y Presentación de la Empresa. Siderúrgica del
Orinoco Alfredo Maneiro. Esta ubicada en la zona industrial de
Matanzas, estado Bolívar, región suroriental de
Venezuela, sobre la margen derecha del río Orinoco, a 282
km de su desembocadura en el océano Atlántico.
Sidor ubica a Venezuela en cuarto lugar como productor de acero
integrado de América Latina y el principal de la
región Andina. Sidor es reconocida además por ser
el primer exportador no petrolero del país. Desde el 12 de
mayo del 2008, Sidor es una empresa perteneciente al Estado
venezolano, luego de que el Presidente de la República
Hugo Chávez Frías, decretará la
nacionalización de la misma. Como empresa del Estado
Sidor, fomentará valores de igualdad, solidaridad,
participación corresponsabilidad acordes con los objetivos
y el plan estratégico de la nación.
Visión Ser la empresa socialista siderúrgica del
Estado venezolano, que prioriza el desarrollo del Mercado
nacional con miras a los mercados del ALBA, andino,
caribeño y del MERCOSUR, para la fabricación de
productos de acero con alto valor agregado, alineada con los
objetivos estratégicos de la Nación, a los fines de
alcanzar la soberanía productiva y el desarrollo
sustentable del país. Misión Comercializar y
fabricar productos de acero con altos niveles de productividad,
calidad y sustentabilidad, abasteciendo prioritariamente al
sector transformador nacional como base del desarrollo
endógeno, con eficiencia productiva y talento humano
altamente calificado, comprometido en la utilización
racional de los recursos naturales disponibles; para generar
desarrollo social y bienestar a los trabajadores, a los clientes
y a la Nación.
Políticas Aumento de la productividad mediante una mayor
participación de los trabajadores en la gestión de
la empresa; adopción de normas de calidad;
utilización óptima de los recursos disponibles y
desarrollo de nuevos productos de acero que generen ventajas
competitivas. Direccionalidad de las inversiones hacia el
incremento de la productividad, en un ambiente seguro.
Política de comercialización que considere, a
futuro, contratos a largo plazo con empresas nacionales y
extranjeras; para consolidar el posicionamiento del producto
Sidor en el Mercado nacional e internacional, asegurándole
a los clientes el suministro de acero oportuno y confiable en el
tiempo. Fortalecimiento y promoción del sector
transformador nacional como base de la agregación de valor
para el desarrollo endógeno; así como el
mejoramiento de la red de distribución y
comercialización del acero. Creación y
fortalecimiento de mecanismos institucionales que privilegien la
participación popular, impulsando la creación y el
desarrollo de pequeñas empresas y redes de economía
social. Incentivo del modelo de producción y consumo
ambiental sustentable, con énfasis en la reducción
del impacto ambiental y cumplimientos de las normativas
ambientales. Formación
técnico-político-ideológica para el impulso
relaciones socio-productivas en el marco de una visión
conocimiento y capacitación dentro de la industria del
ampliando la infraestructura tecnológica de los centros
instrumentos de desarrollo de la industria nacional. del Nuevo
modelo de socialista; así como el acero y de materiales,
de investigación como
Política de la Calidad de Sidor. La empresa tiene el
compromiso de satisfacer las necesidades de sus clientes y
mantener estándares mundiales de calidad en sus productos,
que aseguren su competitividad en los mercados nacionales e
internacionales. Para cumplir con ese objetivo, Sidor ha
implementado un Sistema de Gestión de la Calidad, bajo la
Norma ISO 9001, que le permite cumplir con las exigencias
establecidas y ocupar una posición privilegiada en el
mercado siderúrgico. Este sistema cuenta con el aval del
Fondo para la Normalización y Certificación de
Calidad (Fondonorma). El Sistema de Gestión de la Calidad
de Sidor, se basa en el compromiso y la participación de
todo el personal en la búsqueda de la excelencia
empresarial con un enfoque dinámico que considera sus
relaciones con los clientes, accionistas, trabajadores,
proveedores y la comunidad, promoviendo la calidad en todas sus
manifestaciones y la excelencia en los procesos, productos y
servicios. Esta dedicación se traduce en un esfuerzo
continuo que asegura la confiabilidad de los productos
siderúrgicos que se entregan al mercado.
