Proyecto final: 7 pasos de la mejora continua, dpto. hidromecánico

INTRODUCCIÓN A través de los años los
empresarios han manejado sus negocios trazándose
sólo metas limitadas, que les han impedido ver más
allá de sus necesidades inmediatas, es decir, planean
únicamente a corto plazo; lo que conlleva a no alcanzar
niveles óptimos de calidad y por lo tanto a obtener una
baja rentabilidad en sus negocios. Según los grupos
gerenciales de las empresas, el secreto de las
compañías de mayor éxito en el mundo radica
en poseer estándares de calidad altos tanto para sus
productos como para sus empleados; por lo tanto el control total
de la calidad es una filosofía que debe ser aplicada a
todos los niveles jerárquicos en una organización,
y esta implica un proceso de Mejoramiento Continuo que no tiene
final. Dicho proceso permite visualizar un horizonte más
amplio, donde se buscará siempre la excelencia y la
innovación que llevarán a los empresarios a
aumentar su competitividad, disminuir los costos, orientando los
esfuerzos a satisfacer las necesidades y expectativas de los
clientes. Para llevar a cabo este proceso de Mejoramiento
Continuo tanto en un departamento determinado como en toda la
empresa, se debe tomar en consideración que dicho proceso
debe ser: económico, es decir, debe requerir menos
esfuerzo que el beneficio que aporta; y acumulativo, que la
mejora que se haga permita abrir las posibilidades de sucesivas
mejoras a la vez que se garantice el cabal aprovechamiento del
nuevo nivel de desempeño logrado. En este proyecto tenemos
el objetivo de mejorar una situación real, que se presenta
en el Departamento Hidromecánico, específicamente
en el Taller de piezas hidromecánicas, ubicado en la
planta Hidroeléctrica Manuel Piar, Tocoma. Estado
Bolívar. El taller se encarga de Fabricación de
partes

y piezas hidromecánicas, en el mismo se elaboran piezas
para la construcción de la obra, pequeñas,
medianas, también se reparan piezas, soldaduras, MK,
Tornillería, etc. Se debe analizar detenidamente cuales
son las principales causas que originan el atraso de materia
prima causas colaterales, efectos que no son detectables a
primera vista, etc. Para ello se empleara el método de los
7 pasos detalladamente para poder llegar a la solución del
problema y las garantías de que estas soluciones se
mantengan en el tiempo.

PROYECTO FINAL Antes de lanzarnos a buscar soluciones y
aplicarlas para intentar resolver el problema sobre el cual
nuestro proyecto va a trabajar, hay que analizar detenidamente
cuales son los factores que lo han provocado, causas colaterales,
efectos que no son detectables a primera vista, etc. Siguiendo un
sencillo método podemos ponerle objetivos y un alcance
especifico a todo aquello que queramos solucionar: PASO 1.
Identifique, indique y clarifique el problema: Este paso implica
una fase de identificación de los diversos problemas que
llevan a la selección de un tema principal, que
será el que vayamos a resolver (el problema seleccionado
puede ser el más importante para el grupo de
personas/organizaciones involucradas o puede ser seleccionado de
acuerdo con la experiencia del grupo que se ocupa del mismo.
Implica además una clara definición de cuál
es el problema a tratar estableciendo qué puede estar
causándolo y dónde están las dificultades,
decidiendo sobre los puntos principales del mismo. En nuestro
caso se propone mejorar la fabricación de piezas
hidromecánicas en el Taller de Mantenimiento ubicado en la
hidroeléctrica Manuel Piar Tocoma. En el primer paso se
realizaron cuatro actividades que son las siguientes:

