Metodología para tener un negocio rentable

Introducción

Es evidente que en países en desarrollo, estamos
rodeados de infinidad de métodos y formas más o
menos ortodoxas para abordar la cuestión de gestión
y organización de empresas, por lo que debemos recurrir a
ese sentido común que tan poco se maneja, utilizando el
sistema de Indicadores que puede medir todo lo relacionado con
los clientes, la tecnología y su gestión interna;
formación, crecimiento, estrategia, gestión
económica, comportamiento financiero, entre otros aspectos
que atiende un enfoque de Gestión de Dirección por
Procesos. Estos factores de gestión estarán
encaminados a una oportunidad de mejora. Teniendo en cuenta que
el perfeccionamiento estructural, composicional y funcional que
permitirá posicionarnos en el mercado tomando como base,
lo que se propone en la presente metodología.

OBJETIVO: Precisar los pasos a seguir para
cualquier negocio en una empresa rentable.

Conceptos y definiciones principales: A los
efectos de la aplicación del presente Manual se precisan
los conceptos y definiciones de carácter organizativo
siguientes:

1. Estructura Empresarial: Es el marco en el que
se desenvuelve el negocio, de acuerdo con el cual las tareas son
divididas, agrupadas, coordinadas y controladas, para el logro de
objetivos. Desde un punto de vista más amplio, comprende
tanto la estructura formal (que incluye todo lo que está
previsto en el negocio), como la estructura informal (que surge
de la interacción entre los miembros del negocio y con el
medio externo a ella) dando lugar a la estructura real del
negocio.

2. Gestión Estratégica: Se
desarrolla a nivel de dirección y se caracteriza
fundamentalmente por la influencia de las acciones y decisiones a
corto, mediano y largo plazo. Relacionándose con la
definición macro de los servicios a brindar, incluyendo la
relación del negocio con el entorno.

3. Indicador de gestión: Relación
entre las variables cuantitativas o cualitativas que permite
observar la situación y las tendencias de cambios
generados en el fenómeno observado, respecto a los
objetivos y metas previstas, que sirve para informar
continuamente sobre el funcionamiento o comportamiento de cada
actividad dentro del negocio. Estos pueden ser en valores,
índices, unidades, series estadísticas entre otras,
teniendo en cuenta que gestión tiene que ver con
administrar y/o establecer acciones concretas para hacer realidad
las tareas y/o trabajos programados y planificados, están
relacionados con los ratios que nos permiten administrar
realmente un proceso.

4. Control de Gestión: Instrumento de
dirección, integral y estratégico que en forma
sistemática, periódica y objetiva, permite que el
negocio sea efectiva para captar recursos, eficiente para
transformarlos y eficaz para analizarlos, permitiendo tomar
decisiones acertadas y oportunas, adoptar las medidas correctivas
correspondientes y controlar la evolución en el tiempo de
los principales procesos.

Es importante considerar la presente metodología
como el documento que refleja las medidas a implantar en un
futuro inmediato y que son el resultado del estudio organizativo
integral del negocio con la finalidad de comenzar la
implantación de un Sistema de Dirección y
Gestión. Los aspectos que forman parte del mismo, son
aquellos que necesariamente tienen que exponer las principales
características, transformaciones y compromisos en el
proceso de implantación de la empresa, siendo el sustento
fundamental para la defensa por parte del negocio ante el Grupo
Ejecutivo.

Se debe comenzar con el cronograma de
implantación el cual incluye aquellas tareas y acciones
que deberá acometer el negocio y fijan los futuros
compromisos y los responsables de las nuevas acciones que
deberá acometer como parte del proceso de mejora continua,
basado en un enfoque de Dirección por Procesos. Es
propósito de la metodología priorizar el papel del
cronograma de implantación como la herramienta de trabajo
del consejo administrativo que compromete a la Dirección
de la misma y a sus trabajadores en el desarrollo
futuro.

El cronograma de implantación se compone de las
siguientes partes:

Tarea

Fecha de cumplimiento

Responsable

Participantes

Fecha delaboración y firma del Director General
del negocio aprobando el cronograma.

El cumplimiento del Cronograma de
Implantación debe ser chequeado como mínimo una
vez al mes por el consejo administrativo del negocio; la
actualización del mismo por el surgimiento de nuevas
tareas o el corrimiento justificado de las fechas, se
efectúa por acuerdo del consejo administrativo del
negocio. Los temas que incluyen se exponen en el
Anexo 1.

