Propuesta de implementación de la metodólogia lean manufacturing en los procesos del departamento de mejoramiento (página 2)

Ocurre cuando se incluyen movimientos innecesarios que no agregan valor; está relacionado a la ergonomía en el puesto de trabajo, la indisponibilidad, la lejanía de los elementos necesarios para la operación. Este tipo de desperdicio se puede encontrar en el área de mantenimiento, debido a la lejanía de las herramientas y materiales, lo que requiere traslados innecesarios y repetitivos de los trabajadores al momento de solucionar fallas presentadas.

DESPERDICIO POR DEFECTOS

Manufacturar productos que no cumplen las especificaciones técnicas y requerimientos de los clientes se refleja en un aumento de costos, tiempos de trabajo y consumo de grandes recursos que, en muchas ocasiones, no pueden ser reprocesados. En el caso del Departamento de Mejoramiento y Servicios se refleja cuando los equipos que requieren mantenimiento no son tratados adecuadamente y al poco tiempo de su reparación (en el caso del mantenimiento correctivo) presentan fallas nuevamente lo que amerita un reproceso y desperdicios en tiempos de trabajos.

DESPERDICIO POR TIEMPOS DE ESPERA

Se define como el tiempo ocioso suscitado al esperar personal, materiales, mediciones, información entre operaciones o durante una operación. Este trabajo de investigación está enfocado, en su mayoría, en este tipo de desperdicio, debido a que el Departamento de Mejoramiento y Servicios está sujeta a este tipo de situaciones como la espera de repuestos o de permisos de trabajo seguro para iniciar la labor. Un caso puntual ocurre cuando las cuadrillas de mantenimiento a equipos de refrigeración están en el área de trabajo listos para comenzar pero el paramédico que debe firmar el permiso de trabajo seguro se retrasa. Esto genera un desperdicio de tiempo en minutos incluso horas en las que el personal aún está en espera por iniciar su labor.

Otro de las situaciones en las que ocurre este desperdicio, es en los tiempos de espera por alguna herramienta que está siendo usada por otra cuadrilla de mantenimiento a equipos de refrigeración como es el caso del equipo de soldadura.

Además, este desperdicio también se presenta en la espera por repuestos para equipos de refrigeración, es una de más frecuentes y es clasificada dentro de la categoría de falla externa.

Es importante identificar los desperdicios encontrados en los procesos de mantenimiento a equipos de refrigeración del Departamento de Mejoramiento y Servicios de acuerdo con el tipo al que pertenecen. De acuerdo con lo descrito previamente, Lean Manufacturing está centrada en siete tipos de desperdicios que deben ser interpretados y analizados para su eliminación. Se definieron las condiciones actuales de los mismos como objetivo del levantamiento de la información básica. A continuación, se muestra:

Tabla 3.1. Identificación del tipo de desperdicios del Departamento

TÉCNICAS Y HERRAMIENTAS DE LEAN MANUFACTURING

Una vez mencionadas las características y fundamentos básicos de la manufactura esbelta, se da paso a las técnicas y herramientas empleadas para dar cumplimiento a los principios de Lean Manufacturing. Las técnicas y herramientas que se mencionarán pudiesen ser conocidas y utilizadas individualmente en algunas empresas, es ahí donde nacen las interrogantes del porqué de la utilización de la manufactura esbelta frente a otros tipos de gestión y metodologías. Lean Manufacturing tiene como ventaja que no solo se basa en la aplicación de una sola técnica, sino en la interrelación de todas ellas teniendo como objetivo en común: la eliminación del desperdicio, del despilfarro, lo que en japonés es denominado "muda".

Entre las técnicas y herramientas de Lean Manufacturing, se encuentran:

Las herramientas que corresponden a Lean Manufacturing abarcan amplios campos de la investigación, por su parte, Kaizen se refiere a la mejora continua, así como métodos de orden como 5S y sistemas a prueba de errores (poka yokes), otras están relacionadas al mantenimiento como SMED y TPM; y entre las técnicas dirigidas a mejorar el flujo de producción se encuentran: Kanban, Jidoka y Justo a tiempo, por resaltar algunas.