1.- Selección del Problema: Atraso en la entrega de piezas
hidromecánicas en el taller hidromecánico de Tocoma
2.- Oportunidad de mejora: dentro de este punto surgen otras
actividades que son: a.- Tormenta de ideas: La tormenta de ideas
surge en un grupo multidisciplinario a cargo de la actividad de
mejora, en el, se propone y expone las principales fallas desde
el punto de vista de cada quien. En el caso del taller
mecánico fueron las siguientes: ? Retraso de la Materia
Prima para la Fabricación de Piezas. ? Retraso en la
entrega de productos a clientes externos. ? Ausentismo Laboral. ?
Fallas en los Equipos. ? Clima Organizacional o Laboral. ?
Defectos en la Materia Prima. ? No se Maneja Inventario de
Materia Prima (Just Time) ? Distribución del Trabajo. 3.-
Pre-seleccionar: En este paso se pondera según criterio
individual y se le asigna un peso a cada renglón de fallas
propuestos en la tormenta de ideas. a.- Ponderación de
oportunidad de mejora:

Luis Darío Marbe Wilmer Rosa Auris Millaá TOTAL
Retraso de la 8 7 7 8 6 7 7 50 Materia Prima. Retraso en la 5 8 8
6 8 8 8 51 Entrega Prod. Ausentismo 4 3 2 5 1 5 5 25 Laboral.
Fallas en los 6 6 5 4 4 4 4 33 Equipos. Clima 2 2 1 3 5 1 2 16
Organizacional o Laboral. Defectos en la 7 4 6 2 2 3 6 30 Materia
Prima. No se Maneja 3 1 4 7 3 2 3 23 Inventario Materia de Prima
(Just Time) Distribución del 1 5 3 1 7 6 1 24 Trabajo. 4.-
Jerarquizar: a.- Selección de Criterios: En esta actividad
se selecciono y se dividió en tres renglones, lo que se
analizo que era los tres puntos clave para luego ponderarlos.
Estos criterios fueron: ? Impacto en los Clientes. ? Tiempo de
Ejecución. ? Inversión. b.-
Ponderación:

C D c.- Matriz de Selección: Impacto en los Clientes 40%
Tiempo de Ejecución 35% Inversión 25% Total A B
3+2+3+3+3+3+3= 20 3 x7= 21 2+2+3+2+2+2+3= 16 2+2+1+1+3+1+3= 13 20
x 0.4= 8,4 21 x 0,4= 8,4 16 x 0,4= 6,4 13 x 0,4= 5,2
2+3+3+3+3+2+2= 18 2+1+3+2+1+2+3= 14 3+3+3+2+3+3+3= 20
3+3+2+2+3+3+3= 19 18 x 0,35= 6,3 14 x 0,35= 4,9 20 x 0,35= 7 19 x
0,35= 6,65 1×7= 7 1+2+2+1+1+1+2=10 1+1+2+2+1+1+2=10 7x 0,25= 1,75
10 x 0,25= 2,5 10 x 0,25= 2,5 10 x 0,25= 2,5 16,05 15,8 15,9
14,35 Donde: A: Retraso en el Tiempo de Entrega del Producto. B:
Retraso de la Materia Prima. C: Fallas en los Equipos. D:
Defectos en la Materia Prima. Luis Darío Marbe Wilmer Rosa
Auris Millaá TOTAL % Impacto 55 50 25 50 50 30 30 290 40
en los Clientes Tiempo de 30 30 45 30 20 50 40 245 35
Ejecución Inversión 15 20 30 20 30 20 30 165
25

Escala Utilizada: Bajo Medio Alto 1 2 3 PASO N. 2: Clarificar y
Cuantificar: El objetivo de este paso es precisar mejor la
definición del problema, su cuantificación y la
posible subdivisión en subproblemas o causas
síntomas. Es usual que la gente ávida de resultados
o que está acostumbrada a los yo creo y yo pienso no se
detenga mucho a la precisión del problema, pasando de la
definición gruesa resultante del ler. paso a las causas
raíces, en tales circunstancias los diagramas causales
pierden especificidad y no facilitan el camino para identificar
soluciones, con potencia suficiente para enfrentar el problema.
Por ejemplo, los defectos en un producto se pueden asociar a la
falta de equipos adecuados en general, pero al defecto
específico, raya en la superficie, se asociará una
deficiencia de un equipo en particular. Debido a que tales
desviaciones se han producido en varias aplicaciones de la
metodología, hemos decidido crear este paso para
profundizar el análisis del problema antes de entrar en
las causas raíces. a.- Indicadores Asociados Tiempo de
Atraso

