Propuesta de mejora del sistema de gestión de mantenimiento del departamento taller de equipos móviles industriales

En el siguiente trabajo de grado, se desarrolló toda la información necesaria para dar lugar a la mejora del Sistema de Gestión de Mantenimiento que actualmente opera en el Taller de Equipos Móviles Industriales de CVG Venalum. Para ello primeramente se hizo uso de la Norma COVENIN 2500-93 "Manual para Evaluar los Sistemas de Mantenimiento en la Industria" mediante la cual se realizó un diagnóstico que permitió analizar, evaluar y calificar los principios que conforman al Sistema de Gestión, para luego establecer a través del Proceso de Work Management la brecha que existe entre lo que se quiere alcanzar y la situación actual. Posteriormente se realizó un Análisis FODA, que conllevó a la propuesta de estrategias y acciones que mediante su aplicación permitirán optimizar la eficacia y eficiencia del Sistema de Gestión de Mantenimiento, una vez propuestas estas estrategias se procedió a establecer los indicadores de Gestión que mediante su correcto uso permitirá monitorear y evaluar el comportamiento del Sistema de Gestión de Mantenimiento una vez llevadas a cabo las estrategias. También se tomó en cuenta el impacto que tendrá la empresa al aplicar la propuesta de mejora para el sistema.

Palabras Claves: Propuesta de Mejora, Gestión de Mantenimiento, Norma COVENIN, Brecha, Análisis FODA, Estrategias, Indicadores de Gestión, Análisis de la mejora.

INTRODUCCIÓN

La industria CVG VENALUM, es una empresa productora de aluminio primario, la cual tiene como objetivo principal producir y comercializar aluminio de forma productiva, rentable y sustentable para generar bienestar y compromiso social en las comunidades. Para poder llevar a cabo el cumplimiento de sus objetivos, esta empresa cuenta con diversas Gerencias, que sirven de apoyo, algunas de estas son: Gcia. Comercialización, Gcia. Administración y Finanzas, Gcia. Carbón, Gcia. Colada, Gcia Reducción, Gcia Mantenimiento Industrial, entre otras.

Adscrita a la Gerencia de Mantenimiento Industrial, se encuentra La Superintendencia Talleres, es la encargada de garantizar la ejecución de los planes y programas de mantenimiento establecidos para los equipos hidráulicos, mecánicos y electromecánicos, equipos móviles industriales y unidades de transporte, así como la reparación de los componentes mecánicos, eléctricos y de refrigeración, a fin de mantener su disponibilidad operativa en los términos de calidad, cantidad y oportunidad requerida.

Dentro de la Superintendencia Talleres, se deriva el Departamento Taller de Equipos Móviles Industriales, el cual tiene como objetivo principal, asegurar la disponibilidad operativa de los equipos móviles industriales de la empresa, mediante la realización de los mantenimientos preventivos, correctivos, programados y de rutina.

Toda empresa dentro de sus instalaciones requiere el apoyo de equipos móviles industriales que faciliten la movilización de grandes equipos, materia prima pesada en gran cantidad y de esta manera garantizar el desarrollo del proceso productivo. Además de esto necesita de un Sistema de Gestión de Mantenimiento que garantice la efectiva y eficiente utilización de los recursos materiales, económicos, humanos y de tiempo para asegurar los objetivos del mantenimiento.

Actualmente el sistema de Gestión de Mantenimiento del Departamento Taller de Equipos Móviles presenta fallas en cuanto al cumplimiento de los mantenimientos pautados por realizar, donde sus indicadores de mantenimiento muestran una tendencia por debajo de los valores establecidos como meta.

El presente Trabajo de Investigación tiene como propósito principal; evaluar al Sistema actual de la Gestión de Mantenimiento del Departamento Taller de Equipos Móviles Industriales, mediante la aplicación de la Norma COVENIN 2500-93 (Manual para Evaluar los Sistemas de Mantenimiento en la Industria), con la finalidad de obtener un diagnóstico que permita establecer las acciones y estrategias que conlleven a la mejora de la situación actual y de esta manera proyectar un Sistema de Gestión que permita realizar las actividades más eficientes, optimizando el proceso de mantenimiento, apoyando a la empresa en su proceso productivo y proporcionando un rendimiento más óptimo. Además esta investigación permitirá analizar el impacto de la mejora del Sistema de Gestión de Mantenimiento que ocasionará a la empresa.

Finalmente, el presente trabajo se encuentra estructurado en seis capítulos, a continuación se describen brevemente, cada uno de ellos:

Capítulo I: Se expone la problemática actual del Departamento Taller de Equipos Móviles Industriales, indicando las razones por la cual se propone la mejora de su Sistema de Gestión de Mantenimiento, los objetivos que se desean lograr, el alcance de la Investigación, delimitación y justificación del Trabajo de Investigación presente.

Capítulo II: Se detallan aspectos referidos al marco histórico, descripción y marco organizacional de la empresa y una breve explicación del área de pasantía donde se desarrolla la Investigación.

