Cálculo de la productividad de un negocio de generación de energía (página 3)

Partes: 1, 2, 3

La complejidad de la línea de producción.

Los conductores de costos realizables

• El compromiso de la fuerza de ventas con el mejoramiento continuo.

• Las actitudes y las capacidades con respecto a la calidad.

• El ciclo de tiempo para lanzar nuevos productos al mercado.

• La eficiencia para diseñar y ejecutar los procesos empresariales internos.

• La eficiencia de la empresa en trabajar con proveedores, distribuidores o con clientes en la reducción de costos.

Todos estos factores se tienen en cuenta en el análisis de los datos arrojados como resultado de la metodología.

Que implica la obtención de información para el análisis estratégico de costos. La obtención de información para éste propósito es una tarea formidable, pues requiere descomponer la información de la contabilidad de costos departamentales en el costo de ejecución de las actividades específicas y adoptar el sistema de Costeo Basado en Actividades (ABC); lo que se pretende al adoptar el costeo ABC es poder "rastrear" y no asignar como en el sistema contable tradicional, los costos de tareas específicas y de las actividades de la cadena de valor. (Ruiz, 2001) Para que la metodología del nivel de competitividad de la empresa a crear en este trabajo, basado en los costos del negocio, tenga éxito, se debe realizar un análisis estratégico de los costos para determinar una base de diferenciación, y tener las actividades que le agregan valor al producto.

4.4.5 Algunos usos de la cadena de valor

• Análisis Estratégico de Costos (Ruiz, 2001)

• 1. Identifique la cadena de valor de la empresa y luego "rastree" los costos relacionados con las actividades y sus categorías (Costeo ABC).

• 2. Establezca los elementos claves que dirigen los costos hacia cada actividad de valor.

• 3. Identifique las cadenas de valor de sus competidores y determine sus costos relativos y el origen de las diferencias en costos con su empresa.

• 4. Desarrolle una estrategia para lograr una reducción de costos controlando los conductores de costos (cost drivers) o remodele su propia cadena de valor.

• 5. Asegúrese de que las reducciones de costos no erosionen la diferenciación y si lo hacen que sea una decisión consciente de su parte.

• 6. Compruebe si las reducciones de costos son sostenibles.Tenga en cuenta que las acciones estratégicas para eliminar una desventaja en costos, necesariamente debe estar ligada a precisar dónde se originó la diferencia en costos, y para ello se puede apoyar en el análisis de la metodología para el cálculo de la productividad planteada en este trabajo.

• Determinación de la base para diferenciar

• 1. Determine con precisión quien es realmente su comprador.

• 2. Identifique la cadena de valor del comprador para poder evaluar el impacto de las decisiones de su empresa.

• 3. Determine y jerarquice el criterio de compra de su cliente para conocer el valor que éste le asigna a sus determinaciones.

• 4. Evalué las fuentes actuales y potenciales de diferenciación, determinando cuál de las actividades de valor están impactando los criterios de compra de sus clientes.

• 5. Determine el costo de las fuentes de diferenciación

• 6. Estructure la cadena de valor para agregarle el mayor valor en relación con el costo.

• 7. Compruebe la sostenibilidad de su estrategia de diferenciación frente a las barreras de entrada y la lealtad de sus clientes.

• 8. Reduzca costos en aquellas actividades que no afecten su estrategia de diferenciación.

• Las Cadenas de Valor en la Nueva Economía Digital (Ruiz, 2001)

En el libro de Larry Downes y Chunka Mui, Unleashing the Killer App, publicado en 1998 por la Harvard Business School Press, los autores dicen: "Las nuevas fuerzas de la digitalización, de la globalización y de las desregularización están destruyendo las cadenas de valor de empresas de gran trayectoria. En industrias tan variadas como la banca, los seguros y las empresas de servicios públicos, la ventaja competitiva está siendo borrada por nuevos y a veces inesperados competidores, que usan como arma letal las aplicaciones de la tecnología digital para alterar radicalmente la ecuación. Para responder efectivamente, las empresas amenazadas deben hoy en día repensar totalmente sus cadenas de valor en vez de optimizarlas" (Computerworld, 2001).

Es un hecho que muchas empresas, en forma premonitoria, están destruyendo sus cadenas de valor. Reconocen que el cambio ya llegó y que hará obsoletas sus infraestructuras, que es el fin del viejo modelo. Estas empresas están usando la tecnología digital para romper con las normas, implícitas o explícitas, que decían como se compraban o se vendían los bienes y servicios.

Se están creando nuevas formas de relacionarse con clientes y competidores mediante la inversión en costosos procesos de automatización o facilitándoles sus propias herramientas digitales a sus clientes para que las usen, evolucionando en una forma no usual en su industria. La esperanza de esas organizaciones es que rompiendo sus cadenas y construyendo otras ajustadas a los nuevos tiempos, evitarán que otros les tomen la delantera y les destruyan sus cadenas de valor basadas en los modelos lineales tradicionales.

4.4.6 Cadena de valor de un negocio de electricidad Los procesos productivos que se identifican principalmente en una cadena de valor para un Negocio de Generación de Energía son, primero, la Captación, que va desde el represamiento y almacenamiento del insumo, hasta su conducción a los generadores, para entrar el segundo proceso productivo llamado Conversión, comprendido por el funcionamiento de los generadores para convertir y transformar la energía.

Las cadenas de valor se construyen según el tipo de industrias al que representan; así como existe una cadena de valor para el sector manufacturero, también existen para otros sectores como servicios de transporte, servicios públicos, entre otras. La siguiente es una cadena de valor para el sector eléctrico en general, en la cual se detalla una forma de descomponer el negocio de generación:

Para comprender la actividades asociadas a la cadena de valor, observemos en las Figura 3 y 4 los dos procesos productivos que hacen parte de la generación del kWh. La primera, denominada Captación, que comprende las actividades relacionadas con el almacenamiento y conducción del insumo (agua, gas, carbón,…) y una segunda, denominada Conversión, entendida entre la conversión y transformación del insumo.

FIGURA 1. Proceso de generación en una central hidroeléctrica

Éstas figuras nos ilustran el proceso productivo para obtener el kWh en una central hidroeléctrica y un central térmica, entendiendo allí, dos macro-procesos que, como veremos, hacen parte de las actividades asociadas a la cadena de valor del negocio.

FIGURA 2. Proceso de generación en una central térmica

Construir instalaciones y sus componentes

Mantener instalaciones

Operar instalaciones

Mantener calderas

Mantener calderas auxiliares

Mantener turbina/ generador

Mantener sistema de enfriamiento

Mantener sistema de aire en la planta

Mantener sistema de tratamiento de agua

FIGURA 3. Cadena de valor de un negocio de electricidad

Aunque mas adelante se ilustrará una cadena de valor con actividades mas específicas y acordes con la metodología a desarrollar, ésta es un esbozo que nos permite observar el entorno de donde sale el proceso productivo del kWh. Ya que de cada una de las actividades que hacen parte del proceso, se desprenden otras actividades que nos ayudarán en el cálculo de la productividad y poder, así, establecer la metodología para un negocio hipotético de generación y aplicarlo a otras empresas del medio.

