RESUMEN
Durante la ejecución de diferentes proyectos de
software en la Universidad de las Ciencias Informáticas
(UCI) se han identificado un conjunto de deficiencias, tales
como, que no están totalmente identificados los momentos
fundamentales en los cuales es preciso definir la toma de
decisiones; para los gerentes o directivos no existe claridad
absoluta de las condiciones o premisas necesarias para ejecutar
la toma de decisiones, no se utilizan correctamente las
herramientas informáticas disponibles para la
gestión de proyectos, lo cual genera para los directivos
dificultad en la toma efectiva de decisiones. Por lo anterior, el
objetivo de este trabajo consistió en determinar los
momentos fundamentales donde es preciso definir la toma de
decisiones en el marco de los procesos del proyecto, las
condiciones para la misma y la calidad de este proceso apoyado
por el uso de la herramienta informática XEDRO-Gespro, con
el fin de facilitar el proceso de toma de decisiones en la
Dirección Integrada de Proyectos.
PALABRAS CLAVES: Dirección Integrada de
Proyectos, herramienta informática y toma de
decisiones.
DECISION MAKING IN INTEGRATED PROJECTS
MANAGEMENT
ABSTRACT
The development of Science and Technology, the
continuing qualification of human capital and the necessity to
optimize resources, requires an effective decision making process
in the management of information technology projects to ensure
the compliance with the objectives within expected time, under
the established budget and with the quality required by the
customer and stakeholders, by using of Information Technology and
Communications (ICT). The Integrated Strategic Management,
Management by Objectives and the application of the values are
the key to the development of the Integrated Projects Management
(IPM). There are many moments during the Project life cycle in
which the making decision takes places as part of management
process. In most cases the decision making is conducted without
the complete information about what is it as process, and which
the tools that facilitate it are. For this reason, the main goal
of the present work is to identify the key moments where
it´s necessary to define the decision making in the context
of the sub processes of the project, the conditions that it
requires and the quality of this process supported by the use of
IT tool as XEDRO-Gespro.
KEY WORDS: Project management, decision making
and informatic tool.
INTRODUCCIÓN
El sistema empresarial necesita un proceso de
dirección que le permita organizar los proyectos,
controlarlos y dirigirlos con el objetivo de acortar los plazos
de tiempo, en el marco del presupuesto establecido y con la
calidad requerida por el cliente y las partes interesadas a
partir de la toma de decisiones efectiva apoyada por las
herramientas informáticas. Se incrementan las necesidades
de generalización de los sistemas de dirección
aplicados a los proyectos informáticos, la
construcción, mantenimiento, inversiones, investigaciones,
la defensa y el proceso docente, entre otros. En función
de estas necesidades se desarrolla este trabajo.
La etapa de desarrollo actual de la DIP permite hacer
uso de las TICs a lo largo del ciclo de vida del proyecto desde
la concepción, la planificación, la etapa de
control de ejecución y el cierre del proyecto. Es por ello
que con el presente trabajo se pretende determinar los momentos
fundamentales donde es preciso definir la toma de decisiones en
el marco de los subprocesos del proyecto, las condiciones para la
misma y la calidad de este proceso apoyado por el
uso de la herramienta informática XEDRO-Gespro, para
garantizar una toma de decisiones efectivas acorde con el
desarrollo actual de las técnicas de
dirección.
La toma de decisiones se define como la selección
de una alternativa entre un conjunto de ellas, a partir de la
evaluación de un conjunto de indicadores ponderados. Sin
embargo, la toma de decisiones es parte de un proceso en el que
tomar la decisión es solo un paso y su calidad depende del
nivel de información que brinde el sistema.
DESARROLLO
La toma de decisiones está presente en todas las
fases del proyecto, desde su concepción con el
análisis de factibilidad, pasando por la
planificación, la ejecución y el proceso de cierre
del proyecto.
En todos los subprocesos existen un conjunto de
conceptos válidos para la toma de decisiones, que se
desarrollan a continuación:
· La toma de decisiones la desarrolla el hombre a
partir de la información sobre el problema identificado
que brinda el sistema.
