Plan para el desarrollo del desempeño como factor clave de apoyo al proceso de formación de leyes (página 3)
La administración por objetivos (APO) es una técnica de dirección de esfuerzos a través de la planeación y el control administrativo basada en el principio de que, para alcanzar resultados, la organización necesita antes definir en qué negocio está actuando y a dónde pretende llegar. La administración por objetivos (APO) es un proceso por el cual los gerentes, principal y subordinado, de una organización identifican objetivos comunes, definen las áreas de responsabilidad de cada uno en términos de resultados esperados y emplean esos objetivos como guías para la operación de la empresa. El administrador tiene que saber y entender lo que, en términos de desempeño, se espera de él en función de las metas de la empresa, y su superior debe saber qué contribución puede exigir y esperar de él, juzgándolo de conformidad con las mismas.
En realidad, la administración por objetivos (APO) es un sistema dinámico que integra la necesidad de la empresa de alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento, con la necesidad del gerente de contribuir a su propio desarrollo. Es un estilo exigente y equilibrado de administración de empresas.
La administración por objetivos (APO) presenta las siguientes características principales:
Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior.
La mayor parte de los sistemas de la administración por objetivos (APO) utiliza el establecimiento conjunto de objetivos; tanto el ejecutivo como su superior participan del proceso de establecimiento y fijación de objetivos. La participación del ejecutivo puede variar, desde su simple presencia durante las reuniones, donde puede ser escuchado, hasta la posibilidad de iniciar la propuesta de reestructuración del trabajo, con relativa autonomía en el desarrollo del plan.
Establecimiento de objetivos para cada departamento ó posición.
Básicamente la administración por objetivos APO está fundamentada en el establecimiento de objetivos por niveles de gerencia. Los objetivos, a alto nivel, pueden denominarse objetivos, metas, propósitos o finalidades; sin embargo, la idea básica es la misma: definir los resultados que un gerente, en determinado cargo, deberá alcanzar.
Interrelación de los objetivos de los departamentos.
Siempre existe alguna forma de correlacionar los objetivos de varias unidades o gerentes, aunque no todos los objetivos se apoyen en los mismos principios básicos.
A partir de los objetivos trazados por cada departamento, el ejecutivo y su superior elaboran los planes tácticos adecuados para alcanzarlos de la mejor manera. De esta manera, tales planes se constituyen en los instrumentos para alcanzar los objetivos de cada departamento.
En todos los planes la administración por objetivos (APO) hace énfasis en la cuantificación, la medición y el control. Se hace necesario medir los resultados alcanzados y compararlos con los resultados planeados.
Evaluación permanente, revisión y reciclaje de los planes.
Prácticamente todos los sistemas de la administración por objetivos APO tienen alguna forma de evaluación y revisión regular del progreso realizado, a través de los objetivos ya alcanzados y de aquellos por alcanzar, permitiendo así el tener en cuenta algunas previsiones, y el fijar nuevos objetivos para el período siguiente.
Participación activa de la dirección.
La mayor parte de los sistemas de la administración por objetivos APO involucran más al superior que al subordinado. El superior establece los objetivos, los vende, los mide y evalúa el progreso. Ese proceso, frecuentemente utilizado, es mucho más un control por objetivos que una administración por objetivos.
Apoyo constante del personal durante las primeras etapas
La ampliación de la administración por objetivos (APO) requiere del fuerte apoyo de un personal previamente entrenado y preparado. Exige coordinación e integración de esfuerzos, lo que puede ser efectuado por el mismo personal.
DETERMINACION DE OBJETIVOS
La administración por objetivos (APO) es un modelo de administración a través del cual todos los gerentes de un organización establecen metas para sus administraciones, al inicio de cada periodo o ejercicio fiscal, de preferencia coincidiendo con el ejercicio fiscal de la empresa, en constancia con las metas generales de la organización fijadas por los accionistas, a través de la dirección. Un objetivo debe ser cuantificable, complejo, relevante y compatible. Un objetivo es una declaración escrita, un enunciado, una frase; es un conjunto de números. Son números que orientan el desempeño de los gerentes hacia un resultado mediable, complejo, importante y compatible con los demás resultados.
En la fijación de los objetivos deben considerarse los siguientes aspectos.
La expresión "objetivo de la empresa" es realmente impropia. Los objetivos de una empresa representan, en realidad, los propósitos de los individuos que en ella ejercen el liderazgo.