La técnica de cadena de valor tiene por objetivo identificar las actividades que se realizan en una empresa, organizadas en bloques básicos con los que la empresa crea valor para los clientes que utilizan sus productos o servicios. El estudio de las actividades de la cadena de valor de una empresa, nos permite saber cuál es el origen y comportamiento de los costos y a su vez, cuáles son las actividades que generan valor o que permiten ser redefinidas, mejoradas o suprimidas para garantizar mayor calidad, productividad y eficiencia. Las actividades asociadas a los costos del negocio para los procesos de Captación y Conversión en esta cadena de valor para una empresa hipotética, se dividen en:

Operación

• Manejo de información datos ambientales

• Operar el sistema integrado

• Operar las centrales

• Relaciones medio social

• Relaciones interinstitucionales

• Operar las centrales

Mantenimiento

• Mantenimiento correctivo

• Mantenimiento predictivo

• Mantenimiento preventivo

• Sostenimiento general

• Manejo de impactos físico bióticos

• Manejo de información datos ambientales

• Protección de recursos naturales

De otro lado, hemos definido como procesos primarios o subprocesos dentro del macro proceso generar energía la operación, el mantenimiento, la gestión ambiental y la comercialización de la energía.

Para que se entienda el entorno en que trabaja esta metodología, a continuación se observa la cadena de valor que nos compete en este estudio, haciendo solo una parte del análisis de la cadena de electricidad ilustrada anteriormente.

Es posible que el lector decida incluir otras actividades propias de un negocio de generación; sin embargo, para efectos del ejercicio, las anteriores son las que nosotros consideramos ilustrativas. También queda a consideración del lector, nombrar las actividades propias de negocios diferentes al expuesto en este caso.

Definida la cadena de valor debemos responder a la pregunta ¿Qué es lo que queremos costear? Para una empresa manufacturera la respuesta sería el costo de producir cada uno de sus productos. Para un negocio de generación la respuesta parece obvia: el kilovatio hora generado, que es el producto de este tipo de negocio.

Sin embargo, utilizar la cadena de valor como referente para calcular los costos nos permite conocer no sólo el costo del producto, sino también, la forma como los obtengo. Por eso es importante definir los procesos y las actividades que se desean costear de acuerdo con las características y necesidades de cada negocio.

Formular una técnica para calcular la productividad de un negocio de generación de energía, depende en gran medida de la especificación y precisión de los datos suministrados para ejecutar la metodología y obtener así, conclusiones fiables y eficaces También depende que el negocio utilice la metodología propuesta como una herramienta para el análisis de la competitividad del negocio en el mercado e interactúe según los usos que se le den a la cadena de valor y las especificaciones dadas en los 3 primeros capítulos.

5. Metodología para el cálculo de la productividad

A continuación se pretende identificar una técnica efectiva para calcular la productividad de un negocio de generación de energía con base en los sistemas de medición descritos anteriormente y en un orden lógico y enlazado para una relación de todas las actividades a utilizar.

Es importante para comenzar el análisis de la productividad de un negocio de generación de energía, conocer los datos de operación de las plantas del negocio correspondiente al estudio. Esta información nos sirve como base para la formulación de las ecuaciones e índices de productividad del negocio. Como ya se mencionó, existen varios estados de operación para los generadores, denominados por:

• HD: Tiempo (horas) en que el generador se encuentra disponible para ser utilizado. Este tiene a su vez dos estados de operación:

• HO: Tiempo (horas) en operación, generando energía.

• HDA: Tiempo en operación disponible pero apagada, puede que no estén en operación pero están disponibles y conectadas a la red.

• HI: Tiempo (horas) de indisponibilidad. Un generador se puede encontrar indisponible normalmente por funciones de mantenimiento preventivo, correctivo o predictivo.

Para calcular las fórmulas señaladas anteriormente, se tiene en cuenta las horas que las unidades generadoras de cada planta trabajan durante el período y conociendo el número total de unidades por planta se hallan las horas que cada una trabaja durante el período. Con base en el informe de operación mensual entregado por el centro de control de generación, se obtienen las horas que cada unidad estuvo en operación, disponible apagada e indisponible (HO,HOA,HI).

La información de operación necesaria se basa en los diferentes tiempos de ejecución que calcularemos con los siguientes pasos:

• Cada planta tiene un número determinado de generadores y cada generador tiene un tiempo máximo de funcionamiento por período, que para el caso se tomará mensual y anual. Para ello, se necesita la información acerca del número de unidades por planta, el número de días del mes y las horas del día; y se aplica la siguiente fórmula:

Fórmula 1.1 HPT(Horas del Período Totales): 24 horas * días/mes * No. de generadores Este es el tiempo máximo que las unidades de cada central pueden permanecer disponibles y generando energía durante el período si trabajaran al 100%.

• En los informes de operación se encuentra el dato del tiempo (en horas) en que las centrales estuvieron generando durante el período (HO), además de las observaciones del período que nos ayudarán a identificar el porqué de los estados de operación. Estos datos son muy importantes para identificar el factor de disponibilidad en cada central para la generación de energía, factor que las empresas intentan mantener muy alto, debido a que éste registra un ingreso económico y de competitividad para la empresa.

• Los generadores también se pueden encontrar disponibles pero apagados, o sea, a disposición de ser utilizados cuando les sea solicitado. Estos datos nos serán de gran utilidad para el cálculo posterior de los factores de disponibilidad y la generación máxima disponible en el período (HDA).

• Las horas indisponibles se pueden sustraer del informe de operación entregado por las plantas o deducirlo de la ecuación, y además, existen períodos donde las plantas generadoras no se encuentran en disponibilidad para prestar el servicio, aunque existen períodos durante el cual se encuentran a su producción máxima y no tiene horas de indisponibilidad (HI).

Fórmula 1.2 Esta es otra manera de hallar las horas del período.

Horas del Período = HP = HO + HDA + HI HP=Horas en Operación + Horas Disponible Apagada + Horas Indisponible

• Al contar con los datos anteriores, se distribuirán las horas del período por cada unidad generadora, que equivale a las horas del período dividido las unidades por planta.

Fórmula No.2 HP /unidad generadora = HPT = 24 horas * días del mes No. de generadores Se deducen dividiendo las horas del período entre el número de generadores por cada uno. Esta fórmula servirá en el cálculo de algunos índices de posibles pérdidas y de utilidades de las centrales, debido a que los generadores no son usados generalmente al 100% de su capacidad, para éste caso nos apoyamos de los datos informados directamente por las plantas generadoras. Por ello, existen algunas plantas generadoras que permanecen un mayor tiempo en funcionamiento que las otras, ya sea por sus costos o debido a las reglas y funcionamiento del sistema de transmisión y distribución nacional.

Dotarnos de éste informe de operación nos llevará a un mayor estudio y análisis de la productividad del negocio. De ésta manera se hace importante contar con los datos de personal por planta, tanto vinculados como por contratos, el tipo de generador y la capacidad efectiva neta (en MW). Tengamos en cuenta estas unidades de medida, antes de continuar:

• Capacidad Instalada ( Potencia Instalada [1MW] ( [103kW]

• Energía Generada o Producida [1kWh] ( [10-3MWh]

o su equivalente [103kWh] ( [1MWh]

• Factor de disponibilidad

Con base en los datos anteriores se realiza el cálculo del factor de disponibilidad del período, que nos indicará el porcentaje en el cual estuvieron disponibles los generadores, teniendo en cuenta que el tiempo de disponibilidad representado como un porcentaje equivale a las horas disponibles apagadas más las horas que estuvo en operación sobre las horas del período. Se calcula con la siguiente fórmula:

Fórmula No.3 FD = HD = HO + HDA HP HP Este factor varía entre 0 y 1, o sea, que mientras mas cerca se encuentre este factor a 1 mayor es la disponibilidad del generador, y se asemeja mas, en la operación, a la generación máxima disponible de la unidad. En ciertos casos, existe la posibilidad de estimar la disponibilidad que tendrán las unidades generadoras en cada central para casos típicos en situaciones normales sobre la base de los datos históricos.