· Es muy importante identificar el problema para
desarrollar la toma de decisiones. Esta puede ser morosa,
arriesgada, estratégica, táctica y operativa
dependiendo del tipo de problema y el nivel de
información.
· La toma de decisiones para la
recuperación del atraso en un corte, puede ser evaluada
por un balance de recursos, compresión del proyecto, uso
de la ruta crítica, entre otros factores.
· La toma de decisiones responde a una estrategia
establecida de prioridades por proyectos y por tareas, dentro de
un programa, repositorio de proyectos o un Fondo de Recursos
Compartido.
· La toma de decisiones se realiza
en consulta con lo definido en el contrato.
· La toma de decisiones estratégicas se
desarrolla en función del comportamiento,
diagnóstico, los indicadores y las tendencias en los
cortes del seguimiento y control que se ejecuta en todos los
subprocesos.
Figura 1: Base de datos de proyectos
concluidos.
Un apoyo importante lo constituye la base de datos de
proyectos concluidos en la que se encuentran reflejadas las
experiencias anteriores en la ejecución de los subprocesos
del proyecto con una representación como la mostrada en la
Figura 1.
Es posible mediante un motor de búsqueda
encontrar la información relacionada con el problema o la
situación en análisis, evaluar las soluciones
brindadas con anterioridad y tomando como base las mismas,
proceder a la toma de decisiones en el "conflicto" actual,
siempre que el tiempo lo permita. Al concluir el proyecto, se
guarda en la base de datos y este a su vez contribuye con el
sistema de gestión de conocimientos de los
proyectos.
La toma de decisiones en un corte I genera ajustes que
inducen nuevas situaciones que se presentarán
posteriormente y que es importante identificar. Si aplicando una
técnica adecuada se pueden detectar los nuevos conflictos,
proceder con tiempo suficiente al estudio de su solución y
ajustar el sistema para resolverlos con anticipación, el
éxito de la dirección estratégica por
proyectos está garantizado.
Selección y estudio de alternativas para la
toma de decisiones
Entre los principales métodos de
evaluación se sitúan la Ponderación Lineal,
el Análisis Jerárquico, las Relaciones
de superación, el Método iterativo
DELPHI.
Las técnicas de evaluación por el
método de multicriterio constituyen una herramienta
importante para la dirección de las empresas, con el
objetivo de definir las estrategias de prioridades en la
ejecución de los proyectos y la toma de decisiones en la
solución de conflictos en los cortes. Los métodos
de decisión multicriterio discretos se utilizan para la
evaluación y selección de un número finito
de alternativas de solución. Los Métodos de
Decisión Multiobjetivos (MDM) consideran que no existe una
alternativa única que satisfaga todos los requerimientos y
restricciones de las variables que intervienen en el
análisis complejo de la toma de decisiones. Lo que
normalmente se presenta es un conjunto de alternativas factibles,
que requieren de un apoyo de los métodos numéricos
para brindar los elementos necesarios a los directivos para la
toma de decisiones. Estas alternativas dependen en algunos casos
de las ponderaciones y los criterios empleados en el
análisis.
El método de Ponderación Lineal consiste
en construir una función de valor lineal para cada una de
las alternativas. Es un método que puede resultar
útil y depende de la escala de medida de las evaluaciones
y de la asignación de pesos a los criterios. Para cada
alternativa, se calcula la suma de los productos de las
calificaciones obtenidas con respecto a cada criterio por el peso
atribuido al criterio en particular.
Figura 2: Ponderación
lineal.
Las ponderaciones Wj pueden ser evaluadas de forma
cuantitativa o cualitativa. Requieren determinar si son
crecientes o decrecientes, máximos o mínimos. En
todos los casos se buscan equivalencias cuantitativas que
permitan normalizar los valores en un rango uniforme que
facilitan la interpretación de los resultados.
