INTRODUCCIÓN
En la actualidad, toda empresa debe sacar provecho de
cada elemento incluido dentro de su organización para
convertirlo en un factor de productividad, el cual le permita
obtener ventajas competitivas sobre otras empresas de semejantes
características. Esto para garantizar su competitividad y
permanencia en el tiempo.
En el presente, existen muchas organizaciones las cuales
no poseen un rumbo fijo acerca de que les deparará su
futuro en cuanto a su crecimiento, permanencia y
diversificación del mercado, consolidación, entre
otros. El aspecto organizativo y estratégico ha sido
descuidado y la calidad ha pasado a un segundo plano.
Es por esto que cualquier empresa o negocio debe
establecer una plataforma organizacional sólida la cual
establezca los lineamientos que marcarán el crecimiento y
desarrollo de la empresa a mediano y largo plazo, si su deseo es
permanecer en el tiempo. Estos lineamientos incluyen aspectos
organizacionales tales como visión, misión, metas,
estrategias, aspectos de calidad; entre otros.
En el siguiente trabajo de investigación se
presenta la definición y descripción de
herramientas organizacionales y de calidad que implementados
dentro de una organización permitirán establecer
una plataforma sólida que garantizará su
permanencia en el tiempo y un crecimiento estratégico de
cara al futuro.
EL contenido y resultado de la investigación se
presenta de la siguiente manera: Capítulo Desarrollo, en
el cual se muestran las definiciones de los términos
producto de la investigación; conclusiones,
recomendaciones, bibliografía.
DESARROLLO
NEGOCIO – EMPRESA
Un negocio es un viaje empresarial que conduce a la
creación de una empresa cuyo punto de partida es el
encontrar una idea u oportunidad que nos permita llegar iniciar
el proceso de formación y consolidación de una
empresa.
Para ello es importante considerar y reconocer los
siguientes elementos:
1º. La idea debe ser "oportuna", es decir que surja
en el momento adecuado y se mantenga en un cierto periodo de
tiempo, lo que significa que tienen que existir clientes que
demanden el producto o servicio que hemos detectado y que esta
necesidad se mantenga a medio plazo, pues si se satisface a corto
plazo no es viable para ser transformada en empresa.
2º. La idea de nuestro producto o servicio debe
proporcionar un "valor añadido" al potencial cliente,
puesto que si no será muy difícil desplazar a la
competencia existente en el mercado. Lo ideal seria ofrecer algo
novedoso, en el sentido de mejorar lo existente, o bien de
satisfacer a los clientes con un servicio distinto que les de
mayor satisfacción a sus necesidades, o dicho de otro
modo, mayor valor añadido.
3º. El segmento de mercado al que nos dirigimos ha
de tener un "tamaño mínimo", por muy especializado
que sea nuestro sector o actividad, siempre debe haber un
número mínimo de clientes dispuestos a demandar
nuestros productos.
4º. Es importante la "creatividad", debemos
utilizarla de forma que podamos discernir y separar
solo las mejores ideas.
5º. Crear un equipo o una red de relaciones,
"network", el contar con colaboradores o el trato
con los distintos componentes de un equipo permitirá
eliminar la subjetividad personal y ser más
objetivo en el análisis y la puesta en marcha de las ideas
y oportunidades de negocio detectadas.
6º. Motivación, es necesario contar con un
talante emprendedor, tener voluntad real de sacar la idea
adelante, creer en uno mismo, lo que ayudara a solventar los
distintos problemas que se presenten durante el viaje
empresarial.
Teniendo en cuenta lo dicho en los apartados anteriores,
ya podemos empezar la búsqueda de ideas y oportunidades de
negocio, a continuación se mencionan las fuentes
más comunes donde podemos encontrarlas:
a.- Nuestro entorno personal, las circunstancias que
rodean a cada individuo son muy diversas y particulares en cada
caso, sobre todo analizar nuestra experiencia laboral,
conocimientos y aficiones.
b.- Analizar el mercado, hay que tener en cuenta que el
entorno en el que nos movemos hace que este cambie continuamente,
debemos prestar especial atención al comportamiento de los
consumidores particulares y colectivos, de sus deseos, sus
gustos, y en definitiva el grado de satisfacción de sus
necesidades.
c.- Análisis de los negocios existentes,
asistencia a ferias, participación en seminarios,
congresos, contactos en otras empresas, etc. Tratar de mejorar
los procesos existentes de fabricación,
distribución, producción, promoción,
servicio posventa, etc.
d.- Lectura de publicaciones, estudios,
estadísticas, ratios, revistas, artículos, datos
económicos.
e.- El pensamiento lateral o asociación de
imágenes, aplicado a situaciones cotidianas.
