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La descentralización en la burocracia profesional




Enviado por martindiaztelli



     

    Indice
    1.
    Introducción

    2. La Estructura
    Administrativa

    3. Los Roles Del Administrador
    Profesional

    4. Algunas Cuestiones Asociadas Con La
    Burocracia Profesional

    5. Problemas De
    Innovación

    1.
    Introducción

    La Burocracia
    Profesional es una estructura
    altamente descentralizada, tanto en la dimensión vertical
    como en la horizontal. Una gran cantidad de poder sobre
    el trabajo
    operativo reside en la base de la estructura,
    con los profesionales del núcleo operativo.
    Frecuentemente, cada uno trabaja con sus propios clientes, sujeto
    sólo al control colectivo
    des sus colegas, que lo capacitaron y le enseñaron en
    primer lugar y de allí en adelante se reservan el derecho
    de censurarlo por práctica impropia.
    El poder de los
    profesionales deriva de que su trabajo no solo es demasiado
    complejo para ser supervisado por gerentes o estandarizados por
    analistas, sino que sus servicios
    tienen típicamente gran demanda. Esto
    da movilidad al profesional, lo que le permite insistir en tener
    considerable autonomía en su trabajo.

    ¿Por qué los profesionales se molestan en
    entrar en organizaciones?:
    Pueden compartir recursos,
    incluyendo servicios de
    apoyo,
    Las organizaciones
    unen a los profesionales para que aprendan unos de otros, y para
    capacitar a nuevos reclutas,
    Para obtener clientes,
    Los clientes a menudo necesitan los servicios de más de
    uno de la misma clase,
    Permite a los clientes ser transferidos entre ellos cuando el
    diagnóstico inicial prueba ser incorrecto o
    las necesidades del cliente cambian
    durante la ejecución.

    2. La Estructura
    Administrativa

    La Burocracia Profesional es una estructura altamente
    democrática, por lo menos para los profesionales del
    núcleo operativo. Los profesionales no solo controlan su
    propio trabajo, sino que también buscan control colectivo
    de las decisiones administrativas que los afectan. El control de
    estas decisiones requiere el control de la línea media, lo
    que consiguen los profesionales asegurándose que
    esté compuesta por "los suyos".
    La estructura administrativa misma confía en gran parte en
    el ajuste mutuo para coordinación. Así, los dispositivos
    de enlace, aunque no son comunes en el núcleo operativo,
    son parámetros de diseño
    importantes en la línea media. Abundan las fuerzas de
    tareas y especialmente las comisiones permanentes; y algunas B.
    Profesionales, hasta usan la estructura matricial en administración.
    A causa del poder de sus operadores, a veces son llamadas
    "colegiadas". A algunos profesionales les gusta describirse como
    pirámides invertidas, sonde los operadores profesionales
    ocupan la cumbre y los gerentes están abajo para
    servirlos.
    Lo que emerge frecuentemente en la B. Profesional son
    jerarquías administrativas paralelas, una
    democrática y de abajo – arriba para los
    profesionales, y una segunda burocrática mecánica y de arriba – abajo para el
    staff de apoyo.
    La investigación indica que una
    orientación profesional hacia el servicio y una
    orientación burocrática hacia una complacencia
    disciplinada con los procedimientos
    son enfoques opuestos hacia el trabajo y
    frecuentemente crean conflictos.
    Por eso, estas dos jerarquías paralelas son mantenidas
    bastante independientes una de otra.

    3. Los Roles Del Administrador
    Profesional

    El administrador
    profesional desempeña una serie de roles que le dan
    considerable poder indirecto en la estructura.
    Primero, el administrador profesional pasa mucho tiempo manejando
    perturbaciones en la estructura. El proceso de
    encasillamiento es imperfecto y conduce a disputas
    jurisdiccionales ente los profesionales.
    Segundo, los administradores profesionales, especialmente en los
    niveles superiores, sirven roles en los límites de
    la
    organización, entre los profesionales de adentro y las
    partes interesadas en el exterior: gobiernos, asociaciones de
    clientes, etc.
    Tercero, el profesional se vuelve dependiente del administrador
    efectivo. El profesional enfrenta un dilema: hacer el trabajo el
    administrativo él mismo, en cuyo caso tiene que renunciar
    a tiempo para
    practicar sus profesión; o dejarlo a administradores, en
    cuyo caso debe ceder algo de sus poder de decisión.
    Podemos concluir que el poder en estas estructuras
    fluye hacia aquellos profesionales que quieren dedicar esfuerzos
    a hacer trabajo administrativo en vez de profesional,
    especialmente a aquellos que lo hacen bien. Pero eso, debe
    acentuarse, no es el poder de dejar hacer: el administrativo
    profesional mantiene su poder mientras los profesionales
    consideren que sirve efectivamente a sus intereses.