A continuación, se describen las técnicas y herramientas que fueron definidas y asociadas a las propuestas establecidas en la presente investigación:

MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL TPM

TPM tiene como objetivo la maximización de la efectividad del equipo a través de formación de pequeños equipos y actividades autónomas al involucrar a todos en todos los departamentos y de todos los niveles. TPM incluye actividades como sistema de mantenimiento, educación básica en orden y limpieza, habilidades de solución de problemas y actividades para lograr cero paros y lugar de trabajo libre de accidente. El TPM se propone cuatro objetivos:

Maximizar la eficacia del equipo.

Desarrollar un sistema de mantenimiento productivo para toda la vida útil del equipo que se inicie en el mismo momento de diseño de la máquina (diseño libre de mantenimiento) y que incluirá a lo largo de toda su vida acciones de mantenimiento preventivo sistematizado y mejora de la mantenibilidad mediante reparaciones o modificaciones.

Implicar a todos los departamentos que planifican, diseñan, utilizan o mantienen los equipos.

Implicar activamente a todos los empleados, desde la alta dirección hasta los operarios, incluyendo mantenimiento autónomo de empleados y actividades en pequeños grupos.

La eficacia de los equipos se maximiza por medio del esfuerzo realizado en el conjunto de la empresa para eliminar las "seis grandes pedidas" que restan eficacia a los equipos.

ESTANDARIZACIÓN.

La estandarización junto con las 5S y SMED supone unos de los cimientos principales del Lean Manufacturing sobre los que deben fundamentarse el resto de las técnicas. Una definición precisa de lo que significa la estandarización, que contemple todos los aspectos de la filosofía lean, es la siguiente:

"Los estándares son descripciones escritas y gráficas que nos ayudan a comprender las técnicas y técnicas más eficaces y fiables de una fábrica y nos proveen de los conocimientos precisos sobre personas máquinas, materiales, métodos, mediciones e información, con el objeto de hacer productos de calidad de modo fiable, seguro, barato y rápidamente".

La estandarización en el entorno de fabricación japonés, se ha convertido en el punto de partida y la culminación de la mejora continua y, probablemente, en la principal herramienta del éxito de su sistema. Partiendo de las condiciones corrientes, primero se define un estándar del modo de hacer las cosas; a continuación se mejora, se verifica el efecto de la mejora y se estandariza de nuevo un método que ha demostrado su eficacia. La mejora continua es la repetición de este ciclo. En este punto reside una de las claves del pensamiento Lean: "Un estándar se crea para mejorarlo".

CINCO ESES – 5S

Esta técnica basada en la creación y mantenimiento de áreas de trabajo limpias, ordenadas y seguras, tiene como propósito obtener los siguientes beneficios: mayor eficiencia, menos accidentes, reducción en tiempos de búsqueda de equipos o herramientas, y mejor control visual del área de trabajo.

Generalmente, 5S, es considerada como el punto de inicio de la gestión Lean, y es empleada en organizaciones de diversas índole, bien sea empresas industriales, de servicios o asociaciones.

Su nombre se deriva de la inicial de cada término (de origen japonés) siendo cinco las actividades en las que se fundamente la aplicación de la técnica. Estas son:

SEIRI-CLASIFICAR: significa clasificar lo que se tiene, identificar lo que se necesita y descartar lo innecesario.

SEITON-ORGANIZAR: significa asignar una localización específica para los ítems necesarios y hacer que el espacio asignado sea auto explicativo, de manera que todos los objetos se puedan alcanzar fácilmente cuando se necesiten.

SEISO-LIMPIAR: la limpieza del lugar de trabajo debe estar integrada en el programa de actividades diarias.

