EJERCICIO1.
Que en grupos (los conformados) realicen
la revisión, análisis y un resumen de la
Guía Gestión por Procesos – Primera Parte (desde la
página 9 hasta la página 57).
GESTION BASADA EN
PROCESOS
1.
Introducción
La gestión y mejora de procesos es uno de los
pilares sobre los que descansa la gestión según los
principios de Calidad Total.
Aunque más adelante se definirá con
más rigor, se puede decir de forma muy genérica que
un proceso es cualquiera de las secuencias repetitivas de
actividades que ocurren normalmente en una
organización.
Son ejemplos de procesos:
• El proceso que estampa y rosca un
tornillo.
• El proceso que ensambla un conjunto
concreto de una máquina de transformación
eléctrica.
• El proceso que desarrolla una
jornada informativa sobre el impacto del Euro.
• El proceso que tramita una licencia
de obras menores en un Ayuntamiento.
Los procesos son la "materia prima" de la apuesta que
las organizaciones hacen cuando deciden gestionarse
según principios de Calidad Total.
Una "Organización Calidad Total" tiene claro que
es a través de los procesos como consigue hacer llegar ese
"algo" que genera a aquellos a quienes ha definido como
"Destinatarios" de lo que hace, (Cliente, siguiente
Sección, Asistente a una jornada, Ciudadana/o), y que son
por tanto sus procesos los que condicionan la satisfacción
de éstos y por lo tanto la probabilidad de que en el
futuro sigan contando con la organización.
Una "Organización Calidad Total" tiene
también claro que la única estrategia que la va a
mantener desarrollando su actividad a largo plazo es la que
consiga implicar a todo su personal en la mejora continua de esos
procesos.
Las organizaciones líderes más destacadas
están ya aplicando a sus procesos los conceptos de
gestión y mejora que se describen en este documento y por
lo tanto experimentando sus ventajas.
2. Los modelos de
gestión y el enfoque basado en procesos
Una Administración moderna es aquella que
permanentemente se encuentra inmersa en procesos de mejora que
permitan acercarla y hacerla más accesible al
ciudadano.
Un sistema de gestión, ayuda a una
organización a establecer las metodologías, las
responsabilidades, los recursos, las actividades… que le
permiten una gestión orientada hacia la obtención
de esos" buenos resultados" que desea, o lo que es lo mismo, la
obtención de los objetivos establecidos.
Una de las referencias más universalmente
utilizada ha sido y es en la actualidad la familia de normas ISO
9000 que permiten establecer requisitos y/o directrices relativos
a un Sistema de Gestión de la Calidad.
La familia ISO 9000 es un conjunto de normas
internacionales que pretenden asegurar la calidad de los procesos
y actividades de la organización, promoviendo la mejora
continua y el logro de la satisfacción del
cliente.
El modelo EFQM de Excelencia Empresarial se
considera a sí mismo como n marco de trabajo
no-prescriptivo que reconoce que la excelencia de una
organización se puede lograr de manera
sostenida mediante distintos enfoques.
Las organizaciones que deseen implantar un Sistema de
Gestión de la calidad deben reflexionar sobre el enfoque
basado en procesos en los modelos de gestión y trasladarlo
de manera efectiva su documentación, metodologías y
al control de sus actividades y recursos, sin perder la idea de
que todo ello debe servir para alcanzar los "resultados
deseados".
3. El enfoque
basado en procesos como principio de
gestión
El principio "enfoque basado en
procesos" en la familia ISO 900 del 2000, sostiene que
"un resultado se alcanza más
eficientemente cuando las actividades y los recursos se
gestionan como un proceso".
Este enfoque conduce a una organización hacia una
serie de actuaciones tales como:
• Definir de manera sistemática las
actividades que componen el proceso.
• Identificar la interrelación con otros
procesos.
• Definir las responsabilidades respecto al
proceso.
• Analizar y medir los resultados de la capacidad y
eficacia del proceso.
• Centrarse en los recursos y métodos que
permiten la mejora del proceso.
El principio de "enfoque basado en procesos" en el
modelo EFQM reconoce que existen ciertos conceptos fundamentales
que constituyen la base del mismo. La relación de
fundamentos de gestión que contempla este modelo no
obedece a ningún orden en particular ni trata de ser
exhaustiva, ya que los mismos pueden cambiar con el paso
del tiempo a medida que se desarrollen y mejoren las
organizaciones excelentes.