29/09/10 10/08/10 21/06/10 02/05/10 13/03/10 22/01/10 03/12/09
14/10/09 25/08/09 1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33
35 37 39 41 43 45 47 Figure 1 SOLICITUD VS CUMPLIMIENTO

-20 Cant. Pedidos Atrasados/Mes 12 10 8 6 4 2 0 Pedidos Atrasos
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Atraso 0 1 2 3
4 5 6 7 8 9 101112131415161718192021222324252627282930 -40 -60
-80 -100 -120 -140 -160 -180 Atraso

PASO N. 3: Analizar la Causa raíz El objetivo de este paso
es identificar y verificar las causas raíces
específicas del problema en cuestión, aquellas cuya
eliminación garantizará la no recurrencia del
mismo. Por supuesto, la especificación de las causas
raíces dependerá de lo bien que haya sido realizado
el paso anterior. Nuevamente en este paso se impone la necesidad
de hacer medible el impacto o influencia de la causa a
través de indicadores que den cuenta de la misma, de
manera de ir extrayendo la causa más significativa y poder
analizar cuánto del problema será superado al
erradicar la misma. Dentro de este paso se realizo una serie de
actividades para subdividir el análisis de las causas. a.-
listar las causas por subdivisión: ? Retraso en el
suministro de materia prima ? Falta de herramientas de corte ?
Ausentismo laboral ? Paradas intempestivas de maquinas ? Clima
organizacional ? Bajo rendimiento ? No se maneja inventario de
materia prima ? Distribución del trabajo inadecuado ?
Falta de coordinación ? Planos con especificaciones
incompletas

? Condiciones de higiene y seguridad inapropiadas ? Defectos en
la incongruente en las ordenes materia prima ? Información
b.- Agrupar las causas CAUSAS PRIMARIAS Método de trabajo
inadecuado Falta de equipos Bajo rendimiento Materia prima CAUSAS
SECUNDARIAS *Condiciones de higiene y seg. inapropiadas
*Información incongruente en las ordenes
*Información o especificaciones incompletas *Sobrecarga de
trabajo *Poca coordinación *No se maneja inventario
*Carencia de herramientas para elaborar cortes *Cizalla
(maquinas) *Ausentismo laboral *Clima Organizacional *Retraso en
suministro de materia prima *Defectos en materia prima

c.- Cuantificar y seleccionar causas primarias: CAUSAS PRIMARIAS
Ro Ka Da Dar Au Lu Mar Es Wi Total % Método de trabajo 45
45 50 40 40 50 60 60 30 46,66 inadecuado Falta de equipos y 5 5
10 10 15 10 10 10 20 10,56 herramientas Bajo rendimiento Materia
prima Total ponderación 20 30 * 10 20 * 10 20 * 10 30 * 10
35 * 20 30 * 10 30 * 30 20 * 20 30 * 15,56 27,22 100%

30 15 Total de Ponderación: 50 45 40 35 Metodo de Trab.
Inadecuado 25 20 Materia Prima Bajo rendimiento Falta de equipos
y Herram. 10 5 0 Metodo de Trab. Inadecuado Materia Prima Bajo
rendimiento Falta de equipos y Herram. D.- generar Sub – causas
de la causa principal:

