INTRODUCCIÓN
Esta claro que la organización crea sus
Políticas de Calidad consecuente con sus políticas
sustantivas, con objetivos definidos y cuantificados por medio de
metas o plan de calidad que no es mas que un instrumento
dinámico y en continua revisión que le permite a la
organización ordenar la ejecución de las
actividades necesarias para la consecución de sus
objetivos, así como los recursos involucrados en
ellas.
Una vez definido y documentado el Sistema de
Gestión de la Calidad, éste se aplica en el
Organismo según lo planificado. La implementación
consiste en la ejecución, por parte del agente responsable
de cada puesto de trabajo, de las actividades involucradas en los
procesos de mejora, de acuerdo con lo estipulado en el Sistema de
Gestión de la Calidad. Realizando las mediciones
correspondientes, en el marco de acciones de control, auditorias
internas y revisiones por parte de los responsables del SGC en el
Organismo, y se comparan los objetivos planificados con los
resultados obtenidos.
Se debe mejorar continuamente la eficacia del SGC
ajustando la Política de la Calidad y sus Objetivos. Para
ello la organización medirá el funcionamiento del
sistema, definiendo métodos para obtener
información del grado de satisfacción de las
necesidades de sus destinatarios (encuestas, entrevistas,
reclamos y sugerencias.) Se analiza el resultado de esta
medición para proceder a ajustar el sistema cuando sea
pertinente, enfocando este ajuste a las necesidades del
destinatario.
Aquí es donde juegan un papel vital las
técnicas de mejora de gestión, ya que serán
el indicador de cambio o rectificación que necesita la
alta gerencia para las políticas de calidad. Las
más aplicadas en las industrias así como las
desarrolladas a continuación son:
Benchmarking, Reingeniería de
proceso, Gestión del conocimiento, Clienting.
TÉCNICAS DE MEJORA DE
GESTIÓN
Benchmarking
– Reseña
histórica del Benchmarking
En 1982, en Rochester, durante una reunión de la
Corporación Xerox donde se trato el aspecto organizacional
de esta, con respecto a sus competidores, se utilizó por
primera vez la palabra Benchmarking Competitivo y cuyo sistema
impresionó por la manera en que se recopilo la
información. Allí se conocieron dos facetas del
Benchmarking; la primera era un proceso para entender a los
competidores o no competidores, donde su clave era separar las
medidas comunes en funciones similares, la segunda se enfatizo en
los aspectos del proceso, no solamente de la producción,
sino como se diseñaba, fabricaba, comercializaba y
proporcionaba el servicio o producto.
En 1979 Xerox inició un proceso denominado
benchmarking competitivo. Benchmarking se inició primero
en las operaciones industriales de Xerox para examinar sus costos
de producción unitarios. Se hicieron comparaciones de
productos seleccionados y se hicieron comparaciones de la
capacidad y características de operación de
máquinas de copiar de los competidores y se desarmaron sus
componentes mecánicos para analizarlos. Estas primeras
etapas de benchmarking se conocieron como comparaciones de
calidad y las características del producto.
El benchmarking se formalizó con el
análisis de las copiadoras producidas por Fuji – Xerox, la
afiliada japonesa de Xerox, y más tarde otras
máquinas fabricadas en Japón. Se identificó
que los competidores vendían las máquinas al mismo
precio que a Xerox les costaba producirlas por lo que se cambio
el estilo de producción el EUA para adoptar las metas de
benchmark fijadas externamente para impulsar sus planes de
negocios. Debido al gran éxito de identificar los nuevos
procesos de los competidores, los nuevos componentes
de fabricación y los costos de producción, la alta
gerencia ordeno que en todas la unidades de negocios se utilizara
el benchmarking y el 1983 el director general ordenó la
prioridad de alcanzar el liderazgo a través de la calidad
y benchmarking se contempló, junto con la
participación de los empleados y el proceso de calidad,
como fundamental para lograr la calidad en todos los productos y
procesos.