4. El enfoque
basado en procesos en la norma ISO 9001:2000
Establece, dentro de su apartado de introducción,
la promoción de la adopción de un enfoque basado en
procesos en un Sistema de Gestión de la Calidad para
aumentar la satisfacción del cliente mediante el
cumplimiento de sus requisitos. Según esta norma, cuando
se adopta este enfoque, se enfatiza la importancia de:
4.1. Comprender y cumplir con los
requisitos.
4.2. Considerar los procesos en
términos que aporten valor.
4.3. Obtener los resultados del
desempeño y eficacia del proceso.
4.4. Mejorar continuamente los procesos con
base en mediciones objetivas.
En la siguiente figura se recogen gráficamente
los vínculos entre los procesos que se introducen en los
capítulos de la norma de referencia:
Esta estructura de procesos permite una clara
orientación hacia el cliente, los cuales juegan un papel
fundamental en el establecimiento de requisitos como elementos de
entrada al Sistema de Gestión de la Calidad, al mismo
tiempo que se resalta la importancia del seguimiento y la
medición de la información relativa a la
percepción del cliente acerca de cómo
la organización cumple con sus requisitos.
5. El enfoque
basado en procesos en el modelo EFQM
Abordar este criterio 5 "Procesos"
induce a una organización a modelar sus actividades con un
enfoque basado en procesos, diseñando y estableciendo una
estructura de procesos coherente, describiendo cada
uno de ellos, estableciendo sistemas que permitan el
seguimiento y la medición del rendimiento de cada proceso
y en su conjunto, e introduciendo las mejoras necesarias para
satisfacer cada vez más a los diferentes grupos de
interés.
6. Cómo
enfocar a procesos un Sistema de Gestión
Se pueden agregar en cuatro grandes pasos:
1. º La identificación y secuencia de los
procesos.
2. º La descripción de cada uno de los
procesos.
3. º El seguimiento y la medición para
conocer los resultados que obtienen.
4. º La mejora de los procesos con base en el
seguimiento y medición realizada.
En los siguientes apartados de la guía, se
desarrolla cada uno de estos pasos, de manera que a través
de los mismos se pretende facilitar el entendimiento de dicho
enfoque y de cómo hacerlo efectivo en cualquier Sistema de
Gestión.
6.1. La identificación y secuencia de los
procesos. El mapa de procesos
Se debe reflexionar qué procesos
deben aparecer en la estructura de procesos del
sistema.
La identificación y selección de los
procesos a formar parte de la estructura de procesos no deben ser
algo trivial, y debe nacer de una reflexión acerca de las
actividades que se desarrollan en la organización y de
cómo éstas influyen y se orientan
hacia la consecución de los resultados.
La manera más representativa de reflejar los
procesos identificados y sus interrelaciones es precisamente a
través de un mapa de procesos, que viene a ser la
representación gráfica de la estructura de procesos
que conforman el sistema de gestión.
Una organización puede elegir como modelo de
agrupación el que considere más adecuado
(pudiéndose incluso diferenciarse de los propuestos
anteriormente).
Las agrupaciones permiten una mayor representatividad de
los mapas de procesos, y además facilita la
interpretación de la secuencia e interacción entre
los mismos.
El nivel de detalle de los mapas de proceso
dependerá, del tamaño de la organización y
de la complejidad de sus actividades.
El último niel de despliegue que se considere a
la hora de establecer la estructura de procesos debe
permitir que cada proceso sea "gestionable".
6.2. La descripción de los
procesos
La descripción de un proceso tiene como finalidad
determinar los criterios y métodos para asegurar que las
actividades que comprende dicho proceso se llevan a cabo de
manera eficaz, al igual que el control del mismo.
El esquema para llevar a cabo esta
descripción puede ser el que se refleja en el
cuadro siguiente:
6.2.1. Descripción de las actividades del
proceso (Diagrama de proceso)
La descripción de las actividades de un proceso
se puede llevar a cabo a través de un diagrama, donde se
pueden representar estas actividades de manera gráfica e
interrelacionadas entre sí.