Descripción de la Unidad en Estudio. Departamento de
Transporte. El departamento de Transporte integra la gerencia de
servicios industriales y tiene como fundamental objetivo prestar
servicio de equipos móviles para el traslado de personal,
materia prima, materiales, productos, repuestos, entre otros, en
calidad y oportunidad a las diversas áreas de la empresa.
De igual manera, este departamento se encarga de realizar el
mantenimiento de sus equipos. Este servicio de transporte es de
importancia para las áreas productivas ya que pueden
impactar negativamente en la producción. A
continuación se presenta el diagrama de relaciones del
departamento de Transporte.
Diagrama de relaciones del Departamento de Transporte.
Diagrama de detallado de operaciones de equipo
móvil.
Diagrama de detallado de operaciones de Ferroviarios.
%Cumplimiento HorasEquipo 0 Descripción situación
actual. Caso: Demoras de producción atribuibles a
Transporte. Gerencia: Servicios Industriales. Departamento:
Transporte. 1er. Paso. Selección del problema. En las
diversas áreas operativas de Sidor se han presentado
demoras de producción en el trascurso del año 2011
las cuales han sido causadas por falta y/o fallas de los equipos
móviles para el traslado de materias primas, materiales,
equipos y repuestos. En la siguiente grafica se puede evidenciar
el comportamiento del cumplimiento de equipos móviles del
departamento de transporte con respecto al estimado de horas
solicitadas por las áreas usuarias. 60.000 50.000 40.000
30.000 20.000 10.000 100% 90% 80% Ene 11 Feb 11 Mar 11 Abril 11
May 11 Jun 11 Jul 11 Ago 11 Sep 11 Oct 11 Nov 11 Dic 11 70% Total
Sidor Real Total Sidor Prog. % Cumpl. Total %Objetivo Total
40.407 42.949 94% 92% 39.234 41.380 95% 92% 47.566 50.196 95% 92%
42.930 47.577 90% 92% 50.583 55.180 92% 92% 52.190 54.547 96% 92%
43.163 48.179 90% 92% 48.403 52.494 92% 92% 50.620 54.061 94% 92%
46.407 52.119 89% 92% 37.266 41.990 89% 92% 35.438 33.298 106%
92%
HorasEquipo %Cumplimiento %Cumplimiento HorasEquipo 0 10.000 100%
90% 80% 70% 60% 50% 40% Equipos Propios 0 Ene 11 Feb 11 Mar 11
Abril 11 May 11 Jun 11 Jul 11 Ago 11 Sep 11 Oct 11 Nov 11 Dic 11
30% Serv. Propio Real Solic. Propio Prog. % Cumpl. Propio
%Objetivo Propio. 7.290 8.460 86% 85% 5.910 7.590 78% 85% 6.660
7.590 88% 85% 4.703 7.590 62% 85% 5.963 8.573 70% 85% 6.938 8.145
85% 85% 4.928 8.573 57% 85% 5.430 8.573 63% 85% 6.195 8.573 72%
85% 5.423 8.573 63% 85% 5.265 8.325 63% 85% 5.423 8.573 63% 85%
60.000 50.000 40.000 30.000 20.000 10.000 100% 90% 80% Equipos
Contratados Ene 11 Feb 11 Mar 11 Abril 11 May 11 Jun 11 Jul 11
Ago 11 Sep 11 Oct 11 Nov 11 Dic 11 70% Solic. Contrat. Real
Solic. Contrat. Prog. 33.117 33.324 40.906 38.227 44.620 45.252
38.235 42.973 44.425 40.984 32.001 30.000 34.489 33.790 42.606
39.987 46.607 46.402 39.606 43.921 45.488 43.546 33.665 24.725 %
Cumpl. Contratado %Objetivo Contratado 96% 95% 99% 95% 96% 95%
96% 95% 96% 95% 98% 95% 97% 95% 98% 95% 98% 95% 94% 95% 95% 95%
121% 95% Se puede observar que en los meses de Abril y Julio del
año 2011 los equipos propios presentan una incumplimiento
de 23% y 28% respectivamente, siendo estas las más
acentuadas del año.
