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Implicaciones de la obra de Douglas McGregor




Enviado por latiniando



    Aun cuando su libro, "El
    lado humano de las organizaciones",
    se publica en 1.960, su teoría
    base fue desarrollada por el autor desde mediados de los treinta,
    encontrando su punto cumbre en los cincuenta. Una década
    de mucha agitación en Estados Unidos de
    Norteamérica, en donde se consolidaba la fatídica
    manía de señalar como comunista a cualquiera
    que osara salirse un poco de los parámetros. Douglas
    McGregor recibiría este calificativo en varias ocasiones.
    Al fin y al cabo pregonaba lo que en su momento algunos
    interpretaron como "la igualación del poder": que en
    las organizaciones se
    le permitiera a los subalternos participar activamente en la
    toma de
    decisiones. Ni más faltaba. En un país
    desarrollado gracias a un férreo autoritarismo empresarial
    que le significó entre otras cosas convertirse en la
    primera potencia
    industrial del mundo.

    En verdad la idea de McGregor no era absolutamente
    original. Desde 1.932 (en el marco de la Gran Depresión), con el experimento realizado en
    la compañía eléctrica de Hawrthrone, que
    puso en evidencia las dificultades para lograr los deseados
    estándares de rendimiento y eficiencia en los
    trabajadores, se realizaron investigaciones
    de todo tipo (Elton Mayo),
    que permitieron concluir que el hombre no
    sólo se motivaba para el trabajo a
    través del dinero (como
    lo propuso Frederick Taylor desde
    finales de siglo pasado); por el contrario, había toda una
    cantidad de variables que
    incidían en él. Inclusive variables que
    aparentemente nada tenían que ver con el trabajo,
    como la situación familiar, las expectativas y/o los
    sueños individuales, etcétera.

    Desde ese momento se comenzó a ver con cierta
    desconfianza la influencia de las ingenierías en el manejo
    de las organizaciones y
    se recurrió a las ciencias del
    comportamiento, que para ese entonces ya
    habían adquirido prestigio gracias a trabajos como los de
    Pavlov (1.886) Watson (1.913) y en especial de Skinner
    (1.930-1.950). Propugnaban por darle a la psicología un
    énfasis pragmático, rechazando todo aquello que no
    fuera experimentalmente comprobado y que por ende sonara a
    especulación (siguiendo así los parámetros
    establecidos por el Círculo de Viena:
    1.929-1.936).

    Desde los años treinta y hacia los cincuenta,
    comenzaron a aparecer igualmente los trabajos psicológicos
    sobre motivación, en los que destacaron
    fundamentalmente los de Abraham Maslow y su
    jerarquía de necesidades. Tal aporte repercutió
    considerablemente en McGregor, puesto que por fin se le daba
    nombre a las denominadas necesidades secundarias: afecto,
    confianza, seguridad,
    aceptación social. Muchas de éstas, hasta la
    época, habían sido tratadas en un mar de
    especulaciones. Maslow las
    identificó y las revisó
    experimentalmente.

    Por su parte McGregor estaba interesado en establecer
    diferencias entre los estilos de manejo de las organizaciones.
    Había una tradicional, fundamentada en los aportes de
    Taylor,
    Fayol y
    Max Weber, que
    consideraba que las personas eran por naturaleza
    negligentes para el trabajo y
    por tanto debían tratárselas con gran dosis de
    autoridad,
    supervisándolas milimétricamente en sus labores. En
    el desarrollo de
    sus actividades, las personas no tenían por qué
    pensar, simplemente hacer lo que se les ordenaba. En la cima de
    la escala
    jerárquica de la
    organización habría otras que ya lo
    habían pensado todo. Max Weber por
    ejemplo decía que lo importante era el cargo y no la
    persona,
    iniciando así las evaluaciones de oficio y sus productos:
    manual de
    funciones, procedimientos,
    escala salarial.
    Fayol
    advertía a su vez sobre la necesidad de dividir de la
    manera más precisa las funciones o
    áreas de la empresa
    (divisiones, departamentos, secciones). Taylor hablaba
    sobre la retribución salarial del trabajador con apoyo en
    su rendimiento.

    Estos tres autores constituían la base del
    pensamiento
    empresarial hasta antes de McGregor. Era el denominado paradigma
    clásico. Y a pesar de los trabajos de Mayo y los
    demás aportes de la ciencia del
    comportamiento, no fue sino hasta los sesenta
    cuando en verdad se valoraron los aportes que pretendían
    darle mayor importancia a la parte humana de las organizaciones.

    De hecho un paradigma no
    se rompe tan fácilmente. No sólo son teorías
    puestas en prácticas con singular éxito (el
    período que va desde finales del siglo anterior y la
    década de los treinta, constituye el avance más
    significativo para Norteamérica). Era toda una
    cosmovisión que trascendía las fronteras
    gerenciales. La sociedad
    norteamericana en general confiaba en la idea de mantener escalas
    jerárquicas en donde fuera: escuela, iglesia,
    familia,
    gobierno.
    Además, trabajaron con una doctrina
    económico-política cuyo centro
    neurálgico era: "América
    para los americanos" (Doctrina Monroe), es decir una idea
    elitista que excluía los conceptos democráticos y
    la comprensión de la diversidad cultural.

