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Mejoramiento continuo de la calidad según FIM productividad



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    y Presentación de la Empresa. Siderúrgica del
    Orinoco Alfredo Maneiro. Esta ubicada en la zona industrial de
    Matanzas, estado Bolívar, región suroriental de
    Venezuela, sobre la margen derecha del río Orinoco, a 282
    km de su desembocadura en el océano Atlántico.
    Sidor ubica a Venezuela en cuarto lugar como productor de acero
    integrado de América Latina y el principal de la
    región Andina. Sidor es reconocida además por ser
    el primer exportador no petrolero del país. Desde el 12 de
    mayo del 2008, Sidor es una empresa perteneciente al Estado
    venezolano, luego de que el Presidente de la República
    Hugo Chávez Frías, decretará la
    nacionalización de la misma. Como empresa del Estado
    Sidor, fomentará valores de igualdad, solidaridad,
    participación corresponsabilidad acordes con los objetivos
    y el plan estratégico de la nación.

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    Visión Ser la empresa socialista siderúrgica del
    Estado venezolano, que prioriza el desarrollo del Mercado
    nacional con miras a los mercados del ALBA, andino,
    caribeño y del MERCOSUR, para la fabricación de
    productos de acero con alto valor agregado, alineada con los
    objetivos estratégicos de la Nación, a los fines de
    alcanzar la soberanía productiva y el desarrollo
    sustentable del país. Misión Comercializar y
    fabricar productos de acero con altos niveles de productividad,
    calidad y sustentabilidad, abasteciendo prioritariamente al
    sector transformador nacional como base del desarrollo
    endógeno, con eficiencia productiva y talento humano
    altamente calificado, comprometido en la utilización
    racional de los recursos naturales disponibles; para generar
    desarrollo social y bienestar a los trabajadores, a los clientes
    y a la Nación.

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    Políticas Aumento de la productividad mediante una mayor
    participación de los trabajadores en la gestión de
    la empresa; adopción de normas de calidad;
    utilización óptima de los recursos disponibles y
    desarrollo de nuevos productos de acero que generen ventajas
    competitivas. Direccionalidad de las inversiones hacia el
    incremento de la productividad, en un ambiente seguro.
    Política de comercialización que considere, a
    futuro, contratos a largo plazo con empresas nacionales y
    extranjeras; para consolidar el posicionamiento del producto
    Sidor en el Mercado nacional e internacional, asegurándole
    a los clientes el suministro de acero oportuno y confiable en el
    tiempo. Fortalecimiento y promoción del sector
    transformador nacional como base de la agregación de valor
    para el desarrollo endógeno; así como el
    mejoramiento de la red de distribución y
    comercialización del acero. Creación y
    fortalecimiento de mecanismos institucionales que privilegien la
    participación popular, impulsando la creación y el
    desarrollo de pequeñas empresas y redes de economía
    social. Incentivo del modelo de producción y consumo
    ambiental sustentable, con énfasis en la reducción
    del impacto ambiental y cumplimientos de las normativas
    ambientales. Formación
    técnico-político-ideológica para el impulso
    relaciones socio-productivas en el marco de una visión
    conocimiento y capacitación dentro de la industria del
    ampliando la infraestructura tecnológica de los centros
    instrumentos de desarrollo de la industria nacional. del Nuevo
    modelo de socialista; así como el acero y de materiales,
    de investigación como

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    Política de la Calidad de Sidor. La empresa tiene el
    compromiso de satisfacer las necesidades de sus clientes y
    mantener estándares mundiales de calidad en sus productos,
    que aseguren su competitividad en los mercados nacionales e
    internacionales. Para cumplir con ese objetivo, Sidor ha
    implementado un Sistema de Gestión de la Calidad, bajo la
    Norma ISO 9001, que le permite cumplir con las exigencias
    establecidas y ocupar una posición privilegiada en el
    mercado siderúrgico. Este sistema cuenta con el aval del
    Fondo para la Normalización y Certificación de
    Calidad (Fondonorma). El Sistema de Gestión de la Calidad
    de Sidor, se basa en el compromiso y la participación de
    todo el personal en la búsqueda de la excelencia
    empresarial con un enfoque dinámico que considera sus
    relaciones con los clientes, accionistas, trabajadores,
    proveedores y la comunidad, promoviendo la calidad en todas sus
    manifestaciones y la excelencia en los procesos, productos y
    servicios. Esta dedicación se traduce en un esfuerzo
    continuo que asegura la confiabilidad de los productos
    siderúrgicos que se entregan al mercado.