SEKITSU-ESTANDARIZAR: se refiere a la realización de auditorías, evaluaciones y actividades de entrenamiento que permitan incorporar procesos estandarizados a las rutinas de trabajo de los empleados o colaboradores.

SHITSUKE-MANTENER: se basa en impartir disciplina para evitar que se desobedezcan los procedimientos previamente establecidos.

KAIZEN

Se trata de un programa de mejoramiento continuo basado en el trabajo en equipo y la utilización de las habilidades y conocimientos del personal involucrado.

Kaizen proviene de dos ideogramas: "Kai" que significa cambio y "Zen" que quiere decir para mejorar. Esta técnica se refleja en una actividad creciente para crear más valor, dando cumplimiento al análisis e identificación de los puntos esenciales del proceso, y a la participación e integración del personal en equipos propiciando el desarrollo de Lean Manufacturing dentro de la organización.

El objetivo fundamental es incrementar la productividad controlando los procesos de manufactura. Entre las características principales de Kaizen, predomina la obtención de los mejores resultados de la empresa en un tiempo relativamente corto y a bajo costo, apoyado en la sinergia que proviene del trabajo en equipo y en la integración de métodos de gestión de la calidad total y mejoramiento continuo.

Además, se distingue por desarrollar una cultura y dar participación a todos los niveles de la organización.

Salmon (2011) expresa que el mensaje de la estrategia del Kaizen se basa en que "todo proceso de cambio debe comenzar con una decisión y debe ser progresivo en el tiempo". De igual manera, el autor hace referencia a que expertos como Ishikawa, Taguchi, Shingo y Ohno han contribuido al desarrollo del Kaizen y el éxito que ha adquirido resulta justamente de la motivación a mejorar los estándares, ya sean niveles de calidad, costos, productividad o tiempos de espera.

Kaizen abarca diversos aspectos de la mejora continua, desde el enfoque únicamente en el personal de la organización hasta la dedicación de la búsqueda de oportunidades de mejora en las actividades y procesos. Por lo que, el procedimiento para la implementación de Kaizen varía de acuerdo con el funcionamiento que se le otorgue a esta técnica dentro de la organización. No obstante, como pasos básicos, se establecen la cuatro etapas contenidas en un diagrama PHVA, definidas las siglas como: Planear, Hacer, Verificar y Actuar:

Planear. Esta referido a la etapa de definir el problema, estudiar la situación actual y analizar las causas potenciales de los acontecimientos que producen desperdicios en el área de estudio. Esta fase, correlaciona las operaciones y las proyecta, buscando la optimización de los recursos involucrados.

Hacer. Una vez seleccionado el problema a estudiar y analizado cómo abordar sus causas, implementar las soluciones que den minimización o finalización a los inconvenientes detectados.

Verificar: Confirmar los resultados, si se cumplió con lo esperado. En esta fase se deberá dejar un periodo de control de la mejora, si la misma no cumple las expectativas, deberá modificarse para ser ajustada a los objetivos planteados.

Actuar: estandarizar y divulgar las mejoras realizadas.

DESCRIPCIÓN DE HERRAMIENTAS UTILIZADAS EN EL DESARROLLO DE LA INVESTIGACIÓN.

DIAGRAMA CAUSA-EFECTO

El diagrama causa-efecto, considerado una de las herramientas básicas para el mejoramiento de la calidad, se aplica para investigar las causas de un problema, ya que permite analizar de manera integral la relación entre un efecto y todas las posibles causas que influyen en él.

Este diagrama es conocido también con el nombre de su creador, el japonés Kausu Ishikawa (diagrama de Ishikawa), o como "diagrama de espina de pescado", y es considerado una herramienta efectiva para estudiar procesos y situaciones, y así como para desarrollar un método de recolección de datos.