ASPECTOS QUE FORMAN PARTE DEL CUERPO DE UNA
EMPRESA 1. Organización General 2. Gestión y
Capital Humano 3. Gestión de los Servicios 4.
Planificación Contratación Económica 5.
Contabilidad 6. Control Interno 7. Relaciones Financieras 8.
Costos y Precios 9. Sistema Informativo 10. Mercadotecnia 11.
Comunicación Empresarial

Organización general

Se propone la realización de los aspectos
siguientes que por su importancia:

Elaborar el objeto Empresarial aprobado por la alta
dirección.

Redactar los principales aspectos que integran la
estrategia del negocio, tales como: misión, visión
y los objetivos estratégicos para el período (de
tres a cinco años) que abarca la estrategia del
negocio.

Elaborar o actualizar la estrategia integrada del
negocio la cual será actualizada periódicamente.
Todas las unidades organizativas que se encuentran inmersos en la
etapa de los estudios, así como en la etapa de
implantación del SISTEMA EMPRESARIAL, deben anualmente
elaborar o actualizar la estrategia del negocio.

Elaborar, aprobar e implantar los objetivos a alcanzar
por el negocio u organización superior de dirección
en el año.

Inscribir y actualizar las transformaciones que se
producen en el negocio (estructuras y dirigentes), entregando al
finalizar el año las informaciones (balances) que se
exigen por esta institución.

Elaborar la Base reglamentaria que se utilizará
en el negocio en correspondencia con sus características y
con lo indicado en el órgano superior.

Organizar la documentación que deben poseer las
unidades organizativas, en correspondencia con lo establecido en
las legislaciones vigentes.

1.1- Organigrama Se deberá exponer el
organigrama proyectado para el funcionamiento de la empresa, de
manera tal que se reflejen los distintos niveles del negocio, es
decir las áreas de regulación y control, los grupos
de trabajo, las unidades organizativas y los equipos de
trabajo.

1.2- Funciones específicas y de sus
subdivisiones estructurales: Las funciones generales del
negocio se deben describir en un Reglamento Organizativo
y/o Manual de Funcionamiento del centro. La
síntesis es definir las funciones específicas de
cada área o subdivisión estructural. Es importante
tener en cuenta que las funciones implican solamente hacer algo,
actividades a cumplir, ejemplos dellas son: coordinar, organizar,
dirigir, planificar, controlar, estudiar, analizar, capacitar,
entre otras.

1.3- Facultades de los jefes en los diferentes
niveles estructurales Las facultades son las atribuciones o
derechos que le han sido conferidas a un directivo en el
ejercicio de su cargo, ellas implican poder de decisión.
Significa poder: decidir, proponer, aprobar, firmar, aplicar,
exigir, entre otras.

Se define cuáles son las facultades que se le
delegan, a cada dirigente del negocio hasta el nivel de brigada,
equipo o grupo de trabajo, a partir de las conferidas al Director
General, por el Jefe Superior del negocio que representa al
Consejo Administrativo.

1.4- Métodos y Estilos de
Dirección. Se deberán inscribir los
órganos colectivos de dirección que
funcionarán en el negocio, incluyendo al Consejo
Administrativo sin dejar de especificar los siguientes
puntos:

> Creación y actualización,
según corresponda, de los Órganos de
Dirección Colectiva que funcionarán en el negocio
una vez autorizada la implantación Empresarial.

> Elaborar, aprobar e implantar el "Reglamento de los
órganos colectivos de dirección a nivel de
organización u organización superior de
dirección y de Unidad Organizativa".

> Elaborar, aprobar e implantar "las políticas
y valores del negocio superior de dirección".

> Elaborar, aprobar e implantar el "Procedimiento que
organiza el sistema de trabajo con los cuadros del
negocio".

> Elaborar, aprobar e implantar el "Procedimiento
para la participación de los trabajadores en la
dirección".

> Elaborar, aprobar e implantar el "Reglamento para
la estimulación moral".

