Proyecto para la aplicación de la metodología de los 7 pasos para la mejora continua

INTRODUCCIÓN CORPOELEC, es una empresa del estado
venezolano, cuyo propósito fundamental es el
abastecimiento de Energía Eléctrica a todo el
país. Dentro de su proceso Generar, se desglosa el Centro
de Generación Sur, el cual cubre la región del
Estado Bolívar. En este centro de Generación, se
encuentran instaladas tres (3) Centrales Hidroeléctricas
ubicadas en el Río Caroní del Estado
Bolívar. Entre las Centrales Hidroeléctricas, se
encuentra la Central “Antonio José de Sucre”,
conocida también como Macagua. Esta central está
siendo operada y mantenida bajo la responsabilidad de la Gerencia
de la División de Planta Macagua, la cual cuenta con cinco
(5) Departamentos de Mantenimiento, un (1) Departamento de
Ingeniería y un (1) Departamento de Operaciones, los
cuales cumplen con funciones específicas de mantener y
operar de manera óptima las Unidades Generadoras
allí instaladas para la Generación de
Energía Eléctrica. El Departamento de Mantenimiento
Mecánico, es el departamento encargado de gestionar el
mantenimiento de los equipos e instalaciones mecánicas de
la Central Hidroeléctrica. Este departamento fue objeto de
estudio para la aplicación de la metodología de los
7 pasos para la mejora continua, definiendo como oportunidad de
mejora, el alto índice de sobretiempo que genera el
personal, el cual afecta directamente sobre el trabajadores los
objetivos del departamento y la empresa; ya que existen leyes que
amparan al trabajador y que deben adoptarse para preservar la
salud y el rendimiento de los mismos. Por esta razón, se
requiere evaluar la desviación que existe en cuanto al
sobretiempo con respecto a la Ley Orgánica de Trabajo
vigente, y buscar una mejora que permita al Departamento de
Mantenimiento Mecánico adecuarse a esta Ley.

Información de la Empresa y del Departamento objeto de
estudio CORPOELEC, Empresa Eléctrica Socialista, adscrita
al Ministerio del Poder Popular de Energía
Eléctrica, es una institución que nace con la
visión de reorganizar y unificar el sector
eléctrico venezolano a fin de garantizar la
prestación de un servicio eléctrico confiable,
incluyente y con sentido social. Este proceso de
integración permite fortalecer al sector eléctrico
para brindar, al soberano, un servicio de calidad, confiable y
eficiente; y dar respuestas, como Empresa Eléctrica
Socialista, en todas las acciones de desarrollo que ejecuta e
implanta el Gobierno Bolivariano. CORPOELEC se crea, mediante
decreto presidencial Nº 5.330, en julio de 2007, cuando el
Presidente de la República, Hugo Rafael Chávez
Frías, establece la reorganización del sector
eléctrico nacional con el fin de mejorar el servicio en
todo el país. En el Artículo 2º del documento
se define a CORPOELEC como una empresa operadora estatal
encargada de la realización de las actividades de
Generación, Transmisión, Distribución y
Comercialización de potencia y energía
eléctrica. Desde que se publicó el decreto de
creación de CORPOELEC, todas las empresas del sector:
EDELCA, La EDC, ENELVEN, ENELCO, ENELBAR, CADAFE, GENEVAPCA,
ELEBOL, ELEVAL, SENECA, ENAGEN, CALEY, CALIFE Y TURBOVEN,
trabajan en sinergia para atender el servicio y avanzar en el
proceso de integración para garantizar y facilitar la
transición armoniosa del sector. El parque de
generación del Sistema Eléctrico Nacional, asciende
a unos 24.000 megavatios de capacidad instalada y está
conformado por un significativo número de
infraestructuras, localizadas en su mayoría, en la
región de Guayana, donde

funcionan los complejos hidroeléctricos más grandes
del país. Éstos ofrecen más del 62% del
potencial eléctrico que llega a hogares e industrias de
toda la Nación. La Central Hidroeléctrica
“Antonio José de Sucre” (Macagua) con una
capacidad instalada de 3.140 Megavatios es una de los complejos
hidroeléctricos ubicados en la región de Guayana,
en las caudalosas aguas del río Caroní, que le
permite producir electricidad en armonía con el ambiente,
a un costo razonable y con un significativo ahorro de
petróleo. La División de Planta Macagua adscrita a
la Comisionaduría de Generación Sur de CORPOELEC,
es la unidad responsable de producir energía
eléctrica en la Central Hidroeléctrica
“Antonio José de Sucre” (Macagua), a
través de sus tres (3) casas de máquinas; las
instalaciones principales se encuentran ubicadas en el Municipio
Caroní, Avenida “Leopoldo Sucre Figarella”,
“Central Hidroeléctrica Antonio José de
Sucre”, Ciudad Guayana, Estado Bolívar. La
estructura organizativa de la División de Planta Macagua
se presenta en el siguiente organigrama: Figura N° 1.
Organigrama de la División de Planta Macagua La
función de la División de Planta Macagua, se
orienta a la operación y mantenimiento de los equipos,
sistemas e instalaciones, contribuyendo de esta