Capítulo III: Se exponen las bases teóricas necesarias, que fueron de ayuda para la consecución de los objetivos del estudio.

Capítulo IV: Se presenta el diseño metodológico seguido para la realización del Trabajo de Investigación. Indica el tipo y diseño de la investigación, las técnicas utilizadas para la recolección de datos, la población y muestra que conforman la Investigación y el procedimiento llevado a cabo.

Capítulo V: Se describe la situación actual de una manera más detallada y precisa de la problemática presentada en el Departamento Taller de Equipos Móviles Industriales.

Capítulo VI: Se establecen las acciones y estrategias que permitirán optimizar al Sistema de Gestión, además se definen los indicadores que servirán de herramienta para verificar y controlar la mejora del Sistema de Gestión de Mantenimiento del Departamento Taller de Equipos Móviles Industriales y el impacto que representará para la empresa la puesta en marcha de dicha mejora.

Finalmente se presentan las conclusiones, recomendaciones, bibliografía, y apéndices correspondientes.

CAPÍTULO I

EL PROBLEMA

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

La empresa Venezolana CVG VENALUM es una industria adscrita a la Corporación Venezolana de Guayana (CVG) y al Ministerio del Poder Popular de Industrias. Está ubicada en Ciudad Guayana, en el Sector Industrial Matanzas. Es la empresa productora de aluminio primario más importante que posee Venezuela y es una de las industrias que genera mayores riquezas y bienestar en la región y al país. Esta se encarga de producir, transformar, transportar y comercializar lingotes y cilindros de aluminio. Para poder llevar a cabo su proceso productivo, CVG VENALUM consta de 3 importantes áreas de producción: Carbón, Colada y Reducción.

Durante la producción del aluminio primario en sus diversas formas, CVG VENALUM requiere de una gran cantidad de equipos móviles industriales (Grúas, Montacargas, Remolcadores, Payloaders, Excavadoras, Camiones, Cisternas, Compresores Móviles, Minicargadores y Bateas), necesarios para la movilización de grandes equipos y materias primas a granel, utilizados para lograr una producción industrial a gran escala.

La flota móvil industrial de CVG VENALUM cuenta actualmente con los siguientes equipos: 42 Montacargas, 11 Remolcadores, 6 Payloaders, 2 Camiones Chuto, 1 Camión Volquetas, 2 Minicargadores, 2 Grúas, 2 Excavadoras, 1 Payloaders Portaherramienta, 2 Cisternas, 1 Batea, 1 Compresor Móvil.

Dentro de su estructura Organizacional CVG VENALUM cuenta con el Departamento Taller de Equipos Móviles Industriales, este departamento se encarga de realizarles los mantenimientos preventivos, correctivos, programados y de rutina a los equipos móviles industriales de la empresa, con el fin de garantizar la operatividad y disponibilidad de los mismos de acuerdo a las exigencias requeridas por cada línea operativa. El taller de Equipos Móviles consta de cuatro áreas operativas: Taller de Rutina, Taller de Turno, Taller de Reparación Mayor y Taller de Componentes.

En los últimos años el Departamento Taller de Equipos Móviles muestra bajos rendimientos en cuanto al desarrollo de sus actividades. Sus indicadores de mantenimiento como lo es él Factor de Servicio están por debajo de lo establecido, el cumplimiento de los mantenimientos de rutina, programados, correctivos y preventivos ha sido inferior al de las metas pautadas. Su sistema de Gestión necesita del control de sus objetivos, para satisfacer las necesidades, expectativas y requerimientos de las partes interesadas en la ejecución de las acciones de mantenimiento.

Para llevar a cabo este trabajo de investigación se utilizará como herramienta principal la Norma Covenin 2500-93 "Manual para Evaluar los Sistemas de Mantenimiento en la Industria", la cual permitirá realizar una evaluación del sistema de Mantenimiento, estableciendo una comparación de lo que pretende esta Norma y lo que actualmente maneja el Departamento, para luego proponer acciones y estrategias de adecuación del Sistema de Gestión de Mantenimiento.

La mejora del Sistema de Gestión de Mantenimiento del Departamento Taller de Equipos Móviles, apoya el cumplimento de la Norma Venezolana Covenin 2500-93, permitiendo lograr los objetivos del mantenimiento, cumpliendo con las acciones programadas, haciendo uso eficiente de los recursos materiales, económicos, humanos y de tiempo.

Es por ello que se ha decidido realizar la propuesta de la Mejora del Sistema de Gestión de Mantenimiento del Departamento Taller de Equipos Móviles, con la idea de controlar de manera efectiva el cumplimiento de los mantenimientos, mejorar el rendimiento del Departamento, incrementar el rendimiento operacional de los equipos, su vida útil y garantizar su disponibilidad.

OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN

Objetivo General

Proponer la mejora del Sistema de Gestión de Mantenimiento del Departamento Taller de Equipos Móviles Industriales de la empresa CVG VENALUM.