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    Descripción de la Unidad en Estudio. Departamento de
    Transporte. El departamento de Transporte integra la gerencia de
    servicios industriales y tiene como fundamental objetivo prestar
    servicio de equipos móviles para el traslado de personal,
    materia prima, materiales, productos, repuestos, entre otros, en
    calidad y oportunidad a las diversas áreas de la empresa.
    De igual manera, este departamento se encarga de realizar el
    mantenimiento de sus equipos. Este servicio de transporte es de
    importancia para las áreas productivas ya que pueden
    impactar negativamente en la producción. A
    continuación se presenta el diagrama de relaciones del
    departamento de Transporte.

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    Diagrama de relaciones del Departamento de Transporte.

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    Diagrama de detallado de operaciones de equipo
    móvil.

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    Diagrama de detallado de operaciones de Ferroviarios.

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    %Cumplimiento HorasEquipo 0 Descripción situación
    actual. Caso: Demoras de producción atribuibles a
    Transporte. Gerencia: Servicios Industriales. Departamento:
    Transporte. 1er. Paso. Selección del problema. En las
    diversas áreas operativas de Sidor se han presentado
    demoras de producción en el trascurso del año 2011
    las cuales han sido causadas por falta y/o fallas de los equipos
    móviles para el traslado de materias primas, materiales,
    equipos y repuestos. En la siguiente grafica se puede evidenciar
    el comportamiento del cumplimiento de equipos móviles del
    departamento de transporte con respecto al estimado de horas
    solicitadas por las áreas usuarias. 60.000 50.000 40.000
    30.000 20.000 10.000 100% 90% 80% Ene 11 Feb 11 Mar 11 Abril 11
    May 11 Jun 11 Jul 11 Ago 11 Sep 11 Oct 11 Nov 11 Dic 11 70% Total
    Sidor Real Total Sidor Prog. % Cumpl. Total %Objetivo Total
    40.407 42.949 94% 92% 39.234 41.380 95% 92% 47.566 50.196 95% 92%
    42.930 47.577 90% 92% 50.583 55.180 92% 92% 52.190 54.547 96% 92%
    43.163 48.179 90% 92% 48.403 52.494 92% 92% 50.620 54.061 94% 92%
    46.407 52.119 89% 92% 37.266 41.990 89% 92% 35.438 33.298 106%
    92%

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    HorasEquipo %Cumplimiento %Cumplimiento HorasEquipo 0 10.000 100%
    90% 80% 70% 60% 50% 40% Equipos Propios 0 Ene 11 Feb 11 Mar 11
    Abril 11 May 11 Jun 11 Jul 11 Ago 11 Sep 11 Oct 11 Nov 11 Dic 11
    30% Serv. Propio Real Solic. Propio Prog. % Cumpl. Propio
    %Objetivo Propio. 7.290 8.460 86% 85% 5.910 7.590 78% 85% 6.660
    7.590 88% 85% 4.703 7.590 62% 85% 5.963 8.573 70% 85% 6.938 8.145
    85% 85% 4.928 8.573 57% 85% 5.430 8.573 63% 85% 6.195 8.573 72%
    85% 5.423 8.573 63% 85% 5.265 8.325 63% 85% 5.423 8.573 63% 85%
    60.000 50.000 40.000 30.000 20.000 10.000 100% 90% 80% Equipos
    Contratados Ene 11 Feb 11 Mar 11 Abril 11 May 11 Jun 11 Jul 11
    Ago 11 Sep 11 Oct 11 Nov 11 Dic 11 70% Solic. Contrat. Real
    Solic. Contrat. Prog. 33.117 33.324 40.906 38.227 44.620 45.252
    38.235 42.973 44.425 40.984 32.001 30.000 34.489 33.790 42.606
    39.987 46.607 46.402 39.606 43.921 45.488 43.546 33.665 24.725 %
    Cumpl. Contratado %Objetivo Contratado 96% 95% 99% 95% 96% 95%
    96% 95% 96% 95% 98% 95% 97% 95% 98% 95% 98% 95% 94% 95% 95% 95%
    121% 95% Se puede observar que en los meses de Abril y Julio del
    año 2011 los equipos propios presentan una incumplimiento
    de 23% y 28% respectivamente, siendo estas las más
    acentuadas del año.