MilesTn. 100,0 50,0 0,0 CHATARRA P. FRIOS P. CALIENTE PLANCHONES
LARGOS MUELLE INT. Miles Tn Movilizadas OBJ DIC 2011 6,9 20,0 0,1
0,0 16,1 600,0 45,9 46,0 22,9 19,8 1,8 1,8 En la grafica se
muestra el cumplimiento en Toneladas movilizadas por vías
férreas en las diferentes áreas de SIDOR para el
mes de Diciembre de 2011. Donde el mayor incumplimiento se
observa en el área de productos en caliente.
Horas Otras forma de visualizar como impacta la efectividad del
servicio de transporte es cuantificando las demoras de
líneas en las áreas productivas. Cod_linea
DESCRIPCION Ene-11 Feb-11 Mar-11 Abr-11 May-11 Jun-11 Jul-11
Ago-11 Sep-11 Oct-11 Nov-11 Dic-11 Total Demoras año Movil
SKP SKIN PASS 14,89 2,77 15,04 6,39 8,92 22,40 19,95 1,75 0,12
4,12 106,54 PELA PELB P. Pellas – Línea A P. Pellas –
Línea B 11,53 55,62 24,05 24,15 35,58 79,77 TOTAL TOTAL
66,3 45,8 208,1 3,9 33,6 24,0 31,1 32,1 87,8 3,1 6,1 52,3 618,6
Ene-11 Feb-11 Mar-11 Abr-11 May-11 Jun-11 Jul-11 Ago-11 Sep-11
Oct-11 Nov-11 Dic-11 250,0 200,0 150,0 100,0 50,0 0,0 Demoras
Transp Ene-11 66,3 Feb-11 45,8 Mar-11 208,1 Abr-11 3,9 May-11
33,6 Jun-11 24,0 Jul-11 31,1 Ago-11 32,1 Sep-11 87,8 Oct-11 3,1
Nov-11 6,1 Dic-11 52,3
2er. Paso. Cuantificación y sub división del
problema. A continuación se determinan las áreas
mas afectadas por fallas y/o faltas de equipo móvil, esto
se logrará totalizando las horas de demoras causadas a los
diversas líneas de producción de Sidor.
Línea de Producción Corte de Hojalata 2 Decapado 2
TC1 LL1 Horno 1 – PCH DC1 Horno 6 – PCH CH1 DC2 HEQ1 Corte de
Hojalata 1 Horno 3 – PLQ HEQ3 Máquina 2 – PLQ Horno 1 –
PLQ SKP Corte y Tajado 1 HotSkinPass P. Pellas – Línea B
Demoras (Hrs. anuales) 0,09 0,17 0,39 0,40 0,82 1,10 1,20 1,25
1,30 2,92 5,10 7,59 9,55 11,58 16,00 16,95 19,08 78,69 88,09 TC2
Corte y Tajado 2 P. Pellas – Línea A Total (Hrs.) 90,70
110,81 186,93 650,69 Se puede visualizar que las líneas
productivas con mayor demoras atribuidas a transporte son Host
Kin Pass, Pellas Línea B, TC2, Corte y tajado 2 y Pellas
Línea A.
2 1 Ahora se presentará gráficamente las
áreas con mayor frecuencia de demoras atribuidas al
servicio de transporte. % Línea de producción Corte
y Tajado 2 HotSkinPass P. Pellas – Línea A Corte y Tajado
1 TC2 P. Pellas – Línea B Horno 1 – PLQ HEQ3 Horno 3 – PLQ
SKP HEQ1 DC2 Corte de Hojalata 1 Máquina 2 – PLQ, Horno 6
– PCH TC1, LL1, Horno 1 – PCH, Decapado 2, DC1, CH1, Corte de
Hojalata 2 Total general Frecuencia de Demoras 49 37 31 31 26 20
20 17 15 12 7 5 4 277 Frecuencia de Demoras (Acum) 18% 31% 42%
53% 63% 70% 77% 83% 89% 93% 96% 97% 99% 100% 100% El Pareto
anterior nos indica que las áreas productivas con mayor
frecuencias de demoras atribuidas a transporte son corte y tajado
2, Hot Skin Pass, Pellas Línea A, corte y Tajado 1, TC2,
Pellas línea B y horno 1 PLQ, estas representan el 80% de
las áreas afectadas.