¿Qué productos o servicios no disponibles en mi
zona de residencia suelo demandar con cierta frecuencia?,
¿Qué no puedo comprar o disfrutar por su alto coste
y que si me interesa disponer de ello? ¿Existen productos
y servicios que se venden para una finalidad por la empresa que
los comercializa y hay consumidores que los aplican para otra
función, puedo satisfacer esa demanda con un nuevo
producto o servicio? ¿ Conozco algunas iniciativas
empresariales frustradas, por que fracasaron ¿ ¿
Qué información o servicio se echa de menos
en Internet, o dicho de otra forma un servicio que
se puede ofrecer al momento "on-line" no existente
en la actualidad en la red?.
f.- Existen multitud de oportunidades en sectores
emergentes o en crecimiento, como puede ser el actual de
Internet, así como sectores desregulados abiertos a nuevas
ideas, conceptos.
Por supuesto es necesario analizar y valorar las ideas y
oportunidades de negocio, en especial su viabilidad
técnica ¿ Puedo?, su viabilidad económica
¿Es rentable? y por último su viabilidad
financiera, ¿Tengo dinero?, para ello existe una
herramienta el plan de negocios o business plan, en el
próximo envió del boletín de la lista winred
se analizara como elaborar un buen proyecto y que además
ayude a encontrar inversores.
MAPEO DE PROCESOS
(DIAGRAMA DE BLOQUES)
Los diagramas de bloques
son útiles para entender como se relacionan los distintos
departamentos, unidades operativas , etc. , ante un determinado
proceso.
Es una técnica para examinar el proceso y
determinar adónde y porqué ocurren fallas
importantes. El mapeo de un proceso es el primer paso a realizar
antes de evaluarlo. Para realizarlo se debe:
1. Identificar el proceso "Clave" y asignarle un nombre.
( Aquel que resulte más conocido para los
participantes)
2. Identificar las funciones más
importantes involucradas en el proceso mediante una lista al
costado izquierdo del mapa.
3. Identificar el punto de partida
representándolo en el lado superior izquierdo.
Moviéndose hacia abajo y a la derecha ingresar las
actividades asociadas con cada participante. Evitar los
detalles.
4. Conectar las actividades mediante una
flecha desde el proveedor hasta su cliente más
inmediato.
5. Identificar las mediciones que existan para cada
salida una vez que haya terminado el
Mapeo.
El Mapeo de los Procesos permite obtener:
· Un medio para que los Equipos examinen los
Procesos Interfuncionales
· Un enfoque sobre las conexiones y relaciones
entre las unidades de trabajo.
· Un panorama de todos los pases, actividades,
tareas, pasos y medidas de un proceso.
· La comprensión de
cómo varias actividades están interconectadas y
donde podrían estar fallando las conexiones o
actividades.
PLANEACIÓN
PLANEACIÒN DE LA CALIDAD-
IMPORTANCIA
El Dr. Joseph M. Juran presenta una
Trilogía considerada como la actividad de desarrollo de
los productos y procesos requeridos para satisfacer las
necesidades de los clientes y como medio de elevar la calidad a
niveles sin precedentes, así:
A. Planificación de la
calidad:
Es aquel proceso en el que se hacen las preparaciones
para cumplir con las metas de calidad y cuyo resultado final es
un proceso capaz de lograr las metas de calidad bajo las
condiciones de operación. Entre las actividades que se
deben realizar están:
· Determinar quiénes son los
clientes.
· Determinar las necesidades de los
clientes.
· Desarrollar las
características del producto que responden a las
necesidades de los clientes.
· Desarrollar los procesos que sean
capaces de producir aquellas características del
producto.
· Transferir los planes resultantes
a las fuerzas operativas.
Es el que permite comparar las metas de
calidad con la realización de las operaciones y su
resultado final es conducir las operaciones de acuerdo con el
plan de calidad.
· Evaluar el comportamiento real de
la calidad.
· Comparar el comportamiento real
con los objetivos de calidad.
· Actuar sobre las
diferencias.