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    MilesTn. 100,0 50,0 0,0 CHATARRA P. FRIOS P. CALIENTE PLANCHONES
    LARGOS MUELLE INT. Miles Tn Movilizadas OBJ DIC 2011 6,9 20,0 0,1
    0,0 16,1 600,0 45,9 46,0 22,9 19,8 1,8 1,8 En la grafica se
    muestra el cumplimiento en Toneladas movilizadas por vías
    férreas en las diferentes áreas de SIDOR para el
    mes de Diciembre de 2011. Donde el mayor incumplimiento se
    observa en el área de productos en caliente.

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    Horas Otras forma de visualizar como impacta la efectividad del
    servicio de transporte es cuantificando las demoras de
    líneas en las áreas productivas. Cod_linea
    DESCRIPCION Ene-11 Feb-11 Mar-11 Abr-11 May-11 Jun-11 Jul-11
    Ago-11 Sep-11 Oct-11 Nov-11 Dic-11 Total Demoras año Movil
    SKP SKIN PASS 14,89 2,77 15,04 6,39 8,92 22,40 19,95 1,75 0,12
    4,12 106,54 PELA PELB P. Pellas – Línea A P. Pellas –
    Línea B 11,53 55,62 24,05 24,15 35,58 79,77 TOTAL TOTAL
    66,3 45,8 208,1 3,9 33,6 24,0 31,1 32,1 87,8 3,1 6,1 52,3 618,6
    Ene-11 Feb-11 Mar-11 Abr-11 May-11 Jun-11 Jul-11 Ago-11 Sep-11
    Oct-11 Nov-11 Dic-11 250,0 200,0 150,0 100,0 50,0 0,0 Demoras
    Transp Ene-11 66,3 Feb-11 45,8 Mar-11 208,1 Abr-11 3,9 May-11
    33,6 Jun-11 24,0 Jul-11 31,1 Ago-11 32,1 Sep-11 87,8 Oct-11 3,1
    Nov-11 6,1 Dic-11 52,3

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    2er. Paso. Cuantificación y sub división del
    problema. A continuación se determinan las áreas
    mas afectadas por fallas y/o faltas de equipo móvil, esto
    se logrará totalizando las horas de demoras causadas a los
    diversas líneas de producción de Sidor.
    Línea de Producción Corte de Hojalata 2 Decapado 2
    TC1 LL1 Horno 1 – PCH DC1 Horno 6 – PCH CH1 DC2 HEQ1 Corte de
    Hojalata 1 Horno 3 – PLQ HEQ3 Máquina 2 – PLQ Horno 1 –
    PLQ SKP Corte y Tajado 1 HotSkinPass P. Pellas – Línea B
    Demoras (Hrs. anuales) 0,09 0,17 0,39 0,40 0,82 1,10 1,20 1,25
    1,30 2,92 5,10 7,59 9,55 11,58 16,00 16,95 19,08 78,69 88,09 TC2
    Corte y Tajado 2 P. Pellas – Línea A Total (Hrs.) 90,70
    110,81 186,93 650,69 Se puede visualizar que las líneas
    productivas con mayor demoras atribuidas a transporte son Host
    Kin Pass, Pellas Línea B, TC2, Corte y tajado 2 y Pellas
    Línea A.

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    2 1 Ahora se presentará gráficamente las
    áreas con mayor frecuencia de demoras atribuidas al
    servicio de transporte. % Línea de producción Corte
    y Tajado 2 HotSkinPass P. Pellas – Línea A Corte y Tajado
    1 TC2 P. Pellas – Línea B Horno 1 – PLQ HEQ3 Horno 3 – PLQ
    SKP HEQ1 DC2 Corte de Hojalata 1 Máquina 2 – PLQ, Horno 6
    – PCH TC1, LL1, Horno 1 – PCH, Decapado 2, DC1, CH1, Corte de
    Hojalata 2 Total general Frecuencia de Demoras 49 37 31 31 26 20
    20 17 15 12 7 5 4 277 Frecuencia de Demoras (Acum) 18% 31% 42%
    53% 63% 70% 77% 83% 89% 93% 96% 97% 99% 100% 100% El Pareto
    anterior nos indica que las áreas productivas con mayor
    frecuencias de demoras atribuidas a transporte son corte y tajado
    2, Hot Skin Pass, Pellas Línea A, corte y Tajado 1, TC2,
    Pellas línea B y horno 1 PLQ, estas representan el 80% de
    las áreas afectadas.