7 e.- Identificar y Seleccionar Causas raíces:
Método de To trabajo Ro Ka Da Dar Au Lu Mar Es Wi tal
inadecuado Cond. Hig. Y % 15 Seg. 20 15 12.5 15 10 10 20 20 15 ,2
inapropiadas No se maneja 18 inventario 10 10 12.5 20 10 20 20 20
40 ,0 5 Sobrecarga de trabajo Poca coordinación
Especificaciones incompletas Total ponderación BAJO
RENDIMIENTO Ausentismo laboral Clima organizacional Total
ponderación 15 35 20 * Ro 40 60 * 40 15 20 * Ka 30 70 * 40
25 10 * Da 20 80 * 10 30 25 * Dar 35 65 * Au 60 40 * 10 40 30 *
10 35 25 * Lu 40 60 * 40 15 5 * Mar 35 65 * 10 30 20 * Es 30 70 *
10 15 20 * Wi 20 80 * 20 ,5 5 26 ,6 6 19 ,4 10 0 % Total % 34,47
65,5 100%

MATERIA PRIMA Ro Ka Da Dar Au Lu Mar Es Wi Total % Atraso en el
suministro 80 80 90 90 70 75 80 65 80 78,88 de M.P Defectos en
M.P Total ponderación FALTA DE EQUIPO Carencias de equipos
20 * Ro 20 20 * Ka 20 10 * Da 30 10 * Dar 20 30 * Au 50 Lu 30 25
* 20 * Mar 30 Es 20 35 * Wi 20 20 * 21,12 100% Total % 26,66
Falta herramientas de 70 65 40 70 30 60 50 50 60 55,00 corte
Parada intempestiva Total ponderación 10 * 15 * 30 * 10 *
20 * 10 * 20 * 30 * 20 * 18,33 100%

25% Causas generadas de los por Que? CAUSAS RAIZ Proceso de
desarrollo de competencias del personal Normalización de
los procesos Fase de compra de herramientas PESO 55% 20% PASO N.
4: Establecer Niveles exigidos El objetivo de este paso es
establecer el nivel de desempeño exigido al sistema o
unidad y las metas a alcanzar sucesivamente. Este es un paso poco
comprendido y ha tenido las siguientes objeciones: El
establecimiento de metas se contradice con la filosofía de
calidad total y con las criticas de W.E. Deming a la gerencia por
objetivos. No es posible definir una meta sin conocer la
solución. La idea es mejorar, no importa
cuánto.

de La meta es poner bajo control al proceso por tanto está
predeterminada e implícita. Se ha establecido disminuir el
tiempo de demora en los despachos a un máximo de quince
(15) días por pedido. El potencial de mejora esperado es
de 50% CAUSAS PRIMARIAS CAUSAS SECUNDARIAS CAUSA RAÍZ
POTENCIAL DE MEJORA Método trabajo de *Poca
coordinación No 100% supervisión
(46,66)(26,66)(100)=12,43% 9,58% inadecuado 26,66% No estructura
7,12% 46,66% *Sobrecarga de trabajo 20,55 *Condiciones de
organizacional.100 No políticas Hig. Y Seg. 100% hig. y
seg. Inapropiadas 15,27% Listar posibles soluciones, dar peso a
cada una Rosa Katherine Darío Darcrys Aureli Luis Marbelis
Esteban Wilmer Total Prom Ingresar personal calificado Realizar
sistemáticamente el 1 20 9 14 5 10 15 15 10 20 1 20 20 12
10 15 5 15 76 141 8,444 15,67 proceso de compra
Estandarización de procesos Implementar herramientas de 15
10 20 14 30 10 20 15 25 10 15 10 25 8 20 15 20 20 190 112 21,11
12,44 trabajo en función a las mejoras de los
procesos

Evaluar, analizar y rediseñar 20 19 10 10 20 20 15 15 20
149 16,56 la estructura organizacional Integración de
todas las 15 10 10 15 10 15 10 10 15 110 12,22 unidades
organizativas Diseñar y crear un sistema 19 14 25 10 5 19
10 15 5 122 13,56 de gestión en hig. Y seg. TOTALES 100
100 100 100 100 100 100 100 100 900 100