Objetivos Específicos

Evaluar al Sistema actual de Gestión de Mantenimiento del Departamento Taller de Equipos Móviles, basado en la Norma Covenin 2500-93.

Determinar la brecha existente entre la situación actual y lo que exige la Norma Covenin 2500-93.

Establecer acciones y estrategias de adecuación del Sistema de Gestión de Mantenimiento actual a lo requerido en la Norma.

Definir los indicadores para verificar y controlar la Gestión de Mantenimiento.

Analizar el impacto de la mejora del Sistema de Gestión de Mantenimiento para la empresa.

ALCANCE DE LA INVESTIGACIÓN

El presente trabajo se basa en evaluar y analizar el Sistema actual de Gestión de Mantenimiento del Departamento Taller de Equipos Móviles Industriales de CVG VENALUM, mediante la aplicación de la Norma Covenin 2500-93. Determinando acciones y estrategias que permitan mejorar dicho sistema del Departamento y de esta manera poder proponer un Sistema de Gestión de Mantenimiento mejorado y que se adapte a las exigencias de las áreas operativas de la empresa.

DELIMITACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN

El área de estudio del presente trabajo fue el Departamento Taller de Equipos Móviles Industriales, adscrita a la Gerencia de Mantenimiento Industrial y a su vez a la Superintendencia Talleres de la empresa CVG VENALUM.

Esta investigación cumple con los requisitos de la Norma Covenin 2500-93 "Manual para Evaluar los Sistemas de Mantenimiento en la Industria", tomando en cuenta para el análisis de los mantenimientos a los que se encuentran dentro de la filosofía de la empresa CVG Venalum.

JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN

Actualmente el Sistema de Gestión de Mantenimiento del Departamento Taller de Equipos Móviles, requiere de una mejora para garantizar el buen cumplimiento de los mantenimientos, realizar sus actividades más eficientes y servir de apoyo para llevar a cabo los procesos productivos de CVG VENALUM. El desarrollo de este trabajo de investigación, es importante porque permitirá adecuar el Sistema de Gestión de Mantenimiento, sirviéndole de apoyo al Departamento responsable de asegurar las operaciones de los equipos móviles industriales, con la idea de aumentar la confiabilidad, mantenibilidad, y disponibilidad de los equipos y así contribuir al buen funcionamiento de los procesos productivos de la empresa, incrementar los indicadores de mantenimiento y satisfacer los requerimientos y exigencias establecidos por las áreas operativas. A su vez se mejoraría y controlaría el desempeño y ejecución de las actividades de mantenimiento y de esta manera se optimizarían sus procesos.

CAPÍTULO II

GENERALIDADES DE LA EMPRESA

DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA

La empresa CVG VENALUM se encarga de producir aluminio, utilizando como materia prima la alúmina, criolita y aditivos químicos (fluoruro de calcio, sodio, litio y magnesio). Esta empresa está conformada por una serie de Gerencias, Superintendencias y Departamentos, útiles y necesarios para lograr los objetivos planteados.

Dentro del proceso de producción de la planta industrial, existen mecanismos de alimentación que desempeñan un papel fundamental en el funcionamiento de la misma, los cuales son: La Planta de Carbón, Sala de Colada, Salas de Reducción e instalaciones auxiliares.

