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Reingeniería




Enviado por neminar



    1 DEFINICIÓN FORMAL DE REINGENIERÍA

    2 HACIA LA REINGENIERÍA *

    2.1 Clientes *

    2.2 Competencia *

    2.3 El Cambio *

    3 ¿QUE SE VA A
    REDISEÑAR?
    *

    3.1 Procesos
    quebrantados *

    3.2 Procesos
    importantes. *

    3.3 Procesos
    factibles. *

    4 RECONSTRUCCIÓN DE LOS PROCESOS *

    4.1 Varios oficios se combinan en uno *

    4.2 Los trabajadores toman decisiones *

    4.3 Los pasos del proceso se
    ejecutan en orden natural *

    4.4 Los trabajos tienen múltiples
    versiones *

    4.5 El trabajo
    se realiza en el sitio razonable *

    4.6 Se reducen las verificaciones y los
    controles *

    4.7 La conciliación se minimiza *

    4.8 Un gerente de
    caso ofrece un solo punto de contacto *

    4.9 Prevalecen operaciones
    híbridas centralizadas-descentralizadas *

    5 TIPOS DE CAMBIOS QUE OCURREN AL REDISEÑAR
    LOS PROCESOS
    *

    5.1 Cambian las unidades de trabajo: de departamentos
    funcionales a equipos de proceso *

    5.2 Los oficios cambian: de tareas simples a trabajo
    multidimensional *

    5.3 El papel del
    trabajador cambia: de controlado a facultado *

    5.4 La preparación para el oficio cambia: de
    entrenamiento a
    educación *

    5.5 El enfoque de medias de desempeño y
    compensación se desplaza: de actividad a
    resultados *

    5.6 Cambian los criterios de ascenso: de rendimiento a
    habilidad *

    5.7 Los valores
    cambian: de proteccionistas a productivos *

    5.8 Los gerentes cambian: de supervisores a
    entrenadores *

    5.9 Estructuras
    organizacionales cambian: de jerarquía a
    planas *

    5.10 Los ejecutivos cambian: de anotadores de tantos a
    líderes *

    6 ROLES DE LA REINGENIERÍA *

    6.1 El Líder *

    6.2 Dueño del proceso *

    6.3 Equipo de reingeniería. *

    6.4 Comité directivo. *

    6.5 "Zar" de la reingeniería. *

    7 EXITO EN LA
    REINGENIERIA
    *

    7.1 Tratar de corregir un proceso en
    lugar de cambiarlo *

    7.2 No concentrarse en los procesos *

    7.3 No olvidarse de todo lo que no sea ingeniería de procesos *

    7.4 No hacer caso de los valores
    y las creencias de los empleados *

    7.5 Conformarse con resultados de poca
    importancia *

    7.6 Abandonar el esfuerzo antes de tiempo *

    7.7 Limitar de ante mano la definición del
    problema y el alcance del esfuerzo de
    reingeniería *

    7.8 Dejar que las culturas y las actitudes
    corporativas existentes impidan que empiece la
    reingeniería *

    7.9 Tratar de que la reingeniería se haga de
    abajo para arriba *

    7.10 Confiar el liderazgo a
    una persona que no
    entiende de reingeniería *

    7.11 Escatimar los recursos
    destinados a la reingeniería *

    7.12 Enterrar la reingeniería en medio de la
    agenda corporativa *

    7.13 Disipar la energía en un gran
    número de proyecto *

    7.14 Tratar de rediseñar cuando el director
    ejecutivo le falta pocos años para
    jubilarse *

    7.15 No distinguir la reingeniería de otros
    programas de
    mejora *

    7.16 Concentrarse exclusivamente en diseño *

    7.17 Tratar de hacer la reingeniería sin volver
    a alguien desdichado *

    7.18 Dar marcha atrás cuando se encuentra
    resistencia *

    7.19 Prolongar demasiado el esfuerzo *

    8 CONSIDERACIONES ADICIONALES *

    9 Bibliografía consultada: *

    1. DEFINICIÓN FORMAL DE
      REINGENIERÍA
    2. Estamos entrando en el nuevo siglo, con
      compañías que funcionaron en el XX con
      diseños administrativos del siglo XIX. Necesitamos
      algo enteramente distinto.

      Ante un nuevo contexto, surgen nuevas modalidades de
      administración, entre ellas está
      la reingeniería, fundamentada en la premisa de que no
      son los productos,
      sino los procesos que los crean los que llevan a las empresas al
      éxito a la larga. Los buenos productos
      no hacen ganadores; los ganadores hacen buenos productos.
      Lo que tienen que hacer las compañías es
      organizarse en torno al
      proceso.

      Las operaciones
      fragmentadas situadas en departamentos especializados, hacen
      que nadie esté en situación de darse cuenta de
      un cambio
      significativo, o si se da cuenta, no puede hacer nada al
      respecto, por que sale de su radio de
      acción, de su jurisdicción o de su responsabilidad. Esto es consecuencia de un
      concepto
      equivocado de administración
      organizacional.

      Un proceso de negocios
      es un conjunto de actividades que reciben uno o más
      insumos para crear un producto
      de valor para
      el cliente.

      Reingeniería significa volver a empezar
      arrancando de nuevo; reingeniería no es hacer
      más con menos, es con menos dar más al cliente.
      El objetivo
      es hacer lo que ya estamos haciendo, pero hacerlo mejor,
      trabajar más inteligentemente.

      Es rediseñar los procesos de manera que estos
      no estén fragmentados. Entonces la
      compañía se las podrá arreglar sin
      burocracias e ineficiencias.

      Propiamente hablando: "reingeniería es la
      revisión fundamental y el rediseño radical de
      procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas
      críticas y actuales de rendimiento, tales como
      costos,
      calidad,
      servicio y
      rapidez".