Ahora, cada generador tiene una generación máxima disponible en operación y una generación real neta producida (GRN) en el período, con ésta diferencia se realizan los cálculos para éstos dos estados de generación. Pero es importante anotar que aunque una unidad generadora no esté en operación no significa que no esté disponible para ser utilizada según la demanda del mercado. Por esto, se tomará como referencia principal la generación máxima disponible por período, que se calcula con la siguiente fórmula:

Fórmula No.4 GMMD[5]= Capacidad efectiva en MW. * FD *días-mes * 24 horas La generación máxima disponible se calcula para cada unidad en el período a estudiar, y para el caso en estudio, se representa en MWh y se obtiene al multiplicar la capacidad del generador con el factor de disponibilidad por planta (%), los días del mes y las horas del período (h). Para facilitar su lectura, en la aplicación de esta metodología se ilustra en tablas por meses, durante el año en análisis.

Existe una especie de contador en las plantas de generación, donde se identifica la cantidad total que se ha generado hasta el momento y se resta del valor obtenido en el último período, para identificar la cantidad de energía generada y entregada en ese período. Este valor real del tiempo en que operaron las unidades se observa del informe de operación entregado por las centrales. El factor de entrega equivale a la división entre la generación máxima disponible y la real producida, representando el porcentaje de generación entregado por cada planta en el período respecto a la que estaba disponible a generar.

Fórmula No.5 Factor de Entrega = GMMD ( GMRN (Planta / período Como se observa en el programa que se localiza en el CD adjunto, y en la metodología desarrollada y su análisis, la cadena de valor identifica que actividades le agregan una cuantía al producto final, kilovatio-hora (kWh). Una de las herramientas útiles que arrojan los resultados de este análisis de la productividad y competitividad de un negocio de generación, es que señala cual actividad y de que planta tiene una variación notable en el período de análisis que está influyendo considerablemente en el indicador de productividad y competitividad; ya que los costos están ceñidos según la Cadena de Valor[6]

FIGURA 4. Cadena de valor de un negocio de generación de energía La cadena de valor es un referente para definir los procesos y las actividades. De su desagregación en actividades se define un mapa de actividades[7]que son objeto de costo.

Para asociar los costos a las actividades que hacen parte del proceso de la generación del kWh, en esta metodología, se seguirán el siguiente Mapa de Actividades:

• OPERACIÓN

Captación Manejo de información datos ambientales generación Operar el sistema integrado de generación Operar las centrales de generación Conversión Manejo de información datos ambientales generación Operar el sistema integrado de generación Operar las centrales de generación

• MANTENIMIENTO

Captación Mantenimiento correctivo generación Mantenimiento predictivo generación Mantenimiento preventivo generación Sostenimiento general Conversión Mantenimiento correctivo generación Mantenimiento predictivo generación Mantenimiento preventivo generación Sostenimiento general

• GESTIÓN AMBIENTAL

Captación Manejo de impactos físico bióticos Manejo de información datos ambientales Protección de recursos naturales generación Relaciones interinstitucionales generación Relaciones medio social generación Conversión Manejo de impactos físico bióticos Manejo de información datos ambientales Protección de recursos naturales generación Relaciones interinstitucionales generación Relaciones medio social generación

• VARIOS NEGOCIO GENERACIÓN

Comercialización En éstos rubros, ordenados en 4 macro-actividades denominadas, operación, mantenimiento, gestión ambiental y varios negocio generación, se identifican los costos de todas las actividades del negocio, ya que para el cálculo de indicadores posteriores[8]se debe tener esta información organizada según los procesos y subprocesos señalados.

Según estos valores, se inicia el análisis de la productividad conforme a los costos del negocio, para el kWh. Al final, como se mencionó, se puede identificar, comparando entre varios periodos, cuales actividades que le agregan valor al producto final tienen una gran incidencia sobre el resultado final, identificándose así, mas directamente, la fuente de variación del indicador. Con base a los sistemas de medición mencionados anteriormente y el trabajo práctico realizado en el Negocio de Generación de las EE.PP.M., se formulará una metodología para calcular la productividad de un negocio de generación hipotético, de manera que tenga la posibilidad de ser aplicado a otra empresa.

FIGURA 5. Modelo de costos por actividades

En la Figura 5 se observa el modelo de costos por actividades del proceso productivo, que se va utilizar en ésta metodología para el caso de un negocio hipotético.

Con los costos operacionales informados en la empresa, donde se incluyen los costos de Captación y Conversión por plantas, se pueden calcular los índices totales y parciales de productividad. Las empresas para obtener un bien o servicio final deben invertir recursos que se ven representados en los costos y gastos de producción, así, el producto final para la generación de energía es el kWh generado. Se deduce entonces la siguiente fórmula:

Fórmula No. 6 Productividad (kWh./$) = GMD = Generación Máxima Disponible GO Gatos Operacionales La Fórmula No.6, se divide entre los gastos operacionales del negocio, según los informados por el área, pero para efectos posteriores se tendrá en cuenta tanto la generación máxima disponible como la Generación Real Utilizada (GRU ó GRN) informada. En éste indicador se puede observar la cantidad de kWh generada por cada peso invertido en las funciones de operación, mantenimiento, gestión ambiental y activos del negocio. En ésta análisis se pretende calcular la productividad con base en los costeo por actividades que utiliza un negocio de generación, apoyados principalmente en la fórmula de productividad [kWh]/Costos, y donde el numerador puede estar comprendido por la GMD ó GRN, debido a que cuando la GRN sea nula, no quiere decir que no sea productiva, sino, que posiblemente no fue necesario utilizarla para generar, pero si estuvo disponible, lo que genera un ingreso (cargo por capacidad). Y el denominador varía según el mapa de actividades del negocio, ya que mientras mas ramificados se encuentren los procesos, es mas factible identificar de donde provienen los costos. Esto lo indica la cadena de valor del negocio.

La forma como se consolidan los datos en el Estado de Resultados y el Estado de Pérdidas y Ganancias, sólo nos permite calcular la productividad del negocio en general. Debemos tener en cuenta que la información que se requiere para realizar éste cálculo, se encuentra en los informes de operación y costos del negocio, además, están organizados por actividades. Así cada empresa tiene unos costos totales del proceso productivo de la generación de energía y los dividen en costos de operación y costos de funcionamiento y administración. Los costos de operación están divididos en tres procesos, el proceso de operación, mantenimiento y gestión ambiental. El segundo, está dividido en procesos soporte tales como administración financiera, recursos humanos, capacitación entre otros.

Para obtener una cálculo mas completo se utilizan los índices de la metodología con base en los costos por planta, que son los costos operacionales dividios en los tres macro-procesos, que a su vez se dividen en actividades como manejo de información datos ambientales, operar el sistema integrado, operar las centrales, relaciones medio social, relaciones interinstitucionales, operar las centrales, mantenimiento correctivo, mantenimiento predictivo, mantenimiento preventivo, sostenimiento general, manejo de impactos en tres otras.

Para identificar en el numerador del índice de la productividad que actividades se pueden utilizar, se debe basar en la cadena de valor del negocio para identificar que actividades le agregan valor al producto final kWh producido. Para efectos del trabajo, se tomaron los dos macro-procesos productivos, llamados Captación y Conversión.

