Plan mantenimiento preventivo y predictivo, tratamiento aguas negras (Venezuela) (página 2)

¿Qué
comienza nuestro proceso? ¿Qué termina nuestro proceso?
Salida: Una lista de procesos.

3.5.3.2. PASO 2: IDENTIFICAR ACTIVIDADES
CRÍTICAS A SER MEDIDAS Es importante elegir
sólo la(s) actividad(es) crítica(s) que se desean
medir. Controlar o mantener las cosas en curso, no es algo que se
hace fácilmente. El Control se aplica a una actividad
crítica específica. Al hacer su selección,
se debe enfocar en las áreas y procesos claves, más
que en las personas. Examine cada una de las actividades en el
proceso e identificar a los que son críticos.
Críticos de actividades son las que inciden
significativamente en el proceso total de la eficiencia,
eficacia, calidad, oportunidad, la productividad, o la seguridad.
A nivel de gestión, las actividades de gestión de
impactos críticos prioridades, los objetivos de la
organización, los objetivos y el cliente
externo.

Pregunte lo siguiente: ¿se refieren, directa o
indirectamente, con el objetivo final de la satisfacción
del cliente? Cada actividad debe crítica. Por ejemplo, el
tiempo de entrega está directamente relacionado con la
satisfacción del cliente. Utilice herramientas de calidad,
como el principio de Pareto, de ideas, o examen de los datos para
ayudar a priorizar las actividades críticas.

Confirmar que la actividad es crítica.
¿Todos los interesados de acuerdo en que esta actividad
debe ser estrechamente vigilado y actuado sobre si su rendimiento
es inferior a la deseable? ¿Es algo que debe ser mejorado
continuamente? ¿El beneficio superará el costo de
la adopción de la medida? Si la respuesta es "no" a alguna
de estas preguntas, usted debería reevaluar la
razón por la cual consideramos que es
fundamental.

Es en este paso donde se empieza a pensar en lo que se
quiere saber o entender acerca de la actividad crítica y/o
proceso. Tal vez el paso más fundamental en el
establecimiento de cualquier sistema de medición es
responder a la pregunta, "¿Qué es lo que quiero
saber?" La cuestión clave entonces pasa a ser,
"¿Cómo podemos generar información
útil?" Aprender a formular las preguntas clave es una
habilidad eficaz en la recopilación de datos. Es
fundamental ser capaz de indicar con precisi ón qué
es lo que desea saber sobre la actividad que se va a medir. Sin
este conocimiento, no hay base para hacer las
mediciones.

Salida: Una lista de actividades críticas
de cada proceso.

3.5.3.3. PASO 3: ESTABLECER OBJETIVOS Y METAS DEL
DESEMPEÑO Los objetivos y las normas son necesarias,
de otra forma no hay ninguna base lógica para elegir
qué medir, qué decisiones a hacer, o qué
medidas adoptar. Los objetivos pueden ser una gestión
directiva o pueden ajustarse en respuesta a las necesidades de
los clientes o quejas. Para cada actividad crítica
seleccionada para la medición, es necesario establecer un
objetivo de rendimiento o calidad. El concepto de establecimiento
de objetivos de desempeño y las normas no se limita a los
números, cantidades, el presupuesto, las entregas. Tampoco
es limitado a "las cosas". El concepto de normas se extiende a
las prácticas comerciales, las rutinas, los métodos
y los procedimientos.

Las metas o estándares con buen rendimiento
son:

° Alcanzables: En caso de que se cumplan con los
esfuerzos razonables en las condiciones que se espera que
prevalezca.

° Económicas: el costo de establecimiento y
la administración debe ser bajo en relación con el
cubrimiento de la actividad.

° Aplicables: En el caso de que se ajusten a las
condiciones bajo las cuales se van a utilizar. Si las condiciones
varían, debe contener una función de flexibilidad
para hacer frente a estas variables.

° Coherentes: En caso de que contribuirá a
unificar las comunicaciones y las operaciones en todas las
funciones de la empresa.

° Completas: Debe abarcar todas las actividades
interrelacionadas. De lo contrario, las normas se cumplen a
expensas de las actividades para las cuales las normas no se han
sido establecidas.

°
Comprensibles: En caso de que se exprese de manera sencilla y
clara, a fin de evitar interpretaciones erróneas o
vaguedad. Las instrucciones de uso deben ser concretas y
completas.

° Mensurables: Deberían ser capaces de
comunicarse con precisión.

° Estables: Deberían tener una vida lo
suficientemente larga como para garantizar la previsibilidad y
para amortizar el esfuerzo de su preparación.

° Adaptables: Deben diseñarse de modo que los
elementos se pueden agregar, cambiar, y ponerse al día sin
que rehacer toda la estructura.

° Legítimas: Deberían ser aprobadas
oficialmente.

° Equitativas: Deberían ser aceptadas como
una buena base para la comparación de las personas que
tienen la tarea de alcanzar la meta o estándar.