RESEÑA HISTÓRICA

En 1969, inicio de negociaciones con inversionistas extranjeros como consecuencia de la divulgación del programa de Guayana en el ámbito internacional. En 1971, La Corporación Venezolana de Guayana recibe de una empresa Japonesa un estudio de factibilidad para instalar una planta reductora de aluminio en lingotes con una capacidad anual de 150.000 toneladas. La Industria Venezolana de Aluminio, C. A. (CVG VENALUM), se constituyó el 29 de Agosto de 1973, con el objeto de producir aluminio primario en diversas formas con fines de exportación, utilizando la tecnología de la empresa japonesa Showa Denko con una capacidad de 150.000 t/año. El capital social de la compañía era entonces de 34 millones de bolívares, de los cuales 80% fue suscrito por un grupo de seis empresas japonesas asociadas y el 20% restante por la Corporación Venezolana de Guayana. 1974, Producto de la negociación, se modifica la relación accionaría, elevando la participación nacional al 80% y reduciendo la de los japoneses a 20%. Se decide la ampliación de capacidad a 280.000 t/año. 1976, Se termina el movimiento de tierra y paralelamente comienza la construcción y el montaje de las instalaciones, el diseño e ingeniería de detalles y la elaboración y adjudicación de contratos y órdenes de compra. 1977, Se pone en servicio las plantas de tratamiento de aguas servidas, baños y vestuarios. Se pone en servicio la Planta de Cátodos y el Muelle sobre el río Orinoco. 1978, 27 de enero comienza la producción de aluminio primario con la puesta en marcha de la primera celda reducción. 1978, 10 de junio se inauguran oficialmente las instalaciones de la empresa, entran en servicio los edificios de ingeniería, producción y mantenimiento y el complejo administrativo. 1978, 17 de agosto El fondo de inversiones de Venezuela ingresa como accionista. 1978, 27 de septiembre firma del primer contrato colectivo de trabajo entre la empresa y sus trabajadores. 1978, 27 de octubre la Asamblea Extraordinaria acordó aumentar el capital de la compañía a 200 millones para elevarlo a 750 millones de bolívares. 1978, 12 de diciembre por resolución de la Asamblea de Accionistas, el capital fue aumentado nuevamente a 1.000.000.000 bolívares. 1978, 20 de diciembre se efectúa el primer despacho de aluminio a Japón; la obra había sido completada en un 82%. Al terminar el año la inversión total del proyecto alcanzó 2.039 millones de bolívares. 1979, un ritmo sostenido de producción hizo posible alcanzar la cifra de 112.000 t de aluminio primario, duplicando así en un solo año su producción y dándose a conocer mundialmente como un futuro gran productor de este metal. 1980, se alcanza el 92.50% de la capacidad de planta con una producción bruta de 222.069 t. 1985, se empieza a construir una complejo de reducción de aluminio que lleva por nombre V línea, el cual estaría formado por 180 celdas electrolíticas de tipo Niágara. La V línea fue terminada de construir en el año 1987 entra en plena operación en 1989, con una capacidad de producción de 1.722 Kg. De aluminio por día, incrementándose la producción en 113.000 t/año, para una capacidad de producción total de más de 400.000 t/año. 1990, se inicia el arranque experimentas de las celdas V-350. Con este proyecto de tecnología 100% venezolana comienza una etapa de consolidación tecnológica de la empresa. 1993, La industria del aluminio CVG VENALUM, se une administrativamente a CVG Bauxilum. 1996, por primera vez se logra la total utilización de la capacidad instalada en planta, 430.000 t de aluminio primario, un logro sin precedentes, lo cual coloca a esta empresa como líder en el mercado internacional, como la mayor reductora en el mundo occidental. 1998, debido a un siniestro industrial se ponen fuera de servicio 120 celdas reductoras. 2002, se logra superar la capacidad instalada de planta. Este año se alcanza un uso efectivo de la capacidad nominal de planta de 101,11%, de igual forma el mismo año se pudo mantener por varios días la totalidad de las celdas en servicio (905).Se logró récord histórico de producción 436.558 toneladas de aluminio, la mayor producción anual alcanzada hasta la fecha. 2004, 27 de diciembre, CVG VENALUM logró un nuevo récord al superar el registro histórico de toneladas brutas del año 2002. Por tercer año consecutivo se sobrepasó la capacidad instalada de producción de 430.130 toneladas, implantado así un nuevo registro en sus 26 años de operaciones al ubicarse la producción bruta total en 442.074 t. 2004, también ese año, en enero CVG VENALUM recibe formalmente la certificación ISO 9001-2000 para la línea de producción colada y fabricación de lingotes de aluminio para refusión y cilindros de extrusión. Una vez lograda la certificación la extensión de la misma, la cual fue aprobada en el mes de diciembre a través de una auditoria, culminando exitosamente al no detectarse inconformidades en el sistema, ingresando así como miembro de un selecto grupo de empresas que cuentan con esta importante certificación.

CVG VENALUM EN LA ACTUALIDAD

La planta tiene una capacidad instalada de 430.000 toneladas al año aproximadamente; sin embargo, en los últimos años la capacidad de la misma no se apega a la instalada. El número de celdas electrolíticas encendidas que debería ser de 905, es de 205, lo que significa que la capacidad ha bajado al 30%. En promedio, hoy en día la planta puede producir alrededor de 124.000 toneladas al año.

CVG VENALUM, que fue modelo de productividad en años anteriores, no ha logrado recuperarse del recorte energético del 2009 que obligó a apagar cerca de 400 celdas y que llevó la industria a disminuir su productividad, sumado a esto también han disminuido sus ingresos y se han elevado sus costos de producción . La obtención de aluminio primario de CVG VENALUM totalizó 8.271 toneladas en noviembre del 2014, un 20% inferior respecto a la producción de 10.348 toneladas que produjo en noviembre de 2013.

PROCESO PRODUCTIVO DE CVG VENALUM

La empresa CVG Venalum se encarga de la producción de aluminio, utilizando como materia prima la alúmina, criolita y aditivos químicos (fluoruro de calcio, litio y magnesio). Este proceso de producir aluminio se realiza en celdas electrolíticas.