Cuando se calcula la productividad de una central de generación, en ésta trabajo, se refiere al cálculo del proceso productivo, por ello cuando se señala que existen costos que no se asocian a las centrales nos referimos a los costos de comercialización, pues solo son tenidos en cuenta en el análisis al calcular la productividad de todo el negocio.

Fórmula No. 7 Productividad (kWh./$) = GMD Costos por Planta El índice de la productividad per cápita es un factor importante para las empresas, ya que éste rubro representa uno de los costos más altos para las organizaciones, nos da una guía para centralizarlo por plantas, e identificar qué número de personas intervienen para producir un kWh:

Fórmula No. 8 Productividad per cápita(personas/Gwh.) = No. personas GMD Los costos unitarios, como el inverso de la productividad es un índice muy utilizado y útil para el análisis posterior de un negocio de generación.

Fórmula No. 9 Costo Unitario ($/kWh) = Costos totales planta GMD Cuando calculamos algunos indicadores parciales para cada central, utilizaremos principalmente como denominador los procesos productivos del negocio, y de la misma forma en el numerador la generación utilizada cambiará por la de la planta en el mismo período en que incurren los costos. La discriminación entre Captación y Conversión puede ser de interés para comparar esos dos procesos físicos de la generación de energía, sobre todo, cuando se quieren hacer referenciamientos entre plantas de diferentes características.

Fórmula No. 10 Indicador de Productividad (kWh./$) = GMDi . Costos Captación Fórmula No. 11 Indicador de Productividad (kWh./$) = GMDi . Costos Conversión Existen lapsos de tiempo donde las unidades generadores no están en operación y tampoco están disponibles a ser operadas, este tiempo se denomina "Tiempo de Indisponibilidad", que generalmente se contabiliza en las horas que cada unidad de las diferentes plantas no estuvo en operación. Con éste dato y los costos unitarios calculados, se obtiene el costo de improductividad o lucro cesante por planta en cada período.

Fórmula No. 12 Costo de improductividad ($) =Horas indisponible * Costos unitarios kWh Este valor solo dará una idea de la cantidad de energía representada en costos para la empresa, que se ha "perdido" por no tener las plantas produciendo, pero realmente no representa pérdidas económicas para la empresa, ya que generalmente las plantas no utilizan generación máxima y por ello el análisis paralelo que se ha hecho de la Generación Máxima Disponible (GMD) y la Generación Real Neta (GRN), muestra la diferencia entre la productividad real y la máxima esperada.

Como herramienta para un análisis posterior también se pueden discriminar los índices según las centrales hidroeléctricas y térmicas, dividiendo la generación disponible de la planta entre los costos del período, además se pueden calcular índices parciales para una mayor análisis, como se considera en el siguiente capítulo.

Central de Generación Fórmula No. 13 Prod kWh./$ =GMPTPlantas i /Costo Después de encontrar estos índices, se puede observar mas a fondo y encontrar la posible fuente de variación que influye en los costos de las plantas generadoras y por ende en la productividad del negocio. Al observar una variación fuerte en los índices, se debe acudir a los costos asociados a las actividades o recursos de los procesos productivos que puedan ser una posible fuente de diferenciación comparando entre varios períodos. El programa MACRO 2002, localizado en el CD adjunto, arroja entre sus análisis, (conformado por tablas y gráficos) un razonamiento escrito resumido, sobre estas posibles fuentes.

Con las fórmulas descritas anteriormente se procede a aplicar y analizar la metodología general en un negocio de generación de energía. De manera que obtengamos los pro y los contra para una empresa en particular y así generalizar algunas técnicas de la metodología.

6. Resultados y análisis de la productividad en las EE.PP.M.

6.1 PENSAMIENTO ESTRATÉGICO GERENCIA GENERACIÓN ENERGÍA Según lo comentado a lo largo de este trabajo, las empresas deben tener en su estrategia corporativa como objetivo el mejoramiento de la productividad, y para el caso de las EE.PP.M. se identifica en el conocimiento del cliente y satisfacción de sus necesidades haciendo parte de los valores, misión, visión y estrategia.

VALORES

• Innovación

• Sinergia

• Responsabilidad por resultados con empoderamiento

• Productividad

• Integridad

• Responsabilidad ambiental

• Respeto por los demás

MISIÓN "Producir y comercializar energía eléctrica para los clientes del mercado mayorista, maximizando su beneficio y el valor económico para las EMPRESAS PUBLICAS DE MEDELLÍN; actuando con responsabilidad ambiental y promoviendo el desarrollo del recurso humano." VISIÓN "Ser líder en Colombia y relevante en América Latina en la producción y comercialización de energía eléctrica para el mercado mayorista y en la prestación de servicios asociados, con innovación y productividad." ESTRATEGIAS Buscar la participación óptima en el mercado Tener costos inferiores a los demás competidores Realizar gestión proactiva de la regulación Manejo del riesgo.

6.2 ANÁLISIS DEL ENTORNO

El año 2000 estuvo enmarcado por condiciones bastante críticas para el sector eléctrico Colombiano, debido a los continuos atentados terroristas a la infraestructura eléctrica, con una cifra de 370 torres derribadas, valor que sobrepasa ampliamente cualquier pronóstico pesimista que se tuviere con respecto a las condiciones de orden público del país. Las implicaciones eléctricas que se derivan de estas situaciones anómalas, obligaron a reforzar y a mejorar, no solo la calidad, sino también, la velocidad de respuesta de todos los análisis eléctricos, como son el despacho de energía, los estudios de minimización de restricciones, las maniobras en tiempo real, el monitoreo permanente de todo el sistema, el mantenimiento de la frecuencia y la tensión en sus rangos permitidos. Pero, aún bajo estas condiciones críticas, se garantizó la atención de la demanda de energía eléctrica con unos índices de calidad aceptables.

 

FIGURA 6. Estructura actual del mercado de energía

6.2.1 Resultados financieros: Panorama económico Después de observar una aguda contracción del PIB en 1999, la economía colombiana registró un proceso de recuperación, alcanzando un crecimiento del 2.81%. La mejora en la actividad productiva estuvo asociada, entre otros factores, al repunte del sector industrial, al dinamismo de las exportaciones apoyadas por una tasa de cambio más competitiva, a los altos precios internacionales del petróleo que contribuyeron a mejorar el balance externo del país y a financiar el déficit público, a las bajas tasas de interés y al buen comportamiento de la inflación.

Aunque existe un consenso generalizado de que la actividad productiva está en proceso de consolidación, no se puede negar que, durante el 2001, continúa expuesta a un conjunto de factores de riesgo que pueden comprometer el crecimiento y la consolidación de la actividad económica: el aumento de la carga tributaria, la caída de la producción petrolera, el estancamiento del sector de la construcción, el menor crecimiento de la economía de los Estados Unidos, el escalamiento del conflicto armado y la inestabilidad jurídica.
El comportamiento del mercado del dólar y, especialmente, el nivel de devaluación observada al cierre del año, se constituyó en la variable que tuvo mayor impacto en el desempeño financiero de las empresas. Si bien, hasta ahora, la presencia de una tasa de cambio alta ha jugado un papel dinamizador de la economía porque impulsa la competitividad en el sector exportador, no puede desconocerse el efecto adverso que causa en los resultados financieros de las empresas que tienen un volumen importante de endeudamiento en dólares. Para mitigar esta situación, las empresas realizaron exitosas operaciones de cobertura y sustitución de deuda externa por endeudamiento interno (ISA, 2000).