C. Mejora de la calidad.
Es el que rompe con los niveles anteriores de
rendimiento y desempeño y su resultado final conduce las
operaciones a niveles de calidad marcadamente mejores de aquellos
que se han planteado para las operaciones.
a) Establecer la infraestructura necesaria para
conseguir una mejora de la calidad anualmente.
b) Identificar las necesidades concretas para mejorar
(los proyectos de mejora)
c) Establecer un equipo de personas para cada proyecto
con una responsabilidad clara de llevar el proyecto a buen
fin.
d) Proporcionar los recursos, la motivación y la
formación necesaria para que los equipos:
· Diagnostiquen las
causas.
· Fomenten el establecimiento de un
remedio.
· Establezcan los controles para
mantener los beneficios.
La Misión de Juran y la Planificación para
la Calidad es la de crear la conciencia de la crisis de la
calidad, el papel de la planificación de la calidad en esa
crisis y la necesidad de revisar el enfoque de la
planificación de la calidad. Establecer un nuevo enfoque
de la planificación de la calidad. Suministrar
formación sobre como planificar la calidad, utilizando el
nuevo enfoque. Asistir al personal de la empresa para
replanificar aquellos procesos insistentes que poseen
deficiencias de calidad inaceptables (caminar por toda la
empresa). Asistir al personal de la empresa para dominar el
proceso de planificación de la calidad, dominio derivado
de la replanificación de los procesos existentes y de la
formación correspondiente. Asistir al personal de la
empresa para utilizar el dominio resultante en la
planificación de la calidad de forma que se evite la
creación de problemas crónicos nuevos.
La planificación de la calidad en uno de
los tres procesos básicos de gestión por medio de
los cuales gestionamos la calidad. Los tres procesos (la
trilogía de Juran) están interrelacionados. Todo
comienza con la planificación de la calidad. El objeto de
planificar la calidad es suministrar a las fuerzas operativas los
medios para producir productos que puedan satisfacer las
necesidades de los clientes, productos tales como facturas,
películas de polietileno, contrato de ventas, llamadas de
asistencia técnica y diseños nuevos para los
bienes. Una vez que se ha completado la planificación, el
plan se pasa a las fuerzas operativas. Su trabajo es producir el
producto. Al ir al proceso, vemos que el proceso es deficiente:
se pierde el 20% del esfuerzo operativo, porque el trabajo se
debe rehacer debido a las deficiencias de la calidad. Esta
perdida se hace crónica porque el proceso se planifico
así. Bajo patrones convencionales de responsabilidad, las
fuerzas operativas son incapaces de eliminar esa perdida
crónica planificada. En vez de ello, lo que hacen es
realizar el control de calidad para evitar que las cosas
empeoren. Si echamos una mirada alrededor, pronto vemos que esos
tres procesos (planificación, control, y mejora) han
estado presentes durante algún tiempo.
CALIDAD
DEFINICIÓN DE LA CALIDAD
La calidad es un concepto que ha ido variando con los
años y que existe una gran variedad de formas de
concebirla en las empresas, a continuación se detallan
algunas de las definiciones que comúnmente son utilizadas
en la actualidad.
La calidad es:
· Satisfacer plenamente las
necesidades del cliente.
· Cumplir las expectativas del
cliente y algunas más.
· Despertar nuevas necesidades del
cliente.
· Lograr productos y servicios con
cero defectos.
· Hacer bien las cosas desde la
primera vez.
· Diseñar, producir y
entregar un producto de satisfacción total.
· Producir un artículo o un
servicio de acuerdo a las normas establecidas.
· Dar respuesta inmediata a las
solicitudes de los clientes.
· Sonreír a pesar de las
adversidades.
· Una categoría tendiente
siempre a la excelencia.
· Calidad no es un problema, es una
solución. El concepto de Calidad según:
Edwards Deming: "la calidad no es
otra cosa más que "Una serie de cuestionamientos hacia una
mejora continua".
Dr. J. Juran: la calidad es "La
adecuación para el uso satisfaciendo las necesidades del
cliente".
Kaoru Ishikawa define a la calidad como:
"Desarrollar, diseñar, manufacturar y mantener un producto
de calidad que sea el más económico, el útil
y siempre satisfactorio para el consumidor".
Rafael Picolo, Director General de Hewlett
Packard: define "La calidad, no como un concepto aislado, ni que
se logra de un día para otro, descansa en fuertes valores
que se presentan en el medio ambiente, así como en otros
que se adquieren con esfuerzos y disciplina".
Según ISO 9000, "Percepción que
tiene el cliente con respecto al cumplimiento de sus
requisitos".