1.5- Diagrama General de Procesos del Negocio. Se
debe definir la Dirección por Procesos con un control
continuo sobre sus vínculos dentro del sistema, así
como su combinación e interacción. Los procesos se
identifican según su accionar en el negocio dondel negocio
establece, documenta, aplica, mantiene y mejora continuamente su
sistema de gestión integrada, identificando los procesos
necesarios, que incluyen:

1. Gestión Integrada (Procesos
Estratégicos) 2. Gestión de los recursos (Procesos
de Apoyo) 3. Gestión de los Servicio (Procesos
Operacionales)

Diagrama de Dirección por
Procesos

Interacción de la Dirección por
Procesos

Una actividad que utiliza recursos y que se gestiona con
el fin de permitir que los servicios se transformen en resultados
de ingreso, se puede considerar como un proceso y para que el
negocio funcione de manera eficaz, tiene que identificar y
gestionar numerosas actividades relacionadas entre sí por
mediación del Manual de Procedimientos que
sería el Anexo 4 del Expediente Integral de
Perfeccionamiento Empresarial.

Con este enfoque se desarrolla, implementa y mejora la
eficacia de un sistema de gestión integrada, para aumentar
la satisfacción del cliente mediante el cumplimiento de
sus indicadores.

Debemos identificar y/o definir indicadores de
gestión si realmente nuestra intención es
administrar eficazmente y eficientemente los mismos: 1. Para
poder interpretar lo que está ocurriendo.

2. Para tomar medidas cuando las variables se salen de
los límites establecidos.

3. Para definir la necesidad de introducir cambios y/o
mejoras así como poder evaluar sus consecuencias en el
menor tiempo posible.

Por lo tanto nos planteamos la necesidad de definir
indicadores dando respuesta a las siguientes preguntas: 1.
¿Qué debemos medir? 2. ¿Dónde es
conveniente medir? 3. ¿Cuándo hay que medir? 4.
¿En qué momento o con qué frecuencia? 5.
¿Quién debe medir? 6. ¿Cómo se debe
medir? 7. ¿Cómo se van a difundir los resultados?
8. ¿Quién y con qué frecuencia se va a
revisar y/o auditar el sistema de obtención de
datos?

Una vez definidos los diferentes tipos de
indicadores, se recomienda no más de cinco por cada
proceso, donde la primera labor a realizar con los citados
indicadores consiste en: 1. Concretar los objetivos de los
indicadores de modo que estos sean coherentes con los Objetivos
Estratégicos.

2. Establecer la periodicidad de su medición para
garantizar la efectividad del enfoque y que el despliegue se
está llevando a cabo.

3. Establecer comparaciones y relacionarlos con
actividades de benchmarking y/o actividades de aprendizaje y/o
actividades de reingeniería.

4. Guardar por lo menos los datos de los cinco
últimos años para poder evidenciar las tendencias
de los mismos.

5. Establecer prioridades y un panel de indicadores
estratégicos, identificando los procesos
claves.

6. Utilizar estos indicadores en todas aquellas
reuniones operativas que se consideren oportunas con el objetivo
de establecer y planificar mejoras con sus correspondientes
ciclos al conllevar direcciones por proceso.

Gestión y
capital humano

El capital humano hace a el negocio, teniendo en cuenta
que del eficiente y eficaz desempeño de los trabajadores
dependerá su éxito o su fracaso, tiene un impacto
en la calidad de todos los procesos, en su eficiencia y eficacia,
en el incremento de la productividad, en las relaciones laborales
satisfactorias, así como en la respuesta de las
necesidades de las personas que reciben los servicios producidos.
El cual debe:

Contribuir a la formación de una cultura de
gestión por competencias en el negocio.

Establecer procedimientos de trabajo en la esfera de
gestión del capital humano a través de toda la
estructura y niveles de dirección de la referida
organización.

Uniformar los registros y documentos de la
gestión del capital humano en las diferentes áreas
de la misma, a partir de la legislación vigente en esta
esfera.

Definir las funciones, facultades y responsabilidades de
los dirigentes, técnicos y trabajadores en general de todo
el negocio, con relación a la gestión del capital
humano.

Teniendo en cuenta los siguientes
subprocesos:

Selección e integración: Tiene como
objetivo captar, seleccionar, capacitar, promover, evaluar y
estimular a las personas de acuerdo a los valores del negocio,
para su integración.