      Detrás de la palabra reingeniería,
      existe un nuevo modelo de
      negocios y
      un conjunto correspondiente de técnicas que los
      ejecutivos y los gerentes tendrán que emplear para
      reinventar sus compañías.

      Bajo el pensamiento tradicional de la administración muchas de las tareas que
      realizaban los empleados nada tenía que ver con
      satisfacer las necesidades de los clientes.
      Muchas de esas tareas se ejecutaban para satisfacer
      exigencias internas de la propia organización de la
      empresa.

      En el ambiente
      de hoy nada es constante ni previsible, ni crecimiento del
      mercado,
      ni demanda de
      los clientes,
      ni ciclo de
      vida de los productos.

      Tres fuerzas, por separado y en combinación,
      están impulsando a las compañías a
      penetrar cada vez más profundamente en un territorio
      que para la mayoría de los ejecutivos y
      administradores es desconocido. Estas fuerzas son: clientes,
      competencia y cambio.

      1. Clientes
      2. Los clientes asumen el mando, ya no tiene
        vigencia el concepto de él cliente, ahora es este cliente, debido a que el mercado masivo hoy está dividido en
        segmentos, algunos tan pequeños como un solo
        cliente. Los clientes ya no se conforman
        con lo que encuentran, ya que actualmente tienen
        múltiples opciones para satisfacer sus
        necesidades.

        Esto es igualmente aplicable en la
        relación cliente-proveedor entre las propias
        empresas, y los reclamos muchas veces se
        expresan en: "O lo hace usted como yo quiero o lo hago yo
        mismo".

        Los clientes se han colocado en posición
        ventajosa, en parte por el acceso a mayor información.

        Para las empresas que crecieron con la mentalidad
        de mercado masivo, la realidad es más
        difícil de aceptar acerca de los clientes, en
        cuanto a que cada uno cuenta. Si se pierde un cliente
        hoy, no se aparece otro para reemplazarlo.

        Antes era sencilla: la compañía
        que lograba salir al mercado con un producto o servicio aceptable y al mejor precio
        realizaba una venta.
        Ahora hay mucho mas competencia y de clases muy
        distintas.

        La globalización trae consigo la
        caída de las barreras comerciales y ninguna
        compañía tiene su territorio protegido de
        la competencia extranjera. Empresas americanas, japonesas, europeas
        tienen experiencia en mercados fuertemente competitivos y
        están muy ansiosas de ganar una porción de
        nuestro mercado. Ser grande ya no es ser
        invulnerable, y todas las compañías
        existentes tienen que tener la agudeza para descubrir las
        nuevas compañías del mercado.

        Las compañías nuevas no siguen las
        reglas conocidas y hacen nuevas reglas para manejar sus
        negocios.

      3. Competencia
      4. El
        Cambio

      El cambio se
      vuelve una constante, la naturaleza
      del cambio
      también es diferente. La rapidez del cambio
      tecnológico también promueve la innovación Los ciclos de vida de los
      productos
      han pasado de años a meses. Ha disminuido el tiempo
      disponible para desarrollar nuevos productos e introducirlos.
      Hoy las empresas
      tienen que moverse más rápidamente, o pronto
      quedarán totalmente paralizadas.

      Los ejecutivos creen que sus compañías
      están equipadas con radares eficientes para detectar
      el cambio, pero la mayor parte de ellas no lo esta, lo que
      detectan son lo cambio que ellas mismas esperan. Los cambios
      que pueden hacer fracasar a una compañía son lo
      que ocurren fuera de sus expectativas.

    3. HACIA LA REINGENIERÍA

      Recordemos que son los procesos y no las organizaciones los sujetos a
      reingeniería.

      Es una parte difícil dado que normalmente
      podemos identificar todos los elementos dentro de una
      organización pero no así los
      procesos, podemos hablar del departamento de compras y
      sus procedimientos, pero pocas veces hablamos de
      un proceso de compras
      que involucra a varios departamentos y que por
      definición debería tener un solo
      encargado.

      Para identificar y entender mejor los procesos, se
      les pueden poner nombres que indiquen su estado
      inicial y final:

      Manufactura: proceso de aprovisionamiento a
      despacho.

      Desarrollo de producto:
      de concepto a
      prototipo.

      Ventas: de comprador potencial a pedido.

      Despacho de pedidos: de pedido a pago.

      Servicio: de indagación a
      resolución.

      Para seleccionar un proceso a rediseñar
      podemos considerar los siguientes aspectos:

      1. Procesos
        quebrantados
    4. ¿QUE SE VA A
      REDISEÑAR?

    Tienen dificultades en tener un producto
    final. Formas de identificarlos son:

    • Extenso intercambio de información, redundancia de datos, tecleo
      repetido. Es causado por la fragmentación arbitraria de
      un proceso natural. El flujo de información debe reducirse a productos
      terminados, y no reprocesarse la información en cada unidad a partir de la
      información recibida.
    • Inventarios, reservas y otros activos.
      Existen debido a incertidumbres en los procesos internos y
      externos. Estas reservas no solo suelen ser de materiales,
      también son de personal o
      recursos
      financieros. Es necesario planear junto con proveedores
      y clientes las necesidades para no contar con recursos
      ociosos.
    • Alta relación de comprobación y
      control con
      valor
      agregado. Fragmentación. Existen procesos internos que
      no dan valor
      agregado al producto
      pero si afectan su costo y
      calidad
      final.
    • Repetición de trabajo. Retroinformación
      inadecuada a lo largo de las cadenas. A menudo el problema se
      corrige al final del proceso regresando el producto al inicio
      sin indicar incluso cual fue el problema encontrado y cuando se
      detectó.
    • Complejidad, excepciones y casos especiales.
      Acumulación a una base sencilla. A un proceso sencillo
      inicial le creamos excepciones y casos especiales a medida que
      surgen otros problemas,
      en reingeniería es necesario rescatar el proceso inicial
      y crear otro proceso para cada caso especial que
      surja.
    1. Procesos
      importantes.
    2. Son los que causan un impacto directo a los
      clientes, y es el segundo en importancia al seleccionar
      procesos de reingeniería. En este caso es necesario
      estar en contacto con los clientes de cada proceso para
      identificar sus necesidades, aunque este no conoce el
      proceso si le da importancia a algunas características resultantes de
      él como son precio,
      entregas oportunas, características del producto, etc.
      Mismas que nos pueden dar una idea de que parte del proceso
      se esta hablando.