El proceso de Reducción del Aluminio en CVG VENALUM, consiste en separar el Oxígeno de la Alúmina para producir aluminio en estado líquido, estando inmerso en un baño electrolítico bajo los efectos de una corriente eléctrica directa suministrada por una fuente externa, la cual circula desde un ánodo (polo positivo) hacia un cátodo (polo negativo). El Oxígeno se combina con el Carbono contenido en el ánodo y forma gas carbónico el cual se libera, mientras que el aluminio se precipita y se deposita en el cátodo en estado líquido. Se tiene entonces que mediante un consumo controlado de alúmina, Carbón, corriente y aditivos químicos se obtienen como resultado aluminio en estado líquido. (Ver figura 1) Dicho proceso se desarrolla en las Plantas de Carbón, Reducción y Colada, sin embargo, adicionalmente existen instalaciones auxiliares que actúan como mecanismos de alimentación desempeñando un papel fundamental en el funcionamiento de las subestructuras anteriores.

Figura 1: Proceso Productivo de CVG VENALUM Fuente: Intranet de CVG VENALUM

PRODUCTOS ELABORADOS

La empresa CVG VENALUM produce aluminio de acuerdo a las especificaciones de los clientes nacionales e internacionales. La demanda de los productos es conocida, se produce en forma continua y se distribuye los pedidos por lote, el 70 por ciento de la producción es para satisfacer el mercado internacional y el 30 por ciento para consumo nacional. El aluminio producido sale de las formas siguientes:

Lingotes de 22 kg.

Lingotes de 10 kg.

Pailas de 680 kg.

Cilindros para extrusión.

FILOSOFÍA DE GESTIÓN

Misión

CVG VENALUM tiene por misión producir, vender y comercializar Aluminio y productos del Aluminio, de manera eficaz, eficiente, sustentable y de calidad para satisfacer las necesidades de transformación, en función a la capacidad instalada y tipos de productos, con el propósito de impulsar el desarrollo integral de la nación, generando bienestar en los trabajadores, trabajadoras, proveedores y clientes, avanzando en la cristalización de las bases de la sociedad socialista.

Visión

CVG VENALUM será una entidad de trabajo capaz de garantizar la producción y transformación de aluminio de manera eficaz, eficiente, sustentable y de calidad en función a la capacidad instalada, en un ambiente de bienestar y compromiso social para cubrir las necesidades de uso, priorizando la demanda nacional, en base a la integración, fusión y consolidación socialista de toda la cadena productiva del aluminio, con el fin de lograr y mantener el desarrollo integral de la patria, generando la mayor suma de felicidad posible a nuestro pueblo.

Objetivos Estratégicos

Producir aluminio de manera eficaz, eficiente, sustentable y de calidad.

Vender y comercializar aluminio de manera eficaz, eficiente, sustentable y de calidad.

Garantizar trabajadores y trabajadoras formadas y motivadas que laboren en condiciones de trabajo segura y saludable.

Impulsar el desarrollo integral de la nación.

Garantizar la satisfacción de los clientes, considerando sus requerimientos y expectativas.

Adecuar la empresa a las regulaciones de Ambiente, Seguridad y Salud Laboral vigentes, para contribuir y mejorar la calidad de vida de los trabajadores y las comunidades de su entorno.

Diversificar los proveedores y generar relaciones confiables.

Impulsar la participación activa y plena de trabajadores y trabajadoras.

Garantizar la recuperación de la capacidad instalada.

Garantizar los sistemas de gestión a través del mantenimiento y la mejora continua.

Principios y Valores

Honestidad y Probidad, Responsabilidad, Identidad, Trabajo en equipo, Moral y Ética, Equidad, Conciencia Ecológica, Solidaridad, Orden y Limpieza, Tolerancia, Humildad, Eficacia, Efectividad, Eficiencia, Corresponsabilidad, Planificación, Participación, Interés Colectivo, Justicia, Igualdad, Sustentabilidad, Integralidad, Perfectibilidad, Lealtad Institucional.

Política Integral de los Sistemas de Gestión

CVG VENALUM, con la participación de sus trabajadores, trabajadoras y proveedores, produce, vende, y comercializa aluminio, mejora continuamente los sistemas de gestión, comprometiéndose a:

Garantizar los requerimientos del cliente.

Prevenir la contaminación ambiental.

Cumplir la legislación vigente y otros requisitos que suscriba la empresa, en materia de Calidad, Ambiente, Seguridad y Salud Laboral

ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

La estructura organizativa de CVG VENALUM, es de tipo lineal y de asesoría, donde las líneas de autoridad y responsabilidad se encuentran bien definidas.

CVG VENALUM, se encuentra estructurada por diferentes niveles y cada uno ejecuta una función determinada. La organización se encuentra fraccionada en gerencias, ya sean del área administrativa como también del área operativa. A continuación se presenta el Organigrama General de la empresa, donde se pueden observar cada gerencia que la conforma. (Ver Figura 2).