3er. Paso. Análisis de causas raíces. Una vez
determinadas las áreas productivas con mayor demoras por
transportes, se procedió a clasificar y cuantificar las
causas por las cuales se produjeron las demoras para determinar
las mas prioritarias. Causas Corte y Tajado HotSkinPass 2 P. P.
Pellas – Pellas – Línea Línea A B TC2 Frecuencia de
Causas % Frecuencia de Causas (Acum.) Falta de equipos de
ferroviario 16 10 7 33 33% Retardo en el traslado de material por
equipos de 14 10 9 33 ferroviario 67% Falta de camiones
cargadores frontales Falta de vagonetas y/o 11 2 14 16 11 83% 94%
Mantenimiento de vías férreas 1 1 2 96%
Descarrilamiento de la locomotora en el frente J – 11 Falta de
montacargas Falta de vagón para vaciar la chatarra 1 1 1 1
1 1 97% 98% 99% Total general 32 32 2 14 18 99
Como se puede apreciar en el gráfico de Pareto las causas
atribuibles que impactan en el 80% del servicio son: falta de
equipo ferroviario en las áreas de producción (30%)
y retardo en el traslado de material por equipos de ferroviario.
En función a la información arrojada por el
gráfico de Pareto se procedió a elaborar el
correspondiente diagrama causa – efecto, a fin de
determinas las causa raíz del problema planteado.
x v x v X v v v v v v v v v v v 4to. Paso. Nivel de
desempeño exigido. Problema Clasificación
Ponderación Causa Ponderación Subcausa
Ponderación Selección de subcausa Sobrecarga de
trabajo 80% v Falta de Inspección 20% Falta de inspectores
20% Mano de Obra 15% Mantenedor 40% Mala Actitud hacia el trabajo
Falta de conocimiento 15% 85% Operador 40% Actitud a preservar
los equipos Velocidades de manejo Calidad de Materiales 90% 10%
50% v v v Desgaste Rueda 15% 15% Tiempo de Operación
Tolerancias Deslizamiento de la rueda Desgaste 30% 20% 20% 60% v
X v v Maquina 40% Rotura 20% X Falta de equipo Ferroviario
Motores diesel Motores eléctricos Rodamiento Operador 25%
25% 20% 40% Desgaste mecánico Roturas de conexiones
Desgaste de las escobillas Perdida de aislamiento Desgaste
Método de conducción inadecuado 100% 20% 30% 50%
100% 100% v Método Materiales 15% 30% Control de
inventarios Proceso de compra Fabricante Stock de Repuestos
Calidad de materiales 25% 35% 30% 30% 40% Falta de
codificación de los repuestos Falta de proveedores Proceso
de licitación Garantía Experiencia Disponibilidad
de espacio físico Mala calidad Incorrectos 100% 20% 80%
60% 40% 100% 40% 60%
N° N° N° N° 5to. Paso. Diseño y
programación de soluciones. Sub-causa. Sobrecarga de
trabajo de los inspectores Criterios de evaluación
Posibles Soluciones Facilidad Inversión 40 30 puntos
puntos Tiempo de implementación Puntuación 30
puntos 1 2 3 Distribución de forma equitativas las
actividades. Revisar la frecuencia de inspección y
mantenimiento arrojado por el sistema Sap. Organizar las
actividades por prioridades. 30 20 30 40 30 40 30 15 30 100 65
100 Sub-causa. Falta de conocimiento del Mantenedor Criterios de
evaluación Posibles Soluciones Facilidad Inversión
40 30 puntos puntos Tiempo de implementación
Puntuación 30 puntos 4 Crear plan de capacitación
centrado en los equipos a mantener 20 15 10 45 Mano de obra 5
Orientar al mantenedor a ejecutar mantenimiento preventivo y
predictivo 25 35 28 88 Sub-causa. Actitud a preservar los equipos
del operador Criterios de evaluación Posibles Soluciones
Facilidad Inversión 40 30 puntos puntos Tiempo de
implementación Puntuación 30 puntos 6 7 Crear
sentido de pertenencia del operador Formentar el orden y limpieza
del sitio de trabajo. 30 30 35 35 28 28 93 93 Sub-causa.