forma con la producción de energía eléctrica
en forma segura, confiable y en condiciones de eficiencia y
rentabilidad. Este estudio se desarrolló en el
Departamento de Mantenimiento Mecánico, adscrito en la
División de Planta Macagua, cuyo objetivo funcional es:
“Gestionar el mantenimiento de los equipos y sistemas
mecánicos principales y auxiliares e instalaciones para la
producción de potencia y energía asociada a la
Central Hidroeléctrica Macagua, coordinando las acciones
predictivas, preventivas y correctivas necesarias para garantizar
su máxima disponibilidad, asegurando o restableciendo su
funcionamiento de acuerdo con los parámetros de calidad de
servicio establecidos por la empresa”. El Departamento de
Mantenimiento Mecánico depende en línea de mando
directo de la División de Planta Macagua, y su estructura
organizacional se encuentra conformada de acuerdo al siguiente
esquema: Figura N° 2. Organigrama del Departamento de
Mantenimiento Mecánico La Sección de Equipos
Mecánicos Principales (área objeto de estudio) se
encarga de atender todas las actividades de mantenimiento
relacionadas a aquellos equipos que intervienen directamente en
el proceso de producir energía eléctrica (Unidades
Generadoras); la Sección de Equipos Mecánicos
Auxiliares atiende los equipos que no intervienen de manera
directa el proceso, pero que son auxiliares

a los equipos principales (Compresores, Motores Diesel, Aire
Acondicionado, etc.) y, Sección de Talleres es una
sección de apoyo, donde se fabrican y reparan piezas metal
mecánicas que son usadas durante los mantenimientos.
Diagnóstico de la Situación Actual La Ley
orgánica de Trabajo (LOT) se refiere a la jornada laboral
como el lapso de tiempo durante el cual el trabajador pone a su
disposición del empleador su fuerza de trabajo, no
pudiendo disponer el trabajador de ese tiempo en beneficio
propio. La LOT, en su artículo 189 prescribe: “Se
entiende por jornada de trabajo el tiempo durante el cual el
trabajador está a disposición del patrono y no
puede disponer libremente de su actividad y de sus
movimientos”. La jornada laboral ordinaria puede
prolongarse, sin embargo en la LOT, en el artículo 207,
apartado (b) establece como limitante: “Ningún
trabajador podrá trabajar más de diez (10) horas
extraordinarias por semana, ni más de cien (100) horas
extraordinarias por año” Actualmente, en la
sección de Equipos Mecánicos Principales, se
está observando un gran índice de sobretiempo por
mantenimiento, cuyo promedio por persona en un mes pico, ha
llegado a 17,5 H-H de sobretiempo; lo que pudiera estar superando
lo establecido por la Ley Orgánica de Trabajo; sin olvidar
además, que estas labores de sobretiempo, afectan la salud
física, mental y social del trabajador que se somete a
esta jornada laboral continua. Por tales motivos, es necesario
conocer las posibles causas que pudieran estar afectando la
variable de sobretiempo, para buscar propuestas que ayuden a
adecuar a esta sección a lo establecido por la ley, sin
afectar la confiabilidad y disponibilidad de los equipos, ni los
beneficios o intereses de los trabajadores y el Departamento. Es
importante señalar que el personal de mantenimiento
trabaja en una sola jornada laboral (de 8:00 a 12:00 y de 13:00 a
16:30) y, cuando ocurre una falla o

es necesario atender algun mantenimiento preventivo fuera de este
horario, los mantenedores que ejecutan estas actividades deben
extender su jornada laboral. Como CORPOELEC una empresa de
servicio, se debe garantizar la generación de
energía eléctrica, por lo que se deben atender
éstas actividades de mantenimiento que se presentan fuera
de la jornada normal de trabajo, siempre que el Sistema
Eléctrico Nacional así lo requiera.
Aplicación de la Metodología de los 7 pasos para la
Mejora Continua para la selección de la oportunidad de
mejora. 1. Selección de los problemas (oportunidades de
mejora). En este paso, se identificaron los problemas
(oportunidades) principales del departamento en función de
los indicadores claves, y se realizaron las siguientes
actividades: 1.1. Se definió el Diagrama de
Caracterización para conocer y analizar el Departamento
objeto de estudio