    3. Procesos
      factibles.

    Otro concepto es el de
    factibilidad y
    se basa en el radio de
    influencia en cuanto a la cantidad de unidades organizacionales
    que intervienen en él, mientras más sean, mayor
    será el radio de
    influencia.

    Antes de seguir adelante con la reingeniería, es
    necesario entender al proceso y no irse a los detalles,
    entendiendo el proceso es posible crear nuevos
    detalles.

    El análisis tradicional toma los insumos y
    productos de un proceso como supuestos y mira dentro del proceso
    para medir y examinar lo que ocurre. En cambio entender el
    proceso no da nada por sentado, al entender un proceso no se
    acepta el producto como un supuesto, pero en parte si es entender
    que hace el cliente con ese producto.

    Esto implica entender al cliente mejor que lo que el se
    entiende.

    1. RECONSTRUCCIÓN DE LOS
      PROCESOS
    2. A continuación se presentan algunas características comunes de procesos
      renovados mediante reingeniería.

      1. Varios oficios se
        combinan en uno
      2. La característica más
        común y básica de los procesos
        rediseñados es que desaparece el
        trabajo en serie. Es decir, muchos oficios o tareas
        que antes eran distintos se integran y comprimen en uno
        solo. Sin embargo, no siempre es posible comprimir todos
        los pasos de un proceso en un solo oficio ejecutado por
        una sola persona. En otros casos, puede no resultar
        práctico enseñarle a una sola persona todas las destrezas que
        necesitaría para ejecutar la totalidad del
        proceso.

        Los beneficios de los procesos integrados
        eliminan pases laterales, lo que significa acabar con
        errores, demoras y repeticiones. Asimismo, reducen
        costos
        indirectos de administración dado que los
        empleados encargados del proceso asumen la responsabilidad de ver que los requisitos
        del cliente se satisfagan a tiempo
        y sin defectos. Adicionalmente, la compañía
        estimula a estos empleados para que encuentren formas
        innovadoras y creativas de reducir continuamente el
        tiempo
        del ciclo y los costos, y producir al mismo tiempo
        un producto o servicio libre de defectos. Otro beneficio
        es un mejor control, pues como los procesos integrados
        necesitan menos personas, se facilita la
        asignación de responsabilidad y el seguimiento del
        desempeño.

        En lugar de separar la toma de
        decisiones del trabajo real, la toma de
        decisiones se convierte en parte del trabajo. Ello
        implica comprimir verticalmente la
        organización, de manera que los trabajadores
        ya no tengan que acudir al nivel jerárquico
        superior y tomen sus propias decisiones.

        Entre los beneficios de comprimir el
        trabajo tanto vertical como horizontalmente se
        cuentan: Menos demoras, costos
        indirectos más bajos, mejor reacción de la
        clientela y más facultades para los
        trabajadores.

      3. Los trabajadores
        toman decisiones

        Los procesos rediseñados están
        libres de la tiranía de secuencias
        rectilíneas: se puede explotar la ejecución
        simultánea de tareas por sobre secuencias
        artificiales impuestas por la linealidad en los procesos.
        En los procesos rediseñados, el
        trabajo es secuenciado en función de lo que
        realmente es necesario hacerse antes o
        después.

        La "deslinearización" de los procesos los
        acelera en dos formas: Primera: Muchas tareas se hacen
        simultáneamente. Segunda: Reduciendo el tiempo que
        transcurre entre los primeros pasos y los últimos
        pasos de un proceso se reduce el esquema de cambios
        mayores que podrían volver obsoleto el
        trabajo anterior o hacer el trabajo posterior
        incompatible con el anterior. Las organizaciones logran con ello menos
        repeticiones de trabajo, que es otra fuente de
        demoras.

      4. Los pasos del
        proceso se ejecutan en orden natural

        Esto se conoce como el fin de la
        estandarización. Significa terminar con los
        tradicionales procesos únicos para todas las
        situaciones, los cuales son generalmente muy complejos,
        pues tienen que incorporar procedimientos especiales y excepciones
        para tomar en cuenta una gran variedad de situaciones. En
        cambio, un proceso de múltiples versiones es claro
        y sencillo porque cada versión sólo
        necesita aplicarse a los casos para los cuales es
        apropiada. No hay casos especiales ni
        excepciones.

      5. Los trabajos tienen
        múltiples versiones

        Gran parte del trabajo que se hace en las
        empresas, consiste en integrar partes del trabajo
        relacionadas entre sí y realizadas por unidades
        independientes. El cliente de un proceso puede ejecutar
        parte del proceso o todo el proceso, a fin de eliminar
        los pases laterales y los costos
        indirectos.

        Después de la reingeniería, la
        correspondencia entre los procesos y organizaciones puede parecer muy distinta
        a lo que era antes, al reubicarse el trabajo en unidades
        organizacionales, para mejorar el desempeño global
        del proceso.