Con lo anterior se puede concluir que la calidad se
define como "Un proceso de mejoramiento continuo, en donde todas
las áreas de la empresa participan activamente en el
desarrollo de productos y servicios, que satisfagan las
necesidades del cliente, logrando con ello mayor
productividad".
CALIDAD TOTAL
– PDCA
DEFINICIÓN DE CALIDAD TOTAL
La Calidad Total es el estadio más evolucionado
dentro de las sucesivas transformaciones que ha sufrido el
término Calidad a lo largo del tiempo. En un primer
momento se habla de Control de Calidad, primera etapa en la
gestión de la Calidad que se basa en técnicas de
inspección aplicadas a Producción. Posteriormente
nace el Aseguramiento de la Calidad, fase que persigue garantizar
un nivel continuo de la calidad del producto o servicio
proporcionado. Finalmente se llega a lo que hoy en día se
conoce como Calidad Total, un sistema de gestión
empresarial íntimamente relacionado con el concepto de
Mejora Continua y que incluye las dos fases anteriores. Los
principios fundamentales de este sistema de gestión son
los siguientes:
· Consecución de la plena
satisfacción de las necesidades y expectativas del
cliente (interno y externo).
· Desarrollo de un proceso de mejora
continua en todas las actividades y procesos llevados a cabo en
la empresa (implantar la mejora continua tiene un principio pero
no un fin).
· Total compromiso de la
Dirección y un liderazgo activo de todo el equipo
directivo.
· Participación de todos los
miembros de la organización y fomento del trabajo en
equipo hacia una Gestión de Calidad Total.
· Involucración del proveedor
en el sistema de Calidad Total de la empresa, dado el fundamental
papel de éste en la consecución de la Calidad en la
empresa.
· Identificación y
Gestión de los Procesos Clave de la organización,
superando las barreras departamentales y estructurales que
esconden dichos procesos.
· Toma de decisiones de
gestión basada en datos y hechos objetivos sobre
gestión basada en la intuición. Dominio del manejo
de la información.
La filosofía de la Calidad Total proporciona una
concepción global que fomenta la Mejora
Continua en la organización y la
involucración de todos sus miembros, centrándose en
la satisfacción tanto del cliente interno
como del externo. Podemos definir esta filosofía del
siguiente modo: Gestión (el cuerpo directivo está
totalmente comprometido) de la Calidad (los requerimientos del
cliente son comprendidos y asumidos exactamente) Total (todo
miembro de la organización está involucrado,
incluso el cliente y el proveedor, cuando esto sea
posible).
EL CICLO PHRA
(PLANIFICAR-HACER-REVISAR-ACTUAR).
Deming también introdujo el Ciclo Deming, una de
las herramientas vitales para asegurar el mejoramiento continuo.
El destacó la importancia de la constante
interacción entre investigación, diseño,
producción y ventas en la conducción de los
negocios de la compañía. Para llegar a una mejor
calidad que satisfaga a los clientes, deben recorrerse
constantemente las cuatro etapas, con la calidad como criterio
máximo. Después, este concepto de hacer girar
siempre la rueda de Deming se extendió a todas las fases
de la administración. En esta forma, los ejecutivos
japoneses reconstruyen la rueda de Deming y la llaman ciclo PHRA,
para aplicarla a todas las fases y situaciones.
El ciclo PHRA (PDCA)1 son
una serie de actividades para el mejoramiento. Estas
son:
1. Planificar: significa estudiar la
situación actual, definir el problema, analizarlo,
determinar sus causas y formular el plan para el
mejoramiento.
2. Hacer: significa ejecutar el
plan.
3. Revisar: significa ver o
confirmar si se ha producido la mejoría
deseada.
4. Actuar: significa institucionalizar el
mejoramiento como una nueva práctica para mejorarse, o
sea, estandarizar. No puede haber mejoramientos en donde no hay
estándares. Tan pronto como se hace un mejoramiento se
convierte en un estándar que será refutado con
nuevos planes para más mejoramientos.
El punto de partida de cualquier mejoramiento es saber
con exactitud en donde se encuentra uno. La estrategia de Kaizen
es un reto continuo a los estándares existentes. Para el
Kaizen éstos solo existen para ser superados por
estándares mejores.