    La formulacion de estrategias en la
    burocracia profesional:
    Este tema tal vez ilustre mejor las dos caras del poder del
    administrador profesional.
    La estrategia toma
    una forma diferente en este tipo de organizaciones. Como sus
    productos son
    difíciles de medir, no es fácil ponerse de acuerdo
    en cuanto a sus metas. Así la noción de estrategia ( una
    sola pauta integrada de decisiones, común a toda la
    organización) pierde mucho de su
    significado en la Burocracia Profesional.
    Dada la autonomía de cada profesional resulta
    lógico pensar en términos de una estrategia
    personal para
    cada profesional, en realidad cada uno elige su propia estrategia
    de productomercado.
    Pero cada profesional no elige sus clientes y métodos al
    azar, ellos están significativamente restringidos por las
    normas
    profesionales y las destrezas que han aprendido. Es decir, que
    las asociaciones profesionales y las instituciones
    de capacitación fuera de la
    organización tienen un rol importante en determinar
    las estrategias que
    sigue el profesional. Así estas estrategias son inculcadas
    a los profesionales durante su capacitación formal y son modificadas
    conforme surgen cambios.
    Las estrategias de la Burocracia Profesional son en gran parte de
    los profesionales individuales dentro de la organización tanto como de las asociaciones
    fuera de ella.
    Hay grados de libertad que
    permiten que cada organización dentro de la
    profesión adapte las estrategias básicas a sus
    propias necesidades e intereses.
    La mayoría de las iniciativas estratégicas son
    propuestas por el núcleo operativo, es decir, por los "
    empresarios profesionales".
    Pero, ¿ Cuál es el rol del administrador
    profesional en todo esto?.
    El profesional depende del administrador para que éste lo
    ayude en la negociación de sus proyectos a
    través del sistema. Pero el
    poder del administrador va más allá de esta ayuda
    al profesional, a demás busca alterar las estrategias de
    la organización para hacerlas más efectivas, aunque
    en estas estructuras en
    particular (de abajo-arriba), el administrador no puede imponer
    su voluntad sobre los profesionales del núcleo operativo.
    En lugar de eso, debe confiar en su poder informal, y aplicarlo
    sutilmente.

    Condiciones de la burocracia profesional
    Tipo de configuración:
    Este tipo de configuración aparece cuando el núcleo
    operativo de una organización es dominado por trabajadores
    profesionales que usan:
    – procedimientos
    difíciles de aprender, y sin embargo bien
    definidos

    Ambiente:
    Lo anterior determina un ambiente:
    – Complejo
    Requiere el uso de procedimientos difíciles
    Se aprenden con extensos programas de
    capacitación formal
    – Estable para permitir que estas destrezas se vuelvan bien
    definidas (estandarizadas).

    Edad y dimensión:
    Son factores de menor relevancia , pudiendo haber organizaciones
    mayores o menores , más grandes o más
    pequeñas.
    En este tipo de organizaciones la transición entre
    estructura simple y burocracia profesional lleva poco tiempo los
    empleados diestros traen las normas a la
    organización (diferencia con B. Mecánica)

    Sistema técnico:
    – No es altamente regulado, No altamente automatizado
    Por resistencia a la
    racionalización del trabajo, lo que llevaría a la
    B. Mecánica
    Por la necesidad de libertad en el
    trabajo
    No es Sofisticado: Porque ello llevaría al profesional a
    depender de un grupo
    multidisciplinario para trabajar (Adhocracia)

    Criterios De Agrupamiento
    Los mercados de las
    Burocracias Prof. son frecuentemente diversificados ( se unen
    grupos de
    profesionales de diferentes especialidades para atender a
    distintos tipos de clientes), y guiados por la Hipótesis 11 (cap.6) tal diversidad de
    mercados alienta
    el uso de criterio de cliente para el
    agrupamiento de profesionales

    Tipos de burocracias profesionales:
    Burocracia Profesional Dispersa: cuando los mercados de este tipo
    de organizaciones están dispersos
    geográficamente.
    Buro-adhocracia:
    Burocracia Profesional Simple: cuando la dirección de los profesionales es
    desarrollada por un líder
    fuerte, a veces autocrático. (como en la estructura
    simple)

    Poder:
    El profesionalismo es hoy una palabra popular y como resultado de
    ello, la Burocracia Profesional es una estructura de moda,
    principalmente porque es bastante democrática.