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    3er. Paso. Análisis de causas raíces. Una vez
    determinadas las áreas productivas con mayor demoras por
    transportes, se procedió a clasificar y cuantificar las
    causas por las cuales se produjeron las demoras para determinar
    las mas prioritarias. Causas Corte y Tajado HotSkinPass 2 P. P.
    Pellas – Pellas – Línea Línea A B TC2 Frecuencia de
    Causas % Frecuencia de Causas (Acum.) Falta de equipos de
    ferroviario 16 10 7 33 33% Retardo en el traslado de material por
    equipos de 14 10 9 33 ferroviario 67% Falta de camiones
    cargadores frontales Falta de vagonetas y/o 11 2 14 16 11 83% 94%
    Mantenimiento de vías férreas 1 1 2 96%
    Descarrilamiento de la locomotora en el frente J – 11 Falta de
    montacargas Falta de vagón para vaciar la chatarra 1 1 1 1
    1 1 97% 98% 99% Total general 32 32 2 14 18 99

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    Como se puede apreciar en el gráfico de Pareto las causas
    atribuibles que impactan en el 80% del servicio son: falta de
    equipo ferroviario en las áreas de producción (30%)
    y retardo en el traslado de material por equipos de ferroviario.
    En función a la información arrojada por el
    gráfico de Pareto se procedió a elaborar el
    correspondiente diagrama causa – efecto, a fin de
    determinas las causa raíz del problema planteado.

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    x v x v X v v v v v v v v v v v 4to. Paso. Nivel de
    desempeño exigido. Problema Clasificación
    Ponderación Causa Ponderación Subcausa
    Ponderación Selección de subcausa Sobrecarga de
    trabajo 80% v Falta de Inspección 20% Falta de inspectores
    20% Mano de Obra 15% Mantenedor 40% Mala Actitud hacia el trabajo
    Falta de conocimiento 15% 85% Operador 40% Actitud a preservar
    los equipos Velocidades de manejo Calidad de Materiales 90% 10%
    50% v v v Desgaste Rueda 15% 15% Tiempo de Operación
    Tolerancias Deslizamiento de la rueda Desgaste 30% 20% 20% 60% v
    X v v Maquina 40% Rotura 20% X Falta de equipo Ferroviario
    Motores diesel Motores eléctricos Rodamiento Operador 25%
    25% 20% 40% Desgaste mecánico Roturas de conexiones
    Desgaste de las escobillas Perdida de aislamiento Desgaste
    Método de conducción inadecuado 100% 20% 30% 50%
    100% 100% v Método Materiales 15% 30% Control de
    inventarios Proceso de compra Fabricante Stock de Repuestos
    Calidad de materiales 25% 35% 30% 30% 40% Falta de
    codificación de los repuestos Falta de proveedores Proceso
    de licitación Garantía Experiencia Disponibilidad
    de espacio físico Mala calidad Incorrectos 100% 20% 80%
    60% 40% 100% 40% 60%

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    N° N° N° N° 5to. Paso. Diseño y
    programación de soluciones. Sub-causa. Sobrecarga de
    trabajo de los inspectores Criterios de evaluación
    Posibles Soluciones Facilidad Inversión 40 30 puntos
    puntos Tiempo de implementación Puntuación 30
    puntos 1 2 3 Distribución de forma equitativas las
    actividades. Revisar la frecuencia de inspección y
    mantenimiento arrojado por el sistema Sap. Organizar las
    actividades por prioridades. 30 20 30 40 30 40 30 15 30 100 65
    100 Sub-causa. Falta de conocimiento del Mantenedor Criterios de
    evaluación Posibles Soluciones Facilidad Inversión
    40 30 puntos puntos Tiempo de implementación
    Puntuación 30 puntos 4 Crear plan de capacitación
    centrado en los equipos a mantener 20 15 10 45 Mano de obra 5
    Orientar al mantenedor a ejecutar mantenimiento preventivo y
    predictivo 25 35 28 88 Sub-causa. Actitud a preservar los equipos
    del operador Criterios de evaluación Posibles Soluciones
    Facilidad Inversión 40 30 puntos puntos Tiempo de
    implementación Puntuación 30 puntos 6 7 Crear
    sentido de pertenencia del operador Formentar el orden y limpieza
    del sitio de trabajo. 30 30 35 35 28 28 93 93 Sub-causa.
    Velocidad de manejo del equipo a operar. Criterios de
    evaluación Posibles Soluciones Facilidad Inversión
    40 30 puntos puntos Tiempo de implementación
    Puntuación 30 puntos 8 9 Renovar las certificaciones de
    manejo de equipo movil anualmente. Concientizar al operador a
    cumplir las normas de transito. 15 30 20 35 25 28 60 93