Estimulación moral y material: Es un
sistema de acciones que interactúan y se integran para
motivar a los trabajadores en el logro de la eficiencia y
eficacia y en la consecución de los objetivos
estratégicos del negocio. El pago con arreglo al trabajo,
por cantidad y calidad, es el elemento principal de la
estimulación material. Propicia el desarrollo de la moral
socialista en el trabajo y el sentido de pertenencia; reconocer y
promover el aporte laboral de los trabajadores en la
consecución de los objetivos estratégicos y la
elevación de la cultura del negocio, así como la
satisfacción individual y colectiva de los
trabajadores.

Capacitación y Desarrollo: Conjunto de
acciones de preparación, continuas y planificadas,
concebido como una inversión, que desarrollan las
organizaciones dirigidas a mejorar las competencias y
calificaciones de los trabajadores, para cumplir con calidad las
funciones del cargo, asegurar su desempeño exitoso y
alcanzar los máximos resultados productivos o de
servicios. Es un proceso continúo y
simultáneo.

Competencias laborales y empresariales: Conjunto
sinérgico de conocimientos, habilidades, experiencias,
sentimientos, actitudes, motivaciones, características
personales y valores, basado en la idoneidad demostrada, asociado
a un desempeño superior del trabajador y del negocio, en
correspondencias con las exigencias técnicas, productivas
y de servicios. Es requerimiento esencial que esas competencias
sean observables, medibles y que contribuyan al logro de los
objetivos del negocio.

Comunicación Institucional: Proceso que
integra un conjunto de acciones orgánicamente
estructuradas en una organización para brindar
información de manera planificada, relacionar a sus
integrantes, construir objetivos comunes, compartir significados
e influir de modo directo e indirecta sobre el comportamiento de
sus miembros, a fin de alcanzar los objetivos proyectados y
facilitar las relaciones con los trabajadores, los usuarios o
clientes y el entorno.

Organización del Trabajo: Proceso que
integra en las organizaciones el capital humano con la
tecnología, los medios de trabajo y materiales en el
proceso de trabajo (productivo, de servicios, información
o conocimientos), mediante la aplicación de métodos
y procedimientos que posibiliten trabajar de forma racional,
armónica e ininterrumpida, con niveles requeridos de
seguridad y salud, exigencias ergonómicas y ambientales,
para lograr la máxima productividad, eficiencia, eficacia
y satisfacer las necesidades de la sociedad y sus
trabajadores.

Evaluación del desempeño: Es la
medición sistemática del grado de eficacia y
eficiencia con el que los trabajadores realizan sus actividades
laborales durante un período de tiempo determinado y de su
potencial desarrollo, y constituye la base para elaborar y
ejecutar el plan individual de capacitación y desarrollo.
Comprende la evaluación de la idoneidad demostrada, los
resultados alcanzados en el cumplimiento de sus funciones, tareas
y objetivos individuales, de su disciplina laboral y
aprovechamiento de la jornada de trabajo, plan de
capacitación y desarrollo individual y las recomendaciones
derivadas de la evaluación anterior.

Seguridad y salud en el trabajo: Actividad
orientada a crear las condiciones, capacidades y cultura de
prevención para que el trabajador y su organización
desarrollen la labor eficientemente y sin riesgos, procurando
condiciones ergonómicas, evitando sucesos que originen
daños derivados del trabajo, que puedan afectar su salud e
integridad, al patrimonio del negocio y al medio
ambiente.

Autocontrol: Es la actividad sistemática
de control, que se realiza por la propia organización,
dirigida a medir el impacto en el logro de los objetivos y la
estrategia, a partir de evaluar en la práctica la eficacia
de los procesos de la gestión y capital humano.

En este subsistema se debe describir la Plantilla de
ocupaciones o cargos a implantar en el negocio y los Pagos
adicionales, especificando lo siguiente:

Pago adicional a los técnicos, según lo
establecido.

Pago adicional por trabajar en Condiciones Laborales
Anormales.

Pago adicional a los chóferes, por concepto de
jornada irregular.

Pago adicional por concepto de coeficientes de
interés económico social.

Pago adicional por concepto de años de servicios
(antigüedad)

Pagos adicionales por ostentar la categoría de
Doctor o Master.

Otros pagos adicionales.

1. El Resumen de la plantilla debe describirse por
categoría ocupacional, de la forma siguiente:

Nota: En la columna Actual, deberán
referirse únicamente a la cantidad de trabajadores que
realmente existen físicamente en el negocio.