      6. El trabajo se
        realiza en el sitio razonable

        Los procesos rediseñados hacen uso de
        controles solamente hasta donde se justifican
        económicamente. Los procesos tradicionales
        están repletos de pasos de verificación y
        control que no agregan valor,
        pero que se incluyen para asegurar que nadie abuse del
        proceso.

        Los procesos rediseñados muestran un
        enfoque más equilibrado. En lugar de verificar
        estrictamente el trabajo a medida que se realiza, se
        tienen controles globales o diferidos. Estos sistemas están diseñados
        para tolerar abusos moderados o limitados, demorando el
        punto en el que el abuso se detecta o examinando patrones
        colectivos en lugar de casos individuales. Sin embargo,
        los sistemas rediseñados de control compensan con creces cualquier
        posible aumento de abusos con la dramática
        disminución de costos y otras trabas relacionadas
        con el control mismo.

      7. Se reducen las
        verificaciones y los controles

        Se disminuyen los puntos de contacto externo que
        tiene un proceso, y con ello se reducen las posibilidades
        de que se reciba información incompatible que
        requiere de conciliación.

      8. La
        conciliación se minimiza

        Este personaje aparece frecuentemente en
        procesos rediseñados, cuando los pasos del proceso
        son tan complejos o están tan dispersos que es
        imposible integrarlos en una sola persona o incluso en un pequeño
        grupo.
        El gerente de caso funge como un "defensor de
        oficio" del cliente, responde a las preguntas y dudas del
        cliente y resuelve sus problemas. Por tanto, el gerente de caso, cuenta con acceso a todos
        los sistemas
        de información que utilizan las personas que
        realizan el trabajo y tiene la capacidad para ponerse en
        contacto con ellas, hacerles preguntas y solicitarles
        ayuda cuando sea necesario.

      9. Un gerente
        de caso ofrece un solo punto de contacto
      10. Prevalecen
        operaciones híbridas
        centralizadas-descentralizadas

      Las empresas que han rediseñado sus procesos
      tienen la capacidad de combinar las ventajas de la
      centralización con las de la descentralización en un mismo proceso.
      Apoyadas por la informática, estas empresas pueden
      funcionar como si las distintas unidades fueran completamente
      autónomas, y, al mismo tiempo, la
      organización disfruta de las economías de
      escala que
      crea la centralización.

      1. En cierto modo lo que se hace es volver a reunir
        a un grupo
        de trabajadores que habían sido separados
        artificialmente por la
        organización. Cuando se vuelven a juntar se
        llaman equipos de proceso. En síntesis, un equipo
        de procesos es una unidad que se reúne
        naturalmente para completar todo un trabajo -un
        proceso.

      2. Cambian las unidades
        de trabajo: de departamentos funcionales a equipos de
        proceso

        Los trabajadores de equipos de proceso que son
        responsables colectivamente de los resultados del
        proceso, más bien que individualmente responsables
        de una tarea, tienen un oficio distinto. Comparten con
        sus colegas de equipo, la responsabilidad conjunta del rendimiento
        del proceso total, no sólo de una pequeña
        parte de él.

        Aunque no todos los miembros del equipo realizan
        exactamente el mismo trabajo, la línea divisoria
        entre ellos se desdibuja. Todos los miembros del equipo
        tienen por lo menos algún conocimiento básico de todos los
        pasos del proceso, y probablemente realizan varios de
        ellos. Además todo lo que hace el individuo lleva
        el sello de una apreciación del proceso en forma
        global.

        Cuando el trabajo se vuelve multidimensional,
        también se vuelve más sustantivo. La
        reingeniería no sólo elimina el desperdicio
        sino también el trabajo que no agrega valor.
        La mayor parte de la verificación, la espera, la
        conciliación, el control y el seguimiento -trabajo
        improductivo que existe por causa de las fronteras que
        hay en una empresa y para compensar la
        fragmentación de un proceso- se eliminan con la
        reingeniería, lo cual significa que la gente
        destinará más tiempo a hacer su trabajo
        real.

        Después de la reingeniería, no hay
        eso de "dominar un oficio"; el oficio crece a medida que
        crecen la pericia y la experiencia del
        trabajador.

      3. Los oficios cambian:
        de tareas simples a trabajo multidimensional

        Cuando la administración confía en los
        equipos la responsabilidad de completar un proceso
        total, necesariamente tiene que otorgarles también
        la autoridad para tomar las medidas
        conducentes. Los equipos, sean de una persona o de varias, que realizan trabajo
        orientado al proceso, tienen que dirigirse a sí
        mismos. Dentro de los límites de sus obligaciones -fechas límite
        convenidas, metas de productividad, normas
        de calidad, etc.- deciden cómo y
        cuando se ha de hacer el trabajo. Si tienen que esperar
        la dirección de un supervisor de sus
        tareas, entonces no son equipos de proceso.

        La reingeniería y la consecuente autoridad impactan en la clase de personas
        que las empresas deben contratar.

      4. El papel
        del trabajador cambia: de controlado a
        facultado

        En un ambiente de cambio y flexibilidad, es
        claramente imposible contratar personas que ya sepan
        absolutamente todo lo que va a necesitar conocer, de modo
        que la educación continua durante toda la
        vida del oficio pasa a ser la norma de una empresa rediseñada.