Antes de 1981 la mayoría de las operaciones
industriales hacían las comparaciones con operaciones
internas, benchmarking cambió esto, ya que se
empezó a ver la importancia de ver los procesos y
productos de la competencia, así como el considerar otras
actividades diferentes a la producción como las ventas,
servicio post venta, etc. como partes o procesos capaces de ser
sometidos a un estudio de benchmarking. Aunque durante esta etapa
de benchmarking ayudó a las empresas a mejorar sus
procesos mediante el estudio de la competencia, no representaba
la etapa final de la evolución de benchmarking, sino que
después se comprendió que la comparación con
la competencia a parte de ser difícil, por la dificultad
de conseguir y compartir información, sólo nos
ayudaría a igualarlos, pero jamás a superarlos y a
ser más competitivos. Fue por lo anterior que se
buscó una nueva forma de hacer benchmarking, que
permitiera ser superiores, por lo que se llegó a la
reconocer que benchmarking representa descubrir las mejores
prácticas donde quiera que existan.
A raíz de esto Xerox continuo
perfeccionando el concepto de Benchmarking
Competitivo durante los años 80 y solo a finales de
estos se dio forma a lo que hoy es.
–
Definición del Benchmarking
Definir el Benchmarking seria una proposición sin
sentido porque a Benchmarking, como vocablo, le han quitado
partes y lo han adaptado a sus circunstancias tantas
organizaciones, que intentar definirlo podría tan solo
aislar o irritar a esas organizaciones que han intentado trabajar
formalmente con ese proceso.
Origen del Término:
El término inglés benchmark proviene de
las palabras bench (banquillo, mesa) y mark (marca,
señal). En la acepción original del inglés
la palabra compuesta sin embargo podría traducirse como
medida de calidad. El uso del término provendría de
la Inglaterra del siglo XIX, cuando los agrimensores
hacían un corte o marca en una piedra o en un muro para
medir la altura o nivel de una extensión de tierra. El
corte servía para asegurar un soporte llamado bench, sobre
el cual luego se apoyaba el instrumento de medición, en
consecuencia, todas las mediciones posteriores estaban hechas en
base a la posición y altura de dicha marca.
Definición Formal:
Se derivó de la experiencia y los éxitos
de los primeros días de aplicar las técnicas de
benchmarking al área de fabricación:
Benchmarking es el proceso continuo de medir
productos, servicios y prácticas contra los competidores
más duros o aquellas compañías reconocidas
como líderes en la industria.
(David T. Kearns, director general de Xerox
Corporation).
Esta definición presenta aspectos importantes
tales como el concepto de continuidad, ya que benchmarking no
sólo es un proceso que se hace una vez y se olvida, sino
que es un proceso continuo y constante. Otro aspecto es el de la
medición, ya que esta está implicada en el proceso
de benchmarking, pues se tienen que medir los procesos propios y
los de otras empresas para poder compararlos. También se
puede ver en esta definición es que se puede aplicar
benchmarking a todos las facetas del negocio. Y finalmente la
definición implica que el benchmarking se debe dirigir
hacia aquellas empresas y funciones de negocios dentro de las
empresas que son reconocidas como las mejores o como los
líderes de la industria.
Definición del
Webster´s
Esta definición también es
informativa y define benchmarking como:
Una marca del agrimensor… de una posición
previamente determinada… y que se usa como punto de
referencia… un estándar mediante el cual se puede medir
o juzgar algo.
Sirve para reforzar la idea de que benchmark es un
estándar para la comparación de otros objetos o
actividades. Es un punto de referencia a partir del cual se
medirán otros.
Definición de trabajo
Es la definición desde el punto de vista de
alguien que ha trabajado en el proceso durante varios años
y lo ha puesto en práctica muchas veces, y es:
Benchmarking es la búsqueda de las mejores
prácticas de la industria que conducen a un
desempeño excelente. (Robert C. Camp).
Esta definición es comprensible para las unidades
de negocios y funciones orientadas hacia las operaciones. La
atención se centra en las prácticas. Insiste en las
prácticas y la comprensión de las mismas antes de
derivar una métrica de benchmarking. Las mediciones de
benchmarking se contemplan como el resultado de comprender las
mejores prácticas, no como algo que pueda cuantificar
primero y comprender después. Se concentra en lograr el
desempeño excelente, el dantotsu, la mejor de las
prácticas, la mejor de su clase, la mejor de su especie.
Es una definición proactiva ya que es un esfuerzo positivo
y calculado para obtener la cooperación de los socios en
el benchmarking.
Benchmarking es la justificación más
creíble para todas las operaciones. Es poca la
discusión que pueda existir sobre la posición de un
gerente si ha buscado lo mejor de la industria y lo ha
incorporado a sus planes y procesos.