DIAGRAMA DE FLUJO

Según Heizer & Render (2007), el diagrama de flujo representa gráficamente un proceso o sistema recurriendo a recuadros con anotaciones y líneas interconectadas. Se trata de una herramienta sencilla, pero efectiva, para entender o explicar un proceso o procedimiento. A continuación se muestra su simbología:

Tabla 3.2. Simbología del diagrama de flujos.

Fuente: Productividad Industrial, Métodos de trabajo, tiempos y su aplicación a la planificación y a la mejora continua.

MATRIZ DE PONDERACIÓN

Herramienta diseñada para tomar decisiones en equipo, que mediante el uso de criterios ponderados y acordados, permite asignar prioridades a problemas, tareas, soluciones u otras opciones posibles. Es empleada cuando se necesita seleccionar y ubicar las opciones en forma prioritaria, ayudando a reducir el número de alternativas, de modo que sea posible tomar decisiones con mayor facilidad.

JUICIO DE EXPERTOS

Es una técnica que consiste en la obtención de información a través de ideas y opiniones de expertos en una industria o disciplina, a fin de poder contrastar ítems sobre su grado de adecuación a un criterio determinado que tenga relación con el proyecto que se está realizando.

El juicio de expertos se clasifica según sus características principales en determinadas técnicas; en el presente trabajo de investigación se utilizó el juicio de expertos con técnica de grupo nominal, que se basa en reunir a los expertos en el tema y pedirles que registren individualmente sus propias puntuaciones para cada uno de los ítems que se les detallan y posteriormente se congrega la relación común del grupo.

DEFINICIÓN DE TÉRMINOS BÁSICOS

CALIDAD: según ISO 9000:2005 se entiende como "el grado en el que un conjunto de características inherentes cumplen con los requisitos".

CONTROL DE LA CALIDAD: ISO 9000:2005 lo detalla como "parte de la gestión de calidad orientada al cumplimiento de los requisitos de la calidad".

CONTROL DE GESTIÓN: está definido como el proceso que mide el aprovechamiento eficaz y permanente de los recursos que posee la organización para el logro de los objetivos previamente fijados por la dirección.

CLIENTES INTERNOS: representan el área, departamento, sección, personal, entre otros, que emplean o consumen los productos obtenidos, pero con la característica particular de pertenecer al conjunto de la organización. De este modo, dentro de la organización todos se convierten en clientes y proveedores a la vez.

DEMORA: toda diferencia o desviación en la prestación del servicio respecto al tiempo acordado con el cliente.

DESECHO: material, sustancia, solución, mezcla u objeto para los cuales no se prevé un destino inmediato y deba ser eliminado o dispuesto en forma permanente.

DESPERDICIO: Según Toyoda S. es "todo aquello que no sea la mínima cantidad de equipo, materiales, piezas, espacio y tiempo de los trabajadores que no sea absolutamente esencial para añadir valor al producto". Al desperdicio en Lean Manufacturing también se le llama despilfarro o muda.

FALLA: causa o evento que lleva a la disminución de la capacidad de un equipo para realizar su función adecuadamente o para dejar de realizarla en su totalidad.

HERRAMIENTA: instrumento asociado a la planificación y control de las operaciones, utilizado para obtener un resultado determinado.

INDICADORES DE GESTIÓN: según Rodríguez F. y Gómez L (1991) "son expresiones cuantitativas del comportamiento del departamento en áreas como uso de recursos (eficiencia) cumplimiento del programa (efectividad), errores (calidad) entre otros, cuya magnitud al ser comparada con algún nivel de referencia, podrá señalar alguna desviación sobre la cual se tomaran acciones correctivas o preventivas según sea el caso". (p. 15).

MUDA: Es utilizar recursos superiores a los mínimos requeridos (tiempo, materiales, mano de obra, entre otros).