% 13,56 PASO N. 5: DISEÑO Y PROGRAMACION DE SOLUCIONES El
objetivo de este paso es identificar y programar las soluciones
que incidirán significativamente en la eliminación
de las causas raíces. En una organización donde no
ha habido un proceso de mejoramiento sistemático y donde
las acciones de mantenimiento y control dejan mucho que desear,
las soluciones tienden a ser obvias y a referirse al desarrollo
de acciones de este tipo, sin embargo, en procesos más
avanzados las soluciones no son tan obvias y requieren,
según el nivel de complejidad, un enfoque creativo en su
diseño. En todo caso, cuando la identificación de
causas ha sido bien desarrollada, las soluciones hasta para los
problemas inicialmente complejos aparecen como obvias. POSIBLES
SOLUCIONES Estandarización de procesos. Evaluar, analizar
y rediseñar la estructura organizacional. 21,11 16,56
MÉTODOS DE TRABAJO INADECUADO Diseñar y crear un
sistema de gestión en Hig. y Seg. Ind. Implementar
herramientas de trabajo en función a las mejoras de los
procesos 12,44 Integración de todas las unidades 12,22
organizativas Ingresar personal calificado 8,444

y Posibles Soluciones Estandarización de los procesos
Acciones a tomar ? Analizar y estudiar cada uno de los procesos (
Estudios de tiempo y movimiento, entre otros). ? Establecer un
sistema de gestión de la calidad basado en la norma ISO
9001, documentando todos los procesos y los mecanismos para dar
registro de su cumplimiento. Evaluar, analizar rediseñar
la ? Definir cargos. estructura organizacional ? Delimitar
atribuciones de cada cargo. ? Evaluar si se cuenta con las
competencias necesarias. ? Diseñar estructura
organizativa. ? Plan de Capacitación. Implementar la
gestión por procesos Concientizar a trabajadores que las
empresas son eficientes en la medida que lo son sus procesos
Elaborar mapa de procesos por unidad con la participación
de trabajadores Implementar Control estadísticos de los
procesos herramientas de trabajo en función a las mejoras
de los procesos Planificar y realizar periódicamente una
reingeniería de los procesos de gestión de para
alcanzar mejoras Tomando como parámetros, calidad,
servicio y rapidez respuesta Acoger un sistema de gestión
de calidad Covenin Aplicar técnicas de trabajo orientadas
Sigma A la cultura de calidad 5S Normas ISO Metodología
Lean Six Método Kaizen

de Realizar reuniones agrupadas constantes a fin de verificar los
logros obtenidos a través de la aplicación del plan
de mejora Elaboración de un escrito de adhesión a
las políticas de calidad y firma por el responsable de
cada unidad, con el objetivo de crear compromiso Estimular la
formación de un grupo de mejora continua
Integración todas unidades las Establecer los objetivos de
la empresa Formular objetivos , políticas y planes de
apoyo organizativas Identificar, analizar y clasificar las
actividades necesarias para lograr los objetivos. Agrupar estas
actividades a la luz de los recursos humanos y materiales
disponibles y buscar la mejor manera de utilizarlos. Delegar a la
cabeza de cada grupo la autoridad necesaria para llevar a cabo
las actividades Unir los grupos de manera horizontal y vertical,
a través de relaciones de autoridad y flujos de
información.

Dìasderetraso Pasantes INCE Pasantes FUNDAMETAL Ingresar
personal Contratados a destajo calificado Contratados por tiempo
determinado Sub – contratación Plan de Acción
propuesto: 35 30 25 20 15 10 5 0 Meses

Diseñar y crear un sistema de gestión en Hig. y
Seg. Ind Medida Responsable Fecha Lugar Justificación
Procedimiento Realizar un Manual Didáctico donde se
explique detalladamente los pasos y procedimientos que Junta
Directiva 13/09/2010 MENSUR Minimizar los riesgos y accidentes
laborales La estandarización del proceso la empresa debe
seguir en pro de la mejora de la seguridad Implementación
de Programa de Seguridad y Salud Laboral; según la A
través del uso del Programa de Seguridad y Salud Laboral,
los responsables de las A través del seguimiento de las
indicaciones que se presentan en el Manual Didáctico,
involucrando a todo Norma Técnica y los lineamientos Junta
Directiva 13/09/2010 MENSUR actividades podrán cumplir los
lineamientos el personal que labora en la empresa, tomando en
cuenta establecidos en la LOPCYMAT y su Reglamento establecidos
en la LOPCYMAT y su Reglamento, minimizando la ocurrencia de que
el éxito de la implantación de estos lineamientos
es el resultado del trabajo en equipo y teniendo buena