Entre otras definiciones tenemos la
extraída del libro BENCHMARKING de Bengt
Kallöf y Svante Östblom la cual es
:
Benchmarking es un proceso sistemático y
continuo para comparar nuestra propia eficiencia en
términos de productividad, calidad y prácticas con
aquellas compañías y organizaciones que representan
la excelencia.
Como vemos en esta definición se vuelve a
mencionar el hecho de que benchmarking es un proceso continuo.
También se presenta el término de
comparación y por ende remarca la importancia de la
medición dentro del benchmark. Estos autores se centran, a
parte de la operaciones del negocio, en la calidad y en la
productividad de las mismas, considerando el valor que tienen
dichas acciones en contra de los costos de su realización
lo cual representa la calidad, y la relación entre los
bienes producidos y los recursos utilizados para su
producción, lo cual se refiere a la
productividad.
Benchmarking: Un proceso sistemático y
continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de
trabajo de las organizaciones que son reconocidas como
representantes de las mejores prácticas, con el
propósito de realizar mejoras organizacionales.
Michael J. Spendolini
– Tipos de
Benchmarking
McNair y Liebfried identifican cuatro tipos
de benchmarking:
– Benchmarking interno: un chequeo interno
de los estándares de la organización, para
determinar formas potenciales de mejorar la
eficiencia.
– Benchmarking competitivo: es la
comparación de los estándares de una
organización, con los de otras empresas
(competidoras).
– Benchmarking de la industria: comparar los
estándares de la empresa con los de la industria a la que
pertenece.
– Benchmarking "mejor de su clase": es la
comparación de los niveles de logros de una
organización, con lo mejor que exista en cualquier parte
del mundo, sin importar en qué industria o mercado se
encuentre.
– Por qué
emplear el Benchmarking?
La definición del Benchmarking es un proceso de
"aprendizaje"; específicamente este concepto es otra forma
o alternativa de desarrollo profesional que complementa las otras
maneras en que la gente aprende. Dentro de este contexto, se
encontró que el Benchmarking era muy razonable y
complementaba los métodos de un desarrollo profesional. Es
importante que detrás de todas las actividades de
planificación, organización y análisis que
definen el Benchmarking como experiencia están los
objetivos fundamentales del aprendizaje de algo nuevo y el
aprovechamiento de nuevas ideas para la organización. Un
término de mayor importancia es la organización que
aprende, y su concepto es que las empresas deben situarse por
fuera de ellas y examinar cuidadosamente sus puntos de vista
acerca del mundo.
El Benchmarking se convierte en una herramienta
fundamental que puede guiar a la gente hacia el proceso de
analizar el exterior en busca de ideas e inspiración en
esencia, una herramienta para la organización que
aprende.
Las organizaciones emplean el Benchmarking con
diferentes fines. Algunas posicionan el Benchmarking como parte
total de un proceso global de solución de problemas con el
claro propósito de mejorar la organización, otras
posicionan el Benchmarking como un mecanismo activo para
mantenerse actualizadas en las prácticas más
modernas del negocio.
• Planificación
estratégica Desarrollo de planes a corto y a largo
plazo
• Pronósticos Tendencia de las
predicciones en áreas comerciales pertinentes.
• Nuevas ideas Aprendizaje funcional;
pensando fuera de la caja
• Comparaciones Comparaciones con
competidores u organizaciones
Producto/proceso con los mejores
resultados
• Fijación de objetivos
Fijación de objetivos de desempeño en
relación con las prácticas más
modernas.
Pensando "Fuera de la
caja":
Este es importante porque es un ejemplo claro del tipo
de actitud y de mensaje que el Benchmarking estimula. Un punto es
claro: Las organizaciones que empiezan este proceso con un claro
propósito u objetivo, tienen un éxito mayor que las
que emprenden el esfuerzo del Benchmarking sin un sentido de
propósito o de dirección.
– Qué
someter a Benchmarking?
Prácticamente cualquier cosa que se pueda
observar o medir puede ser objeto del Benchmarking.
Anteriormente, la práctica de comparaciones
organizacionales estaba un tanto limitado a áreas
estructurales o relacionadas con productos, cosas de fácil
observación. Sin embargo, la experiencia con el
Benchmarking ha aumentado muchísimo las áreas
potenciales para investigación. La gente suele
sorprenderse por la cantidad y la calidad de información
que está disponible para quienes se proponen
encontrarla.