El Ciclo PDCA básico se conoce comúnmente
como el Círculo Deming. Consiste en una serie de cuatro
elementos que se llevan a cabo consecutivamente:
ESQUEMA DEL DR. MIYAUCHI
El Dr.Miyauchi propone un gráfico
explicativo y algo ampliado para el Ciclo PDCA:
EL APORTE DE ISHIKAWA
Ishikawa también aportó en
este campo, dividiendo los dos primeros pasos del Ciclo
PDCA en dos etapas cada uno, resultando en un proceso de
seis pasos:
P: 1) Determinar Metas y Objetivos y 2)
Determinar Métodos para alcanzar las metas
D: 3) Dar Educación y
Capacitación y 4) Realizar el Trabajo
C: 5) Verificar los efectos de la
Realización
A: 6) Emprender la Acción
Tomada
Lógicamente, existe un pequeño problema.
Supongamos un estado inicial y que alguien se hace cargo de un
equipo y logra una mejora importante. Esa mejora es "su hija".
Surge entonces un problema psicológico: "Yo lo
mejoré y estoy orgulloso". Mejorar esa mejora, hasta
cierto punto significa "matar" a su criatura. Se requiere un
espíritu crítico muy fuerte para no sentirlo
así. Es por eso que generalmente para mejorar la mejora se
realiza un cambio en el equipo de análisis, el equipo que
logró la mejora es asignado a otra tarea y un nuevo equipo
se hace cargo de la segunda generación de
mejoras.
DESPLIEGUE DE
OBJETIVOS (HOSIN KANRI)
Despliegue de Objetivos (Hoshin Kanri)
Este sistema tiene su origen en la metodología
japonesa "Hoshin Kanri", término que fue traducido
inicialmente como "Despliegue de Políticas". Sin embargo
la expresión más comúnmente usada es
"Administración por Políticas" para contraponerlo a
la "Administración por Objetivos".
DEFINICIONES:
Filosofía gerencial que busca mediante un proceso
participativo establecer, desplegar y posteriormente auto
controlar las metas fundamentales de la organización y de
su alta gerencia al igual que garantizar los medios
correspondientes y los recursos necesarios para asegurar que
dichas metas serán alcanzadas en todos los niveles de la
organización.
Es un sistema para fijar, a partir del plan
estratégico a largo plazo, los objetivos y
políticas estratégicas, administrativas y
operativas anuales de la alta dirección y luego
desplegarlas a toda la organización para que en cada
departamento o sección se defina la forma y metas
particulares con que cada uno de ellos va a contribuir al logro
de esos objetivos. En este contexto, política
significa una meta y unos medios para lograrla. El despliegue es
el proceso por medio del cual toda la organización conoce,
participa y trabaja en el cumplimiento de los planes
estratégicos.
Hoshin Kanri es un sistema gerencial, proveniente de
Japón, que permite establecer, desplegar y controlar los
objetivos de la alta dirección y los correspondientes
medios para asegurar su logro en todos los niveles de la
organización, basándose en el ciclo PHVA (Planear –
Hacer – Verificar – Actuar). Ho —> Método Shin
—> Flecha que indica dirección Kanri —>
Planeación. HOSHIN KANRI: Metodología para
establecer la dirección estratégica =
Brújula Gerencial. Hoshin Kanri es, entonces, una
metodología gerencial para desplegar e implementar
estrategias: Alinea la organización con cambios del
ambiente externo. Traduce los retos en un pequeño conjunto
de brechas estratégicas que deben cerrarse. Moviliza a
toda la organización para cerrar brechas.
Hoshin Kanri, es un proceso gerencial destinado a
asegurar el éxito del negocio a partir de estructurar el
planeamiento y el control de la gestión, alrededor de las
cuestiones críticas del mismo. Algunas de sus
características principales son : Soportar un sistema de
planeamiento capaz de relacionar efectivamente los planes de
largo plazo o estratégicos con el plan anual y con el
seguimiento de los procesos fundamentales que hacen al día
a día de la empresa. Concentrarse en los pocos objetivos
críticos para el éxito. Integrar la calidad en la
gestión empresaria. Incorporar los indicadores financieros
del negocio y relacionarlos con las mediciones fundamentales de
los procesos. Generar una interacción progresiva entre los
distintos niveles alrededor de cómo se alcanzarán
los objetivos y qué se deberá medir para asegurar
el cumplimiento, por medio de un diálogo de doble
vía o "juego de pelota". Hacer evidente la
contribución real de las personas al cumplimiento de los
objetivos a nivel individual y organizacional. Asegurar el
progreso a través de revisiones periódicas. Asignar
claramente las responsabilidades en relación con las metas
y los procesos. En síntesis, un método que conjuga
toda la energía organizacional para dar efectivamente las
respuestas necesarias hoy que permitan atender las necesidades
presentes y las futuras de la empresa, utilizando toda la
potencialidad humana.