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    Obtenidas las puntuaciones, se establecen las jerarquías
    de las soluciones. N° Solución Puntaje
    Jerarquía 3 1 16 17 19 20 26 6 7 9 14 21 5 11 39 40 27 28
    32 12 18 22 23 29 31 35 2 33 Organizar las actividades por
    prioridades. Distribución de forma equitativa de las
    actividades. Verificar estados del perfil externo de la rueda.
    Verificar la distancia entre ruedas. Revisar
    periódicamente los indicadores de estado del motor.
    Revisar periódicamente estados de las escobillas en fosa
    de mantto. Divulgar prácticas de trabajo seguro (PTS).
    Crear sentido de pertenencia del operador. Fomentar el orden y
    limpieza del sitio de trabajo. Concientizar al operador a cumplir
    las normas de tránsito. Verificar tolerancias de ajustes
    del conjunto rueda-eje. Verificar las soldaduras del porta
    escobillas. Orientar al mantenedor a ejecutar mantenimiento
    preventivo y predictivo. Adquirir los repuestos correspondientes
    a las especificaciones técnicas. Realizar seguimiento de
    los repuestos e insumos al llegar al almacén. Verificar
    que los repuestos sean los correctos. Verificar en el
    árbol del equipo los repuestos codificados. Codificar
    repuestos nuevos. Realizar reuniones con abastecimiento para
    indicar la importancia de la adquisición de los repuestos.
    Realizar mantto. preventivo acorde con lo establecido en plan de
    mantto. Tomar periódicamente muestras del aceite y
    realizar análisis. Megar el motor periódicamente.
    Verificar consumo de corriente de los motores eléctricos.
    Llamar a licitar a proveedores nuevos a través del
    Servicio Nacional de Contratista (SNC). Realizar seguimiento a
    los procesos de licitación de repuestos. Revisar el tiempo
    de la marca en el mercado. Revisar la frecuencia de
    inspección y mantenimiento arrojado por el sistema Sap.
    Revisar el servicio pos venta de los proveedores. 100 100 100 100
    100 100 98 93 93 93 90 90 88 87 85 85 80 80 80 77 75 75 75 75 75
    70 65 65 1 1 1 1 1 1 2 3 3 3 4 4 5 6 7 7 8 8 9 10 11 11 11 11 11
    12 13 13

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    8 15 24 30 34 36 38 10 25 37 4 13 Renovar las certificaciones de
    manejo de equipo móvil anualmente. Verificar estados de
    vías férreas. Lubricar periódicamente y
    adecuadamente. Afianzar lazos de relaciones comerciales con
    proveedores permanentes. Solicitar la entrega de manuales de los
    equipos. Verificar experiencia de trabajos anteriores. Clasificar
    correctamente los repuestos. Realizar ensayos metalúrgicos
    a las azapatas de frenos de las locomotoras. Verificar ajuste.
    Acondicionar zonas de almacenamiento de repuestos. Crear plan de
    capacitación centrado en los equipos a mantener. Programar
    REX a las locomotoras. 60 55 55 55 55 55 55 50 50 50 45 30 14 15
    15 15 15 15 15 16 16 16 17 18 Se procedió a elaborar un
    plan de acción para las soluciones jerárquicas de
    la 1 a la 10.