      5. La
        preparación para el oficio cambia: de entrenamiento a
        educación

        La remuneración de los trabajadores en
        las empresas tradicionales es relativamente sencilla: se
        les paga a las personas por su tiempo. En una
        operación tradicional -trátese de una
        línea de montaje con máquinas de manufactura o de una oficina donde se tramitan papeles-, el
        trabajo de un empleado individual no tiene valor
        cuantificable. ¿Cuál es por ejemplo, el
        valor monetario de una soldadura? ¿O de los datos
        verificados de empleo
        en una solicitud de seguro? Ninguna de éstas tiene
        valor por sí misma. Sólo el
        automóvil terminado o la póliza de seguro
        expedida tiene valor para la
        compañía.

        Cuando el trabajo se fragmenta en tareas
        simples, las compañías no tienen más
        remedio que medir a los trabajadores por la eficiencia con que desempeñan
        trabajo estrechamente definido. Lo malo es que esa
        eficiencia aumentada de tareas
        estrechamente definidas no se traduce necesariamente en
        mejor desempeño del proceso.

        Cuando los empleados realizan trabajo de
        proceso, las empresas pueden medir su desempeño y
        pagarles con base en el valor que crean. En las
        compañías que se han rediseñado, la
        contribución y el rendimiento son las bases
        principales de la remuneración.

      6. El enfoque de medias
        de desempeño y compensación se desplaza: de
        actividad a resultados

        Una bonificación es la recompensa
        adecuada por un trabajo bien hecho. El ascenso a un nuevo
        empleo
        no lo es. Al rediseñar, la distinción entre
        ascenso y desempeño se traza firmemente. El
        ascenso a un nuevo puesto dentro de una empresa es una función de
        habilidad, no de desempeño. Es un cambio, no una
        recompensa.

      7. Cambian los
        criterios de ascenso: de rendimiento a
        habilidad

        La reingeniería conlleva un importante
        cambio en la cultura de la
        organización, exige que los empleados asuman
        el compromiso de trabajar para sus clientes, no para sus
        jefes. Cambiar los
        valores es parte tan importante de la
        reingeniería como cambiar los procesos.

      8. Los valores cambian: de proteccionistas a
        productivos

        Cuando una compañía se
        rediseña, procesos que eran complejos se vuelven
        simples, pero puestos que eran simples se vuelven
        complejos. La reingeniería al transformar los
        procesos, libera tiempos de los gerentes para que
        éstos ayuden a los empleados a realizar un trabajo
        más valioso y más exigente.

        Los gerentes en una compañía
        rediseñada necesitan fuertes destrezas
        interpersonales y tienen que enorgullecerse de las
        realizaciones de otros. Un gerente así es un asesor que
        está donde está para suministrar recursos, contestar preguntas y ver por el
        desarrollo profesional del individuo a
        largo plazo. Éste es un papel
        distinto del que han desempeñado tradicionalmente
        la mayoría de los gerentes.

      9. Los gerentes
        cambian: de supervisores a entrenadores

        Cuando todo un proceso se convierte en el
        trabajo de un equipo, la administración del
        proceso se convierte en parte del oficio del equipo.
        Decisiones y cuestiones interdepartamentales que antes
        requerían juntas de gerentes y gerentes de
        gerentes, ahora las toman y las resuelven los equipos en
        el curso de su trabajo normal. Las
        compañías ya no necesitan tanto "pegamento"
        gerencial como necesitaban antes para mantener unido el
        trabajo.

        Después de la reingeniería ya no
        se necesita tanta gente para volver a reunir procesos
        fragmentados. Con menos gerentes hay menos niveles
        administrativos y consecuentemente, predominan las
        estructuras planas.

      10. Estructuras
        organizacionales cambian: de jerarquía a
        planas
      11. Los ejecutivos
        cambian: de anotadores de tantos a
        líderes

      Las organizaciones más planas acercan a los
      ejecutivos a los clientes y a las personas que realizan el
      trabajo que agrega valor. En un ambiente
      rediseñado, el cabal desempeño del trabajo
      depende mucho más de las actitudes
      y los esfuerzos de los trabajadores facultados que de actos
      de gerentes funcionales orientados a tareas. Por
      consiguiente, los ejecutivos tienen que ser líderes
      capaces de influir y reforzar los
      valores y las creencias de los empleados con sus palabras
      y sus hechos.

    3. TIPOS DE CAMBIOS QUE OCURREN AL
      REDISEÑAR LOS PROCESOS

      Para llevar a cabo la reingeniería de
      procesos se han identificado los siguientes roles:

      Líder.

      Dueño o responsable del proceso.

      Equipo de reingeniería.

      Comité directivo.

      "Zar" de reingeniería.

      1. El
        Líder
      2. Es un alto ejecutivo que respalda, autoriza y
        motiva el esfuerzo total de reingeniería. Debe
        tener la autoridad suficiente para que persuada a
        la gente de aceptar los cambios radicales que implica la
        reingeniería. Sin este líder el proceso de
        reingeniería queda en buenos propósitos sin
        llegar a culminarse como se espera.

        Debe mantener el objetivo final del proceso, necesita la
        visión para reinventar la
        empresa bajo nuevos esquemas competitivos, mantiene
        comunicados a empleados y directivos de los
        propósitos a lograr, así como los avances
        logrados.

        Designa a quienes serán los dueños
        de los procesos y asigna la responsabilidad de los
        avances en el rendimiento.

        Gerente de área responsable de un proceso
        específico y del esfuerzo de ingeniería
        correspondiente.

        En las empresas tradicionales no se piensa en
        función de procesos, se departamentalizan las
        funciones, con lo que se ponen fronteras
        organizacionales a los procesos.

        Los procesos deben de identificarse lo
        más pronto posible, asignar un líder y este a los dueños de
        los procesos.

        Es importante que los dueños de procesos
        tengan aceptación de los compañeros con los
        que van a trabajar, aceptar los procesos de cambio que
        trae la reingeniería, y su función
        principal es vigilar y motivar la realización de
        la reingeniería.