Las categorías de la información
aquí presentadas no representan una lista exhaustiva de
las áreas que pueden ser sometidas a Benchmarking, pero
sí representan las áreas a las cuales más se
acude en busca de la información que las empresas han
intentado recopilar como parte de sus investigaciones de
Benchmarking.
• Productos y servicios Productos
terminado // características del producto y el
servicio
• Procesos de trabajo En qué
forma un producto o servicio se produce o recibe apoyo
• Funciones de apoyo Trabajo indirecto
// no asociado directamente al proceso de
produccion o al apoyo por ejemplo, financiamiento, recursos
humanos
• Desempeño organizacional
Costos, ingresos, indicadores de producción, indicadores
de calidad
• Estrategia Planes a corto o a
largo plazo, proceso de planificacion
– Técnicas
de Benchmarking
Hay cuatro niveles a los que hay que
atender para realizar el proceso de benchmarking:
– Benchmarking interno: El análisis de la cadena
de valor de la empresa propia aportará los primeros datos
sobre cuáles son los aspectos que mejor y peor funcionan
en la compañía.
Gonzalo Alegría sugiere que se puede completar
este estudio con consultas a los empleados y directivos de la
propia empresa.
"A pesar de que el benchmarking interno parece sencillo
porque en este país nos caracterizamos por ser muy
comunicativos, hay un factor cultural que puede dificultar este
proceso, el miedo al despido. Este miedo puede llevar a que
algunos empleados se pongan a la defensiva y la
información pierda parte de su valor. Sin embargo, para
recabar información en el exterior la actitud es distinta,
el empleado piensa que se le consulta por ser un buen conocedor
del país, no porque existan segundas
intenciones".
– Benchmarking primario: Se recaba
información directamente de la competencia.
Alegría recomienda la consulta a los
antiguos empleados de otras empresas. "En
España, estas consultas pueden dar buenos
resultados, mientras que, por ejemplo, en el mundo
anglosajón es muy difícil de hacer, porque en
muchas empresas se obliga a firmar a los empleados un pacto por
el que no puedes contar nada, debido a que es muy usual hacer
benchmarking".
Otra fuente muy buena de información son los
clientes y proveedores de la competencia, a pesar de que "parte
de esta información estará viciada, ya que
será un intento de negociación por parte del otro,
para convertirse en cliente nuestro".
– Benchmarking cooperativo: Consiste en la
realización de un intercambio de información con
las empresas competidoras.
La técnica cooperativa siempre es más
sencilla en el ámbito internacional, porque la competencia
se percibe como más lejana y menos peligrosa que la
nacional. Aunque Gonzalo Alegría afirma que "en
España, y más en el caso de las pymes, es casi
imposible. Muchas son empresas familiares y es como pedir a los
Montesco y los Capuleto que intercambien información
familiar".
En este caso, acudir a un consultor externo al que
encargar un estudio en común puede despejar suspicacias,
ya que aportaría información que se
compartiría igualitariamente entre estas
empresas.
Y siempre hay que tener en cuenta que los que son
nuestros competidores en España pueden ser
nuestros aliados en el exterior.
– Benchmarking secundario: Recopilamos
información de dominio público sobre un sector de
actividad, las empresas competidoras, los mercados en los que nos
movemos, los clientes, proveedores, etc. Sin ir más lejos,
Internet permite conseguir información gratis o a bajo
precio de manera cómoda y rápida. El objetivo es
descubrir cuál es el valor añadido de otras
empresas, cuáles son nuestros competidores y cuáles
son sus debilidades y fortalezas.
Tanto a través del portal del ICEX como en las
páginas de la revista elexportador.com, puede encontrar
multitud de enlaces a distintas fuentes de
información.
Lo primero es obtener una visión global del
sector en el que nos movemos en el contexto mundial: debemos
detectar los países con mayores oportunidades para
nuestros productos o servicios. Para una pyme, Gonzalo
Alegría recomienda ir a países donde alguna empresa
española del sector esté presente, ya que, si la
marca española o algún producto similar al que
ofrecemos es conocido, será más fácil entrar
en ese mercado. En segundo lugar, debemos conocer a exportadores
nacionales del sector. Para localizar a estas empresas se puede
acudir, por ejemplo, a los repertorios sectoriales que ofrece el
ICEX o a los listados de las asociaciones de
exportadores.
También debemos conocer a los exportadores
extranjeros del sector que compiten dentro y fuera de
España.