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    Plan de acción. ¿Qué hay que hacer?
    ¿Quién lo debe hacer? ¿Cuándo se debe
    hacer? ¿Cómo se debe hacer? CAUSAS Sobrecarga de
    trabajo de los inspectores Sobrecarga de trabajo de los
    inspectores Rueda. Desgaste Rueda. Desgaste Motor Diesel.
    Desgaste mecánico Motores eléctricos. Desgaste de
    las escobillas Operador. Método de conducción
    inadecuado Actitud a preservar los equipos del operador ACCIONES
    Organizar las actividades por prioridades Distribución de
    forma equitativa de las actividades Verificar estados del perfil
    externo de la rueda Verificar la distancia entre ruedas Revisar
    periódicamente los indicadores de estado del motor Revisar
    periódicamente estados de las escobillas en fosa de mantto
    Divulgar prácticas de trabajo seguro (PTS) Crear sentido
    de pertenencia del operador RESPONSABLE Líder GT e
    Inspectores Líder GT e Inspectores Inspector y Ejecutor
    Inspector y Ejecutor Inspector y Operador Inspector y Ejecutor
    Supervisor Supervisor PLAZO 2 Semanas 3 Semanas 28 Semanas 28
    Semanas 28 Semanas 28 Semanas 4 Semanas 4 Semanas MÉTODO
    Matriz de priorización Listar las tareas y redistribuirlas
    Medición directa Medición directa
    Observación Visual Observación Visual Charla
    diarias Charla diarias

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    Actitud a preservar los equipos del operador Fomentar el orden y
    limpieza del sitio de trabajo Supervisor 4 Semanas Charla diarias
    Velocidad de manejo del equipo a Concientizar al operador a
    cumplir operar las normas de tránsito Supervisor 4 Semanas
    Charla diarias Rueda. Deslizamiento de la rueda Verificar
    tolerancias de ajustes del conjunto rueda-eje Ejecutor 28 Semanas
    Medición directa Motores eléctricos. Desgaste de
    las Verificar las soldaduras del porta escobillas escobillas
    Ejecutor 28 Semanas Observación Visual Falta de
    conocimiento del Mantenedor Desgaste. Calidad de los materiales
    Calidad de materiales. Mala calidad Calidad de materiales.
    Incorrectos Orientar al mantenedor a ejecutar mantenimiento
    preventivo y predictivo Adquirir los repuestos correspondientes a
    las especificaciones técnicas Realizar seguimiento de los
    repuestos e insumos al llegar al almacén Verificar que los
    repuestos sean los correctos Supervisor, Inspector y Ejecutor
    Líder GT e Inspectores Líder GT e Inspectores
    Líder GT e Inspectores 4 Semanas 28 Semanas 28 Semanas 28
    Semanas Programación de actividades y charlas diarias
    Sistema SAP Sistema SAP y Observación Visual Sistema SAP y
    Observación Visual Control de Inventario. Falta de
    Verificar en el árbol del equipo los codificación
    de los repuestos repuestos codificados Inspectores 28 Semanas
    Sistema SAP Control de Inventario. Falta de codificación
    de los repuestos Codificar repuestos nuevos Inspectores y
    Analista 28 Semanas Sistema SAP Realizar reuniones con Proceso de
    compra. Proceso de licitación abastecimiento para indicar
    la importancias de la adquisición de Líder GT y
    Jefe de sector 28 Semanas Reuniones planeadas los repuestos
    Realizar mantto preventivo acorde Desgaste. Tiempo de
    operación con lo establecido en plan de Inspectores 28
    Semanas Plan de Mantto. mantto.

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    6to. Paso. Implementación. En las acciones programadas se
    tomaron las primeras diez (10) soluciones de las dieciocho (18)
    obtenidas según el cuadro de jerarquización de
    soluciones detallados en el paso anterior, con estas se espera
    disminuir el impacto, sobre una de las causas del servicio de
    transporte, de la frecuencia de demoras atribuibles a la falta de
    equipos ferroviario. Como lo refleja el gráfico anterior,
    el impacto de la aplicación del programa de acciones
    planteadas indica una disminución de 17,06% del porcentaje
    obtenido.

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    7to. Paso. Acciones de garantías. Para evitar que el nivel
    de desempeño logrado desmejore se deben implementar las
    siguientes acciones de garantía: 1. Hacer el seguimiento
    del programa de mejoras por cada uno de los responsables
    semanalmente y divulgarlo mediante charlas, carteleras
    informativas y/o medios electrónicos. 2. Entrenar el
    personal operativo y de mantenimiento sobre las prácticas
    de trabajo seguros y cumplimiento de las normas de seguridad e
    higiene. 3. Realizar el seguimiento de los programas de
    mantenimiento semanalmente. 4. Verificar y normalizas las
    actividades de medición de los elementos de los equipos.

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