2. Se debe exponer la declaración de trabajadores
disponibles en la siguiente tabla:

3. Se deben expresar los sistemas de pagos autorizados
antes del perfeccionamiento y por cientos autorizados por el
sobre cumplimiento de cada uno, causas que generan nuevas
propuestas de sistemas de pago con la implantación del
SISTEMA EMPRESARIAL, anexando al expediente con una copia de la
aprobación oficial.

4. Deben diseñar los Sistemas de Pago que se
requieran en el negocio y sus subdivisiones estructurales
caracterizando las actividades que se realizan en cada una dellas
teniendo en cuenta:

a) Objetivos del sistema de pago: Definen los
resultados a alcanzar en cada sistema de pago, tales como:
cumplir el plan de producción, incrementar la
productividad del trabajo, disminuir los gastos por peso de
ingreso, cumplir y aumentar el plan de utilidades, disminuir el
consumo de combustible y otros portadores energéticos,
cumplir con los aportes, vender más, producir más,
etc.

b) Indicadores: Expresan el cumplimiento de los
objetivos del plan del negocio. Establecen parámetros a
alcanzar y determinan el monto del salario que se forma, en
correspondencia con los resultados.

Indicador Formador – Constituye el indicador
principal por el cual se determinará la cuantía del
pago por los resultados, incremento o penalización del
salario, en los casos de cumplimiento o incumplimiento
según proceda. El indicador seleccionado debe estar en
correspondencia con los objetivos que se persiguen con la
aplicación del sistema de pago.

Indicadores condicionantes generales y/o
específicos – Constituyen otros indicadores de
eficiencia que caracterizan la gestión de la
subdivisión estructural, área o dependencia,
ocupación o cargo en particular y complementan al
indicador formador. Deberán ser medibles, cuantificables y
su incumplimiento conlleva a la afectación total o parcial
del salario formado por el cumplimiento del indicador formador.
Las cuantías de afectación en por ciento por el
incumplimiento de cada indicador condicionante, se
determinarán en correspondencia con la gravedad del
incumplimiento e importancia del indicador en cuestión, su
incidencia y afectación a la eficiencia del
negocio.

c) Formación del salario: Define el
procedimiento de cálculo del salario a partir del
comportamiento de los indicadores formadores y condicionantes. En
correspondencia con los resultados alcanzados, se obtiene un
salario que puede ser igual, superior o inferior al salario de la
escala más los incrementos que están debidamente
aprobados y que constituyen base de cálculo para la
formación del salario por resultado, según tiempo
real trabajado.

d) Trabajadores abarcados: Son los trabajadores
comprendidos en el sistema de pago, por categoría
ocupacional y unidad organizativa.

e) Período de evaluación de los
indicadores: Es el que se define para evaluar el cumplimiento
de los indicadores formadores y condicionantes del salario y el
cumplimiento por cada trabajador de sus indicadores
específicos. Su periodicidad es mensual y
excepcionalmente, trimestral, o en correspondencia con los ciclos
productivos de cada actividad específica.

f) Distribución del salario formado: Es el
procedimiento de cálculo para la distribución del
salario formado, pudiendo utilizarse el coeficiente de
distribución salarial (CDS) o el coeficiente de
participación laboral (CPL), entre otros.

g) Certificación del cumplimiento de los
indicadores: Se especificarán los funcionarios
responsabilizados con la certificación del cumplimiento de
los indicadores, utilizando la nomenclatura de los cargos que
aparecen en la plantilla; garantizando que un funcionario no debe
certificar los indicadores establecidos en el sistema de pago en
el cual él está comprendido. Se exceptúa el
caso del Director General.

Es importante tener en cuenta que los sistemas de pagos
deben parecerse al trabajo realizado, de ahí la necesidad
de tener en el negocio u organización superior de
dirección varios sistemas de pago.

Se potenciara los sistemas de pago que se vinculen a
indicadores específicos de la producción de bienes
y servicios, por lo que tendrá prioridad la
aplicación de estos sistemas (fundamentalmente el
destajo). En este mismo orden debe diseñarse sistemas de
pago que estimulen el cumplimiento de la función social o
prestación de servicio que desarrolla el negocio y
sólo como excepción aplicar sistemas de pago por
indicadores generales y de eficiencia, lo que le corresponde
únicamente de manera obligada al personal de las
áreas de regulación y control.