– Proceso de
Benchmarking
El Benchmarking se puede describir como un proceso
estructurado. La estructura de proceso de Benchmarking suele
darse por el desarrollo de un modelo de proceso, paso a paso. Sin
embargo, un proceso estructurado no debe agregarle complejidad a
una idea simple. Y la estructura no debe interponerse en el
camino del proceso.
¿Por qué un modelo de
proceso?
Los modelos de proceso tienen dos atributos
básicos que los hacen útiles cuando se usan
apropiadamente. Ellos proporcionan una estructura y un lenguaje
común.
– Estructura:
Cualquier tipo de modelo de proceso de Benchmarking debe
proporcionar una estructura apropiada para la
planificación exitosa y la ejecución de la
investigación de Benchmarking. Además, debe ser lo
suficientemente flexible como para animar a la gente a modificar
el proceso para que se adapte a sus necesidades y a los
requerimientos del proyecto.
– Lenguaje común:
Los diversos pasos o etapas de un modelo también
ayudan a establecer un lenguaje común entre sus usuarios.
Los pasos del proceso ayudan a definir grupos de actividades o
tareas relacionadas. El modelo de Benchmarking ha proporcionado
un lenguaje especial que les permite comunicarse con eficacia
sobre un proceso que puede ser relativamente nuevo para
ellos.
Localizar Modelos De Las Funciones Del
Benchmarking
– La compañía tenía
que emplear algún tipo de proceso organizado para
Benchmarking.
– El proceso de Benchmarking tenía que estar
incorporado en el proceso normal de toma de
decisiones.
– El proceso debía estar bastante
extendido en toda la organización.
– La compañía tenía que haber
demostrado que había empleado con éxito el
proceso.
– La organización debía estar dispuesta a
compartir con otras compañías el resultado de los
esfuerzos del proceso.
Requisitos Para Un Modelo Exitoso De
Benchmarking
– Seguir una sencilla y lógica secuencia de
actividades: el mensaje fundamental aquí no es acerca de
los términos pasos o fases o del número de pasos o
fases sino de la claridad. Tal vez la mejor manera de medir el
nivel de claridad de un modelo de proceso es la
habilidad de las personas para describírselo a otras
personas, incluyendo la habilidad de explicar por qué es
importante cada parte del proceso para el usuario.
– Ponga un vigoroso énfasis en
planificación y en organización: Las clases de
actividades incluidas en esta parte del proceso comprenden un
claro entendimiento de las necesidades del cliente del BM,
obtención de recursos apropiados para que el equipo de BM
pueda cumplir su misión, selección de miembros del
equipo e instrucciones a ese equipo, utilización de
herramientas y técnicas para una planificación,
desarrollo de instrumentos específicos para reunir
información, e implantación de protocolos que
defina comportamientos.
– Emplee BM enfocado en el cliente: Un proceso de BM
enfocado en el cliente pone un fuerte énfasis en
establecer contacto con los clientes de BM y en usar algún
tipo de proceso formal para identificar las necesidades
específicas de los clientes acerca del proceso, del
protocolo y de la información misma.
– Conviértalo en un proceso genérico: Esto
significa que el proceso de BM debe ser coherente en una
organización. Aunque debe haber alguna flexibilidad en
todo proceso para acomodar cierto nivel de variación, no
hay necesidad de un modelo exclusivo de proceso de BM para cada
departamento, división o sección de una
organización.
– Etapas del
Benchmarking
El reto en este punto de la investigación fue
construir un modelo genérico que cualquier tipo de
organización pudiera aplicar a cualquier proyecto de BM.
El objetivo era considerar los elementos comunes de los
diferentes modelos que estaban funcionando en el mundo real y
destilar los diversos pasos y fases de los procesos para formar
un modelo sencillo que incorporara los elementos esenciales del
proceso, los cuales son cinco etapas, así:
Primera etapa:
Determinar a qué se le va a hacer
benchmarking
Comienza con una pregunta fundamental:
¿Quién es el cliente para la información de
BM?, cliente significa usuario, una vez que se conozca las
necesidades básicas del usuario.
De acuerdo con informes recibidos, uno de los problemas
más comunes se relaciona con los recursos necesarios para
conducir una completa investigación de BM, gran cantidad
de la información recopilada no se utiliza. ¿Por
qué son estos problemas?:
– La prisa produce despilfarro en Benchmarking: En
primer lugar, las organizaciones están ansiosas de
utilizar el proceso de BM. Después de recibir algunas
instrucciones, abordan grandes objetivos y hacen preguntas
abiertas.