Elaborar planes estratégicos de accidentes, siendo
más productivos al incorporar capacitación al
personal y disminuyendo la posibilidad de incurrir en gastos
producto de la ocurrencia de accidentes laborales.
disposición para aplicar las sugerencias que se presentan.
A través de la creación de nuevas líneas de
investigación enseñanza y capacitación a los
trabajadores y Junta Directiva 13/09/2010 MENSUR Diseñar y
divulgar los lineamientos estrategicos de la Empresa e
interesando a los trabajadores y directiva a aportar su
contribución en pro patronos, (difundirlos y aplicarlos.)
de la capacitación y enseñanza de la seguridad.
Charlas de capacitación a los patronos y trabajadores de
la empresa Junta Directiva Cada 3 MENSUR Coadyuvar en el
conocimiento y aplicación de la normativa contemplada en
el articulado de la LOPCYMAT, con miras de minimizar el riesgo
ante la ocurrencia de accidentes laborales y garantizar el
bienestar del personal. Usando material de apoyo audiovisual que
permita una mayor captación en la atención de los
asistentes. Charlas que incluyan sesiones
teórico-prácticas, con la finalidad de lograr un
aprendizaje significativo en los asistentes.

CAUSA ACCIÓN RESPONSABLE FECHA ESTATUS ELABORAR Y DIVULGAR
PRÁCTICA DE ESTANDARIZACIÓN DE LOS MÉTODOS
DE TRABAJO COORD. GESTIÓN ROSA BENITEZ. Método de
trabajo inadecuado ESTABLECER RESPONSABLES DE LOS PROCESOS
PRESIDENTE VICEPRESIDENTE 13/09/2010 PENDIENTE
CONTRATACIÓN DE PERSONAL ESTABLECIMIENTO DE
POLÍTICAS DE HIG Y SEG IND. RRHH PRESIDENTE VICEPRESIDENTE
POSTERIORMENTE DE LA DIVULGACIÓN DE LA INFORMACIÓN
DE LAS ACCIONES TOMADAS SE PLANTEA REALIZAR UNA AUDITORÍA
EL 20/09/2010 PARA VERIFICAR EL EFECTO DE LA INFORMACIÓN
TRANSMITIDA, LOS RESULTADOS DE LAS ACCIONES
EMPRENDIDAS/IMPLEMENTADAS SE MONITOREARAN AL CABO DE TRES (03)
MESES

y PASO N. 6: IMPLANTACION DE SOLUCIONES. Este paso tiene dos
objetivos: Probar la efectividad de la(s) solución(es) y
hacer los ajustes necesarios para llegar a una definitiva.
Asegurarse que las soluciones sean asimiladas e implementadas
adecuadamente por la organización en el trabajo diario.
Actividades Las actividades a realizar en esta etapa
estarán determinadas por el programa de acciones, sin
embargo, además de la implantación en sí
misma, es clave durante este paso el seguimiento, por parte del
equipo, de la ejecución y de los reajustes que se vaya
determinando necesarios sobre la marcha. Verificar los valores
que alcanzan los indicadores de desempeño seleccionados
para evaluar el impacto, utilizando gráficas de corrida,
histogramas y gráficas de Pareto. Observaciones y
recomendaciones generales: Una vez establecido el programa de
acciones de mejora con la identificación de
responsabilidades tiempos de ejecución, es recomendable
presentar el mismo al nivel jerárquico superior de la
unidad o grupo de mejora, a objeto de lograr su
aprobación, colaboración e involucramiento. A veces
es conveniente iniciar la implementación con una
experiencia piloto que sirva como prueba de campo de la
solución propuesta, ello nos permitirá hacer una
evaluación inicial de la solución

