes o dirigentes, conviene
recordar que la pasión o la emoción, no hace del
hombre un auténtico líder político, es la
entrega a una causa digna que se ejecuta en toda su
magnitud,.

El dirigente debe aspirar a ser líder si desea
conducir efectivamente a su organización; y no obstante,
el líder no está llamado a ser forzosamente
dirigente. (MUNAR, W. 1990).

2.14 Reemplazando autoridad por
liderazgo

La gerencia se ha movido durante muchos años bajo
las funciones de mando y control, esta situación
está siendo cada vez más revaluada en las empresas,
dando paso a una mayor autonomía en todos los niveles
organizacionales y apostando al desarrollo de líderes en
la búsqueda por mejorar el desempeño
corporativo.

En muchas empresas, las decisiones son tomadas por muy
pocos, estos pocos se sientan en sus "tronos" y deciden por los
demás acerca del futuro, no sólo de ellos mismo,
sino de la compañía y de todas las personas que
laboran en ella. Afortunadamente esta tendencia está
desapareciendo gradualmente ya que se ha evidenciado la necesidad
de dar participación a las personas de todos lo niveles en
las organizaciones.

El mando y la autoridad están siendo reemplazados
por los principios del liderazgo, entendiéndose el
liderazgo no como el otorgarle poder a un único
líder sino, más bien, generando en cada uno de los
empleados líderes que compartan objetivos y trabajen
juntos para alcanzarlos.

Pero ¿cuáles son las
características que hacen a un líder?
Básicamente un líder es una persona que se gana la
confianza y el respeto de sus seguidores como consecuencia de sus
actitudes y comportamientos. La confianza y el respeto abren
canales de comunicación de doble vía, haciendo
posible la realización de los objetivos
comunes.

Hay ciertas cualidades y atributos que hacen de una
persona un líder, las cualidades son
características de la personalidad que difícilmente
son aprendidas en la escuela o en la universidad; los atributos
son capacidades que pueden ser aprendidas por quienes deseen ser
líderes y en cierta medida son más necesarios que
las cualidades.

"No hay que confundir nunca el conocimiento con la
sabiduría. El primero nos sirve para ganarnos la vida; la
sabiduría nos ayuda a vivir". "S. Carey" citado por DEL
PRADO, L. 1998).

III. LA GESTION
DE LA CALIDAD TOTAL

3.1 Historia de la
calidad

a) El fenómeno
japonés

Japón había salido mal parado de la
Segunda Guerra Mundial y debía recuperarse. No
disponía de recursos propios excepto las personas y su
materia gris.

La JUSE (Unión Japonesa de Científicos e
Ingenieros) invitó en los años 50 a expertos
americanos como Deming, Iman y otros para que explicasen a los
directivos japoneses las prácticas de gestión
utilizadas en las empresas americanas, con especial
énfasis en las técnicas estadísticas
utilizadas en el control de procesos.

A partir de aquí se desencadenó una
movilización sin precedentes en la historia a nivel del
país. Posteriormente los japoneses han realizado las
mayores aportaciones metodológicas a nivel mundial (just
in time, quality function deployment QFD, círculos de
calidad, etc.) sorprendiendo con las elevadas cotas de
competitividad alcanzadas por sus empresas.

b) Taylorismo y Calidad
Total

A comienzos de este siglo, Frederic Taylor
desarrolló la "Organización Científica del
Trabajo". Esta ciencia aportó rigor a la gestión de
las organizaciones y sus principios básicos de
descomposición del trabajo en actividades elementales,
especializando al máximo en ellas a los operarios
permitió a las empresas desarrollarse contratando personas
procedentes del campo y sin ninguna cualificación (en la
planta de River Rouge de la FORD se hablaban 60 idiomas
diferentes).

Este y otros principios postulados por el Taylorismo
estaban adaptados a la realidad de su época, pero
actualmente el entorno ha cambiado radicalmente respecto a
comienzos de siglo:

Globalización de los mercados

• Elevado nivel de cualificación de las
personas

• Accesibilidad a las tecnologías

• Países emergentes con
industrialización rapidísima

No obstante, muchas de las organizaciones occidentales y
también de la CAPV, están impregnadas del
taylorismo y requieren serias modificaciones para adaptarse a la
realidad actual.

Monografias.com

Fuente: EUSKALIT (2008)

El cambio de la cultura empresarial hacia la Calidad
Total – Excelencia es un proceso complejo que requiere tiempo y
esfuerzo.

Asimismo, para que se lleve a cabo con eficacia existe
una condición que debe cumplirse ineludiblemente y es que
los líderes de la organización estén
convencidos de la necesidad de cambiar, así como el papel
que ellos deben desempeñar para que tenga lugar.
(EUSKALIT, 2008).

3.2 Concepto de calidad
total

La gestión de la calidad es el conjunto de
acciones, planificadas y sistemáticas, que son necesarias
para proporcionar la confianza adecuada de que un producto o
servicio va a satisfacer los requisitos dados sobre la
calidad.

La Calidad Total: filosofía de comportamiento
humano, basada en el respeto, la confianza, el afecto y la
capacitación y adiestramiento permanente.

La Calidad Total – Excelencia es una estrategia de
gestión cuyo objetivo es que la organización
satisfaga de una manera equilibrada las necesidades y
expectativas de los clientes, de los empleados, de los
accionistas y de la sociedad en general. (DOMINGUEZ, H.
2010).

Monografias.com

Figura 01. Etapas de la evolución del
enfoque de la calidad

Monografias.com

Figura 02. Evolución de la
calidad

3.3 Principios de la gestión de
la calidad total

a) Enfoque en la calidad y en el cliente.
b) Administración de procesos.

c) Involucramiento de la gente. d)
Entendiendo la variación.

e) Tomar de decisiones con datos. f)
Mejoramiento continuo.

g) La calidad no es un problema, la calidad
es una solución. h) Hacerlo bien la primera
vez.

i) La mejora es un proceso
planificado.

j) La mejora es una condición de la
mente. k) El objetivo es la excelencia.

l) La excelencia es una
constante.

m) Es el sistema: No culpe a la gente, cambie el
sistema.

n) Esfuércese por un mejoramiento continuo. No
busque la reparación rápida, mantenga la
presión para la mejora constante del sistema.

Partes: 1, 2

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