El desarrollo del modelo en su proceso de cálculo
requiere del apoyo de una matriz de decisiones en el que
estén recogidas las diferentes alternativas A11, A12,
…, Anp con la evaluación de los criterios, que
multiplicados por la matriz de ponderación de los
criterios W debe brindar un valor numérico representativo
del valor relativo S de cada una de las alternativas
evaluadas, que con el análisis de sensibilidad puede
brindar distintas soluciones para facilitar la toma de
decisiones. La Figura 2 muestra la forma de proceder.
Las técnicas de multicriterio se utilizan para la
evaluación y selección de un número finito
de alternativas d e solución, que pueden ser empleadas
tanto para distintos proyectos como para alternativas dentro de
un mismo proyecto.
Luego del breve recorrido por algunos de los principales
métodos de evaluación de alternativas para la toma
de decisiones y expuestos algunos conceptos válidos de
esta, que son comunes a todos los subprocesos, se procede a
caracterizar la toma de decisiones en cada uno de estos
subprocesos.
2.1 La toma de decisiones en el subproceso de
concepción
Figura 3: Subproceso de
concepción.
El subproceso de concepción tiene un conjunto de
decisiones lógicas en su representación
descriptiva, que conducen a un proceso cíclico y
repetitivo en función de garantizar la calidad del mismo,
en el tiempo previsto, en el marco del presupuesto. Dentro de
estas decisiones se destacan por prioridades el anteproyecto, el
estudio de factibilidad con el conjunto de indicadores propios
que incluye el período de recuperación, el Valor
Actual Neto (VAN), Tasa Interna de Retorno (TIR) y Costo
/Beneficio; el Contrato, el Proyecto Técnico, entre otras.
Este proceso tiende a extenderse en proyectos de gran alcance por
no desarrollar un cronograma inicial con calidad, que permita su
seguimiento y control. En esta fase se puede decir que se toma
una de las principales decisiones del proyecto: ejecutarlo o no.
La base de datos de proyectos terminados permite ganar en la
calidad del proceso y viabilizar su ejecución.
2.2 La toma de decisiones en el subproceso de
planificación
En la etapa de concepción se define el qué
hacer, en la planificación se desarrolla la estrategia de
solución al problema planteado, la forma de cómo
obtener los resultados para dar respuesta al qué hacer. La
determinación del con qué, responde a los recursos
humanos, materiales y equipos necesarios para garantizar la
secuencia tecnológica, en determinar los recursos
necesarios para resolver el cómo aplicando las
tecnologías y procedimientos. Cuándo, es el
cronograma de ejecución de las acciones. El dónde
define las condiciones medio ambientales donde se desarrolla el
proyecto. La planificación es el proceso donde se asignan
los recursos con criterio de optimización, con el
propósito de obtener los resultados y beneficios en
cumplimiento de los objetivos propuestos en función de las
necesidades del cliente. Esta etapa se desarrolla teniendo
presente todas las definiciones dadas en el proceso anterior
donde se tomaron decisiones para definir los objetivos, el
presupuesto, los contratos, el alcance, la calidad y la
configuración, con las hipótesis y análisis
de riesgo en función de los requerimientos del cliente. La
calidad del proceso de planificación depende de la calidad
del proceso de concepción del proyecto. La
ingeniería de detalle está en función de la
ingeniería básica. Cada pregunta requiere de una
respuesta a partir de un conjunto de toma de
decisiones.
La planificación tiene dos momentos
fundamentales, uno a nivel del proyectista que desarrolla la
documentación del proyecto y otro en la preparación
del proyecto técnico ejecutivo en coordina ción con
el ejecutor y el suministrador bajo la supervisión del
director de proyecto. El proyectista desarrolla la Estructura de
Desagregación de Tareas y subproyectos con análisis
de recursos, variantes con evaluaciones y otra con la ayuda de
los diagramas de barras, curvas de distribución de
recursos, balance, ajuste, curvas de suministro, flujo de caja y
programación en el fondo de recursos compartido para la
ejecución del proyecto.
Durante la planificación del proyecto definitivo
se presentan distintas variantes que es necesario evaluar con el
uso de los indicadores a partir de los cuales se toman las
decisiones. La aprobación de la planificación para
proceder al cronograma de ejecución requiere de una toma
de decisiones donde se evalúan de forma integra da los
indicadores.