TABLA 5. Indicadores macroeconómicos

INDICADORES MACROECONÓMICOS
	1999	2000
Inflación IPC [%]	9.23	8.75
Inflación IPP [%]	12.70	11.04
Devaluación COP/US$ [%]	21.51	18.97
Tasa de Cambio COP/US$	1.873,77	2.229,18
Crecimiento Real PIB [%]	(4.29)	2.81

El incremento de los atentados a la infraestructura eléctrica, que implicó para las empresas un gasto extraordinario de $26,085 millones, sólo afectó la prestación del servicio en el 0.3% de la demanda. La atención oportuna se explica, fundamentalmente, por las condiciones óptimas de la red, la eficiencia operativa, la reducción en tiempos de respuesta a los atentados, y la aplicación de planes de contingencia de logística y capacidad tecnológica.

6.2.2 Capacidad de generación del sistema La generación total del sistema nacional fue 42,296.00 Gwh, de los cuales el 96.17% (40,674.23 Gwh) fue generado con plantas despachadas centralmente y el 3.83% (1,621.77 Gwh) con plantas no despachadas centralmente. La plantas hidráulicas participaron con el 75.31% (31,853.36 Gwh) del total generado, y las térmicas con el 24.69% (10,442.63 Gwh) (Informe de operación ISA, 2000).

TABLA 6.1 Capacidades efectivas netas por empresa (MW) a dic/31 de 1999
Agente Propietario		Hidráulica		%(1)	Térmica	%(1)	Total	%(1)
EE.PP.M.		1.713,00		14,78	300,00	2,59	2.013,00	17,36542443
TOTAL		7.892,00		68,08	3.700,00	31,92	11.592,00	100
TABLA 6.2 Capacidades efectivas netas por empresa (MW) a dic/31 del 2000
Agente Propietario		Hidráulica		%(1)	Térmica	%(1)	Total	%(1)
EEPPM		1.720,95		20,80	287,00	6,67	2.007,95	0,159607109
TOTAL		8.275,48			4.305,10		12.580,58

(1) : Porcentaje con respecto a la capacidad total.
Al igual que durante 1999, en el año 2000 la generación también se vio afectada por dos componentes externos: el climático y los atentados a la infraestructura eléctrica del país. El componente climático ocasionó altos aportes hídricos durante gran parte del año como consecuencia del Fenómeno de "La Niña", permitiendo que sólo fuera necesario utilizar las reservas de los embalses para cubrir el 7.80% de la generación hidráulica. De otro lado, los atentados realizados a diferentes líneas del Sistema de Transmisión Nacional ocasionaron el aislamiento de algunas áreas operativas, obligando con ello a que abastecieran su demanda con recursos propios de generación.

Las cinco plantas que generaron la mayor cantidad de energía fueron en su orden: Guavio (4,509.49 Gwh), San Carlos (4,313.29 Gwh), TEBSA (3,155.72 Gwh), Chivor (3,118.20 Gwh) y Guatapé (2,540.96 Gwh), representando mas del 40% de la producción nacional. Haciendo ésta última parte del negocio de generación de energía de las EE.PP.M. y representando un 6.01% de la generación nacional y un 33.12% de la producción neta del negocio.

La capacidad efectiva neta del Sistema (plantas despachadas centralmente y no despachadas centralmente) a diciembre 31 del año 2000 alcanzó un valor de 12,580.58 MW, de los cuales 12,264.00 MW (97.48%) corresponde a plantas despachadas centralmente y 316.58 MW (2.52%) son plantas no despachadas centralmente. El 65.44% (8,026.00 MW) de la capacidad efectiva de las plantas despachadas centralmente corresponde a plantas hidráulicas, mientras el 34.56% (4,238.00 MW) son plantas térmicas. La capacidad efectiva de las plantas no despachadas centralmente está compuesta por 249.48 MW (78.8%) hidráulicos y 67.10 MW (21.2%) térmicos. Adicionalmente, se dispone de 270 MW de capacidad por interconexiones internacionales: desde Venezuela 150 MW a través de la línea Cuestecitas-Cuatricentenario, 36 MW por la línea Cadafe-Zulia y 54 MW por la línea Corozo-San Mateo; y 30 MW desde Ecuador por la línea Tulcán-Panamericana.
Con respecto a 1999, la capacidad efectiva neta del SIN (Sistema Interconectado Nacional) aumentó en un 8.53%. La capacidad hidráulica se incrementó en 383.78 MW, debido al ingreso de nuevas plantas de generación (Urrá y Río Piedras) y a la modificación en la capacidad de las plantas existentes. Por su parte, la capacidad térmica se incrementó en 605.10 MW, debido principalmente al ingreso de tres nuevos recursos (Termopiedras, Termocandelaria y Termocentro ciclo combinado) y a la adición de algunos cogeneradores y autoproductores como parte de los recursos de generación del SIN.
Por agente propietario, la capacidad total de generación a 31 de diciembre de 2000, se distribuye así: 19.52% pertenece a EMGESA S.A., el 15.70% a EEPPM, el 13.25% a ISAGEN, el 7.72% a EPSA, el 6.84% a TEBSA, el 5.86% a CHIVOR S.A. y el 31.10% a otros agentes.

Disponibilidad. En el año 2000 la disponibilidad promedio día de todas las plantas de generación del Sistema fue de 10,953.58 MW, distribuyéndose por el

FIGURA 7. Generación anual de energía

TABLA 7. Capacidad por empresa

Capacidades efectivas netas por empresa (MW)
Sistema Interconectado Nacional – Diciembre 31 de 2000
AGENTE PROPIETARIO							HIDRÁULICA			%(*)	TÉRMICA		%(*)	TOTAL
BIOAISE (**)							0.00			0.00	1.60		0.04	1.60
CEDELCA							33.35			0.40	0.00		0.00	33.35
CEDENAR							28.33			0.34	0.00		0.00	28.33
CET							9.00			0.11	0.00		0.00	9.00
CHB							540.00			6.53	0.00		0.00	540.00
CHEC							209.20			2.53	51.00		1.18	260.20
CHIDRAL S.A							74.00			0.89	29.00		0.67	103.00
CHIVOR							750.00			9.06	0.00		0.00	750.00
CORELCA							0.00			0.00	302.00		7.01	302.00
EADE							15.10			0.18	0.00		0.00	15.10
EBSA							0.00			0.00	314.00		7.29	314.00
EEPPM							1,720.95			20.80	287.00		6.67	2,007.95
ELECTROHUILA							4.35			0.05	0.00		0.00	4.35
ELECTROLIMA							52.80			0.64	0.00		0.00	52.80
EMCALI							0.00			0.00	233.00		5.41	233.00
EMGESA							2,274.00			27.48	222.00		5.16	2,496.00
EPSA							777.80			9.40	210.00		4.88	987.80
ESSA							17.20			0.21	151.00		3.51	168.20
FLORES							0.00			0.00	150.00		3.48	150.00
FLORES 2							0.00			0.00	99.00		2.30	99.00
FLORES 3							0.00			0.00	150.00		3.48	150.00
GENERAR							19.40			0.23	0.00		0.00	19.40
INGENIO DEL CAUCA (**)							0.00			0.00	20.00		0.46	20.00
INGENIO PROVIDENCIA (**)							0.00			0.00	1.60		0.04	1.60
ISAGEN							1,410.00			17.04	285.00		6.62	1,695.00
MERILÉCTRICA							0.00			0.00	159.00		3.69	159.00
OCCIDENTAL DE COLOMBIA (**)							0.00			0.00	39.00		0.91	39.00
PROELÉCTRICA							0.00			0.00	90.00		2.09	90.00
PROENCA (**)							0.00			0.00	1.90		0.04	1.90
TEBSA							0.00			0.00	875.00		20.32	875.00
TERMOCANDELARIA							0.00			0.00	300.00		6.97	300.00
TERMOCARTAGENA							0.00			0.00	176.00		4.09	176.00
TERMOPIEDRAS							0.00			0.00	3.00		0.07	3.00
URRÁ							340.00			4.11	0.00		0.00	340.00
TERMOTASAJERO							0.00			0.00	155.00		3.60	155.00
TOTAL							8,275.48				4,305.10			12,580.58