Figura N° 3. Diagrama de Caracterización del
Departamento de Mantenimiento Mecánico

1.2. Se listaron las posibles los problemas u oportunidades de
mejora, considerando los atributos de los procesos y los
clientes. Técnica utilizada: Tormenta de Ideas Retraso en
los mantenimientos preventivos de los equipos mecánicos
asociados a las Unidades Generadoras. Incumplimiento en la fecha
de entrega de los informes de falla Incumplimiento en la fecha de
entrega de los informes de mantenimiento. Demora en la
atención de falla de los equipos Alto índice de
horas de sobretiempo del personal de mantenimiento Desperdicio de
materiales utilizados en las labores de mantenimiento preventivo
y correctivo Reproceso en la elaboración de plan
presupuestario Bajo índice de adiestramiento del personal
1.3. Se preseleccionaron las oportunidades de mejora más
impactante al Departamento. Técnica utilizada:
Técnica de Grupo Nominal (TGN) OPORTUNIDAD DE MEJORA 1 2
PARTICIPANTES 3 4 5 TOTAL P1 P2 P3 Retraso en los mantenimientos
preventivos de los equipos mecánicos asociados a las
Unidades Generadoras. Incumplimiento en la fecha de entrega de
los informes de falla Incumplimiento en la fecha de entrega de
los informes de mantenimiento. 3 0 0 4 0 0 4 0 0 5 0 0 4 0 0 20 0
0 P4 Demora en la atención de falla de los equipos 4 5 4 4
5 22 P5 P6 Alto índice de horas de sobretiempo del
personal de mantenimiento Desperdicio de materiales utilizados en
las labores de mantenimiento preventivo y correctivo 5 1 4 2 5 1
5 2 5 1 24 7 P7 Reproceso en la elaboración de plan
presupuestario P8 Bajo índice de adiestramiento del
personal 2 1 1 1 2 2 1 1 2 1 8 6

Totaldevotos P1 P4 P5 En la TGN, los participaron votaron en una
escala del 0 al 5, dando los resultados arriba mostrados. A
continuación se realizó un diagrama de Pareto para
culminar la preselección de los problemas u oportunidades
de mejora. 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 100,00% 80,00% 60,00%
40,00% 20,00% 0,00% P5 P4 P1 P7 P6 P8 P2 P3 Problemas u
Oportunidades de Mejoras En el diagrama de Pareto, se puede
observar que, los problemas seleccionados son los siguientes:
OPORTUNIDAD DE MEJORA PRESELECCIONADAS Retraso en los
mantenimientos preventivos de los equipos mecánicos
asociados a las Unidades Generadoras. Demora en la
atención de falla de los equipos Alto índice de
horas de sobretiempo del personal de mantenimiento 1.4. A
través de una matriz de selección, se evaluaron las
oportunidades de mejoras preseleccionadas para jerarquizar las
más importantes. Para la elaboración de esta
matriz, se definieron 3 criterios de selección y una
escala de gradación de 5 aspectos, como se muestra a
continuación:

CRITERIODESELECCIÓN ESCALADEGRADACIÓN CRITERIOS
PESO (%) VALOR SIGNIFICADO C1 Impacto en el Departamento objetivo
del 50% 1 Muy Bajo 2 Baja C2 C3 Factibilidad de resolución
sin inversión Tiempo de resolución: A corto Plazo
30% 20% 3 4 Medio Alta 5 Muy Alto A continuación y, con el
equipo de trabajo, se procedió a evaluar las tres
oportunidades de mejoras resultantes en el paso 1.3, para
seleccionar la oportunidad de mejora más impactante para
el departamento: OPORTUNIDAD DE MEJORA C1 (50%) C2 (30%) C3 (20%)
TOTAL Retraso en los mantenimientos preventivos de los equipos
mecánicos asociados a las 5 2,5 1 0,3 2 0,4 3,2 Unidades
Generadoras. Demora en la atención de falla de los equipos
Alto índice de horas de sobretiempo del personal de
mantenimiento 4 4 2 2 1 3 0,3 0,9 2 4 0,4 0,8 2,7 3,7 Con esta
matriz de selección, se puede observar que, el problema u
oportunidad de mejora que se debe evaluar es el Alto
Índice de Horas de Sobretiempo del Personal de
Mantenimiento Mecánico. A continuación, se
verificó, a través de la lista de chequeo, para
verificar la factibilidad de la oportunidad de mejora
seleccionada, la cual se define si todas las preguntas tienen
respuestas afirmativas.