Los diagramas de proceso, a diferencia de la
"descripción literaria clásica", facilitan el
entendimiento de la secuencia e interrelación de las
actividades y de cómo estas aportan valor y contribuyen a
los resultados.
6.2.2. Descripción de las
características del proceso (Ficha de
proceso)
Una Ficha de Proceso se puede considerar como
un soporte de información que pretende recabar todas
aquellas características relevantes para el control de las
actividades definidas en el diagrama, así como para la
gestión del proceso.
6.2.3. Proceso "versus" procedimiento
La diferencia fundamental radica en que un procedimiento
permite que se realice una actividad o un conjunto de actividades
(y si además es un procedimiento documentado
existiría un soporte documental), mientras que un proceso
permite que se consiga un resultado.
6.3. El seguimiento y la medición
de los procesos
No se puede considerar que un sistema de gestión
tiene un enfoque basado en procesos si, aun disponiendo de un
"buen mapa de procesos" y unos "diagramas y fichas de procesos
coherentes", el sistema no se "preocupa" por conocer sus
resultados.
Los indicadores permiten establecer, en el marco de un
proceso (o de un conjunto de procesos), qué es necesario
medir para conocer la capacidad y la eficacia del mismo, todo
ello alineado con su misión u objeto, como no
podría ser de otra manera.
6.3.1. Indicadores del proceso
Los indicadores constituyen un instrumento que permite
recoger de manera adecuada y representativa la información
relevante respecto a la ejecución y los resultados de uno
o varios procesos, de forma que se pueda determinar la
capacidad y eficacia de los mismos, así como la
eficiencia.
6.3.2. El control de los procesos
El esquema para el control del proceso es muy simple. A
través de indicadores se analizan los resultados del
proceso (para conocer si alcanzan los resultados esperados) y se
toman decisiones sobre las variables de control (se adoptan
acciones). De la implantación de estas decisiones se
espera, a su vez, un cambio de comportamiento del proceso y, por
tanto, de los indicadores. Esto es lo que se conoce como
bucle de control.
Con el fin de ilustrar la manera de llevar a cabo el
control de los procesos, se van a considera a continuación
dos tipologías de procesos muy diferentes a modo de
ejemplo: Procesos con repetibilidad (Tipo Productivo) y Procesos
sin repetibilidad.
Control de procesos con repetibilidad
En este tipo de procesos (en los que se tienen muchos
datos), es posible plantear la utilización de herramientas
estadísticas para la obtención de indicadores
relevantes de la capacidad y eficacia de los procesos. En tal
caso, se puede recurrir a estimadores estadísticos para
encontrar indicadores representativos de los resultados de los
mismos.
Los procesos tienen una Variabilidad que hace que las
salidas no siempre sean las deseadas. La organización debe
centrar sus esfuerzos para identificar y eliminar las causas de
variabilidad. La distribución más habitual que
suelen presentar los procesos productivos cuando sólo
existe una variabilidad aleatoria es una distribución que
se conoce como "campana de gauss".
El control estadístico en los procesos
productivos pretende detectar estas derivas con la suficiente
antelación como para que no se lleguen a producir
productos fueras de especificaciones.
Control de procesos sin repetibilidad
(planificación)
Cuando estamos ante procesos donde las salidas se
obtienen de manera espaciada en el tiempo, de manera que son poco
numerosas y las condiciones de obtención de las salidas no
son uniformes (ejecución de proyectos, obras,
auditorías, procesos de planificación, seguimiento
de clientes,…), no es posible llevar a cabo un análisis
estadístico del proceso.
6.4. La mejora de los procesos
Cuando un proceso no alcanza sus objetivos, la
organización deberá establecer las correcciones y
acciones correctivas para asegurar que las salidas del proceso
sean conformes, lo que implica actuar sobre las variables de
control para que el proceso alcance los resultados planificados.
Es necesario seguir una serie de pasos que permitan llevar a cabo
la mejora buscada.
Este ciclo considera cuatro grandes pasos para
establecer la mejora continua en los procesos.
P. Planificar: La etapa de
planificación implica establecer qué se quiere
alcanzar (objetivos) y cómo se pretende alcanzar
(planificación de las acciones). Esta etapa se puede
descomponer, a su vez, en las siguientes sub etapas:
· Identificación y
análisis de la situación.