El cronograma para la elaboración de la
documentación de proyecto siguiendo una secuencia
lógica determinada se puede desarrollar por parte o en
tiempo real con una integración sólida que
garantiza mayor calidad. En este proceso se toman decisiones
definitorias, pues se determinan los presupuestos y
financiamientos para ambos subprocesos con las curvas de demanda
y suministro de los recursos para elaborar los cronogramas que
requieren una aprobación. La planificación requiere
de una eva luación integrada de todas sus acciones con una
toma de decisiones ejecutiva que garantice la calidad necesaria,
para entrar luego en la ejecución.
2.3 La toma de decisiones en el subproceso de
ejecución
En el subproceso proceso del control de
ejecución, se desarrolla la evaluación de
proyectos, haciendo uso de la línea base, de progreso y
seguimiento, con técnicas de diagnóstico y
pronóstico, que brindan los elementos necesarios para la
toma de decisiones en función del cumplimiento de los
criterios de medida en los hitos programados, con vistas a
desarrollar la toma de decisiones apoyadas por el análisis
económico y el flujo financiero. El correo
electrónico, los servidores y las redes
informáticas, brindan un soporte importante para la
comunicación entre los participantes la gerencia y los
directores de proyectos.
La toma de decisiones en el Método de los Tres
Cortes
La toma de decisiones es el aspecto de
mayor importancia en la ejecución del proyecto. La toma de
decisiones en el corte I se caracteriza por ser
estratégica en función de los objetivos generales
de proyecto. Las decisiones operativas diarias en el intervalo A
se toman con la información disponible en el corte
anterior y las actualizaciones del mismo.
Figura 4: El método de los Tres
Cortes.
La toma de decisiones en el Método de los Tres
Cortes es el evento final de un proceso que se inicia en el
análisis del comportamiento en el intervalo A, la toma de
decisión anterior, el diagnóstico en I, el
pronóstico en los próximos cortes sobre la base de
datos simulados y la evaluación de alternativas. La Figura
4. muestra el método de los tres cortes desarrollado en el
curso de Dirección Integrada de Proyectos.
El intervalo B brinda información importante para
la toma de decisiones en el proceso de definir el plan de trabajo
del ejecutor a partir del aseguramiento de las tareas en el
mismo.
La combinación de la línea de progreso con
la tabla de seguimiento brinda los elementos para el
análisis de los conflictos más representativos en
los cortes programados de los proyectos y proceder a la toma de
decisiones.
Balance financiero. Permite definir la toma de
decisiones en la entrega de financiamiento al concluir un
entregable.
Los indicadores en la toma de
decisiones
El comportamiento de los indicadores en los cortes
brinda información importante para la toma de decisiones
atendiendo a su estructura, los criterios de medida y las
evaluaciones. Las afectaciones quedan reflejadas en las Actas de
Adjudicación de Atrasos con Incrementos de Costos Fijos,
como las evidencias de los incumplimientos en los contratos
hipervinculadas a las atareas afectadas en el
cronograma.
· Costo. Requiere de un
análisis integral de los índices y variables que
inciden en el costo. El resto de los indicadores según su
estructura inciden en el costo.
· Tiempo. La ruta
crítica y el cumplimiento de los cronogramas, la calidad,
la logística y el desempeño, inciden en el
tiempo.
· Calidad. La toma de
decisiones requiere del uso de la documentación
normalizativa, los criterios de medida y la evaluación de
las tareas.
· Logística. Requiere
de las curvas de demanda, los suministros, los presupuestos, la
calidad, el plan de trabajo de suministrador y el
contrato.
· Desempeño. El
comportamiento de la fuerza de trabajo juega un papel principal
en la toma de decisiones.
Alternativas para la toma de
decisiones
Posibles decisiones en incrementos de tiempos en las
tareas.