OEE: Overall Equipment Effectiveness, según Wilson L. (2009) "es sinónimo de Efectividad Global del Equipo y se refiere a la medición principal de la eficacia de la producción, siendo el producto de tres parámetros operativos importantes: productividad, calidad y velocidad". El OEE es un indicador fácilmente comprensible para el proceso de mejora continua, debido a que muestra las prioridades de un modo preciso y claro.

PROCESO: según ISO 9000:2005, un proceso es un "conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados". Estas actividades requieren de asignación de recursos humanos y materiales.

PRODUCTIVIDAD: indica la relación entre la cantidad de bienes producidos y los recursos empleados para su obtención.

RESIDUOS: aquellos materiales, sustancias u objetos sobrantes de cualquier operación, actividad o proceso productivo tanto en sus procesos intermedios de producción como en su consumo final.

REPROCESO: la norma ISO 9000:2005 lo define como la "acción tomada sobre un producto no conforme para que se cumplan los requisitos" SATISFACCIÓN AL CLIENTE: evaluación que realiza el cliente respecto a un servicio y que depende de que el servicio respondió a sus necesidades y expectativas. Si esto no se cumple se produce la insatisfacción.

SISTEMA SAP: sistema informático de gestión empresarial que establece e integra el sistema productivo de una empresa. Está constituido por módulos para cubrir todas las necesidades de información en las áreas de operaciones, administración, ventas y logística.

TÉCNICA: conjunto de procedimientos usados en una o varias actividades determinadas para el logro de un resultado esperado.

VALOR AGREGADO: se refiere a cualquier paso clave del proceso de trabajo, que contribuye directamente al logro de una mayor satisfacción del usuario final, y que al no realizarlo, impacta negativamente en los resultados.

VARIABLE: según Arias (2006), es "una característica o cualidad, magnitud o cantidad que puede sufrir cambios, y que es objeto de análisis, medición, manipulación o control en una investigación".

CAPITULO IV

MARCO METODOLÓGICO

En el presente capitulo se establece los pasos metodológicos que fueron necesarios para desarrollar y llevar cabo la investigación: El tipo y diseño de la investigación, población y muestra, técnicas e instrumentos para la recolección de información, la confiabilidad y validez del instrumento, el análisis de datos. Por último, se describirán de las fases metodológicas.

4.1. TIPO DE ESTUDIO De acuerdo con el nivel de profundidad del trabajo que se realizó en el Departamento de Mejoramiento y Servicios de MASISA, la investigación es de tipo descriptiva, ya que se obtienen generalizaciones significativas de situaciones y hechos que contribuyen al conocimiento, además se podrán describir, registrar, examinar, analizar e interpretar las actividades que se llevan a cabo en el departamento, con la finalidad de aplicar la metodología Lean Manufacturing a estos procesos. Para Dankhe (1986), los estudios descriptivos:

"buscan especificar las propiedades importantes de personas, grupos, comunidades o cualquier otro fenómeno que sea sometido a análisis" Proyectiva debido a que su propósito es elaborar propuestas susceptibles para ser llevadas a una buena culminación, descrita por Hurtado (2010) como:

La investigación proyectiva propone soluciones a una situación determinada a partir de un proceso de indagación. Implica explorar, describir, explicar y proponer alternativas de cambio, mas no necesariamente ejecutar la propuesta En síntesis, se trata de un estudio en el cual se busca plantear una propuesta que solucione una problemática establecida de acuerdo a un diagnóstico de la situación actual previamente realizado.

4.2. DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN Según el tipo de diseño, la investigación realizada en el Departamento de Mejoramiento y Servicios de MASISA, es de tipo no experimental, ya que sólo sugiere la formulación de objetivos y/o preguntas de investigación y no se realizó una manipulación en forma deliberada de la variable independiente existente en el área de la investigación, simplemente se procedió a realizar observaciones de situaciones ya existentes, como señalan Palella y Martins (2010):

Se observan los hechos tal y como se presentan en su contexto real y en un tiempo determinado o no, para luego analizarlos. Por lo tanto en este diseño no se construye una situación específica sino que se observan las que ya existen.