(*) : Porcentaje con respecto a la capacidad total.
(**) : Cogenerador /Autoproductor no despachado centralmente.

tipo de generación así: las plantas despachadas centralmente alcanzaron un valor de 10,762.86 MW equivalente al 87.76% de la capacidad neta de este tipo de plantas; en las plantas no despachadas centralmente se registraron 190.73 MW equivalentes al 60.25% de su capacidad. Por tipo de planta se tiene que la disponibilidad promedio día para las plantas hidráulicas registró un valor de 7,592.03 MW (93.93% de su capacidad) y de 3,469.30 MW (80.59% de su capacidad) en las plantas térmicas.

6.2.3 Bolsa de la Energía Este, es un sistema utilizado para vender y comprar energía eléctrica día a día, hora a hora. El precio de la energía es determinado por el libre juego de oferta y demanda. Es importante conocer como funciona este sistema, ya que influye en cuales son los ingresos reales del negocio y para su comparación con los costos de generación.

6.2.3.1 Objetivo

• Cubrir la demanda total de energía del país al mínimo costo.

• Reducir los costos de la energía a los consumidores finales.

• Establecer la competencia entre generadores.

• Dar señales de eficiencia económica.

Características

• Opera día a día, hora a hora.

• La oferta de los recursos de generación es libre.

• Se atiende la demanda de energía del país.

• Confidencialidad en la oferta de precio de cada uno de los agentes.

• Las transacciones se realizan con la Bolsa y no entre agentes.

6.2.3.2 Quienes participan

• En la bolsa de energía puede participar cualquier entidad o persona pública o privada que cumpla con el siguiente requisito: Ser generador ó comercializador.

• Por lo tanto, las transacciones de energía ( compra y venta ) solo se efectúan entre Comercializadores y Generadores:

Los Generadores:

Grandes productores de energía eléctrica. Participan obligatoriamente. Los Comercializadores:

Grandes consumidores de energía o simplemente intermediarios que venden energía a usuarios. Su participación es opcional.

6.2.3.3 Quien la maneja

• Interconexión Eléctrica S.A. E.S.P " ISA" coordina el funcionamiento de la bolsa a través de dos dependencias:

• El Centro Nacional de Despacho: Quien coordina y controla la operación del sistema eléctrico colombiano.

• El Administrador del Sistema de Intercambios Comerciales: encargado de la liquidación, cobro y pago de las transacciones (compras y ventas de energía) realizadas en la bolsa.

Funcionamiento

• Antes de las 09:30 horas, los generadores deben enviar al Centro Nacional de Despacho sus ofertas de generación para el día siguiente.

Las ofertas deben contener:

• Disponibilidad de las plantas para el siguiente día

• Precio de la energía en cada central

• Las ofertas se envían por red de computador.

• El Centro Nacional de Despacho organiza las ofertas en orden de precio de menor a mayor, hasta cubrir la demanda del país.

• El precio de la última planta despachada con la cual se cubre la demanda, impone el PRECIO MARGINAL o PRECIO DE BOLSA.

• Todas las transacciones en la bolsa de energía se efectúan al PRECIO MARGINAL.

• A las 14 horas, el Centro Nacional de Despacho da a conocer el programa de generación de cada central para el día siguiente.

Aprendizaje

• La reestructuración del sector eléctrico en Colombia, ha generado dentro de las empresas un proceso de aprendizaje, entendimiento y adaptación al nuevo esquema, dentro del cual se puede destacar:

• Operan dentro de un mercado competitivo.

• Asumen la responsabilidad de la operación de los recursos.

• Reevalúan procesos de producción, como por ejemplo: Periodicidad y tiempo de mantenimientos.

• Identifican sus costos de producción.

• Se identifican como un sector productor de riqueza.

6.2.3.4 Restricciones El Sistema de Transmisión Nacional, en su estado óptimo tiene algunas restricciones, ó sea, limitaciones que se presentan en la operación del Sistema Interconectado Nacional, que tienen su origen en la capacidad de la infraestructura eléctrica del Sistema de Transmisión Nacional o en la aplicación de criterios de seguridad y confiabilidad en el suministro de electricidad. Se manifiestan en el Mercado Mayorista como generaciones fuera de mérito que no obedecen a los despachos autorizados mediante el mecanismo de precio marginal o precio de bolsa. La resolución de la Comisión de Regulación de Energía y Gas (CREG) 074 de 1999 establece los criterios para la asignación entre los agentes del Sistema de Transmisión Nacional de los costos asociados con las generaciones de seguridad (ISA, 2001).

Las restricciones que hasta el momento son pagadas entre los generadores y los comercializadores por partes iguales, a partir del 30 de Junio del 2000 son pagadas únicamente por los agentes comercializadores.

En el siguiente capítulo, con éstas bases conceptuales se puede acceder a la búsqueda de sistemas de medición factibles con base a indicadores usados en el medio de la productividad que asociados a su cálculo en un negocio de generación faciliten el camino hacia el objetivo final, la productividad del kilovatio hora generado.

6.2.3.5 Comportamiento de la Bolsa de la Energía En el año 2000 se evidenció la recuperación en el crecimiento de la demanda del SIN, el cual fue de 1,5%, resultado superior a los presentados en 1999 (-4,9%) y 1998 (0,2%), debido principalmente al proceso de reactivación de la industria.
Sin embargo, los niveles de consumo de energía observados en el año 2000, están aún por debajo, en un 3,3% y un 3,6% con relación a los valores medios de consumo presentados en 1997 y 1998, respectivamente.
Por su parte, los precios de Bolsa han tenido una tendencia creciente desde 1999, a la cual se suma un incremento en la volatilidad los mismos. A partir de agosto del 2000, los precios de Bolsa superaron a los de los contratos (hecho no registrado desde abril de 1998), contrastando, en gran medida, con la situación presentada durante 1999, cuando estuvieron 11,7 $/kWh por debajo del precio medio de Contratos. Si bien en ambas variables se presentaron aumentos durante el año 2000, los precios de Bolsa subieron 16,8 $/kWh en promedio, mientras que los de contratos subieron 4,7 $/kWh.
La ampliación prevista para el mercado libre, a raíz de la reducción de los límites de consumo, fue significativa al incrementarse el número de usuarios en un 164%, pasando de 1.043 a 2.751 grandes consumidores registrados, estos usuarios participaron con un 25% de la demanda total, porcentaje que creció un 4% con relación a 1999.
La tendencia creciente, que se inició en 1995, del número de agentes registrados en el Mercado Mayorista continúo en el año 2000: 89 comercializadores de electricidad y 50 agentes generadores, los cuales negociaron 5.1 billones de pesos, superando en un 35% el valor transado en 1999; de estos, 3.2 billones correspondieron a transacciones por concepto del Sistema de Intercambios Comerciales -SIC- y del sistema de Liquidación y Administración de Cuentas -LAC-, monto superior en un 49% al alcanzado durante 1999 (ISA, 2000).
Los índices de recaudo de cartera por transacciones del mercado mayorista alcanzaron el 94%, mientras que la deuda vencida existente acumuló un monto de 0,18 billones, de los cuales el 64% corresponde a deudas de empresas que actualmente están en operación comercial. De éstas, el 92% de la deuda corresponde a las empresas intervenidas por la Superintendencia de Servicios Públicos Domiciliarios -SSPD-, entidad con la que se continúa adelantando gestiones para su pago.
En las Resoluciones expedidas durante el año 2000 por la CREG, se definieron aspectos que se venían trabajando desde 1999 del esquema de calidad y aspectos relativos a mantenimiento de equipos. Así mismo, se hicieron ajustes relativos al Cargo por Capacidad y a algunos aspectos de la Administración del Mercado, entre los que se destacan los plazos para suministro de información y liquidación de transacciones.