Simulaciones. La toma de decisiones requiere de
un análisis de sistema simulado que permita detectar los
posibles conflictos inducidos. En ocasiones es importante
disponer de tiempo suficiente para la caracterización de
los conflictos pero las decisiones morosas pueden inducir otros
conflictos. Por otra parte, las decisiones con falta de
información, no se corresponden con la solución que
requiere el conflicto. En cada caso es necesario precisar
qué se requiere y proceder de acuerdo con las
características de las mismas. Esto forma parte de la
experiencia del director del proyecto en la toma de
decisiones.
Figura 5: Las estrategias en la toma de
decisiones.
Cuando se procede a realizar los ajustes a partir de las
soluciones en los cortes, se originan afectaciones en el sistema
que generan otros conflictos. El ajuste se propaga en el sistema
afectando a los procesos y cadenas de tareas en función de
la secuencia de ejecución estructurada. En estos casos se
procede a simular el sistema en busca de los nuevos conflictos y
sus afectaciones. Como es lógico, los conflictos se
originan en fechas posteriores a la fecha de corte, por lo que el
factor preventivo es de gran importancia para lograr encontrar
las soluciones a los conflictos antes de que ellos ocurran. En el
fondo de recursos compartidos el ajuste de un proyecto puede
incidir en otros y por tanto es necesario simular los mismos para
detectar los conflictos y proceder a la solución de los
mismos.
Figura 6: Toma de decisiones en la
evaluación en I. Uso de la contabilidad en la toma de
decisiones.
Contratar los recursos. En la solución de
conflictos donde no es posible un balance de recursos por
disponibilidad se evalúa la posibilidad de contratar el
mismo con la posible afectación en costo, comparada con la
afectación del costo del proyecto por incremento de
tiempo.
Es preferible estudiar y tratar de resolver los
próximos conflictos que se presentarán en los
proyectos a los ajustes producto de la toma de decisiones, que
estar enredado con los problemas de ayer que no han sido
resueltos en los momentos actuales. Los procesos de
diagnósticos, simulación y pronósticos
contribuyen con la aplicación de las técnicas de
dirección preventivas. Esto no significa que se eliminen
los conflictos del momento, los tácticos y operativos,
pero sí se puede asegurar que éstos pueden ser
reducidos.
Figura 7: Variantes de asignación de
recursos.
Las curvas de distribución de recursos claves
compartidos en la dirección por proyectos, permiten
identificar rápidamente los conflictos perspectivos ya que
se destacan en rojo, indicando una necesaria asignación de
recursos o un balance de carga/capacidad para resolver el
conflicto. En ocasiones es preferible reducir el marco de
utilidades subcontratando el trabajo a otra empresa, que perder
credibilidad e imagen en el entorno del mercado por no cumplir
con los requerimientos de tiempo del cliente. El sistema aporta
toda la información necesaria para tomar la mejor
decisión en cada caso, aplicando las técnicas
adecuadas con el auxilio de las herramientas
informáticas.
Uso de las holguras en la toma de
decisiones
El enfoque sistémico y la optimización del
tiempo, siguiendo una estrategia lógica de trabajo, con
las dependencias tecnológicas y de recursos, permiten
definir un camino crítico de máximo tiempo que
define la duración del proyecto y otros caminos de menor
tiempo que disponen de determinadas holguras. El empleo de las
técnicas de investigación de operaciones aplicadas
al cálculo del grafo, permiten definir la ruta
crítica, las holguras totales, libres y de interferencia,
brindando la posibilidad de caracterizar los conflictos de acuerd
o con las holguras de las tareas. Si el requerimiento de tiempo
necesario para resolver el conflicto es mayor que la holgura
total, la solución del conflicto es de mayor importancia
que otra en la que la holgura permite asumir el requerimiento de
tiempo.
En los conflictos con requerimiento de tiempo superior a
la disponibilidad de la holgura, es necesario evaluar qué
es más conveniente, si asignar el recurso requerido o
dejar que el proyecto se atrase el tiempo previsto. Esta misma
situación de conflicto puede presentarse en las tareas
críticas, las que tienen holgura libre y las holguras de
interferencias. Las decisiones de asignar o no el recurso
implican un costo y requiere de un análisis de
alternativas en la que los costos juegan casi siempre el papel
fundamental en la toma de decisiones. En otros casos es necesario
sacrificar parte de las utilidades en función de
satisfacer al cliente y mantener la imagen y competitividad de la
empresa.