POBLACIÓN Y MUESTRA

Una vez definido los objetivos de la investigación, es necesario determinar la población y muestra que son objeto de estudio. Una población está determinada por sus características definitorias. Por lo tanto, el conjunto de elementos que posea esta característica se denomina población o universo. Población es la totalidad del fenómeno a estudiar, donde las unidades de población poseen una característica común, la que se estudia y da origen a los datos de la investigación.

Balestrini (2006) plantea que la población es un "conjunto finito o infinito de personas, casos o elementos, que presentan características comunes". Para efectos del estudio, la población quedó determinada por todos los procesos y actividades que realiza el Departamento de Mejoramiento y Servicios; Ahora bien, Chávez (2003) define la muestra como "una porción representativa de la población, que permite generalizar sobre ésta, los resultantes de una investigación. De este modo, la muestra quedó establecida solamente por las actividades de mantenimiento preventivo a los equipos de refrigeración.

TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS

Con la finalidad de obtener toda la información necesaria para llevar a cabo dicha investigación y cumplir así los objetivos planteados, se aplicaron técnicas e instrumentos de recolección de datos, contando con el apoyo del personal del Departamento de Mejoramiento y Servicios, para así facilitar el desarrollo del mismo.

Observación Directa: esta es una de las principales técnicas para llevar a cabo dicha investigación, debido a que permite conocer de manera directa la situación actual en la que se encuentra el Departamento de Mejoramiento y Servicios, en cuanto a los procesos de mantenimiento y el estado de los equipos, y a su vez permite llevar un registro visual y verificar de forma directa la información obtenida de los registros del sistema de gestión integral actual y a través de entrevistas o encuestas.

Entrevistas: Las entrevistas buscan opiniones por medio de una guía de preguntas no estructuradas, para aclarar un determinado tema o asunto. En esta investigación, se aplicó esta técnica, específicamente con el Jefe del Departamento y el resto del personal de trabajo del Departamento de Mejoramiento y Servicios, con la finalidad de recopilar la información necesaria.

Análisis documental: En esta técnica la información es recolectada de forma secundaria: libros, boletines, revistas, folletos, periódicos, así como fuentes de internet. Para el desarrollo de este proyecto se utilizó toda esta información documental que fue de mucha utilidad para la elaboración del trabajo.

RECURSOS.

URSOS MATERIALES.

Cuaderno de notas

Lápiz y bolígrafo

Computadora

Impresora

Bibliografía especializada para el estudio

URSOS HUMANOS

Tutor Académico.

Tutor Industrial.

Jefe del Departamento de Mejoramiento y Servicios.

Personal del Departamento de Mejoramiento y Servicios.

EQUIPOS DE PROTECCION PERSONAL

Botas de seguridad.

Casco de seguridad

Lentes de seguridad

Camisa de seguridad

Pantalón de seguridad.

Mascarilla respiratoria.

PROCEDIMIENTO METODOLÓGICO

Según los objetivos específicos se realizó cada una de las siguientes actividades:

Describir las condiciones y procedimientos actuales de las actividades de mantenimiento preventivo a los equipos de refrigeración a cargo del Departamento de Mejoramiento y Servicios.

Se realizó un diagnóstico del Departamento de Mejoramiento y Servicios, a través de un recorrido por la situación actual de dicho departamento, para visualizar la problemática planteada.

Se estudió la metodología Lean Manufacturing a través del Programa de Capacitación que ofrece MASISA.

Se recopiló la información necesaria para la realización de la investigación, se tomó lo más resaltante.

Diagnosticar las causas principales que acreditan las fallas en esas actividades de mantenimiento asignadas al Departamento de Mejoramiento y Servicios.

Se observó de forma directa los procesos que se llevan a cabo en el departamento.