Figura 2: Organigrama General de la Empresa CVG VENALUM Fuente: Intranet de CVG VENALUM 2.7.1 Gerencia de Mantenimiento Industrial La Gerencia de Mantenimiento Industrial, es una unidad de línea, adscrita a la Gerencia General de Planta y presta sus servicios a todas las áreas de producción. (Ver figura 3)

Misión

Garantizar la planificación, programación, ingeniería de mantenimiento e instrumentación de los equipos, sistemas y sub-sistemas de alto voltaje y sistemas industriales (agua, aire comprimido, gas y refrigeración), así como de los equipos móviles industriales y autobuses de la empresa, a fin de mantener la continuidad de los procesos productivos de la empresa, de acuerdo a los requerimientos de las operaciones de planta y parámetros de calidad, oportunidad y preservación de las condiciones de seguridad e higiene en el trabajo y el ambiente.

Filosofía

La Gerencia Mantenimiento Industrial comparte y practica los principios siguientes:

Valores y creencias establecidos por la empresa.

La planificación y el control contribuyen a la prestación del servicio, en términos de calidad, oportunidad y menor costo.

Cumplimiento de las normas y reglamentaciones que regulan su gestión.

Cumplimiento de las prácticas de trabajo y normas de higiene y seguridad industrial.

El servicio de mantenimiento debe estar enmarcado en términos de oportunidad, calidad y menor costo.

Mejorar los niveles de rendimiento como principio básico en la prestación de los servicios.

Resguardo del ambiente durante la ejecución de las operaciones.

Figura 3: Organigrama de la Gerencia de Mantenimiento Industrial Fuente: Intranet de CVG VENALUM 2.7.2 Superintendencia Talleres La Superintendencia Talleres adscrita a la Gerencia Mantenimiento Industrial es una unidad lineal de servicios a las áreas de producción y servicios y de ella dependen los Departamentos Taller Central y Taller de Equipos Móviles Industriales. Tiene como misión garantizar la ejecución de los planes y programas de mantenimiento establecidos para los equipos hidráulicos, mecánicos y electromecánicos, equipos móviles industriales y unidades de transporte, así como la reparación de los componentes mecánicos, eléctricos y de refrigeración, a fin de mantener su disponibilidad operativa en los términos de calidad, cantidad y oportunidad requerida.

CAPÍTULO III

MARCO TEÓRICO

NORMA COVENIN 2500-93. "Manual para Evaluar los Sistemas de Mantenimiento en la Industria"

La Norma Covenin 2500-93 representa un instrumento que permite de forma cuantitativa la evaluación del sistema de mantenimiento de una empresa, mediante la determinación de su capacidad de gestión en lo que respecta al mantenimiento, analizándose y calificándose los siguientes aspectos: (a) organización de la empresa, (b) organización de la función de mantenimiento (c) planificación, programación y control de las actividades de mantenimiento (d) competencia del personal.

Los factores establecidos en la norma representan una serie de criterios ideales para la gestión de las actividades desarrolladas por el departamento de mantenimiento. A partir de los resultados se obtiene una perspectiva de las condiciones de las diferentes actividades desarrolladas por el departamento de mantenimiento de la empresa.

La evaluación con la Norma COVENIN 2500-93, permite obtener una referencia cuantitativa de la condición del departamento de mantenimiento en función de los parámetros establecidos para el desarrollo de los planes de mantenimiento.

La Norma Covenin 2500-93 utiliza 12 áreas para realizar la evaluación, estas áreas están constituidas por principios básicos, que describen las cualidades y reglas que deberían de cumplirse para garantizar el buen funcionamiento de la empresa y el departamento de mantenimiento, a su vez de cada principio básico derivan una serie de deméritos que revelan la efectividad negativa de su correspondiente principio básico. (Ver Tabla 1).

Tabla 1: Áreas que conforman el Manual para Evaluar los Sistemas de Mantenimiento en la Industria

Fuente: Elaboración propia

SISTEMA DE GESTIÓN

Según Ogalla Segura, F. (2005), define sistema de gestión como el conjunto de procesos, comportamiento y herramientas que se emplean para garantizar que la organización realice todas las tareas necesarias para alcanzar sus objetivos.

MANTENIMIENTO

Según Alcalá. (1998), es el conjunto de acciones oportunas, continuas y permanentes dirigidas a prever y asegurar el funcionamiento normal, la eficiencia y la buena apariencia de sistemas, edificios, equipos y accesorios. Entendiéndose por Acciones: efectos de hacer algo; Las acciones más importantes de mantenimiento son: planificación programación, ejecución, supervisión y control; por Continuas: que duran o se hacen sin interrupciones y Permanentes: que son de duración firme, constante, y perseverantes

Objetivo del Mantenimiento

La Norma Covenin 3049-93 (1993), señala como objetivo del mantenimiento, Mantener un Sistema Productivo en forma adecuada de manera que pueda cumplir su misión, para lograr una producción esperada en empresas de producción y una calidad de servicios exigida, en empresas de servicio, a un costo global óptimo.