Cuando el conflicto se presenta en una tarea
crítica con afectación directa al proyecto, es
necesario cuantificar el monto económico necesario en la
tarea y compararlo con la afectación económica por
el atraso del proyecto y con estos elementos tomar la
decisión correspondiente.
Cuando el conflicto es en una tarea con holgura, es
necesario precisar la afectación y compararla con la
holgura total, la libre y la de interferencia. En ocasiones es
necesario realizar un balance interno de recursos, un balance de
carga/capacidad o una asignación externa de recursos en
dependencia del tiempo de afectación y las
holguras.
En el balance de recursos es necesario determinar
dónde están los conflictos representados en la
curva de distribución de recursos con zonas rojas, dividir
la pantalla y en el diagrama de barras identificar las tareas que
ocasionan el conflicto con el objetivo de evaluar los criterios y
seleccionar las tareas que serán desplazadas o divididas.
Los balances de carga/capacidad se ejecutan siguiendo esta
lógica.
Figura 8: Uso de la holgura en la toma de
decisiones.
En todos los casos la necesidad de información
para la solución de conflictos es muy amplia y variada en
función de sus características. La
integración a nivel de empresa tomando el proyecto como
base y el apoyo de las TICs, permite compartir la
información y hacer un mejor uso en función de la
toma de decisiones para resolver los conflictos.
Las órdenes de cambio en la toma de
decisiones. Cuando sobrepasan determinados límites,
son fuentes de conflictos dado que originan afectaciones
imprevistas que generan problemas. Los más frecuentes
están asociados a falta de recursos materiales y humanos
disponibles o previamente planificados. Otros están
vinculados a incrementos de tiempo que generan aumentos en los
costos y los riesgos.
Las órdenes de cambio surgen generalmente en las
interacciones con el cliente, que normalmente se encarga de
establecer la relación entre el desarrollo del entorno y
el proyecto o toma más conocimiento sobre el mismo y
pretende realizar nuevos cambios que generalmente introducen
conflictos e incrementos de costos que inciden en el presupuesto.
Cuando las órdenes de cambio del cliente sobrepasan
determinados valores éstos deben ser renegociables de
acuerdo con las cláusulas previstas en los contratos. En
estos casos es imprescindible estudiar bien y simular las
afectaciones en el sistema para precisar su influencia en el
mismo, con el objetivo de evitar afectaciones no previstas por
las órdenes de cambio. Las órdenes de cambio
introducen nuevas tareas no previstas en la línea base que
influirán en los valores de costos y usos de los recursos
no programados en los próximos cortes. Las órdenes
de cambio son también generadas por los proyectistas por
ajustes técnicos en los proyectos e indefiniciones en la
etapa de concepción que requieren de la toma de
decisiones.
La toma de decisiones estratégicas en el
tablero de comando y el cuadro de mando integral
Figura 9: Tablero de comando en un corte
de la herramienta XEDRO-Gespro.
La Figura 9 muestra el reporte en un corte de los
indicadores evaluados según los criterios establecidos
permitiendo la evaluación integral del proyecto
según las ponderaciones definidas.
La actualización sistemática del resultado
de los cortes en la base de datos de la Dirección
Integrada de Proyecto, con los indicadores reflejados en el
tablero de comando, permite a los directivos de la
organización evaluar el comportamiento de los indicadores
del proyecto, determinar las tendencias y con el
diagnóstico desarrollar las proyecciones
estratégicas a partir de la elaboración de los
pronósticos, con el propósito de realizar la toma
de decisiones en los cortes, con la validación de la
estructura funcional de la organización.
El uso del Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard
BSC) está muy generalizado en la literatura actual y
conceptualmente brinda una información actualizada del
estado de los indicadores en un corte. El Cuadro de Mando
Integral alimentado por las evaluaciones del tablero de comando
de los proyectos en los cortes, permite realizar un
diagnóstico del estado de la organización con el
propósito de tomar las decisiones estratégicas
correspondientes.