5. Definir la política y los objetivos de la
seguridad y salud en el trabajo del negocio que deberán
ser compatibles y estar relacionados con la gestión del
negocio.

Gestión de
los servicios

En este subsistema se expresa la definición y
descripción de las principales transformaciones que se
producen en el negocio como resultado del proceso de
diagnóstico y estudio efectuado, en el cual deben
relacionarse todos los cambios que sufrirá en cuanto a las
tecnologías, el abastecimiento al puesto de trabajo, el
negocio del puesto de trabajo, la logística, la
contabilidad, el control interno, la contratación, la
planificación, en fin todos los cambios que se
producirán en las unidades organizativas en todos los
niveles de dirección.

La descripción de este punto es muy importante,
pues debe demostrar las principales transformaciones que se
deberán producir como resultado de haberse desarrollado un
profundo estudio del negocio, aun cuando no es necesario explicar
en que consiste cada cambio, sólo se debe exponer cuales
serán las transformaciones que sufrirá la misma. Se
deben definir los servicios que se desarrollan en el negocio y
que conforman la carpeta de servicios, bien sea para clientes
externos como internos, estos deberán estar estrechamente
relacionados con la estructura organizativa que se expuso en el
capítulo de organización general y tener
correspondencia con el objeto Empresarial aprobado. Además
de describir en el expediente como se concibe garantizar la
normación del consumo material, así como describir
como se concibe el negocio del mantenimiento a inmuebles,
muebles, equipos y otros medios.

Implantar las medidas organizativas que se previeron y
diseñaron en la etapa de los estudios en el negocio de la
prestación de los servicios (detallar cada una)

Realizar estudios periódicamente para una
correcta aplicación del sistema de organización de
los servicios, tales como estudios de flujos; estudio del puesto
de trabajo; organización tecnológica;
organización de los almacenes; entre otras
tareas.

Elaborar, aprobar e implantar el "procedimiento para
organizar la actividad de mantenimiento en el
negocio".

Elaborar y revisar, periódicamente las normas de
consumo material.

Elaborar, aprobar e implantar el "procedimiento para el
negocio de los abastecimientos y las compras de insumos o
productos"

Planificación

En el presente subsistema se debe elaborar, aprobar e
implantar el "Procedimiento de la planificación del
negocio" en correspondencia con la Resolución
correspondiente, las indicaciones de su organismo y otros
documentos normativos. Para su mejor funcionamiento se debe tener
en cuenta la inclusión de los diferentes aspectos que se
muestran a continuación:

1. Tabla de los portadores energéticos en
físico y valor, así como el índice de los
portadores energéticos del real del año anterior y
del año que se proyecta con la implantación del
SISTEMA EMPRESARIAL, para medir la eficiencia energética
en el negocio.

De existir deterioro en el Índice de Intensidad
Energética, se deberá explicar las razones del
mismo.

Se expondrá el conjunto de medidas
técnico–organizativas que se aplicará en el
negocio, para asegurar el ahorro en la utilización de
estos recursos.

2. Presupuesto de ingresos, gastos y resultados en
moneda total:

Presupuesto del Año (UM: MP)

La tabla expuesta se elaborará por el negocio
teniendo en cuenta las siguientes precisiones:

Si el expediente es presentado al Grupo Ejecutivo antes
del mes de noviembre, no se llena la columna No 3 y la columna
cuatro corresponde a los datos del plan del proyecto de
perfeccionamiento.

Si el expediente se entrega a partir del mes de
noviembre, se llenan todas las columnas tendiendo presente que la
columna 4 corresponde a los datos económicos del proyecto
de perfeccionamiento Empresarial, el que corresponde al
próximo año.

3. Tanto en la sección de ingresos como gastos,
el acápite "Otros Conceptos" recogerá aquellas
partidas de ingresos o gastos como son sobrantes, faltantes;
ingresos o gastos de años anteriores; etc., es decir que
se deben reflejar las cuentas que aparecen en el Estado de
Resultado del negocio, sin modificar el formato del
modelo.

4. En la columna 1 a partir de la sección de
resultados se consignarán los importes correspondientes
que aparecen en la declaración jurada de la Oficina
Nacional de Administración Tributaria (ONAT) en los
modelos Declaración Jurada Impuesto sobre
Utilidades.