Para Dounce. (1984), el objetivo básico del mantenimiento es maximizar la disponibilidad de los equipos e instalaciones para las actividades de producción, y para ello propone los siguientes objetivos específicos: a) asegurar el funcionamiento confiable y eficiente de los equipos e instalaciones, acorde a los patrones establecidos de seguridad, protección ambiental e imagen de la empresa; b) evitar el deterioro acelerado de los equipos e instalaciones; c) proporcionar los servicios necesarios para la continuidad operacional de las instalaciones y el bienestar de la comunidad.

Tipos de Mantenimiento

La NORMA Venezolana de Mantenimiento (COVENIN-3049-93), define como tipos de mantenimiento los siguientes:

Mantenimiento Rutinario: es el que comprende actividades tales como: lubricación, limpieza, protección, ajustes, calibración u otras; su frecuencia de ejecución es hasta periodos semanales, generalmente es ejecutado por los mismos operarios de los sistemas y su objetivo es mantener y alargar la vida útil de dichos sistemas operativos evitando su desgaste.

Mantenimiento Programado: toma como basamento las instrucciones técnicas recomendadas por los fabricantes, constructores, diseñadores, usuarios y experiencias conocidas, para obtener ciclos de revisión y/o sustituciones para los elementos más importantes de un sistema a objeto de determinar la carga de trabajo que es necesario programar. Su frecuencia de ejecución cubre desde quincenal hasta generalmente periodos de un año. Es ejecutado por las cuadrillas de la organización de mantenimiento que se dirigen al sitio para realizar las labores incorporadas en un calendario anual.

Mantenimiento por Avería o Reparación: se define como la atención a un sistema de producción cuando aparece una falla. Su objetivo es mantener en servicio adecuadamente dichos sistemas, minimizando sus tiempos de parada. Es ejecutado por el personal de la organización de mantenimiento. La atención a las fallas debe ser inmediata y por tanto no da tiempo a ser "programada" pues implica el aumento en costos y de paradas innecesarias de personal y equipos.

Mantenimiento Correctivo: se basa fundamentalmente en los datos recabados a lo largo del proceso de la gestión de mantenimiento y sobre todo en los que se registran debido a fallas ya que luego de analizada la información sobre las averías, busca eliminar la falla y la ejecución de trabajos o de actividades de mantenimiento a mediano plazo.

En este término, se debe tener en cuenta que corregir es eliminar a profundidad, entonces, los trabajos de mantenimiento correctivo deben ser planificados y programados en el tiempo para que no afecte el proceso productivo. Este tipo de ejecución de mantenimiento también es conocido como parada de planta.

Mantenimiento Circunstancial: es una mezcla entre rutinario, programado por avería y correctivo. Este mantenimiento es aplicado a los sistemas que sirven de apoyo al proceso y cuyas actividades de mantenimiento se encuentran programadas pero no tienen un punto fijo de inicio debido a que los equipos funcionan de manera alterna. La decisión de ejecutarlas no depende de la organización de mantenimiento sino de otros entes o factores de la organización, tal es el caso de incorporación o no de líneas de producción al proceso, trabajar de acuerdo a determinados horarios o ciertas condiciones climáticas o del ambiente, etc.

Mantenimiento Preventivo: es el estudio de fallas de un sistema productivo deriva dos tipos de averías; aquellas que generan resultados que obliguen a la atención de los sistemas productivos mediante mantenimiento correctivo y las que se presentan con cierta regularidad y que ameritan su prevención. El mantenimiento preventivo es el que utiliza todos los medios disponibles, incluso los estadísticos, para determinar la frecuencia de las inspecciones, revisiones, sustitución de piezas claves, probabilidad de aparición de averías, vida útil, u otras. Su objetivo es adelantarse a la aparición o predecir la presencia de las fallas.

Parámetros de Mantenimiento

Según Becerra, F. (2006), "para asegurar un buen desempeño de las funciones de los equipos es necesario medir de forma simple sus características esenciales a través de los siguientes parámetros:

Confiabilidad: es la probabilidad de que un objeto o sistema opere bajo condiciones normales durante un periodo de tiempo establecido, el parámetro que identifica la confiabilidad es el Tiempo Medio de Fallas, es decir son lapsos de tiempos entre una falla y otra.

Mantenibilidad: es la probabilidad de que un objeto o sistema sea reparado durante un periodo de tiempo establecido bajo condiciones procedimentales establecidas para ello, siendo su parámetro básico el Tiempo Promedio Fuera de Servicio.

Disponibilidad: es el tiempo que un objeto o sistema permanece funcionando dentro del sistema productivo bajo ciertas condiciones determinadas. Este parámetro es tal vez el más importante dentro de un sistema productivo, ya que de él depende de la planificación del resto de actividades de la organización."

GESTIÓN DE MANTENIMIENTO

La gestión de mantenimiento puede ser definida como "la efectiva y eficiente utilización de los recursos materiales, económicos, humanos y de tiempo para alcanzar los objetivos del mantenimiento".