X X X X X X LISTA DE CHEQUEO SI NO ¿La solución no
es evidente ni está implícita? ¿Está
planteada en términos de efecto? ¿Es medible?
¿Está asociada a mejorar la calidad del producto o
servicio o al uso de recursos? ¿Está acorde con los
lineamientos y condiciones fijadas por la Gerencia?
¿Está fundamentada bajo la responsabilidad de la
División a la cual pertenece el equipo? 2.
Cuantificación y subdivisión del problema 2.1.
Clarificar y cuantificar Indicador: Cumplimiento de Horas de
Sobretiempo trabajado por el personal de mantenimiento.
Definición: Mide en porcentaje, las horas de sobretiempo
generadas por el personal de mantenimiento vs las horas de
sobretiempo máximas permitidas en la Ley Orgánica
de Trabajo, durante un periodo determinado. Su expresión
matemática es la siguiente: Dónde: HSGM= Horas de
Sobretiempo generadas al mes HSLM=Promedio de horas de
sobretiempo mensuales establecidas en la ley (constante)

Premisas: Cantidad de personas ejecutoras de mantenimiento: 25
Total de horas de sobretiempo anuales permitidas por ley: 100
hrs/trab. Promedio máximo mensual por ley: 8,33 hrs/trab.
Promedio de horas de sobretiempo mensuales establecidas en la
ley: 208,25 Hrs totales para la Unidad en estudio. Unidad de
medida: Porcentaje (%) Frecuencia: Mensual En la gráfica
de control arriba mostrada, se observa el comportamiento del
sobretiempo generado por el personal de mantenimiento durante el
año 2011, con respecto a lo establecido en la Ley
Orgánica del Trabajo vigente. En esta gráfica se
observa la desviación muy pronunciada con respecto a los
meses de enero, febrero, marzo, junio, octubre, noviembre y
diciembre. La desviación presentada es de 625
Hrs/año y un promedio de 52,08 Hrs/mes de toda la
sección. 2.2. Subdivisión del Problema En este
punto, se subdividió el problema y cuantificó dicha
subdivisión con los datos recolectados.

HORAS DE SOBRETIEMPO POR MANTENIMIENTO PREVENTIVO ALTO
ÍNDICE DE HORAS DE SOBRETIEMPO DEL PERSONAL DE
MANTENIMIENTO HORAS DE SOBRETIEMPO POR MANTENIMIENTO CORRECTIVO
HORAS DE SOBRETIEMPO POR GESTIÓN SOCIAL La
estratificación de los datos por tipo de mantenimiento
fueron los siguientes: HORAS EXTRAS MESES ENERO FEBRERO MARZO
ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE
DICIEMBRE TOTAL % MANTTO. PREVENTIVO 328 195 106 22 56 243 104 98
44 83 133 176 1588 51% MANTTO. CORRECTIVO 119 86 217 83 26 117 55
80 10 237 132 242 1405 45% GESTION SOCIAL 2 0 41 0 25 2 7 0 0 33
18 3 131 4% TOTAL AL MES 449,1 281,1 364,6 105,1 106,3 361,7
165,7 177,7 54,3 354,3 283,1 420,9 3124 De acuerdo a la tabla
mostrada, el mayor número de horas de sobretiempo son
generadas para la ejecución de mantenimiento preventivo.
Esta sub causa, se subdivide y cuantifica como se muestra a
continuación.

HORAS DE MANTENIMIENTO RUTINARIOS 3% 51 % SOBRETIEMPO POR
MANTENIMIENTO MANTENIMIENTO SEMESTRAL 67 % PREVENTIVO ALTO
ÍNDICE DE HORAS HORAS DE DE SOBRETIEMPO DEL PERSONAL DE 45
% SOBRETIEMPO POR MANTENIMIENTO MANTENIMIENTO ANUAL 30 %
MANTENIMIENTO 4% CORRECTIVO HORAS DE SOBRETIEMPO POR
GESTIÓN SOCIAL Los porcentajes tomados para esta segunda
subdivisión, fueron tomados de la recolección de
datos realizadas para este proyecto, considerando que las horas
de sobretiempo preventivos son las más impactantes para el
departamento, durante el año 2011. De acuerdo al
gráfico de Pareto, se puede observar que el mayor impacto
se produce con las horas de sobretiempo generadas para la
ejecución de los mantenimientos preventivos.