6.3 APLICACIÓN Y ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS …..ESTA INFORMACIÓN ES PRIVADA, SI DESEA SABER MAS SOBRE ESTE PROYECTO SOLICITAR LA INFORMACION A alzatecesar@hotmail.com….

En el CD adjunto se encuentra el trabajo presentado en una página Web, donde FIGURA 14.1 Pantalla del programa sobre la productividad MACRO 2002 está divido en 4 partes: El cuerpo del trabajo, los anexos, un programa con base a la metodología y el diccionario. FIGURA 14.2 Pantalla del programa sobre la productividad MACRO 2002

Finalmente, después de este análisis y la creación de una metodología efectiva, se hace mas sencillo operar el programa por computador hecho con los macros de Excel y con el manejo de Visual Basic. En el CD se encuentra el diseño por computador de la metodología aquí expresada, para el cálculo de la productividad en un negocio de generación de energía, con base en la información suministrada de los centros de operación y demás valores anexos de costos que se hacen básicos para el respectivo análisis, arrojando resultados, figuras y tablas similares a las indicadas en este trabajo pero respecto a los datos inducidos[9]

Resumen El negocio de generación de energía enfrenta hoy una dura competencia por parte de otras empresas del medio, las centrales de generación son el cuerpo de las empresas generadoras, y hacerlas cada vez mas eficientes es un objetivo primordial para su competitividad. Se destaca la importancia de la productividad de un negocio de generación de energía y su relevancia como factor que afecta puede contribuir a lograr una ventaja competitiva. Se suministra una base teórica de conceptos propios de la administración, muy relacionados con la productividad, aplicados estrictamente a un negocio de generación. Algunos sistemas de medición utilizados en las empresas no son fiables y honestos, en este trabajo, se emplean algunos indicadores como parte de un sistema de medición confiable, básico para el desarrollo posterior de una metodología clara y consistente, que permita calcular la productividad de un negocio de generación de energía y sirva de herramienta para el análisis de la competitividad de la empresa.

Éste procedimiento está basado en una aplicación práctica al Negocio de Generación de las Empresas Públicas de Medellín, donde se ejemplifica la metodología desarrollada y analizada en el contexto. Con base en esta metodología se diseña un programa en Visual Basic de Excel, que permite calcular todas las tablas y gráficos analizados en el trabajo, además de un análisis escrito para el período indicado en un negocio de generación.

7. Conclusiones

• Se modeló una metodología, donde se enlazan algunos indicadores como parte de un sistema de medición para calcular en forma confiable la productividad de un negocio de generación de energía.

• Se estableció una metodología que permite medir la productividad y tiene en cuenta los indicadores asociados directamente a las actividades de la cadena de valor e identifica cual objeto de costo está influyendo en la variación del índice.

• Al aplicar esta metodología a un Negocio de Generación, se debe tener en cuenta las diferencias entre las actividades asociadas a la cadena de valor para la aplicación de los índices e identificación de las posibles variaciones.

• En el procedimiento para calcular la productividad existen indicadores y análisis que se apoyan en los precios y reglas de la Bolsa de Energía. Es importante conocer como funciona este sistema, ya que influye en cuales son los ingresos reales del negocio y para su comparación con los costos de generación.

• Es importante diferenciar la productividad calculada entre la GRN y GMD debido a la influencia del factor de disponibilidad, ya que genera ingresos adicionales debido a remuneraciones en el mercado mayorista de energía por concepto de cargo por capacidad.

• Una buena disponibilidad de los equipos de generación garantiza la confiabilidad para el cumplimiento de los contratos y la posibilidad de generar energía a corto plazo y de realizar contratos a largo plazo.

• Este método pretende hacer una distribución de los costos más justa y aproximada a la manera en que los objetos de costo incurren en los costos indirectos. De todas maneras, los criterios de asignación de los procesos administrativos deben seguir siendo analizados con diferentes criterios para obtener resultados de costos más aproximados a la realidad.

• Aunque los indicadores entregados se distribuyeron con base en la generación máxima disponible y real producida, normalmente el costo unitario, es calculado tomando como base el primer valor. En el negocio de generación de energía, esto tiene sentido, debido a que las centrales se encuentran disponibles en el mismo factor que se utilizan para calcular el índice y ello es lo que indica realmente su capacidad de generación de contrarrestar una demanda del mercado energético. Las razones por las cuales se debe calcular el costo unitario con la energía máxima disponible de generar son las mismas que para la productividad.

• El costo unitario y la productividad calculados con la generación máxima disponible es casi 2 veces mayor que el calculado con la energía real generada. Es importante valorar este indicador, y para tal efecto se le debe dar mucha importancia a los valores inducidos pues de ellos depende su veracidad.

• Al mantener las centrales en operación con una mayor continuidad, sin paros por demanda o no programados, sobre todo en las térmicas, se obtendría una mayor productividad ya que al estar generando sin interrupciones podrán alcanzar un nivel óptimo de productividad. Las plantas que tuvieron una mayor disponibilidad y mayor cantidad de horas en operación (HO), alcanzaron un índice mas alto de productividad en comparación con las otras plantas.

8. Recomendaciones

• Los costos del proceso de comercialización de energía deberían ser distribuidos en los costos por planta, ya que su gestión no está encaminada en mejorar la disponibilidad de las máquinas, sino en optimizar los ingresos; facilitando la depuración e identificación de las actividades que influyen en el cálculo de los indicadores de productividad.

• En la fórmula se pueden considerar algunos factores constantes: Capacidad efectiva de generación de las plantas y las horas del período y una variable, el factor de disponibilidad que puede ser proyectado. Ello ayuda a deducir que la reducción en los costos jugaría el papel mas importante, como era de esperarse, en la productividad para la empresa.
• Mantener una gestión adecuada para aumentar el factor de disponibilidad de la generación de energía, aumenta la productividad, sobre todo para las plantas hídricas, que mantienen un costo muy similar que cuando no están en funcionamiento. La buena gestión en los procesos de operación y el mantenimiento conlleva a tener un mayor factor de disponibilidad.
• Se recomienda, mientras sea posible y claramente identificable, rastrear directamente los costos de los recursos a una actividad o a un objeto de costos y evitar las distribuciones porcentuales.
• Los costos unitarios que se manejan en este trabajo también entregan resultados por planta. Estos resultados pueden servir de base al fijar el precio de oferta de energía, teniendo en cuenta que este costo unitario no contempla costos o cargos de comercialización en la bolsa de energía.
• Es importante diferenciar los resultados de los indicadores con base en la cantidad de generación producida por la planta, ya que en éstos se diversifican los enfoques en el interior y el entorno de la empresa.
• Debido a que la cadena de valor se puede alterar en algunos negocios, se ilustra una cadena de valor mas generalizada para una posterior aplicación en otro negocio de generación de electricidad.
• Sería importante considerar en el cálculo de la productividad un factor que identifique claramente la valoración de los recursos naturales utilizados y afectados en el proceso productivo. De manera que el indicador final, refleje los resultados de la gestión ambiental del negocio de generación de energía.