Hoshin Kanri se creo con el objetivo de comunicar a
todos dentro de la empresa las políticas de la
compañía. Es una serie de sistemas, formularios y
reglas que impulsan a los trabajadores a analizar situaciones,
crear planes de mejoramiento, llevar a cabo controles de
eficiencia, y tomar las medidas necesarias, resultando como
beneficio principal el que todos enfocan sus esfuerzos hacia los
aspectos claves para alcanzar el éxito. Y según
muchas de las empresas ganadoras del Premio Deming, Hoshin es una
de las piezas claves en su éxito.
Hoshin Kanri, es el sistema gerencial destinado a
asegurar el éxito de un negocio a partir de integrar la
administración de los procesos fundamentales del mismo (la
supervivencia actual) con el Plan Estratégico y el Plan
Anual (la viabilidad futura). Integra la calidad a la
gestión empresaria a la vez que conduce a enfocar los
procesos verdaderamente críticos. Ha contribuido a
consolidar el desarrollo competitivo de Japón y
progresivamente se implementa con resultados extraordinarios en
organizaciones de Occidente.
Ventajas de la Administración por
Políticas:
1- Permite establecer una estructura sistemática
y efectiva para divulgar las políticas generales a largo y
corto plazo, desde la alta gerencia hasta los supervisores y
trabajadores lo cual asegura su cumplimiento.
2- Los conceptos de participación y compromiso de
los empleados se convierten en realidad, y éstos se
sienten parte activa e importante en las funciones gerenciales de
la empresa.
3- Contribuye en al desarrollo del recurso
humano porque: Cada departamento define su papel y
responsabilidad
Cada gerencia crea ideas para el logro de los objetivos
y así, precisa automotivarse para el logro de objetivos
más altos.
Cada gerencia se da cuenta del estado permanentemente de
sus logros.
4- Al implantarse, la capacidad de predecir
y de responder a cambios se mejoran. Cómo opera el
despliegue:
Una vez definidos los Objetivos Estratégicos
anuales, el procedimiento es el siguiente:
1- Se definen las estrategias (actividades
básicas) necesarias para llevar a cabo el
objetivo.
2- Se descomponen de acuerdo con la estructura
organizacional.
3- Se distribuyen los subelementos de las actividades a
las diversas áreas de la organización.
4- Cada área determina su meta y debe trazar y
desarrollar los planes para lograr los objetivos
asignados.
De esta forma, los planes son transmitidos a los niveles
inferiores de la organización descomponiéndose en
cada nivel de la jerarquía hasta que alcancen el punto
donde las acciones a ejecutar aparezcan con claridad . Entonces,
entre las personas responsables de ponerlos en práctica,
se decide qué recursos se requieren y los cronogramas a
seguir. Las acciones planteadas se documentan con el mayor
detalle posible para asegurarse que sean comunicadas con
precisión.
Al definir las acciones se deben tener en cuenta los
siguientes aspectos:
• Se debe establecer la diferencia entre lo que
debe hacerse y lo que sería agradable o ideal hacer. Los
recursos son limitados y es imposible hacer todo lo que nos
gustaría que se hiciera
• Aclarar las restricciones sobre los recursos
disponibles (personas, dinero, materiales y equipo) e investigar
los métodos factibles bajo esas restricciones . El
método que se considere más factible,
después de varias evaluaciones, será el que se
implemente.
• Se deben diseñar los métodos de
seguimiento para verificar y evaluar si las acciones se
están ejecutando y son efectivas o para incorporar
los ajustes que sean necesarios.
• Se debe buscar un buen balance entre las metas y
los recursos. Es contraproducente fijar una metas inalcanzables
por falta de recursos.
• Los recursos materiales son generalmente
limitados, pero las capacidades humanas no lo son. Como el
mejoramiento siempre es posible, se debe buscar constantemente el
desarrollo de las capacidades de las personas.
Para que los planes sean implementados en forma adecuada
son necesarios los siguientes pasos:
• Asegurar que el departamento responsable de
llevar a cabo las acciones sea totalmente conciente de la
necesidad de éstas.
• Proporcionar la capacitación o
entrenamiento necesarios para ejecutar las acciones.
• Asegurar la planeación de entrega de los
recursos para el momento adecuado.
Para el caso SIDOR se estableció una matriz de
responsabilidad, la cual se presenta en el apéndice 1
(Caso Práctico Nº1) del presente
trabajo
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