Velocidad de manejo del equipo a operar. Criterios de
evaluación Posibles Soluciones Facilidad Inversión
40 30 puntos puntos Tiempo de implementación
Puntuación 30 puntos 8 9 Renovar las certificaciones de
manejo de equipo movil anualmente. Concientizar al operador a
cumplir las normas de transito. 15 30 20 35 25 28 60 93
Obtenidas las puntuaciones, se establecen las jerarquías
de las soluciones. N° Solución Puntaje
Jerarquía 3 1 16 17 19 20 26 6 7 9 14 21 5 11 39 40 27 28
32 12 18 22 23 29 31 35 2 33 Organizar las actividades por
prioridades. Distribución de forma equitativa de las
actividades. Verificar estados del perfil externo de la rueda.
Verificar la distancia entre ruedas. Revisar
periódicamente los indicadores de estado del motor.
Revisar periódicamente estados de las escobillas en fosa
de mantto. Divulgar prácticas de trabajo seguro (PTS).
Crear sentido de pertenencia del operador. Fomentar el orden y
limpieza del sitio de trabajo. Concientizar al operador a cumplir
las normas de tránsito. Verificar tolerancias de ajustes
del conjunto rueda-eje. Verificar las soldaduras del porta
escobillas. Orientar al mantenedor a ejecutar mantenimiento
preventivo y predictivo. Adquirir los repuestos correspondientes
a las especificaciones técnicas. Realizar seguimiento de
los repuestos e insumos al llegar al almacén. Verificar
que los repuestos sean los correctos. Verificar en el
árbol del equipo los repuestos codificados. Codificar
repuestos nuevos. Realizar reuniones con abastecimiento para
indicar la importancia de la adquisición de los repuestos.
Realizar mantto. preventivo acorde con lo establecido en plan de
mantto. Tomar periódicamente muestras del aceite y
realizar análisis. Megar el motor periódicamente.
Verificar consumo de corriente de los motores eléctricos.
Llamar a licitar a proveedores nuevos a través del
Servicio Nacional de Contratista (SNC). Realizar seguimiento a
los procesos de licitación de repuestos. Revisar el tiempo
de la marca en el mercado. Revisar la frecuencia de
inspección y mantenimiento arrojado por el sistema Sap.
Revisar el servicio pos venta de los proveedores. 100 100 100 100
100 100 98 93 93 93 90 90 88 87 85 85 80 80 80 77 75 75 75 75 75
70 65 65 1 1 1 1 1 1 2 3 3 3 4 4 5 6 7 7 8 8 9 10 11 11 11 11 11
12 13 13
8 15 24 30 34 36 38 10 25 37 4 13 Renovar las certificaciones de
manejo de equipo móvil anualmente. Verificar estados de
vías férreas. Lubricar periódicamente y
adecuadamente. Afianzar lazos de relaciones comerciales con
proveedores permanentes. Solicitar la entrega de manuales de los
equipos. Verificar experiencia de trabajos anteriores. Clasificar
correctamente los repuestos. Realizar ensayos metalúrgicos
a las azapatas de frenos de las locomotoras. Verificar ajuste.
Acondicionar zonas de almacenamiento de repuestos. Crear plan de
capacitación centrado en los equipos a mantener. Programar
REX a las locomotoras. 60 55 55 55 55 55 55 50 50 50 45 30 14 15
15 15 15 15 15 16 16 16 17 18 Se procedió a elaborar un
plan de acción para las soluciones jerárquicas de
la 1 a la 10.
Plan de acción. ¿Qué hay que hacer?
¿Quién lo debe hacer? ¿Cuándo se debe
hacer? ¿Cómo se debe hacer? CAUSAS Sobrecarga de
trabajo de los inspectores Sobrecarga de trabajo de los
inspectores Rueda. Desgaste Rueda. Desgaste Motor Diesel.