° Enfocadas al Cliente: Deberían abordar las
áreas importantes para el cliente (interno y externo),
como el tiempo de ciclo, calidad, costo calendario de
ejecución, y la satisfacción del
cliente.

Salida: Una lista de objetivos y metas para cada
actividad crítica.

3.5.3.4. PASO 4: ESTABLECER MEDICIONES DEL
DESEMPEÑO Este paso implica la realización de
varias actividades que continuaran construyendo el sistema de
medición del rendimiento. Cada medición de la
ejecución consiste en una unidad de medida definida (la
medida de la ejecución propiamente dicha), un sensor para
medir o grabar los datos primarios, y una frecuencia con que se
realizan las mediciones.

3.5.3.5. PASO 5: ASIGNAR RESPONSABLES Para
continuar el proceso de medición del desempeño,
deben definirse, el trabajador responsable de medir el indicador
y el responsable que toma decisiones. (En algunos casos, una
persona puede ser responsable de todo el sistema). Es el momento
adecuado para determinar quién debe:

° Recoger los datos.

° Analizar y reportar los resultados
reales.

°
Comparar los resultados reales con las metas o
estándar.

° Determinar si es necesario adoptarmedidas
correctivas.

° Realizar cambios.

Salida: Una lista de personas de cada actividad
crítica.

3.5.3.6. PASO 6: COLECTAR DATOS La
determinación de la conformidad depende de los datos
significativos y válidos. Antes de empezar a recopilar una
gran cantidad de nuevos datos, siempre es prudente observar los
datos que ya se tienen para hacer que se ha extraído toda
la información que se pueda de ellos.

Salida: Una lista de datos a ser
monitoreados.

3.5.3.7. PASO 7: REPORTAR / ANALIZAR
DESEMPEÑO Una vez que los datos son recogidos y
verificados, es el momento para el análisis. En la
mayoría de los casos, los datos registrados no son
necesariamente los resultados reales en la medición. Las
mediciones de rendimiento suelen ser formuladas sobre la base de
uno o más datos. Por lo tanto, se tendrán que
reunir los datos en una medición del
rendimiento.

El siguiente paso en el análisis de datos es
decidir cómo va a presentar o mostrar los datos. Por lo
general, el grupo de datos se presenta en una forma que hace que
sea más fácil sacar conclusiones. Esta
agrupación puede adoptar varias formas: la
tabulación, gráficos, o comparaciones
estadísticas. A veces, la única agrupación
de datos será suficiente a los efectos de la toma de
decisiones. En casos más complejos, y, especialmente,
cuando grandes cantidades de datos deben tratarse,
múltiples agrupaciones son esenciales para la
creación de una base clara para el
análisis.

Tras resumir los
datos, se debe desarrollar el informe. Entre las herramientas
más utilizadas se encuentran las hojas de cálculo y
bases de datos, según proceda, para organizar y clasificar
los datos y para mostrar gráficamente las tendencias. Esto
mejorará en gran medida la facilidad y calidad de la
interpretación. Alg unas de las más comunes son
presentaciones gráficas histogramas, gráficos de
barras, gráficos circulares, diagramas de
dispersión, gráficos de control y hacer el informe
comparativo de los objetivos.También se puede hacer uso de
resúmenes. El objetivo común es el de presentar un
único importante total en lugar de muchos subtotales. A
través de este resumen, el lector es capaz de comprender
lo suficiente como para juzgar si entrar en detalles o saltar a
la siguiente síntesis.

Salida: Reportes de datos e
información.

3.5.3.8. PASO 8: COMPARAR DESEMPEÑO CON LAS
METAS Dentro de su espacio de control, los trabajadores
responsables comparan los resultados reales con la meta o
estándar. Si la diferencia justifica la actuación,
el responsable hace un informe de la toma de
decisiones.

Una vez que se hace la comparación con la meta o
el estándar establecido inicialmente, se tienen varias
alternativas disponibles para posibles acciones. Se puede
decidir:

° Olvidar la meta o estándar, si la
diferencia no es significativa.

° Fijar la meta o estándar.

° Cambiar la meta o estándar.

Salida: Decisión en base a los
indicadores.

3.5.3.9 PASO 9: DETERMINAR LA NECESIDAD DE
IMPLEMENTAR ACCIONES CORRECTIVAS Se puede cambiar el proceso
de cambio o la meta. Si la diferencia e s grande, es posible que
tenga un problema con su proceso y tendrá que hacer las
correcciones para que el rendimiento esté de nuevo en
consonancia con el objetivo deseado o estándar. Para hacer
frente a estos posibles problemas, se puede formar un equipo d e
mejora de la calidad o hacer una de las causas fundamentales de
análisis para evaluar. Considere, también, que el
objetivo pudo haber sido poco realista.

Si la diferencia es pequeña, su proceso
probablemente esté en buena forma. Sin embargo, usted
debería considerar la posibilidad de que vuelva a evaluar
sus metas para que sean más difíciles.
Además, si lo hace realizar cambios en el proceso,
tendrá que reevaluar las metas para asegurar que
todavía son viables.