En su apresuramiento por utilizar este nuevo proceso,
las organizaciones fracasan en varias áreas, una
misión o propósito claro. Fallan en asegurarse de
que sus propios procesos sean suficientemente comprendidos y
documentados; no investigan suficientemente a las
compañías que representan las mejores
prácticas. El resultado es una mala planificación y
ejecución del esfuerzo de BM.
– El objetivo es demasiado grande: El proceso que
emplearon para identificar los temas de su investigación
de BM era un ejercicio basado en una tempestad de ideas, en el
cual se identificaron todos los aspectos posibles de las
comunicaciones de los empleados, gerentes debatieron los nombres
de las compañías que ellos consideraban que eran
excelentes en el área de comunicaciones de empleados y se
dedicaron a entrevistar a los especialistas, intentando cubrir
todas la ochenta y cinco variables. Cuando presentaron su
informe definitivo, ocupaba dos páginas. Sólo
unas pocas recomendaciones de acción resultantes del
informe fueron consideradas para su implementación en la
compañía.
Definir Quiénes Son Los Clientes
Para La Información De Bechmarking
Este paso es importante por las siguientes
razones:
– El cliente identifica las necesidades
específicas de información: El cliente comienza el
proceso de identificar los productos, los servicios o los
procesos que es necesario estudiar. La clave para estos
requerimientos de información es la necesidad. No se debe
utilizar el BM como una técnica general de
recopilación de datos para poner a prueba los mercados, o
como una manera de establecer contactos con otras
compañías.
Este nivel de especificidad nos garantiza que la
información que fue proporcionada por los socios del BM es
comparable a la información que se está analizando
en la organización del cliente.
– El cliente establece un límite de tiempo para
concluir la investigación de Benchmarking: El cliente
puede identificar no solamente la fecha esperada de
terminación, sino también las fechas claves de
entrega o los controles provisionales del proyecto. Estas
expectativas provisionales pueden comprender la
presentación de informes de progreso, de reuniones o
análisis preliminares.
– Con frecuencia, el cliente proporciona los fondos o el
apoyo para la actividad del Benchmarking: El cliente suele ser
responsable de proporcionar los recursos necesarios, en los que
comprende las personas que ejecutaran la labor del BM.
El Gerente Que Designa
Un gerente o un grupo de gerentes, designan a un
individuo o a un equipo para que realice una investigación
de BM, después de que los miembros del equipo hayan
determinado la necesidad de tomar medidas para su propio
progreso.
Determinar las necesidades de
información de benchmarking de los clientes
Las necesidades del cliente afectan el programa de BM,
el alcance del esfuerzo, el formato de los informes y la
asignación de los recursos. Personas con experiencia en BM
afirman que una total comprensión de las necesidades del
cliente ayuda a evitar los esfuerzos perdidos de recopilar
información inútil.
El diagnóstico del
cliente
Lo llamo diagnóstico porque semeja el proceso de
recopilación de información, lo que quiere decir
que la prescripción sin diagnóstico es mala
práctica. Este proceso de diagnóstico debe ser la
actividad guía en la primera etapa del BM. El formato del
diagnóstico consiste en entrevistar a los individuos o
grupos que han sido identificados como clientes para la actividad
de BM.
La identificación de los
clientes
Esto incluye la identificación de individuos y
grupos específicos que usarán la información
de BM. Estos clientes pueden ser el cliente que designa (el
patrocinador) los miembros del equipo de BM y otros usuarios
internos o usuarios potenciales de la información de
BM.
Tipos de benchmarking
El énfasis fundamental del cliente se define por
el objetivo deseado de la actividad. Específicamente
interno, competitivo, o funcional (genérico), o una
combinación de los tres. La intención y los
objetivos del cliente del BM de pueden diagnosticar estableciendo
las clases de BM deseadas.
Tipos de
información
Las consecuencias de las actividades del BM son
fuertemente afectadas por la amplitud del foco del BM, la
magnitud del esfuerzo del BM se incrementa enormemente a medida
que el proceso avanza. El proceso de BM es una actividad compleja
que involucra un trabajo intenso y prolongado.
Usos de la
información
El uso que se piensa hacer de la información,
incide en la cantidad de esfuerza necesario para identificar y
recopilar esa información, el uso afecta
significativamente la elección que usted haga de los
socios y el tipo de preguntas que usted le haga a
ellos.