3. Analizar las causas en su raíz 3.1. Se realizó
el listado de las posibles causas raíces (Tormenta de
Ideas) Tiempo respuesta de parte de operaciones
Imprevistos/Fallas Unidades Generadoras indisponibles para
mantenimiento Indisponibilidad de equipos como: Grúas,
Maquinas-Herramientas, Oxicortes Indisponibilidad de materiales
Metodología de trabajo inadecuado Falta de herramientas
adecuadas Indisponibilidad de repuestos Baja disponibilidad de la
Mano de Obra Lluvias Mano de obra no disponible Baja
disponibilidad de los materiales y repuestos Baja Calidad de
trabajo Descargas atmosféricas Condiciones del Sistema
Eléctrico Nacional Condiciones del Embalse de Guri Mala
Planificación Condiciones ambientales desfavorables 3.2.
Se agruparon las mismas en los bloques: Materiales, Mano de Obra,
Métodos, Maquinarias y Medio Ambiente

Metodología de trabajo inadecuado Baja disponibilidad de
los materiales y repuestos Tiempo respuesta de parte de
operaciones Mala Planificación Indisponibilidad de
materiales Falta de herramientas adecuadas Indisponibilidad de
repuestos Indisponibilidad de equipos como: Grúas,
Maquinas-Herramientas, Oxicortes Poca mano de obra disponible
Unidades Generadoras indisponible Condiciones ambientales
desfavorables Baja disponibilidad de la Mano de Obra Baja Calidad
de trabajo Imprevistos/Fallas Condiciones del Sistema
Eléctrico Nacional Condiciones del Embalse de Guri
Descargas Atmosféricas Lluvias

CRITERIOSELECCIONADO ESCALADEGRADACIÓN 3.3. Se
cuantificaron las causas primarias para seleccionar la más
impactante. Técnica utilizada: Matriz de selección.
Para la elaboración de esta matriz, se definieron 4
criterios de selección y una escala de gradación de
5 aspectos, como se muestra a continuación: CRITERIOS PESO
(%) VALOR SIGNIFICADO C1 C2 C3 Impacto en el objetivo del
Departamento Factibilidad de resolución sin
inversión Tiempo de resolución: A corto Plazo 50%
20% 10% 1 2 3 Muy Bajo Baja Medio C4 No requiere de unidades
externas apoyo a 20% 4 Alta 5 Muy Alto A continuación y,
con el equipo de trabajo, se procedió a evaluar las cinco
causas primarias para conocer cual impacta más sobre la
oportunidad de mejora seleccionada. OPORTUNIDAD DE MEJORA C1
(50%) C2 (20%) C3 (10%) C4 (20%) TOTAL POCA MANO DE OBRA
DISPONIBLE BAJA DISPONIBILIDAD DE LOS MATERIALES Y REPUESTOS
METODOLOGIA DE TRABAJO INADECUADO UNIDADES GENERADORAS
INDISPONIBLE CONDICIONES AMBIENTALES DESFAVORABLES 5 4 3 3 4 2,5
2 1,5 1,5 2 1 1 4 2 1 0,2 0,2 0,8 0,4 0,2 4 1 2 1 1 0,4 0,1 0,2
0,1 0,1 5 1 3 1 1 0,5 0,1 0,3 0,1 0,1 3,6 2,4 2,8 2,1 2,4 De
acuerdo a la matriz de selección, las causas primarias que
más impacto tienen sobre la generación de
sobretiempo son la “Poca mano de obra disponible” y
la “Metodología se Trabajo Inadecuada”, las
cuales pueden ser estudiadas como oportunidades de mejora. 3.4.
Sub división de las causas primarias de más
impacto:

Se realiza la ponderación de cada una de estas causas
primarias y causas secundarias por consenso.

CAUSAS PRIMARIAS POCA MANO DE OBRA DISPONIBLE 45% METODOLOGIA DE
TRABAJO INADECUADO 35% CAUSAS SECUNDARIAS ABSENTISMO (70%) FALTA
DE COMPROMISO (10%) JORNADA LABORAL (20%) TIEMPO DE RESPUESTA DE
OPERACIONES (40%) MALA PLANIFICACIÓN (60%) 4. Establecer
el nivel exigido (Meta) 4.1. Se estableció un nivel
esperado del indicador, el cual da respuesta a las exigencias de
la Gerencia y el Departamento en estudio, el cual es de iniciar
con la reducción de un 35 % del sobretiempo generado;
considerando que hay causas que no dependen del Departamento y
que generarían costos para su atención. Para esto
el Potencial de mejora esperado sería de: 4.2. Se muestra
el diagrama de árbol, donde se reflejan las subdivisiones,
causas primarias y causas raíces, con el impacto que tiene
cada uno de estos elementos sobre la oportunidad de mejora.