        El oficio de los dueños no termina
        cuándo se completa el proyecto de reingeniería,
        cuándo se tiene el compromiso de estar orientado a
        procesos, cada proceso sigue ocupando de un dueño
        que se responsabilice de su ejecución.

      3. Dueño del
        proceso

        Formado por un grupo
        de individuos dedicados a rediseñar un proceso
        específico, con capacidad de diagnosticar el
        proceso actual, supervisar su reingeniería y su
        ejecución.

        Es el encargado de realizar el trabajo pesado de
        producir ideas, planes y convertirlos en
        realidades.

        Cabe mencionar que un equipo solo puede trabajar
        con un proceso a la vez, de tal manera que se debe formar
        un equipo por cada proceso que se está
        trabajando.

        El equipo debe tener entre 5 y 10 integrantes,
        máximo, de los cuales una parte debe de conocer el
        proceso a fondo, pero por poco tiempo para que no lo
        acepten como algo normal, y otra parte debe ser formada
        con personal ajeno al proceso, pudiendo ser
        gente de fuera de la
        empresa, que lo pueda cuestionar y proponer
        alternativas.

      4. Equipo de
        reingeniería
        .

        Cuerpo formulador de políticas, compuesto de altos
        administradores que desarrollan la estrategia global de la
        organización y supervisan su progreso,
        normalmente incluye a los dueños de
        proceso.

        Puede estar o no presente en el proceso, da
        orden de prioridad, opinan sobre cuestiones que van mas
        allá de los procesos y proyectos en particular.

      5. Comité
        directivo.
      6. "Zar" de la
        reingeniería.

      Es el responsable de desarrollar técnicas e
      instrumentos de reingeniería y de lograr sinergia
      entre los distintos proyectos en
      la
      empresa.

      Se encarga de la administración directa
      coordinando todas las actividades de reingeniería que
      se encuentren en marcha; apoya y capacita a los dueños
      de proceso y equipos de reingeniería.

    4. ROLES DE LA
      REINGENIERÍA

      Lamentablemente, a pesar de los muchos casos de
      éxito presentados, muchas compañías que
      inician la reingeniería no logran nada. Terminan sus
      esfuerzos precisamente en donde comenzaron, sin haber hecho
      ningún cambio significativo, sin haber alcanzado
      ninguna mejora importante en rendimiento y fomentando
      más bien el escepticismo de los empleados con otro
      programa
      ineficaz de mejoramiento del negocio.

      A continuación se presenta la mayor parte de
      los errores comunes que llevan a las empresas a fracasar en
      reingeniería:

      1. Tratar de corregir
        un proceso en lugar de cambiarlo
      2. Aunque los procesos existentes sean la causa de
        los problemas de una empresa, son familiares; la organización se siente
        moda
        con ellos. La infraestructura en que se sustentan ya esta
        instalada. Parece mucho más fácil y sensato
        tratar de mejorarlos que descartarlos del todo y empezar
        otra vez. El mejoramiento incremental es el camino de
        menor resistencia en la mayoría de las
        organizaciones. También es la
        manera más segura de fracasar en la
        reingeniería de las empresas.

        Innovar es también el resultado de
        procesos bien diseñados, no una cosa en sí
        misma.

        La falla esta en no adoptar una perspectiva
        orientada a los procesos en el negocio.

      3. No concentrarse en
        los procesos

        Un esfuerzo de reingeniería, genera
        cambio de muchas clases. Hay que rediseñar las
        definiciones de oficios, las estructuras organizacionales, los sistemas
        administrativos, es decir todo lo que se relaciona
        con procesos.

        Hasta los gerentes que ansían una radical
        reingeniería de procesos se asustan ante la
        magnitud de los cambios que para ello se requiere.
        Precisamente lo que significa rediseñar es rehacer
        la compañía.

      4. No olvidarse de todo
        lo que no sea ingeniería de procesos

        La gente necesita alguna razón para dar
        buen rendimiento dentro de los procesos
        rediseñados. La administración tiene que
        motivar a los empleados para que se pongan a la altura de
        las circunstancias apoyando los nuevos valores y creencias que los procesos
        exigen.

        Se tiene que poner atención a lo que
        está pasando en la mente del personal al igual que lo que ocurre en sus
        escritorios. Los cambios que requieren modificaciones de
        actitudes no son aceptados con facilidad
        se tienen que cultivar los valores requeridos recompensando la
        conducta que los demuestra. Los altos
        administradores tienen que dar charlas a cerca de estos
        nuevos valores y al mismo tiempo demostrar su
        dedicación a ellos mediante su comportamiento personal.

      5. No hacer caso de
        los
        valores y las creencias de los empleados

        Para lograr grandes resultados se requieren
        grandes aspiraciones. Es grande la tentación de
        seguir el sendero más fácil y contentarse
        con la mejora marginal, ésta a la larga es
        más bien un perjuicio. Lo más nocivo es que
        las medidas marginales refuerzan una cultura de incrementalismo y hacen de la
        compañía una entidad poco
        valerosa.

      6. Conformarse con
        resultados de poca importancia

        No puede sorprendernos que algunas
        compañías abandonen la reingeniería
        o reduzcan sus metas originales al primer síntoma
        de problemas. Pero también hay
        compañías que suspenden su esfuerzo de
        reingeniería a la primera señal de
        éxito. El éxito inicial se convierte en una
        excusa para volver a la vida fácil del negocio de
        costumbre. En ambos casos la falta de perseverancia priva
        a la compañía de los grandes beneficios que
        podría cosechar más adelante.