Cantidad de
información
La cantidad de información que se desea es un
aspecto importante de las necesidades del cliente. La cantidad de
información generada durante las etapas de
investigación de este proceso puede ser muy extensa; de
modo que es importante aclarar las expectativas del cliente para
asegurar que éste haya definido sus necesidades de
información de manera realista y que apoye los esfuerzos
necesarios para generar la información
solicitada.
Otro aspecto de la cantidad de información
está relacionado con el volumen de documentación
recopilada procedente de los socios del BM. El nivel de detalle
del análisis puede variar significativamente según
la organización y el proyecto. El nivel de detalle que
espera el cliente afecta la cantidad de tiempo necesario para
recopilar, analizar, catalogar y resumir la información de
BM.
Expectativas de informes
Las necesidades que tienen los clientes de informes de
resultados varía notablemente de acuerdo con el proyecto,
el cliente y la organización. Algunos formatos de informe
de BM requieren una narración extensa para describir el
proceso o sus resultados.
En algunos casos, la información se presenta
solamente una vez; en otros casos, es un proceso periódico
o continuo que requiere repetida generación de
informes.
La cantidad de tiempo y de recursos dedicados al
desarrollo, la entrega y el mantenimiento de los informes
varía considerablemente entre unas y otras organizaciones;
pero hay una marcada tendencia contraria a la práctica de
generar informes extensos.
Alcance de la actividad de
benchmarking
El alcance del BM se refiere a la frecuencia de esta
actividad en el tiempo. Las necesidades del cliente forman una de
estas tres categorías:
1. Evento que ocurre una sola vez: La actividad de BM es
definida como un evento único con una fecha de
iniciación y una fecha de terminación. Con
frecuencia es un solo proyecto que no se intenta repetir. A estos
eventos suelen denominarlos proyectos de BM.
2. Actividad periódica: Algunas organizaciones
hacen análisis como una práctica empresarial
común, y planifican sus actividades de acuerdo con un
calendario regular, cada año o cada tres meses. Varias
organizaciones grandes hacen una auditoria anual de
calidad de sus mejores productos y servicios en relación
con los de sus competidores o las compañías de
mejores prácticas.
3. Actividad continua: La actividad continua del BM es
constante y, por lo general, no se limita a un evento que se
realice una sola vez o que sea periódico, incorporo esa
actividad como una meta de mejoramiento continuo de un gran
número de gerentes y empleados.
Un resumen del
diagnóstico
Este resumen es sencillamente una revisión de los
asuntos discutidos con los clientes del BM y una
declaración de los parámetros acordados que
guiarán la investigación. Este resumen debe ser
formalmente documentado y enviado a todos los clientes conocidos
para el proyecto de BM, a todas las partes que puedan tener un
interés directo en la investigación y a todos los
miembros del equipo de BM.
Identificar los factores críticos
de éxito
Muchas organizaciones de BM han empezado a utilizar una
expresión para referirse a los asuntos que tienen la
suficiente importancia como para garantizar el empleo del proceso
del BM. La expresión es "factor crítico de
éxito", o fce. Utilizan el término para animar a
sus empleados a que usen el proceso selectivamente en asuntos de
importancia crítica para al
organización.
El reto: unir los FCE con resultados de
negocios significativos
La primera decisión es elegir un tema de BM que
sea fácil de definir, planificar y ejecutar. El peligro de
esta decisión es que el tema linde con lo trivial y que
incluya un asunto que podría ser investigado utilizando un
proceso más sencillo y menos costoso.
La segunda decisión es la
elección de un tema que sea tan crítico para
un individuo, un grupo o una función que
podría catalogarse como "o triunfo o fracaso". El
tema elegido puede estar sometido a intenso escrutinio de
la alta administración, o puede ser un asunto de
controversia que implique un significativo estado de
tensión en la organización.
Identificar FCE Específicos
– Primera: Una necesidad de especificidad fuerza al
cliente del BM a considerar las opciones posibles respecto a lo
que va a medir.
– Segunda: Dedicar tiempo a definir los temas
específicos del BM ayuda en el proceso de planificar una
estrategia de medición y de desarrollar medidas
específicas.
– Tercera: Los mayores niveles de especificidad les
ayudan a los socios del BM a comprender mejor las necesidades de
información y les ayuda a preparar la información
para que usted haga el análisis.
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