4.3. A continuación se establecieron los niveles exigidos,
Se calculó el potencial de mejora en función a las
causas raíces a eliminar, con la siguiente
ecuación: NIVELES N1 N2 N3 N4 N5 N6 N7 N8 N9 N10 N11 N12
CALCULOS 0,51*0,67*0,45*0,7*0,4 0,51*0,67*0,45*0,7*0,1
0,51*0,67*0,45*0,7*0,3 0,51*0,67*0,45*0,7*0,1
0,51*0,67*0,45*0,7*0,1 0,51*0,67*0,45*0,1*0,6
0,51*0,67*0,45*0,1*0,4 0,51*0,67*0,45*0,2*1 0,51*0,67*0,35*0,4
0,51*0,67*0,35*0,6*0,2 0,51*0,67*0,35*0,6*0,2
0,51*0,67*0,35*0,6*0,6 PM (%) 4,31% 1,08% 3,23% 1,08% 1,08% 0,92%
0,62% 3,08% 4,78% 1,44% 1,44% 4,31% TOTAL DEL POTENCIAL DE
MEJORA( PM) 27,34% Y posteriormente, se calculó la mejora
del indicador. Utilizando la siguiente ecuación: Donde la
desviación del indicador actualmente es de 52,08
Hrs/mes.

Con este potencial de mejora, se estarían reduciendo un
aproximado de 14,24 horas de sobretiempo al mes, disminuyendo la
desviación promedio del indicador de 52,08 a 37,04 Hrs de
sobretiempo al mes. 5. Diseño y programación de
soluciones 5.1. A continuación se listan posibles
soluciones definidas para este problema a través de una
tormenta de ideas. Programación de vacaciones de acuerdo a
la fecha de ingreso del personal. Verificar el personal que sale
de vacaciones en paralelo. Dictar charlas de seguridad para
evitar accidentes y reducir el riesgo de enfermedades
ocupacionales. Programar chequeos médicos
periódicos para el personal. Impulsar campañas de
salud. De ser posible, instar a los trabajadores a gestionar
permisos con anterioridad. Chequear programación de
adiestramiento. Rotar al personal para la asistencias de
adiestramientos. Comparar el programa de adiestramiento con el de
Mantenimiento para evitar, en lo posible, que los adiestramientos
programados sean ejecutados junto a actividades de mantenimientos
significativas. Incentivar al trabajador con técnicas
grupales para el trabajo en equipo. Reconocimientos para el
trabajador, según su desempeño. Rotación del
personal en las actividades dentro de la sección.
Revisión del programa de actividades de mantenimiento,
para la adecuación del mismo al horario de trabajo.

Inventariar los materiales y repuestos existentes en el sub
almacén del Departamento, evitar retrasos en la
ubicación de los mismos, al momento de requerirlos.
Evaluación de los diferentes frentes de trabajo,
programados o no programados que conlleva a una extensión
de la jornada laboral. Ajustar los estándares de
mantenimiento a los tiempos reales, tomando en cuenta los
historiales de ejecución de mantenimientos. 5.2. Se
evaluaron las posibles soluciones para conocer aquellas que
puedan eliminar las causas raíces. Técnica
Utilizada: TGN SOLUCION TIEMPO IMPACTO INVERSIÓN TOTAL
Programación de vacaciones de acuerdo a la fecha de
ingreso del personal Verificar el personal que sale de vacaciones
en paralelos Dictar charlas de seguridad para evitar accidentes y
reducir el riesgo de enfermedades ocupacionales Programar
chequeos médicos periódicos para el personal
Impulsar campañas de salud De ser posible, instar a los
trabajadores a gestionar permisos con anterioridad Chequear
programación de adiestramiento Rotar al personal para la
asistencias de adiestramientos Comparar el programa de
adiestramiento con el de Mantenimiento para evitar, en lo
posible, que los adiestramientos programados sean ejecutados
junto a actividades de Incentivar al trabajador con
técnicas grupales para el trabajo en equipo
Reconocimientos para el trabajador, según su
desempeño Rotación del personal en las actividades
dentro de la sección Revisión del programa de
actividades de mantenimiento, para la adecuación del mismo
al horario de trabajo Inventariar los materiales y repuestos
existentes en el sub almacén del Departamento, evitar
retrasos en la ubicación de los mismos, al momento de
requerirlos. Evaluación de los diferentes frentes de
trabajo, programados o no programados que conlleva a una
extensión de la jornada laboral. Ajustar los
estándares de mantenimiento a los tiempos reales, tomando
en cuenta los historiales de ejecución de mantenimientos.
Escala: 0 2 2 1 3 2 2 2 2 2 0 2 3 0 2 3 0: Nada 2 3 3 1 3 1 3 1 3
0 3 2 2 3 2 1 1: Poco 1 0 2 0 1 2 1 0 3 0 1 3 2 3 3 2 2: Regular
3 5 7 2 7 5 6 3 8 2 4 7 7 6 7 6 3: Mucho