Se realizaron entrevistas al personal encargado del área

Analizar las posibles oportunidades de mejora en las actividades de mantenimiento preventivo a los equipos de refrigeración.

Se analizó la información recopilada por documentos, observación directa y entrevistas para hallar las causas que acreditan las fallas en los procesos.

Se formularon las mejoras oportunas que puedan ser aplicadas a los procesos con respecto a los principios de la metodología Lean Manufacturing que puedan ser aplicados.

Implementar nuevos documentos de mejoras necesarios para la eficiencia de las actividades de mantenimiento del Departamento de Mejoramiento y Servicios.

Se desarrollaron nuevos documentos de mejoras necesarios para la eficiencia de los procesos de mantenimiento preventivo a equipos de refrigeración del Departamento de Mejoramiento y Servicios.

Diseñar propuestas de mejoras a la eficiencia de los procesos de mantenimiento del Departamento de Mejoramiento y Servicios, basadas en principios de Lean Manufacturing.

Se diseñó un método de trabajo propuesto para los procesos del departamento basado en la metodología Lean Manufaecturing.

CAPITULO V

SITUACIÓN ACTUAL.

El Departamento de Mejoramiento y Servicios de la planta industrial MASISA, brinda servicios de mantenimiento, sea preventivo o correctivo, a todas los demás departamentos de la empresa, en las áreas de infraestructura y equipos tales como aires acondicionados, basándose en dos procesos: Recepción, atención y cierre de solicitudes (para los mantenimientos correctivos) y Mantenimiento y servicios planificados (para los mantenimientos preventivos).

MANTENIMIENTOS Y SERVICIOS PLANIFICADOS.

Este proceso se refiere a los mantenimientos preventivos que realiza el departamento, las actividades que se realizan son:

MANTENIMIENTO PREVENTIVO A EQUIPOS DE REFRIGERACIÓN.

El mantenimiento a equipos de refrigeración se realiza en parte por personal externo a la empresa, es decir, por personal contratado, Entre las actividades que se le realizan a los aires acondicionados se encuentran:

Desconexión eléctrica.

Revisión del interruptor de encendido.

Revisión del enchufe de suministro eléctrico.

Chequeo estructural del equipo

Lavado del equipo en general.

Limpieza de rejillas difusoras y succión.

Lavado de filtro de aire.

Revisión de drenaje y bandeja colectora de aire.

Revisión del tanque de agua.

Revisar correa de sistema motriz y ajuste si es necesario.

Limpieza y ajuste de sistema eléctrico.

Limpiezas químicas de serpentines, evaporadoras y condensadoras.

Medir presión alta y baja en comprensores.

Medir consumo de corriente en los motores y compresores.

Medir voltaje.

Revisión de termostato.

Revisión de las válvulas dispensadoras.

Detectar y corregir fallas.

Soplar motores de la unidad condensadora.

Puesta en marcha.

Los equipos de refrigeración a los que se les realiza mantenimiento preventivo son:

Aires acondicionados de Ventana, Split y compactos de oficinas y salas eléctricas.

Enfriadores de paneles eléctricos.

Chillers de línea de producción y oficinas administrativas.

Unidad manejadora de aire (UMA).

Cavas y Neveras.

Sopladores.

Filtro de agua.

Bombas.

Secadores.

Para la ejecución del mantenimiento preventivo se considera el siguiente factor:

Condiciones de criticidad del equipo: Son considerados equipos críticos todos aquellos equipos que se encuentran en áreas externas de planta y que está expuestos a condiciones de contaminación ambiental, lo que genera desgaste a las partes / piezas de los mismo, Ejemplo: SR4-CO117: Aire acondicionado compacto ubicado en la sala de eléctrica SR-4; el mantenimiento a estos equipos se realiza con una frecuencia mensual. Por otra parte, los equipos no críticos, son aquellos que se encuentran en áreas cerradas en donde no se presenta contaminación ambiental, Ejemplo: EII-SP212: Aire acondicionado Split ubicado en el edificio administrativo II de Fibranova; la frecuencia de ejecución del mantenimiento de estos equipos en bimensual (cada dos meses).