Abtract The business of energy generation faces today a hard competition against other companies of the same sector, generating centrals are the body of these companies and make them more efficient is a primary objective for their competitiveness. The importance of productivity on a business of energy generation stands out and its relevance as an affecting factor contributes to pursue a competitive advantage. It provides a theory base on typical administration concepts, closely related to productivity and strictly on a business of generation.

Some measure systems used by companies are not reliable and honest, in this job they use some pointers as a part of a trustworthy measure system which is fundamental for a posterior development of a clear and consistent methodology that allows to calculate the level of productivity on a business of energy generation and serves as a tool for competitiveness analysis of the company. This procedure is based on a practical application of the business of energy generation by the EPM, where the developed methodology analyzed in this context is used as an example.

Notas:

[1] Lo cual coincide con las partidas (a) a (d)), corregido por la variación de stocks o existencias (letra (d)..

[2] Por ejemplo, energía o materias primas para la fábrica.

[3] Efecto de la productividad sobre rentabilidad.

[4] Efecto del mercado sobre la rentabilidad.

[5] Generación Máxima Mensual Disponible.

[6] Esta Cadena de Valor se identifica para un negocio de generación de energía hipotético, y su identificación varia para cada negocio según sus criterios de análisis. La Cadena de Valor presentada en este trabajo se formuló de acuerdo con los conceptos aplicados en el caso práctico de análisis del Negocio de Generación de Energía de las EE.PP.M., como se ilustra en el programa adjunto en el CD.

[7] El mapa de actividades identifica la relación entre funciones, procesos y actividades. Constituye la base o el modelo conceptual a partir del cual se estructura el sistema de costos.

[8] También, para la utilización del programa MACRO 2002 adjunto en el CD.

[9] Para mayor información ingresar en el CD adjunto al numeral MACRO2002.

BASED ON THIS METHODOLOGY A PROGRAM IS DESIGNED IN VISUAL BASIC, AN EXCEL APPLICATION, TO CALCULATE ALL THE TABLES AND GRAPHICS ANALYZED ON THIS PAPER WORK AND ALSO A WRITTEN ANALYSIS FOR THE CORRECT PERIOD OF A BUSINESS OF GENERATION.

Referencias bibliografías

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• ESCORCHE, Víctor y otros. Productividad y Calidad, manual del consultor. Corporación Andina de Fomento (CAF). 192 p. Publicación Caracas: 1990

• KUME, Herramientas Estadísticas Básicas para el mejoramiento de la calidad. Norma. Barcelona 1992, pp.237.

• MAKENSI, Jasón. Rehab: Get the most from the existing asset base. En: Power. Estados Unidos- Vol. 143, No.3 (May./Jun. 1999); p.30-55.

• PAÉZ, Tomás; GÓMEZ, Luis y RAYDAN, Enrique. LA NUEVA GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS: Calidad y Productividad. Corporación Andina de Fomento (CAF). 127 p. Publicación Caracas Venezuela: 1991.

• ROBALLO, Julio L. La productividad y la evaluación del desempeño. Escuela superior de administración pública. P652 – 773. Santa Fe de Bogotá. 1996.

• RODRÍGUEZ, Francisco Javier. Indicadores de calidad y productividad en la empresa.

• WORLD OF ENERGY INFORMATION. Energy Ideas. [En línea]. Estados Unidos. En línea: http://www.energyideas.org/. (Consulta 6 de Marzo).

Dedicatoria

Esta investigación está dedicada a la Facultad de Minas de la Universidad Nacional, que con su calidad humana han asumido la tarea de construir generaciones de Profesionales Íntegros, de cuyas calidades humanas, académicas, éticas y profesionales la historia del desarrollo antioqueño y nacional han ampliamente testimoniado.

Agradecimientos

El autor expresa sus agradecimientos:

A ISAAC DYNER, IA, Profesor de la Universidad Nacional de Colombia y Director del Trabajo de Grado, por sus valiosas orientaciones.

A ABELARDO CALDERÓN GALLEGO, IE, Analista Financiero de la Gerencia de Generación de Energía de Empresas Públicas de Medellín, por su motivación a este trabajo.

A la Universidad Nacional de Colombia, porque es la Escuela donde me he formado humana y profesionalmente.

A todas aquellas personas que de una u otra forma colaboraron en la realización de este trabajo.

CARGO POR CAPACIDAD: Costo para remunerar las plantas que le confieren firmeza al sistema y compensar los bajos precios que pueda tener la bolsa de energía durante los períodos de invierno, de tal forma que se recupere la inversión en nuevas plantas eficientes que aseguren la confiabilidad del sistema en condiciones de sequía. Se recauda a través de los generadores con base en su energía valorada al costo equivalente de energía ($/kWh). Desde enero de 1997 reemplazó los cargos por respaldo y potencia.

FACTOR DE DISPONIBILIDAD: es el porcentaje de tiempo que un generador permanece listo para ser operado (%).

GENERACIÓN MÁXIMA POSIBLE (GMP): Es la energía que se produce al 100% de disponibilidad y al 100% de la capacidad del generador.

GENERACIÓN O PRODUCCIÓN MÁXIMA DISPONIBLE (GMD): Es la generación máxima de energía en kWh que una planta puede entregar en un periodo determinado multiplicado por un factor de disponibilidad. Es un porcentaje de la GMP (MWh).

GENERCIÓN REAL NETA (GRN): Es la generación de kilovatios-hora realmente generados y entregados durante el período. Representa un porcentaje de la GMD (MWh).

MAPA DE ACTIVIDADES: Es una descripción detallada de la cadena de valor del negocio el cual muestra las actividades que se desarrollan en el seno de la empresa y su localización. El mapa de actividades identifica la relación entre funciones, procesos y actividades. Constituye la base o el modelo conceptual a partir del cual se estructura el sistema de costos.

OBJETOS DE COSTO: Un objeto de costos es un elemento o ítem final para el cual se desea una acumulación de costos. Es el destino último de lo que se quiere costear o cualquier cosa para la cual se desee una medición separada de costos.

PROCESO: Es el conjunto de actividades que emplean un insumo (recurso), le agrega valor (genera una transformación) y suministra un producto o servicio (resultado) para un cliente.

Glosario CADENA DE VALOR: Es el conjunto interrelacionado de procesos o actividades generadoras de valor que una empresa desempeña para cumplir con su objetivo comercial o razón social. Dentro de la cadena de valor se distinguen los procesos principales del negocio y los procesos de soporte.

Anexos

En los siguientes anexos, se encuentra la aplicación de la metodología del cálculo de la productividad al Negocio de Generación de Energía de las Empresas Públicas de Medellín para el año 2000, con referencia al año 1999 y algunas proyecciones para el año 2001. Los anexos están divididos según la importancia y correspondencia de los gráficos, basados en la información suministrada por los informes de operación de las centrales de generación.

 

 

Autor:

César Augusto Alzate Restrepo

alzatecesar[arroba]hotmail.com