5.3. En base al paso anterior, a continuación se muestra
las soluciones seleccionadas mas factibles para atender las
causas del problema, con sub actividades ya definidas en caso de
que aplique a) Revisión y adecuación del Programa
de Adiestramiento del año 2012, considerando el Programa
de Anual de Parada de Unidades Generadoras. b) Impulsar
campañas de salud Mesas de trabajo con personal del
Protección Integral para definir actividades de salud
preventiva a ofrecerle al personal 2 Jornada de Salud Laboral en
área de trabajo Programa de Evaluaciones Médicas
(Pre y post vacacional) c) Rotación del personal en las
actividades dentro de la sección Crear equipos de Trabajo
Realizar 4 rotaciones del personal al año d)
Evaluación de los diferentes frentes de trabajo,
programados o no programados que conlleva a una extensión
de la jornada laboral. e) Dictar charlas de seguridad para evitar
accidentes y reducir el riesgo de enfermedades ocupacionales (1
Charla mensual) f) Inventariar los materiales y repuestos
existentes en el sub almacén del Departamento g) Ajustar
los estándares de mantenimiento a los tiempos reales,
tomando en cuenta los historiales de ejecución de
mantenimientos. h) Revisar y adecuar el Programa de Vacaciones
del personal del año 2012 i) De ser posible, instar a los
trabajadores a gestionar permisos con anterioridad Sensibilizar
el personal en cuanto a la responsabilidad compartida dentro de
su puesto de trabajo j) Reconocimientos para el trabajador,
según su desempeño Evaluación de
desempeño del trabajador para mostrar debilidades y
fortalezas Acto de reconocimiento del trabajador

5.4. Programación de actividades A continuación se
muestra el Programa de actividades que se implementará
para realizar las actividades arriba enumeradas para atender las
causas de la oportunidad de mejorar y reducir de esta manera la
desviación del indicador estudiado.

10 187 10 5 5 5 240 1 44 64 65 65 15 214 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 6
10 2 1 1 25 5 1 ACTIVIDADES DURACIÓN (DIAS) RESPONSABLE
FECHA INICIO ENE FEB MAR ABR MAY AÑO 2012 JUN JUL AGO SEP
OCT NOV DIC Revisión y adecuación del Programa de
Adiestramiento del año 2012, considerando el Programa de
Anual de Parada de Undiades Generadoras Impulsar campañas
de salud Mesas de trabajo con personal del Protección
Integral para definir actividades de salud preventiva a ofrecerle
al personal 1ra Jornada de Salud Laboral en área de
trabajo 2da Jornada de Salud Laboral en área de trabajo
Programa de Evaluaciones Médicas (Pre y post vacacional)
Rotación del personal en las actividades dentro de la
sección Crear equipos de Trabajo 1ra Rotación del
personal 2da Rotación del personal 3ra Rotación del
personal 4ta Rotación del personal Evaluación de
los diferentes frentes de trabajo, programados o no programados
que conlleva a una extensión de la jornada laboral. Dictar
charlas de seguridad para evitar accidentes y reducir el riesgo
de enfermedades ocupacionales (Charlas internas) 1ra Charla de
Seguridad 2da Charla de Seguridad 3ra Charla de Seguridad 4ta
Charla de Seguridad 5ta Charla de Seguridad 6ta Charla de
Seguridad 7ma Charla de Seguridad 8va Charla de Seguridad 9na
Charla de Seguridad 10ma Charla de Seguridad 11va Charla de
Seguridad Inventariar los materiales y repuestos existentes en el
sub almacén del Departamento Ajustar los estándares
de mantenimiento a los tiempos reales, tomando en cuenta los
historiales de ejecución de mantenimientos. Revisar y
acdecuar el Programa de Vacaciones del personal del año
2012 De ser posible, instar a los trabajadores a gestionar
permisos con anterioridad Sensibilizar el personal en cuanto a la
responsabilidad compartida dentro de su puesto de trabajo
Reconocimientos para el trabajador, según su
desempeño Evaluación de desempeño del
trabajador para mostrar debilidades y fortalezas Acto de
reconocimiento del trabajador 31/01/2012 8:00 06/02/2012 8:00
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6. Implantación de las soluciones En este paso se debe
garantizar la ejecución del Programa de soluciones
definido en el paso anterior. Llevando el control del mismo con
una lista de chequeo y porcentaje de avance. Se puede hacer uso
de la herramienta ofimática Microsoft Project
Adicionalmente, se debe evaluar el indicador mensualmente para
conocer su comportamiento y conocer que logros se han obtenido
con las mejoras implantadas. 7. Establecimiento de Acciones de
Garantía Normalizar las nuevas actividades (charlas,
consultas médicas, adiestramiento, estándares de
trabajo, planificación de mantenimiento, entre otras) que
se plantearon como soluciones y que efectivamente permitieron
disminuir las horas de sobretiempo laboradas. Sensibilizar y
entrenar a todo el personal involucrado en estas actividades,
para lograr un ambiente de trabajo que permita el bienestar de
todos los trabajadores y que los mismos logren una productividad
con estándares de calidad. Se debe evaluar el
comportamiento anual del indicador y revisar los
parámetros del mismo para su mejora (ajustar metas de ser
necesario) e incorporarlo al Control de Gestión del
Departamento. Así mismo, estudiar mejoras que permitan
atacar aquellas causas que por requerir inversión no
pudieron ser eliminadas, pero que pudieran llevar a eliminar la
desviación presente en el indicador.