ASEO EN OFICINAS Y ÁREAS DE PRODUCCIÓN.

El Departamento de Mejoramiento y Servicios es responsable de administrar el servicio de aseo en las oficinas de Masisa Venezuela, y las Empresas de Servicios en sus instalaciones. Esta limpieza se realiza diariamente con el fin de asegurar las condiciones de higiene para el desarrollo de actividades.

LIMPIEZA CANALES RECOLECTORES DE AGUA DE LLUVIA, TANQUILLAS, POZOS SÉPTICOS Y TRAMPAS DE GRASA.

Esta limpieza es realizada por personal externo a la empresa, es decir, personal contratado, actualmente no se tiene una planificación específica, se realiza cuando amerite su limpieza, sin embargo en los documentos técnicos del departamento aparece como actividad planificada.

DESMALEZADO FÍSICO.

Esta actividad consta del corte de la maleza con bastones y carritos de desmalazado de acuerdo al área, es realizada por personal externo a la empresa, es decir, por personal contratado y no cuenta con una planificación específica para su ejecución cuando en los documentos técnicos del departamento está reflejada como una actividad planificada.

FUMIGACION DE OFICINAS Y ÁREAS EXTERNAS.

Esta actividad es realizada por un proveedor contratado que cuenta con las autorizaciones sanitarias correspondientes con una frecuencia de cada seis meses en fines de semana.

Para determinar las condiciones actuales con las que opera el Departamento en cuanto al mantenimiento preventivo a equipos de refrigeración, se efectuaron entrevistas no estructuradas al personal involucrado, que permitieron observar las debilidades y fortalezas de los procesos. Se realizó un flujograma donde se recopila la información de las actividades que llevan a cabo para el mantenimiento preventivo a los equipos de refrigeración.

Además, se recopilaron los distintos soportes del comportamiento productivo, involucrando factores como productividad, calidad, eficiencia, así como los planes de mantenimiento que deben cumplirse. Esta información fue interpretada y analizada mediante la revisión documental.

En relación al funcionamiento actual de los procesos de Mantenimiento preventivo a equipos de refrigeración, el diagnóstico de las condiciones y procedimientos existentes está constituido por los siguientes aspectos: los diagramas de flujo de procesos, las comparaciones del mantenimiento real frente a los planes de mantenimiento, el indicador de reclamo de los clientes y los análisis causa-efecto de los procedimientos.

DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO.

Una vez conocidos los procesos que conforman al Departamento de Mejoramiento y Servicios (descritos en el Capítulo II), se realizaron los flujogramas de cada una de las actividades correspondientes al mantenimiento preventivo a equipos de refrigeración, obteniendo como resultado las acciones, transportes, reparaciones y decisiones que intervienen en el proceso de mantenimiento.

Este levantamiento de información de los procesos se realizó mediante la observación directa, layouts de procesos, procedimientos técnicos y con la orientación del personal capacitado. Para su desarrollo se utilizó el software bizagi process Modeler.Ink, como herramienta de dibujo vectorial Los diagramas de flujo realizados tienen como propósito involucrar a todo el personal involucrado para que conozca a detalle la secuencia, áreas y actividades de cada proceso a través de la representación gráfica de formas y símbolos. Al mismo tiempo, se detectó la oportunidad de mejora subyacente en la diagramación de los procesos, debido a la ausencia de esta herramienta en el departamento. Para Lean Manufacturing esta herramienta es fundamental porque permite diagramar las actividades para una mayor comprensión y análisis de su funcionamiento.

A continuación se muestra el diagrama de flujo.

El presente texto es solo una selección del trabajo original.
Para consultar la monografía completa seleccionar la opción descargar del menú superior.