Desgaste mecánico Motores eléctricos. Desgaste de
las escobillas Operador. Método de conducción
inadecuado Actitud a preservar los equipos del operador ACCIONES
Organizar las actividades por prioridades Distribución de
forma equitativa de las actividades Verificar estados del perfil
externo de la rueda Verificar la distancia entre ruedas Revisar
periódicamente los indicadores de estado del motor Revisar
periódicamente estados de las escobillas en fosa de mantto
Divulgar prácticas de trabajo seguro (PTS) Crear sentido
de pertenencia del operador RESPONSABLE Líder GT e
Inspectores Líder GT e Inspectores Inspector y Ejecutor
Inspector y Ejecutor Inspector y Operador Inspector y Ejecutor
Supervisor Supervisor PLAZO 2 Semanas 3 Semanas 28 Semanas 28
Semanas 28 Semanas 28 Semanas 4 Semanas 4 Semanas MÉTODO
Matriz de priorización Listar las tareas y redistribuirlas
Medición directa Medición directa
Observación Visual Observación Visual Charla
diarias Charla diarias
Actitud a preservar los equipos del operador Fomentar el orden y
limpieza del sitio de trabajo Supervisor 4 Semanas Charla diarias
Velocidad de manejo del equipo a Concientizar al operador a
cumplir operar las normas de tránsito Supervisor 4 Semanas
Charla diarias Rueda. Deslizamiento de la rueda Verificar
tolerancias de ajustes del conjunto rueda-eje Ejecutor 28 Semanas
Medición directa Motores eléctricos. Desgaste de
las Verificar las soldaduras del porta escobillas escobillas
Ejecutor 28 Semanas Observación Visual Falta de
conocimiento del Mantenedor Desgaste. Calidad de los materiales
Calidad de materiales. Mala calidad Calidad de materiales.
Incorrectos Orientar al mantenedor a ejecutar mantenimiento
preventivo y predictivo Adquirir los repuestos correspondientes a
las especificaciones técnicas Realizar seguimiento de los
repuestos e insumos al llegar al almacén Verificar que los
repuestos sean los correctos Supervisor, Inspector y Ejecutor
Líder GT e Inspectores Líder GT e Inspectores
Líder GT e Inspectores 4 Semanas 28 Semanas 28 Semanas 28
Semanas Programación de actividades y charlas diarias
Sistema SAP Sistema SAP y Observación Visual Sistema SAP y
Observación Visual Control de Inventario. Falta de
Verificar en el árbol del equipo los codificación
de los repuestos repuestos codificados Inspectores 28 Semanas
Sistema SAP Control de Inventario. Falta de codificación
de los repuestos Codificar repuestos nuevos Inspectores y
Analista 28 Semanas Sistema SAP Realizar reuniones con Proceso de
compra. Proceso de licitación abastecimiento para indicar
la importancias de la adquisición de Líder GT y
Jefe de sector 28 Semanas Reuniones planeadas los repuestos
Realizar mantto preventivo acorde Desgaste. Tiempo de
operación con lo establecido en plan de Inspectores 28
Semanas Plan de Mantto. mantto.
6to. Paso. Implementación. En las acciones programadas se
tomaron las primeras diez (10) soluciones de las dieciocho (18)
obtenidas según el cuadro de jerarquización de
soluciones detallados en el paso anterior, con estas se espera
disminuir el impacto, sobre una de las causas del servicio de
transporte, de la frecuencia de demoras atribuibles a la falta de
equipos ferroviario. Como lo refleja el gráfico anterior,
el impacto de la aplicación del programa de acciones
planteadas indica una disminución de 17,06% del porcentaje
obtenido.
7to. Paso. Acciones de garantías. Para evitar que el nivel
de desempeño logrado desmejore se deben implementar las
siguientes acciones de garantía: 1. Hacer el seguimiento
del programa de mejoras por cada uno de los responsables
semanalmente y divulgarlo mediante charlas, carteleras
informativas y/o medios electrónicos. 2. Entrenar el
personal operativo y de mantenimiento sobre las prácticas
de trabajo seguros y cumplimiento de las normas de seguridad e
higiene. 3. Realizar el seguimiento de los programas de
mantenimiento semanalmente. 4. Verificar y normalizas las
actividades de medición de los elementos de los equipos.