Realizar una campaña de divulgación de los
resultados (positivos) obtenidos a todo el personal de la Planta,
de tal manera de servir de modelo para aquellas áreas que
presenten problemas similares al estudiado en este caso.

CONCLUSIONES La Sección de Equipos Mecánicos
Principales (área objeto de estudio), adscrita al
Departamento de Mantenimiento Mecánico, se encarga de
atender todas las actividades de mantenimiento relacionadas a
aquellos equipos que intervienen directamente en el proceso de
producir energía eléctrica (Unidades Generadoras)
en la Central Hidroeléctrica “Antonio José de
Sucre”. Actualmente, en la Sección de Equipos
Mecánicos Principales, se ha observado un gran
índice de sobretiempo por mantenimiento, superando lo
establecido por la Ley Orgánica de Trabajo. Aplicando la
Metodología de los 7 pasos al problema, se
determinó lo siguiente: o Utilizando las técnicas
de la Tormenta ideas, Gráfico de Pareto, Técnicas
de Grupo Nominal y Matriz de Selección al problema se
verificó que el mismo cumple con las
características de un Proyecto de Mejoras. o Se
estableció un Indicador que mide en porcentaje, las horas
de sobretiempo generadas por el personal de mantenimiento vs las
horas de sobretiempo máximas permitidas en la Ley
Orgánica de Trabajo, de frecuencia mensual. El indicador
presentó una desviación promedio mensual de 25%, lo
que equivale a 52,08 Hrs de sobretiempo al mes. o Se analizaron
los datos del sobretiempo registrado y se determinó que la
mayor cantidad de horas se esta generando en las actividades de
Mantenimiento Preventivo, específicamente en el
mantenimiento Semestral de las Unidades Generadoras.

o Aplicando nuevamente las técnicas de la
metodología, se determinó que las causas
principales de la desviación son atribuibles a la
“Poca Disponibilidad de Mano de Obra” y a una
“Metodología de Trabajo Inadecuada”. o Se
estableció un nivel esperado del indicador de una
reducción de un 35 % del sobretiempo generado,
considerando que hay causas que no dependen del Departamento y
que generarían costos para su atención. o Se
calculo el Potencial de Mejoras, resultando un 27,34%, y
posteriormente, se calculó la mejora del indicador,
resultando que se estarían reduciendo un aproximado de
14,24 horas de sobretiempo al mes, disminuyendo la
desviación promedio del indicador de 52,08 a 37,04 Hrs de
sobretiempo al mes. o Se planteó un cronograma de
actividades para dar solución a las causas raíces
que generan el problema. o Se establecieron acciones para
garantizar la solución definitiva del problema.

RECOMENDACIONES Aplicar esta metodología en todas las
áreas funcionales de la empresa a fin de identificar
oportunidades de mejoras que puedan generar un impacto positivo
en los procesos de la organización.

BIBLIOGRAFIA CVG EDELCA. División, Organización y
Sistema. Manual Práctico-Modelo de Excelencia de
Gestión. LITHOMEDIA. Año1999