    De tal suerte los avances de las ciencias de la
    conducta no
    tendrían pleno impacto sino hasta los sesenta, cuando la
    misma sociedad
    comenzó a evolucionar. Todos sabemos lo que
    significó esta década: conflictos
    generalizados por la lucha en pro de los derechos civiles;
    surgimiento y consolidación del hippiesmo como una
    fuerza
    absolutamente contraria a los intereses expansionistas y
    bélicos de los norteamericanos; álgido
    cuestionamiento de la idea de la sociedad basada
    exclusivamente en los designios de la ciencia
    objetiva, sistemática, racional. En fin, un cambio radical
    en todos los frentes que permitió revisar muchas teorías
    que fueron desarrolladas a pesar de las restricciones y los
    fuertes contradictores de aquél período y cuya
    importancia debió ser aplazada. Entre éstas, la
    propuesta de McGregor, que correspondía a una
    visión humanista de las organizaciones. Las visiones
    anteriores eran puramente científicas e inclusive los
    aportes iniciales de los científicos de la conducta
    también lo eran: búsqueda de técnicas de
    control y
    predicción de conducta con
    fines de manipulación.

    La visión humanista no necesariamente se refiere
    a hacer énfasis en el hombre.
    Alude a entenderlo como tal, como persona y no como
    recurso. Inclusive más allá de la ciencia. El
    ser humano no es sujeto de controles, mediciones, manipulaciones.
    Hay muchas otras cosas que entran en juego y que no
    alcanzan a ser identificadas por la ciencia y
    mucho menos por los gerentes.

    McGregor recogió todo ese acervo de características humanas existentes pero no
    consideradas, aunque sin olvidarse por completo de la ciencia.
    Señaló a la teoría
    gerencial convencional como Teoría
    X y a su propuesta como Teoría
    Y. Antes nadie se había atrevido a establecer tales
    rótulos, ofensivos en sí mismos, pero valiosos para
    quienes a partir de allí comenzaron a apoyarse en su
    criterio. Todos aquellos que hoy hablen sobre la importancia de
    valorar a los trabajadores como personas, desarrollarles su
    potencial, favorecer su acceso a la toma de
    decisiones, desconocer los estilos de dirección basados en liderazgos
    individuales, tienen su apoyo en McGregor. De él emanan
    tendencias muy específicas en áreas de las empresas, como:
    conducta
    organizacional, desarrollo
    organizacional. Las denominadas dinámicas de grupos en las
    empresas
    (grupos de
    entrenamiento,
    grupos T, de
    sensibilidad), tienen su inicio en McGregor. Y es tanta su
    incidencia, que inclusive se le reconoce como el Keynes de la
    administración de empresas.

    Como ya dijimos, buena parte de estas ideas no fueron
    aceptadas en principio por los norteamericanos. Principalmente
    emigraron hacia Japón. En este país no se
    debatió tanto la idea de la "igualación del
    poder en las
    organizaciones", simplemente se entró a un proceso de
    aplicación inmediata gracias al estado
    recesivo de su economía, que no
    admitía discusiones trascendentales. El primer resultado
    de la aplicación fueron los círculos de calidad, un
    proceso muy
    simple que consistía en reunir grupos de
    trabajadores -máximo ocho- para que éstos, fuera de
    su horario laboral pero
    remunerándoles el tiempo,
    identificaran hasta los problemas
    más insignificantes de sus áreas y buscaran
    soluciones.
    Sin una autoridad
    definida, simplemente con la libertad de
    escoger los temas y tratarlos. De allí salió nada
    menos que la filosofía de la Calidad Total y
    el milagro japonés. En un lapso de 15 años se
    recuperaron de una situación absolutamente desastrosa (una
    nación en ruinas por las consecuencias de la guerra) y
    emergieron a la faz mundial como la potencia
    económica que todavía es hoy.

    Actualmente los norteamericanos tratan de
    rediseñar sus estrategias
    empresariales porque la competencia
    japonesa ha sido letal y perdura. Ramos industriales que antes
    dominaran a placer -automóviles, electrodomésticos,
    computadoras-,
    siguen en manos orientales, si bien no se desconocen interesantes
    reacciones. Algunas de sus empresas creyeron
    sin embargo que imitando a los japoneses sería suficiente
    y por supuesto fracasaron.

    En el libro
    "Repensando el Futuro" (Gibson, 1997), se encuentran
    trascendentales opiniones sobre las renovaciones
    paradigmáticas en administración de empresas, vinculando
    tratadistas de renombre como Al Ries, Michel Porter, Eli
    Goldratt, Stephen Covey, Philip Kotler, John Naisbitt. Sobre
    éstos hablaremos en otra ocasión.

    Realizado por

    RODOLFO INSIGNARES DEL CASTILLO

    Barranquilla (Colombia),
    1998

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