      7. Abandonar el
        esfuerzo antes de tiempo

        Un esfuerzo de reingeniería está
        condenado de ante mano al fracaso cuando, antes de
        empezar, la administración define de una manera
        estrecha el problema por resolver o limita su alcance.
        Definir el problema y fijar su alcance son pasos del
        esfuerzo mismo de reingeniería. Este empieza con
        el planteamiento de los objetivos que se persiguen, no con la
        manera como dichos objetivos se van a alcanzar.

        La reingeniería tiene que romper
        fronteras, no reforzarlas. Tiene que sentirse destructiva
        no cómoda.

        Insistir en que la reingeniería es
        fácil es insistir en que no es ingeniería.

      8. Limitar de ante mano
        la definición del problema y el alcance del
        esfuerzo de reingeniería

        Las características culturales
        dominantes en una compañía pueden inhibir o
        frustrar un esfuerzo de ingeniería antes de que comience.
        Las compañías cuya orientación a
        corto plazo las mantiene enfocadas exclusivamente en los
        resultados trimestrales encontrarán difícil
        extender su visión a los más amplios
        horizontes de la reingeniería. Los ejecutivos
        tienen la obligación de superar esas
        barreras.

      9. Dejar que las
        culturas y las actitudes corporativas existentes impidan
        que empiece la reingeniería

        Hay dos razones para que los empleados de
        primera línea y los mandos medios
        no estén en capacidad de iniciar y ejecutar un
        esfuerzo de reingeniería que tenga
        éxito.

        La primera es que los que están cerca de
        las líneas del frente carecen de la amplía
        perspectiva que exige la reingeniería. La segunda
        razón es que todo proceso comercial necesariamente
        cruza fronteras organizacionales.

        Si un cambio radical surge desde abajo, puede
        que le pongan resistencia y lo ahoguen. Solo un liderazgo vigoroso y que venga de arriba
        inducirá a aceptar las transformaciones que la
        reingeniería produce.

      10. Tratar de que la
        reingeniería se haga de abajo para
        arriba

        El liderazgo de la alta administración
        es un indispensable requisito previo del éxito
        pero no cualquier alto administrador sirve para el caso. El
        líder tiene que ser alguien que
        entienda la reingeniería y este plenamente
        comprometida con ella debe además, orientarse a
        las operaciones y apreciar la relación
        que hay entre el desempeño operativo y los
        resultados finales. La antigüedad y la autoridad no son suficientes; igualmente
        críticas son la comprensión y una actitud mental adecuada.

      11. Confiar el liderazgo a una persona que no entiende de
        reingeniería

        Una compañía no puede alcanzar las
        enormes ventajas de rendimiento que promete la
        reingeniería sin invertir en su programa, y los componentes más
        importantes son el tiempo y la atención de los
        mejores de la
        empresa. La reingeniería no se les puede
        confiar a los semicompetentes.

        Asignar recursos insuficientes también
        les indica a los empleados que la administración
        no les concede mucha importancia al esfuerzo de
        reingeniería, y los incita a no hacer caso de ella
        o a oponerle resistencia, esperando que no ha de pasar
        mucho tiempo sin que pierda impulso y
        desaparezca.

      12. Escatimar los
        recursos destinados a la
        reingeniería

        Si las compañías no ponen la
        reingeniería a la cabeza de su agenda, es
        preferible que prescindan del todo de ella. Faltando el
        interés constante de la
        administración, la resistencia y la inercia harán que
        el proyecto se pare. El personal solo se reconcilia con la
        inevitabilidad de la reingeniería cuando reconoce
        que la administración está comprometida a
        fondo, que se concentra en ella y le presta
        atención regular y constante.

      13. Enterrar la
        reingeniería en medio de la agenda
        corporativa

        La reingeniería exige un enfoque preciso
        y enorme disciplina, lo que equivale a decir que
        las compañías tienen que concentrar sus
        esfuerzos en un número pequeño de procesos
        a la vez. Puede que muchos procesos (servicios a los clientes, investigación y desarrollo y de ventas) necesiten una reingeniería
        radical, pero para lograr el éxito no se
        deberán atender a todos simultáneamente. El
        tiempo y la atención de la administración
        son limitados, y la reingeniería no
        recibirá el apoyo que es necesario si los
        administradores están pensando en una cosa y
        otra.

      14. Disipar la
        energía en un gran número de
        proyecto

        Hacer cambios radicales en los procesos de una
        compañía traerá inevitablemente
        consecuencias serias para la estructura de ésta y para sus
        sistemas
        administrativos, y una persona que está a
        punto de retirarse sencillamente no querrá
        intervenir en tan complejas cuestiones o adquirir
        compromisos que limiten la libertad de acción de su
        sucesor.

        En las organizaciones jerárquicas, sobre
        todo, los aspirantes al alto cargo que va a quedar
        vacante quizá se sientan vigilados y juzgados, en
        tal caso se interesarán más en el
        desempeño individual que en ser parte de un gran
        esfuerzo colectivo de reingeniería.

      15. Tratar de
        rediseñar cuando el director ejecutivo le falta
        pocos años para jubilarse

        Un peligro de la reingeniería es que los
        empleados lo vean como solo otro programa del mes. Este peligro,
        ciertamente, se convertirá en realidad si la
        reingeniería se le confía un grupo
        impotente. Para evitar esa posibilidad la
        administración tiene que confiarles la
        reingeniería a gerentes de línea, no a
        especialistas del personal ejecutivo. Además si se
        ha emprendido otro programa de mejora, entonces hay que tener
        mucho cuidado de lo contrario habrá
        confusión, y se desperdiciará una
        energía enorme para ver cual de los dos es
        superior.