· Establecimiento de las mejoras a
alcanzar (objetivos).
· Identificación,
selección y programación de las
acciones.
D. Hacer: En esta etapa se lleva a cabo
la implantación de las acciones planificadas según
la etapa anterior.
C. Verificar: En esta etapa se comprueba
la implantación de las acciones y la efectividad de las
mismas para alcanzar las mejoras planificadas
(objetivos).
A. Actuar: En función de los
resultados de la comprobación anterior, en esta etapa se
realizan las correcciones necesarias (ajuste) o se convierten las
mejoras alcanzadas en una "forma estabilizada" de
ejecutar el proceso (actualización).
En la siguiente tabla se muestran una relación de
algunas de las herramientas de la calidad más
frecuentemente utilizadas, asociando dichas herramientas con la
fase del ciclo PDCA donde más encaja su uso.
La mejora continua y la estabilización de los
procesos
Cuando en un proceso se aplica el ciclo de mejora
continua (PDCA), se adoptan una serie de acciones que permiten
ejecutar el proceso de forma que la capacidad del mismo (y por
tanto su eficacia) aumente.
En el caso de que las acciones sean eficaces, la
última fase del ciclo de mejora debe materializarse en una
nueva "forma estabilizada" de ejecutar el proceso,
actualizándolo mediante la incorporación de dichas
acciones al propio proceso.
El ciclo SDCA no es más que una forma de
estructurar el control del proceso y de entender el
bucle de control
La mejora continua en la norma ISO
9001:2000
El objetivo de la mejora continua en los sistemas de
gestión de la calidad es incrementar la probabilidad de
aumentar la satisfacción de los clientes y otras partes
interesadas (según la orientación del
sistema).
La organización puede hacer uso de
las herramientas de la calidad que sean adecuadas para llevar a
cabo acciones de mejora sobre la base de la información
analizada.
6.5. Relación con los criterios
del modelo EFQM
7. La
gestión basada en procesos para la consecución de
objetivos
Los procesos deben formar parte de un sistema que
permita la obtención de resultados globales en la
organización orientados a la consecución de sus
objetivos, los cuales podrán estar vinculados a uno o
varios grupos de interés en la organización. Cada
uno de los procesos que componen el sistema debe contribuir a la
consecución de los objetivos de la organización, lo
que implica la existencia de unas relaciones "causa-efecto"
entre los resultados de los procesos individuales y los
resultados globales del sistema.
Una organización debe ser consciente de estas
relaciones para plantear el despliegue de los mismos en los
diferentes procesos del sistema. El esquema general para llevar a
cabo este despliegue sería el siguiente:
a) Determinar los objetivos globales de la
organización
b) Identificar los procesos CLAVE en la
estructura de procesos c) Establecer los objetivos en los
procesos CLAVE
d) Establecer las metas y/o acciones para la
consecución de los objetivos
8. Soporte
documental de los sistemas con enfoque basado en
procesos
Este soporte documental se ha caracterizado por una
cierta estructura jerárquica o piramidal, donde los
documentos más genéricos se encontraban en la parte
superior y los documentos más operativos en la parte
inferior, con el fin de facilitar el manejo de dicha
documentación.
Es importante no caer en el"error" de convertir la
aplicación y la representación gráfica de
los procesos en protagonistas absolutos. En ocasiones, las
aplicaciones informáticas comerciales suelen permitir una
descripción de cuanto se quiera y al nivel que se
desee; sin embargo, el objetivo principal no es una
descripción exhaustiva de los procesos, sino la
obtención de resultados.
9. Resumen y
conclusiones del enfoque basado en procesos
El esquema utilizado en esta guía no solo permite
trasladar este enfoque basado en procesos a un Sistema de
Gestión de la Calidad fundamentado en los requisitos y
directrices que aparecen en las normas de la familia ISO 9000 del
2000, debido al paralelismo existente, sino también
acentúa la correspondencia de este esquema con los
criterios y subcriterios del modelo EFQM de Excelencia
Empresarial, a fin de facilitar su adopción en el marco de
dicho modelo (ver apartado 6.5 de la
guía).