El método del intervalo ponderado desarrollado en
el libro de texto de la Dirección Integrada de Proyectos,
permite la evaluación de un fondo de recursos compartido,
un programa, una facultad y un departamento entre otras
organizaciones de proyectos, a partir del uso de los indicadores
en las evaluaciones de los cortes de los proyectos y las
prioridades establecidas, para proceder a la toma de decisiones
en el marco de la organización, atendiendo a las
perspectivas diseñadas para el Cuadro de Mando Integral,
donde las evaluaciones de los proyectos tienen un peso importante
en las decisiones estratégicas integrales de la
organización.
2.4 La toma de decisiones en el subproceso de
cierre
El cierre del proyecto requiere de un cronograma
ajustado a las necesidades de lograr la terminación del
proyecto sin incrementos de tiempo.
En esta etapa la toma de decisiones va dirigida
fundamentalmente a:
· Obtener la aceptación del
cliente o del patrocinador.
· Aplicar actualizaciones apropiadas
a los activos de los procesos de la
organización.
· Cerrar las
adquisiciones.
CONCLUSIONES
La toma de decisiones estratégicas durante el
ciclo de vida del proyecto, constituye la base del éxito
de la
Dirección Integrada por Proyectos.
Es necesario lograr un balance entre las técnicas
de dirección, el nivel creciente de la capacidad del
potencial humano y los recursos de alta tecnología
empleados en la ejecución de los proyectos para
desarrollar la toma de decisiones con el rigor y la efectividad
que requiere la gestión de proyectos. Una decisión
inoportuna pone en riesgo el trabajo de un colectivo de
trabajadores que hace uso de recursos de alto valor, poniendo en
peligro el éxito de proyecto.
Las bases de datos de proyectos en ejecución y
terminados, asociados al tablero de comando y su
integración con el cuadro de mando integral, con un buen
uso de los indicadores permiten desarrollar la toma de decisiones
estratégicas en la Dirección Integrada de
Proyectos.
La integración del sistema de indicadores para la
evaluación de los proyectos, permite desarrollar la
Dirección Integrada de Proyectos acorde con las exigencias
actuales del sistema empresarial, a partir del uso del fondo de
recursos compartido y la gestión del conocimiento para el
mejoramiento continuo de la calidad de los proyectos.
Las técnicas de multicriterio en el
análisis de los conflictos que se generan en los cortes,
permiten la evaluación de alternativas brindando la
ponderación de las distintas variantes con el objetivo de
facilitar la toma de decisiones.
Como resultado del trabajo desarrollado puede afirmarse
que es una necesidad del proceso de perfeccionamiento empresarial
contar con un sistema de gestión de proyectos que permita
el acortamiento del plazo de ejecución, en el marco del
presupuesto y con la calidad requerida por el cliente y las
partes interesadas haciendo uso de un sistema integrado que
permita la aplicación de la toma de decisiones efectiva
durante el ciclo de vida del proyecto.
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la Informática y las Comunicaciones". Libro de texto.
DEADE. España. En biblioteca del ISPJAE. 2006.
7. PILAR F. VALDÉS. "Teoría
de la decisión en la empresa". Universidad de la Habana.
2008.
Autor:
Ing. Isamira Perdomo
Bello1
Dr. Roberto Delgado
Victore1
Ing. Javier Arza
Valdes2
Ing. Javier Menéndez
Rizo1
Ing. Felix Noel Abelardo
Santana1
1 Laboratorio de
Investigaciones en Gestión de Proyectos, Universidad de
las Ciencias Informáticas, Carretera a San Antonio de los
Baños, km 2 ½, Boyeros, Ciudad de La Habana,
Cuba.
2 Dirección de
Servicios Generales, Universidad de las Ciencias
Informáticas, Carretera a San Antonio de los
Baños, km 2 ½, Boyeros, Ciudad de La Habana,
Cuba.