    4. Algunas Cuestiones
    Asociadas Con La Burocracia Profesional

    La burocracia profesional es democrática, difunde
    el poder directamente a sus trabajadores, sobre todo a los
    profesionales y les suministra autonomía,
    liberándolos de la necesidad de coordinar estrechamente
    con sus pares y de las personas y políticas
    que ello implica. Así, el profesional esta ligado a una
    organización y sin embargo esta libre para atender a sus
    clientes a su manera, restringido solo por las normas de su
    profesión.
    Como resultado, los profesionales tienden a emerger como
    individuos responsables y muy motivados, dedicados a su trabajo y
    clientes a los que atienden. Aquí los sistemas
    técnico y social pueden funcionar en completa
    armonía.
    Mas aún, la autonomía permite a los profesionales
    perfeccionar sus destrezas, libres de interferencia. Repitiendo
    los mismos programas una y
    otra vez, reduciendo la incertidumbre hasta que son casi
    perfectos.
    Pero en estas mismas características de democracia y
    autonomía residen los mayores problemas de
    la burocracia profesional. Porque no hay virtualmente control
    sobre el trabajo aparte del de la profesión misma,
    ningún modo de corregir deficiencias que los profesionales
    mismos quieran pasar por alto.

    Problemas De Coordinacion
    La burocracia profesional puede coordinar efectivamente en su
    núcleo operativo solo por la estandarización de
    destrezas. La supervisión directa y el ajuste mutuo son
    resistidos como infracciones directas sobre la autonomía
    del profesional. Y la estandarización de procesos de
    trabajo y de productos son
    ineficiencias para el trabajo complejo con productos mal
    definidos. Pero la estandarización de destrezas es, un
    mecanismo coordinador flojo, que no logra contender con muchas de
    las necesidades que se originan en Ô_ burocracia
    profesional.
    Existe la necesidad de coordinación entre los pofesionales y el
    staff de apoyo. Para el profesional se resÎelve dando las
    ordenes. Esto atrapa a los miembros del staff entre el poYer
    vertical de la línea de autoridad por
    encima de el y el poder de la p_Iicia profesional a su lado.
    También Èxiste Ul problema de coordinación
    de los profesionales entrf sí. Las bur_cracias
    profesionales son colecciones de individuos que se unen para
    usatUrecursos comunes pero que también quÎeren sEr
    dejados en paz.
    Mientras el proceso de
    encasillamiento funcione, esto es posible. Pero este proceso
    nunca puede ser tan peržecto como pa÷‘ que las
    necesidades del cliente no caiÎan intre las griet™s
    de los distintos programas estándar. Las necesidadeŽ
    que caen al margen de o que superponen categorías tiendEn
    a ser forzadas (artificialmente) Őn_una u otra
    cat_goría.

    5. Problemas De
    Innovación

    En estas estructuras, la ann*vación imporDante
    ta"bién depende de la cooperación. Los programas
    exêstentes pueden er perf_ccionados por especialistas
    individuales. Pero los nˆevos suelen atravesar las
    especiawid÷des existentes ( requieren una
    reorganización de los casilleros) y así piden
    esfuerzos inter_isciplinarios. Como resultado, el rechazo de los
    profesionales a trabajaïùcooperativament} con loA
    otros se traduce enæproblemas de innovaFión.
    L" burocracia profes1onal es una estruct@ra inflexible,!bien
    adaptaHa "ara producir prouctos¿estándar pero
    inadcuada para adaptarse a la prïducción de las
    nuevas. Todas las burocraciaÈ están montadas para
    ambientes estables; son estructuras de desempEño diseña|as para
    perfeccionar programas deêÛinados a contingencias que
    `ueden preäecirse, no son estructuras de
    resÞlución de problemas, diseñadas para crear
    programas para nec¸sidades que nun`a sé
    ha°ín enÅontrado antes.
    Los problemas de innovaciÌi en la burocrac_a profe1iRnal
    tiene sus raíces en el pensamiento
    convergente, en el razonamiento deductivo deltprofesional
    que_busca la Æituación especific¢ en
    térùinos del concepto
    ø^neral. Esto sigÈifica queÝlos nuevos
    problemas son forzados en viejos casilleros.
    La so×uc¹ón de problemas innBvátivos
    requieren pensaÄiento inductivo, es dechr ˆa inferencia
    de vu=Oos conceptos generales o programas a partir de
    experiencias particulases. Este tipo de penramiento es
    divergente, rompe con las antigu_s rutinas y normas en vàz
    detperfeccionar las existentes y esto va en contra de todo lo que
    la brocracia profesional esta diseñada para
    hacer.

    No debe sorprender que las burocracias
    {rÿfesionales y las asoc´aciones que controlan la
    profesión, tiendana ser cuerpos conservadores, vacilantes
    y que el cambio lle.a
    lenta y pe_osamente después de mucha intrig@ política!y
    maniobrñs por parte»d† los innovadores.
    Mientras el ambienteØpermdnece˜estable, a
    btrocracia profesional permanece sin problemas

     

     

     

    Autor:

    Martin A. Diaz Telli

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