Sin duda, los pasos para el establecimiento,
implantación y mantenimiento de un S.G.C. de la norma
establece las bases para el cumplimiento del resto de requisitos,
de forma que una organización que desee implantar un
sistema de gestión de la calidad debería centrar
sus esfuerzos por dar respuesta a cada uno de estos subapartados,
lo que permitiría garantizar el enfoque basado en procesos
del sistema de gestión de la calidad.
Las actuaciones necesarias para dotar de un enfoque
basado en procesos a un Sistema de Gestión de la Calidad
conforme requiere la norma ISO 9001:2000, encajan en el marco de
los criterios, subcriterios y áreas propuestas por el
modelo EFQM. Esta circunstancia permite llevar a cabo un
planteamiento común para implantar este enfoque, en el
contexto de ambas referencias (familia ISO 9000 y modelo EFQM), y
que se exponen en el siguiente apartado.
La representación e información relativa a
los procesos (incluyendo sus interrelaciones) no acaba con el
mapa de procesos, si no que a través de la
descripción individual de los mismos, se puede aportar
información relativa a estas interrelaciones.
La utilización de diagramas de proceso ofrece una
posibilidad a las organizaciones de describir sus actividades con
las ventajas anteriormente mencionadas, siendo además todo
ello compatible con la descripción clásica, es
decir, con una descripción con mayor "carga
literaria".
Todos los procesos deben estar sometidos a un
seguimiento y medición para comprobar la
consecución de los resultados que se han planificado
obtener, si bien la organización debería plantear
la intensificación de este seguimiento a aquellos procesos
clave de los que va a depender en gran medida la
consecución de los objetivos generales de la
organización (a través de periodos de seguimiento
más cortos, exhaustividad en el análisis de
resultados,…). Los indicadores y los objetivos asociados a
los procesos clave son los que deberían
contemplarse para su incorporación a un posible "cuadro de
mando".
EJERCICIO 2
Realizar el análisis de los dos casos de
estudio que se asignará a cada grupo y remitan
sus Observaciones y conclusiones acerca de
los mismos:
2.3 Grupo C: EPIDOR S. A. (88), FUNDACION CHUCM (94).
Integrantes: Anibal Amanqui, Richard
Escobedo, Armando Huisa y César
Monteza.
CASO: EPIDOR
S.A.
OBSERVACION 1.
Del caso se extrae que "EPIDOR, S.A. es una empresa
comercial, especializada en la distribución de productos
industriales para los mercados de España y Portugal",
así mismo cuenta con la certificación ISO 9002 lo
que supone la utilización de la metodología que
esta norma requiere.
A nuestra consideración una de las actividades
importantes que faltaría considerar en sus Procesos
Operativos es el tema de la entrega del producto, ya que este es
un punto muy importante cuando hablamos de satisfacción
del cliente ya que consideramos puntualidad, condiciones de
entrega, horarios, etc. El mapa de procesos siguiente nos
muestra la situación actual de la
empresa.
Lo que se sugiere es agregar la actividad
de entregas en el mapa de procesos como vemos
en el siguiente mapa modificado.
La inclusión de este Proceso Operativo permite
asegurar una correcta gestión del servicio ofrecido al
cliente (Distribución). Este se encuentra alineado con la
dirección que establecen los procesos estratégicos
y cuentan con el apoyo de los procesos de soporte que
proporcionan los recursos necesarios para el correcto desarrollo
de las actividades.
A partir de lo anterior, se debe definir y especificar
en detalle las actividades que se desarrollarán para el
Proceso Operativo adicionado.
Asimismo el proceso descrito debe ser asignado a un
responsable de su gestión, hecho que permite combinar en
nuestra organización la clásica estructura
departamental con una dirección por procesos.
Para el correcto seguimiento del proceso, es necesario
establecer una serie de indicadores.
OBSERVACION 2.
De la revisión se da cuenta que dentro de los
Procesos estratégicos se encuentra el proceso RRHH.
Gestión del Conocimiento, y dentro de los Procesos de
Soporte se encuentra Administración y Gestión del
Personal.
Ambos procesos, tratan del Capital Humano, en nuestra
opinión este Proceso es de Soporte y/o Apoyo
por lo que no se debe considerar como un Proceso
Estratégico.
Si bien es cierto que el desarrollo del conocimiento en
nuestro personal es muy importante, es un aspecto que se enmarca
dentro del proceso de RR.HH. que puede ser desarrollado en el
Proceso de Administración y Gestión del
Personal.