Los objetivos son fundamentalmente necesidades por satisfacer.
Los subordinados y demás funcionarios tienen una serie muy grande de necesidades personales.
Los objetivos y las metas personales no son siempre idénticos a los objetivos y metas de la empresa.
Características estructurales de los objetivos:
Los ejecutivos fijan propósitos a largo y a corto plazo.
Los objetivos y metas se expresan como resultados finales y no como tareas o actividades.
Los objetivos y metas deben ser coherentes, además de estar coordinados en los respectivos niveles y áreas de la organización.
Se hace énfasis en el compromiso propio de los subordinados, en relación con las metas.
Se hace énfasis en el autoanálisis del desempeño y, en consecuencia, en el autocontrol, en relación con los resultados obtenidos frente a las metas preestablecidas.
Las desviaciones de los resultados con relación a las metas llevan a la autocorrección en el desempeño y, si es necesario, a la orientación específica por parte del superior.
Es una técnica participativa de planeación y evaluación.
A través de ella los superiores y los subordinados, conjuntamente, definen aspectos prioritarios.
Establece objetivos por alcanzar, en un determinado periodo y en términos cuantitativos, dimensionando las respectivas contribuciones.
Sistemáticamente se hace el seguimiento del desempeño, procediendo a las correcciones que sean necesarias.
Criterios para la selección de objetivos
Buscar las actividades que tengan mayor impacto sobre los resultados.
El objetivo debe ser específico en cuanto a los datos concretos.
Centrar los objetivos en metas derivadas.
Detallar cada objetivo en metas derivadas.
Utilizar un lenguaje comprensible para los gerentes.
Mantenerse dentro de los principios de la administración.
El objetivo debe indicar los resultados por alcanzar, no debe limitar la libertad para escoger los métodos.
El objetivo debe ser difícil de alcanzar, debe representar una tarea suficiente para todo el ejercicio fiscal de la empresa. Debe tener alguna relación remota con el plan de utilidades de la empresa, generalmente es el objetivo final.
Jerarquía de objetivos
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
Los mercados atendidos por la empresa.
La competencia.
Los factores externos.
Objetivos organizacionales globales.
Las actividades seleccionadas.
El mercado previsto por la empresa.
Alternativas estratégicas en cuanto a sus actividades.
Alternativas estratégicas en cuanto al mercado.
Integración vertical.
Nuevas inversiones en recursos para innovación o para crecimiento.
La matriz producto / mercado y sus alternativas.
Planeación organizacional de la estructura para el logro de los objetivos globales.
Planeación del desarrollo del producto/mercado.
Planeación del desarrollo de recursos para las operaciones de la empresa.
Planeación de las operaciones de la empresa relacionadas con la producción y la comercialización.
CICLO DE LA ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS APO.
Características conductuales son:
Administración por objetivos:
Los objetivos deben ser graduados según un orden de importancia, relevancia o prioridad, en una jerarquía de objetivos, en función de su contribución relativa a lo organización como una totalidad.
La jerarquía de objetivos de una organización puede sufrir innumerables cambios, ya sea en la ubicación relativa de los objetivos o en la situación de ciertos objetivos por otros diferentes.
Los objetivos no necesitan traducir inicialmente las grandes aspiraciones fundamentales de la empresa. Deben lograr que todos los órganos y componentes de la empresa contribuyan con una parte del esfuerzo general.
Deben tener en cuenta la necesidad de varias alternativas para su ejecución, deben ser periódicamente reexaminados y reformulados, no sólo para ser actualizados de acuerdo con el cambio de las condiciones del mercado.
La planeación estratégica se refiere a la manera como una empresa intenta aplicar una determinada estrategia para alcanzar los objetivos propuestos. Es generalmente una planeación global y a largo plazo.
Formulación de los objetivos organizacionales por alcanzar. En esta primera fase, la empresa escoge los objetivos globales que pretende alcanzar a largo plazo y define el orden de importancia y de prioridad de cada uno en una jerarquía de objetivos.
Análisis interno de las fortalezas y limitaciones de la empresa. Estudio de las condiciones internas, para permitir una evaluación de los principales puntos fuertes y puntos débiles existentes en la empresa.