      16. No distinguir la
        reingeniería de otros programas de mejora

        La reingeniería no solo es
        rediseñar. También hay que convertir los
        nuevos diseños en realidad. La diferencia entre
        los ganadores y los perdedores no suele estar en la
        calidad de sus respectivas ideas sino en
        lo que hacen con ellas. Para los perdedores, la
        reingeniería nunca pasa de la fase
        ideológica a la ejecución.

      17. Concentrarse
        exclusivamente en diseño

        No se puede hacer una tortilla sin romper los
        huevos. Sería grato decir que la
        reingeniería es un programa en que sólo se gana, pero
        sería una mentira. La reingeniería no le
        reporta ventaja a todos. Algunos empleados
        perderán sus empleos y otros no quedarán
        contentos con sus nuevos oficios. Tratar de complacer a
        todos es una empresa imposible, que sólo
        aplazará la ejecución de la
        reingeniería para el futuro.

      18. Tratar de hacer la
        reingeniería sin volver a alguien
        desdichado

        Los empleados siempre opondrán
        resistencia, es una reacción inevitable cuando se
        emprende un cambio de grandes proporciones. El primer
        paso para hacerle frente y esperarla y no dejar que
        entorpezca el esfuerzo.

        La verdadera razón de que la
        reingeniería no tenga éxito es la falta de
        previsión de la administración que no
        planifica de antemano para hacer frente a la inevitable
        resistencia que la reingeniería
        encontrara.

      19. Dar marcha
        atrás cuando se encuentra
        resistencia
      20. Prolongar
        demasiado el esfuerzo

      La reingeniería produce tensiones en toda la
      compañía y prolongarla durante mucho tiempo
      aumenta la incomodidad para todos. Un tiempo justo de 12
      meses deben ser suficientes para pasar de la proacción
      a la entrega de un proceso rediseñado. Si se tarda
      más, la gente se impacienta, se confunde y se distrae.
      Llegará a la conclusión de que se trata de otro
      programa fraudulento y el esfuerzo
      fracasará.

      Por todo lo enunciado anteriormente hay más
      motivos de fracaso porque la gente tiene una gran habilidad
      para encontrar nuevas maneras de abandonar un proyecto,
      pero en todos los motivos vistos, hemos encontrado un factor
      común y es el papel que
      desempeña la alta administración. Si la
      reingeniería fracasa sea cualquiera la causa
      inmediata, los altos administradores no entendieron bien la
      reingeniería ó padecen la falta de liderazgo.

    5. EXITO EN LA REINGENIERIA

      -¿A qué área de la empresa
      se ataca primero cuando se emprende la
      reingeniería?

      Hay dos áreas importantes: una es la
      relacionada con los clientes, sobre todo en la forma de
      llenar los pedidos en el sector de servicio al
      cliente, y la otra es atacar el área que
      está funcionando peor, que a veces es la financiera y
      a veces es la manufactura. De todas formas, más de la
      mitad de las organizaciones empieza por la atención al cliente.

      ¿Se puede aplicar la reingeniería
      más de una vez?

      Por supuesto. Hay toda una nueva generación
      de reingeniería que está comenzando ahora.
      Incluso las compañías que cumplieron el proceso
      en los últimos cinco o diez años están
      comenzando otra vez. Y la fuerza
      detrás de esta generación es Internet.
      Porque aunque trabajen muy bien, las empresas no están
      listas para que los clientes accedan a ellas por la Red. Las
      compañías todavía no están en
      condiciones de proveer precios,
      disponibilidad y posibilidad de ordenar por Internet.
      Todo lo que se hizo hasta ahora no es suficiente y hay que
      empezar de nuevo.

      ¿ Cómo se traduce la tecnología a la
      reingeniería?

      Una compañía que no pueda cambiar su
      modelo de
      pensar acerca de la informática y otras tecnologías
      no se puede rediseñar. El error fundamental que muchas
      compañías cometen al pensar en tecnología es verla a través del
      lente de sus procesos existentes. Se preguntan:
      ¿Cómo podemos usar estas nuevas capacidades
      tecnológicas para realzar o dinamizar o mejorar lo que
      ya estamos haciendo? Por el contrario, debieran preguntarse:
      ¿Cómo podemos aprovechar la tecnología para hacer cosas que no
      estamos haciendo? La reingeniería, a diferencia de la
      automatización, es innovación. Es explorar las más
      nuevas capacidades de la tecnología para alcanzar metas
      enteramente nuevas. Uno de los aspectos más
      difíciles de la reingeniería es reconocer las
      nuevas capacidades no familiares de la tecnología en lugar de las
      familiares.

      ¿La reingeniería tiene que ver con
      la reducción de personal?

      La gente confunde estas dos cosas, sobre todo porque
      la mayoría de las reducciones no funciona, deja ir a
      la gente y luego toma más.

      La reingeniería no implica, ni prevee
      reducción de personal, no fue enunciada con ese
      objetivo,
      lamentablemente los recursos
      humanos son la variable más fácil de
      reducir y la más notoria al reconstruir y
      rediseñar los procesos.

    6. CONSIDERACIONES
      ADICIONALES
    7. Bibliografía
      consultada:

    Llanova Galvan, Melchor. Porque fracasan con frecuencia
    los esfuerzos de reingeniería. V Seminario sobre
    tendencias informáticas del sector público. INAP.
    1995.

    Nieto Irigoyen, Ricardo. Reingeniería de procesos
    con enfoque en el benchmarking. V
    Seminario
    sobre tendencias informáticas del sector público.
    INAP. 1995.

    Hammer, Michael y James Champy. Reingeniería.
    Editorial Norma.1994

    Diario La Nación 2/5/99

    Revista Mercado 6/96

    Titulo: Reingenieria

     

     

    Autor:

    Categoria: Administración, contaduria y
    finanzas

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