La gestión del mantenimiento industrial moderno se presenta como un conjunto de técnicas para cuidar la tecnología de los sistemas de producción a lo largo de todo su ciclo de vida, llegando a utilizarlos con la máxima disponibilidad y siempre al menor costo, garantizando, entre otras cuestiones, una asistencia técnica eficaz a través de una buena formación y gestión de competencias en el uso y mantenimiento de dichos sistemas asegurando la disponibilidad planeada dentro de las recomendaciones de garantía y uso de los fabricantes de los equipos e instalaciones.

Etapas de la Gestión de Mantenimiento

En una gestión de mantenimiento, la planificación y programación representan el punto de partida. Ella lleva involucrada la necesidad de imaginar y relacionar las actividades probables que habrán de cumplirse para lograr los objetivos y resultados esperados. A continuación se describen cada una de las etapas de la gestión de mantenimiento:

Planificación: Es un proceso que consiste en la definición de rutinas y procedimientos y en la elaboración de planes detallados para horizontes

relativamente largos, usualmente trimestrales o anuales, lo cual implica la determinación de las operaciones necesarias, mano de obra requerida, materiales a emplear, equipos a utilizar y duración de las actividades.

En la planificación del mantenimiento se debe considerar los siguientes aspectos:

Se deben tener establecidos objetivos y metas en cuanto a los objetos a mantener.

Se debe garantizar la disponibilidad de los equipos o sistemas.

Establecer un orden de prioridades para la ejecución de las acciones de mantenimiento.

Sistema de señalización y codificación lógica.

Inventario técnico.

Procedimientos y rutinas de mantenimiento.

Registros de fallas y causas.

Estadísticas de tiempo de parada y tiempo de reparación.

Programación: El proceso de programación consiste en establecer las frecuencias para las asignaciones del mantenimiento preventivo, las fechas programadas son esenciales para que exista una continua disponibilidad de equipos e instalaciones. Se inicia con la solicitud y envío de la orden de trabajo.

Ejecución, control y evaluación: Estos procesos vinculan dos acciones administrativas de singular importancia como son la dirección y la coordinación de los esfuerzos del grupo de realizadores de las actividades generadas en los procesos de planificación y programación cuya finalidad es garantizar el logro de los objetivos propuestos. En general la ejecución, el control y la evaluación, permiten que las actividades se realicen tal cual fueron planificadas, los resultados deben ser comparados con estándares y evaluados de forma de retroalimentar el proceso inicial.

INDICADORES

Son puntos de referencia, que brindan información cualitativa o cuantitativa, conformada por uno o varios datos, constituidos por percepciones, números, hechos, opiniones o medidas, que permiten seguir el desenvolvimiento de un proceso y su evaluación, y que deben guardar relación con el mismo

Características de los Indicadores

Estar inscrito en un marco teórico o conceptual, que le permita asociarse firmemente con el evento al que el investigador pretende dar forma. De ser posible, debe establecerse una estructura que lo ubique en un marco explicativo.

Ser específicos, es decir, estar vinculados con los fenómenos económicos, sociales, culturales o de otra naturaleza sobre los que se pretende actuar; por lo anterior, se debe contar con objetivos y metas claros, para poder evaluar qué tan cerca o lejos nos encontramos de los mismos y proceder a la toma de decisiones pertinentes.

Deben mostrarse especificando la meta u objetivo a que se vinculan y/o a la política a la que se pretende dar seguimiento; para cumplirlas se recomienda que los indicadores sean pocos.

Ser explícitos, de tal forma que su nombre sea suficiente para entender si se trata de un valor absoluto o relativo, de una tasa, una razón, un índice, etc., así como a qué grupo de población, sector económico o producto se refieren y si la información es global o está desagregada por sexo, edad, años o región geográfica.

Estar disponibles para varios años, con el fin de que se pueda observar el comportamiento del fenómeno a través del tiempo, así como para diferentes regiones y/o unidades administrativas. La comparabilidad es un insumo que permite fomentar el desarrollo social o económico de acuerdo con lo que tenemos respecto a los demás o a otros momentos; de hecho, nociones socioeconómicas como producción, pobreza y trabajo sólo son comprensibles en términos relativos.

Deben ser relevantes y oportunos para la aplicación de políticas, describiendo la situación prevaleciente en los diferentes sectores de gobierno, permitiendo establecer metas y convertirlas en acciones.

Los indicadores no son exclusivos de una acción específica; uno puede servir para estimar el impacto de dos o más hechos o políticas, o viceversa. Sólo de manera excepcional, un indicador proveerá información suficiente para la comprensión de fenómenos tan complejos como la educación o la salud; por lo que, para tener una evaluación completa de un sector o un sistema, se requiere de un conjunto de indicadores que mida el desempeño de las distintas dependencias y/o sectores y proporcione información acerca de la manera como éstos trabajan conjuntamente para producir un efecto global.

Ser claro, de fácil comprensión para los miembros de la comunidad, de forma que no haya duda o confusión acerca de su significado, y debe ser aceptado, por lo general, como expresión del fenómeno a ser medido.