Análisis externo del ambiente. Se trata de un análisis del ambiente externo, es decir, de las condiciones externas que rodean la empresa y que le imponen desafíos y oportunidades. Tal análisis generalmente abarca:
Formulación de alternativas estratégicas Se busca formular las diversas y posibles alternativas estratégicas o medio que la empresa puede adoptar para lograr mejor los objetivos organizacionales propuestos, teniendo en cuenta sus condiciones internas y las condiciones externas a su alrededor.
La planeación estratégica de una empresa se refiere al producto, o al mercado. De allí, la matriz producto/mercado con las diferentes alternativas estratégicas.
La planeación estratégica debe contemplar decisiones sobre el futuro de la empresa. Las principales decisiones contenidas en una planeación estratégica son los siguientes:
Desarrollo de los planes tácticos A partir de la planeación estratégica, la empresa puede emprender la ejecución de la planeación táctica.
Para que cada uno de estos 4 planes tácticos pueda implementarse y producir resultados, es necesario que cada uno de ellos se descomponga nuevamente en otros planes operacionales más específicos.
Mientras la planeación táctica se refiere al mediano plazo, el plan operacional es más detallado y se refiere al corto plazo.
La administración por objetivos (APO) tiene un comportamiento cíclico, de tal manera que el resultado de un ciclo permite efectuar correcciones y ajustes en el ciclo siguiente, a través de la retroalimentación proporcionada por la evaluación de los resultados. Este ciclo corresponde comúnmente al ejercicio fiscal de la empresa para facilitar la ejecución y el control. Los principales autores de la administración por objetivos (APO) presentan modelos muy variados, cuyos ciclos exponen contenidos diferentes II.3.7 MODELOS DE GESTIÓN POR COMPETENCIA. Para el desarrollo de los Recursos Humanos es importante tener claro que para una empresa el recurso más importante es el empleado, porque de éste dependerá en gran medida la imagen y futuro de la misma. Es bien sabido entre los expertos en dicha materia, que esta afirmación se ha discutido, pero en las nuevas generaciones de Gerentes está, hacer que esto deje de ser solo una teoría y que se empiece a aplicar nuevos patrones para un mejor desarrollo de los Recursos Humanos, y junto a esto, la prosperidad de la economía a escala mundial.
Se sabe que no será tarea fácil implementar un nuevo modelo de gestión tan distinto y radical a los modelos tradicionalmente aplicados. Pero para poder dar soluciones rápidas y efectivas, habrá que hacer un esfuerzo para llevar a la práctica esta teoría.
La novedad de esta gestión radica en el diseño de perfiles de acuerdo a las tareas y funciones a desarrollar para determinado cargo; tomando en cuenta datos esenciales como los conocimientos y experiencias adquiridas por la persona para lograr un mayor aprovechamiento de las destrezas que pueda tener para el cumplimiento de una determinada actividad.
La identificación de una competencia supone que la misma debe estar asociada a un desempeño específico de actividades; y que la competencia debe ser diseñada en forma que pueda ser útil para los diversos procesos que permiten el manejo de los Recursos Humanos de la empresa.
En esta investigación, una de las preguntas que se encuentra presente y es la que nos lleva a toda esta exploración sobre los diferentes modelos de competencias que más se manejan en las diferentes organizaciones, es la siguiente: ¿qué tipo de persona es sumamente eficiente en un trabajo en concreto y en una organización en específico?; y además, que sus competencias puedan ser utilizadas como ejemplo para otras personas en un futuro.
Por esta razón es que se han tomado los modelos de competencias más modernos y exactos que existen en el mercado actual; donde estos deberían incluir por definición la imagen ideal o real de una persona que se desempeña competentemente. Muchos de los modelos surgen de la tradición de tomar como base solamente la experiencia individual; otros de análisis más cuidadosos realizados por expertos en la materia sobre el desempeño de la actividad en sí, y otros de las observaciones sistemáticas realizadas por los propios gerentes a la hora del ejercicio de la actividad como tal. Estos modelos son los siguientes y en los cuadros se describen detalladamente sus características más resaltantes:
Modelo de Gestión por Competencias según Reus (1997).
Modelo JCA o del JOB COMPETENCES ASSESMENT.
Modelo de Gestión por Competencias según Mc Clelland (1978).
Modelo de Gestión por Competencias según Mac Ber (1998).
Modelo de Gestión por Competencias según Compañía Ericsson por Reus (1997).
Modelo de Gestión por Competencias según Teoría de Claude Levy Leboyer (2003).
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