tanto a nivel de proceso (métodos, secuencias,
participantes) como de resultados. En esta experiencia
será posible identificar resultados no esperados, factores
no tomados en cuenta, efectos colaterales no deseados- A este
nivel, el proceso de mejoramiento ya implementado comienza a
recibir los beneficios de la retroalimentación de la
información, la cual va a generar ajustes y
replanteamientos de las primeras etapas del proceso de
mejoramiento. PASO N. 7: ESTABLECIMIENTO DE ACCIONES DE GARANTIA
El objetivo de este paso es asegurar el mantenimiento del nuevo
nivel de desempeño alcanzado. Es este un paso fundamental
al cual pocas veces se le presta la debida atención. De
él dependerá la estabilidad en los resultados y la
acumulación de aprendizaje para profundizar el proceso.
Actividades En este paso deben quedar asignadas las
responsabilidades de seguimiento permanente y determinarse la
frecuencia y distribución de los reportes de
desempeño. Es necesario diseñar acciones de
garantía contra el retroceso, en los resultados, las
cuales serán útiles para llevar adelante las
acciones de mantenimiento. En términos generales
éstas son: Normalización de procedimientos,
métodos o prácticas operativas. Entrenamiento y
desarrollo del personal en las normas y prácticas
implantadas.

y Incorporación de los nuevos niveles de desempeño,
al proceso de control de gestión de la unidad.
Documentación y difusión de la historia del proceso
de mejoramiento. Esta última actividad es de gran
importancia para reforzar y reconocer los esfuerzos y logros
alcanzados e iniciar un nuevo ciclo de mejoramiento.
Observaciones y recomendaciones generales Puede ocurrir que el
esfuerzo realizado para mejorar el nivel de desempeño en
un aspecto parcial de la calidad y productividad afecte las
causas raíces que también impactan en otros
aspectos y se producen así efectos colaterales de mejora
en los mismos, debido a una sinergia de causas efectos que
multiplican entonces los resultados del mejoramiento. Es en este
paso donde se ve con más claridad la importancia en el uso
de las gráficas de control, las nociones de
variación y desviación y de proceso estable, ya
que, para garantizar el desempeño, dichos conceptos y
herramientas son de gran utilidad.

CONCLUSIONES Aplicar el Método de los siete pasos en este
proyecto permitió: 1.- Crear un grupo multidisciplinario
para la solución de los problemas. 2.- Analizar y
conseguir las principales causas del problema 3.- Permitir dale
solución y garantía a la principal
problemática que fue el hecho de estandarizar el proceso
de la elaboración de las piezas hidromecánicas
dentro del taller. 4.- Nos permitió divulgar el plan de
acción propuesto, y dar a conocer las ventajas que trae
consigo la estrategia de mejoramiento continuo dentro de una
organización.

BIBLIOGRAFIA ? BEER, Michael. (1992). La renovación de las
empresas. A través del camino crítico. Mc. Graw
Hill. Harvard Business School Press, España. ? HARRINGTON,
H. James. (1993). Mejoramiento de los procesos de la empresa.
Editorial Mc. Graw Hill Interamericana, S.A. México. ?
HARRINGTON, H. James. (1997). Administración total del
mejoramiento continuo. La nueva generación. Editorial Mc,
Graw Hill Interamericana, S.A., Colombia. ? Ginebra, Joan.
(1991). Dirección por Servicio. La otra calidad. Serie
empresarial. Mc. Graw Hill, México. ? Guía de
Planeación del Proceso de Mejoramiento Continuo. (1992). –
GOMEZ BRAVO, Luis. (1992). Productividad: mejoramiento
continúo de calidad y productividad. FIM, Segunda
Edición.