Si la Gestión del conocimiento se toma como un
factor estratégico dentro del entorno del negocio, a
nuestra consideración, ésta debe ser desarrollada
dentro del Proceso de Planificación Estratégica
teniendo en cuenta el Proceso de Administración y
Gestión del Personal.
De lo señalado anteriormente sugerimos el
siguiente Mapa de Procesos.
CONCLUSIONES.
1. Los Procesos Operativos son lo que están
ligados directamente con la realización del producto y/o
la prestación del servicio, por lo que al hablar de
Comercialización y más si tocamos el tema de
Distribución, el Proceso de entrega del Producto es un
aspecto fundamental dentro de este tipo de Actividad, por lo que
consideramos ubicarlo dentro del Mapa de Procesos.
2. Los Procesos estratégicos como aquellos
procesos que están vinculados al ámbito de las
responsabilidades de la dirección y, principalmente, al
largo plazo. Se refieren fundamentalmente a procesos de
planificación y otros que se consideren ligados a factores
clave o estratégicos. Por lo que la Gestión del
Conocimiento según sus características debe ser
tocado en los procesos de Planificación Estratégica
(largo Plazo) o Control de la Gestión (Corto
Plazo).
3. Los Procesos de apoyo como aquellos procesos que dan
soporte a los procesos operativos. Se suelen referir a procesos
relacionados con recursos y mediciones, por lo que la
Administración y Gestión del Personal (RR.HH) y
todas sus implicancias que esto representa deben ser
considerados dentro de este Concepto.
FUNDACION
CHUCM
OBSERVACIONES
OBSERVACION 1.
Del caso se extrae que "La Fundación Centro
Hospitalario – Unidad Coronaria de Manresa, es una empresa
sanitaria y social sin ánimo de lucro, con el objetivo de
prestar servicios sanitarios y sociales a la población de
referencia siguiendo los objetivos marcados en la misión
como empresa de servicios". Por lo que, si bien sus operaciones
están basados con un enfoque por procesos, no cuentan con
ninguna certificación debido a que sus operaciones
están enfocados a un objetivo social más que
Económico.
A continuación se muestra los procesos
generales.
De los Procesos anteriores que se muestran,
no se consideran Procesos Estratégicos que son vitales
para cualquier empresa así sea sin fines de Lucro, debido
a que estos procesos no muestran las directrices
para acercarnos más a nuestra VISION.
OBSERVACION 2.
Del Análisis de los Procesos de
Prestación de Servicios.
Consideramos que este proceso está
basado en Procesos de Soporte y/o apoyo debido a que estos son
fundamentales para el desarrollo de sus actividades.
La falta de Procesos Estratégicos
afecta a todos los procesos y procedimientos de la empresa ya que
obliga al trabajo rutinario.
Si bien es cierto que Consideran el
concepto de Mejora continua, estas solo se basan en los
resultados de su trabajo rutinario.
OBSERVACION 3.
El Caso nos dice cada proceso se gestiona y documenta
mediante la Hoja de Control de Proceso, que determina el
responsable del proceso, el objetivo y la descripción del
proceso, los departamentos o servicios que intervienen en su
desarrollo, los indicadores de control (si tiene asignados) y los
documentos relacionados con el proceso.
En la Hoja de Control del Proceso: auditorías
Internas no se consideran indicadores, el Propósito de
establecer una hoja de Control es medir las
características y/o niveles del Proceso, por ello al no
presentar un indicador esta Hoja de control no proporciona
ninguna ayuda a la mejora.
CONCLUSIONES.
1. Los Procesos estratégicos son aquellos
procesos que están vinculados al ámbito de las
responsabilidades de la dirección y, principalmente, al
largo plazo. Se refieren fundamentalmente a procesos de
planificación y otros que se consideren ligados a factores
clave o estratégicos. Su consideración es
importante para cualquier tipo de empresa.
2. El Establecimiento de los indicadores son necesarios
para la gestión del proceso tanto de actividad, como de
calidad técnica y calidad percibida. Estos indicadores
deben permitir medir el grado de acercamiento a la misión,
así como el cumplimiento de los objetivos
establecidos en el plan de gestión.
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