Los objetivos principales de corrección son los
siguientes:

1. Para quitar los defectos, en muchos casos se trata de
trabajadores controlables.

2. Para eliminar la causa de los defectos. Depende de la
causa defecto, este puede ser un trabajador o de gestión
controlables.

3. Para alcanzar un nuevo estado de ejecución del
proceso.

4. Para mantener o mejorar la eficiencia y eficacia del
proceso. Esta es una condición fundamental para el proceso
continuo de mejora y, en definitiva, aumentar la competitividad y
la rentabilidad de la propia empresa.

Salida: Plan de las acciones correctivas a
implementar.

3.5.3.10. PASO 10: TOMAR ACCIONES Este es el
último paso en el cierre de la cadena de reacciones: Hacer
cambios para que el proceso regrese en línea con la meta o
estándar. Los cambios comprenden un número de
acciones que se llevan a cabo para lograr una o más de la
corrección de los objetivos enumerados en el Paso
9.

El primer resultado de estas acciones correctivas deben
ser la eliminación de todas las causas de los defectos
identificados, resultando en un mejor o un nuevo
proceso.

Salida: Plan de acciones correctivas
implementadas.

3.5.3.11 PASO 11: DEFINIR NUEVAS METAS La
decisión de crear nuevos objetivos o medidas de la
ejecución dependerá de tres factores
principales:

1. El grado de éxito en el logro de los objetivos
anteriores.

2. El alcance de cualquier cambio en el ámbito de
aplicación de los procesos de trabajo.

3. La adecuación de las actuales medidas para
mejorar la condición de comunicar en relación con
los procesos de trabajo críticos.

Las metas tienen que ser desafiantes, pero
también realistas. Si los objetivos fijados anteriormente
se han logrado con gran dificultad, o no se alcanzaron todos,
entonces puede ser razonable volver a ajustar las
expectativas.

Esto también se aplica a los objetivos que se
cumplen con demasiada facilidad. Para ampliar el alcance de los
procesos de trabajo se requerirá también el
establecimiento de nuevas medidas de la ejecución y metas.
Los cambios en la medición del desempeño y las
metas deben ser considerados anualmente y se integran en la
planificación y presupuesto de actividades.

3.6 ANÁLISIS FODA Y FLOR Estos dos
análisis se encargan del estudio del contexto interno y
externo de la empresa para el momento de la elaboración de
planes estratégicos.

Misión: es la razón de ser de la empresa.
Identifica el alcance de las operaciones de una empresa en los
aspectos del producto y del mercado, revela el concepto de una
organización, su principal producto o servicio y las
principales necesidades del cliente que la empresa se propone
satisfacer.

3.6.1. Ámbito Interno Se analizan las
debilidades y fortalezas de la empresa. Recurso humano, aspecto
financiero, mercadeo, índice de rotación de
empleados, si existe descripción de cargo, antigüedad
de empleados, políticas de remuneración, sueldo con
respecto a la competencia, maquinaria, tecnologías,
rentabilidad, producción, capaci dad instalada de la
empresa y cual ha sido la capacidad utilizada.

Fortalezas y Debilidades. Se refiere a actividades
internas de una organización que se llevan a cabo
especialmente bien. Las funciones de gerencia, mercadeo,
finanzas, producción, investigación y desarrollo de
un negocio deben auditarse o examinar con el objeto de evaluar o
identificar fortalezas internas de especial importancia. Las
segundas se refieren a actividades de gerencia, mercadeo,
finanzas, producción, investigación y desarrollo
que limitan el éxito general de una
organización.

3.6.2 Ámbito Externo Para detectar las
oportunidades y amenazas de la empresa. Los aspectos mas
importantes son los económicos: Inflación, saber
cual es el plan del estado, control de cambio, política
tributaria, interese, políticas de salarios, aspectos
legales, políticos y sociales.

Oportunidades: Se refieren a las tendencias
económicas, sociales, políticas,
tecnológicas y competitivas, así como a hechos que
podrían en forma significativa beneficia a una
organización en el futuro.

Amenazas: Consiste en tendencias económicas,
políticas, tecnológicas y competitivas, así
como a hechos que son potencialmente dañinos para la
posición competitiva, presente o futura de una
organización.

3.7 MATRIZ TOWS En la actualidad, los
diseñadores de estrategias cuentan con la ayuda de varias
matrices que muestran las relaciones entre las variables
decisivas, entre ellas la matriz TOWS para análisis
situacional.

La matriz TOWS, (Threats = Amenazas, Opportunities =
Oportunidades, Weaknesses = Debilidades, Strengths = Fortalezas),
tiene un alcance amplio, es una estructura conceptual para un
análisis sistemático que facilita la
adecuación de las amenazas y oportunidades externas con
las fortalezas y debilidades internas de la
organización.

Por lo común se recomienda que las
compañías identifiquen sus fortalezas y
debilidades, así como las oportunidades y amenazas
existentes en el ambiente externo.

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