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La descentralización en la burocracia profesional

Enviado por martindiaztelli



 

Indice
1. Introducción
2. La Estructura Administrativa
3. Los Roles Del Administrador Profesional
4. Algunas Cuestiones Asociadas Con La Burocracia Profesional
5. Problemas De Innovación

1. Introducción

La Burocracia Profesional es una estructura altamente descentralizada, tanto en la dimensión vertical como en la horizontal. Una gran cantidad de poder sobre el trabajo operativo reside en la base de la estructura, con los profesionales del núcleo operativo. Frecuentemente, cada uno trabaja con sus propios clientes, sujeto sólo al control colectivo des sus colegas, que lo capacitaron y le enseñaron en primer lugar y de allí en adelante se reservan el derecho de censurarlo por práctica impropia.
El poder de los profesionales deriva de que su trabajo no solo es demasiado complejo para ser supervisado por gerentes o estandarizados por analistas, sino que sus servicios tienen típicamente gran demanda. Esto da movilidad al profesional, lo que le permite insistir en tener considerable autonomía en su trabajo.

¿Por qué los profesionales se molestan en entrar en organizaciones?:
Pueden compartir recursos, incluyendo servicios de apoyo,
Las organizaciones unen a los profesionales para que aprendan unos de otros, y para capacitar a nuevos reclutas,
Para obtener clientes,
Los clientes a menudo necesitan los servicios de más de uno de la misma clase,
Permite a los clientes ser transferidos entre ellos cuando el diagnóstico inicial prueba ser incorrecto o las necesidades del cliente cambian durante la ejecución.

2. La Estructura Administrativa

La Burocracia Profesional es una estructura altamente democrática, por lo menos para los profesionales del núcleo operativo. Los profesionales no solo controlan su propio trabajo, sino que también buscan control colectivo de las decisiones administrativas que los afectan. El control de estas decisiones requiere el control de la línea media, lo que consiguen los profesionales asegurándose que esté compuesta por "los suyos".
La estructura administrativa misma confía en gran parte en el ajuste mutuo para coordinación. Así, los dispositivos de enlace, aunque no son comunes en el núcleo operativo, son parámetros de diseño importantes en la línea media. Abundan las fuerzas de tareas y especialmente las comisiones permanentes; y algunas B. Profesionales, hasta usan la estructura matricial en administración.
A causa del poder de sus operadores, a veces son llamadas "colegiadas". A algunos profesionales les gusta describirse como pirámides invertidas, sonde los operadores profesionales ocupan la cumbre y los gerentes están abajo para servirlos.
Lo que emerge frecuentemente en la B. Profesional son jerarquías administrativas paralelas, una democrática y de abajo – arriba para los profesionales, y una segunda burocrática mecánica y de arriba – abajo para el staff de apoyo.
La investigación indica que una orientación profesional hacia el servicio y una orientación burocrática hacia una complacencia disciplinada con los procedimientos son enfoques opuestos hacia el trabajo y frecuentemente crean conflictos. Por eso, estas dos jerarquías paralelas son mantenidas bastante independientes una de otra.

3. Los Roles Del Administrador Profesional

El administrador profesional desempeña una serie de roles que le dan considerable poder indirecto en la estructura.
Primero, el administrador profesional pasa mucho tiempo manejando perturbaciones en la estructura. El proceso de encasillamiento es imperfecto y conduce a disputas jurisdiccionales ente los profesionales.
Segundo, los administradores profesionales, especialmente en los niveles superiores, sirven roles en los límites de la organización, entre los profesionales de adentro y las partes interesadas en el exterior: gobiernos, asociaciones de clientes, etc.
Tercero, el profesional se vuelve dependiente del administrador efectivo. El profesional enfrenta un dilema: hacer el trabajo el administrativo él mismo, en cuyo caso tiene que renunciar a tiempo para practicar sus profesión; o dejarlo a administradores, en cuyo caso debe ceder algo de sus poder de decisión.
Podemos concluir que el poder en estas estructuras fluye hacia aquellos profesionales que quieren dedicar esfuerzos a hacer trabajo administrativo en vez de profesional, especialmente a aquellos que lo hacen bien. Pero eso, debe acentuarse, no es el poder de dejar hacer: el administrativo profesional mantiene su poder mientras los profesionales consideren que sirve efectivamente a sus intereses.

La formulacion de estrategias en la burocracia profesional:
Este tema tal vez ilustre mejor las dos caras del poder del administrador profesional.
La estrategia toma una forma diferente en este tipo de organizaciones. Como sus productos son difíciles de medir, no es fácil ponerse de acuerdo en cuanto a sus metas. Así la noción de estrategia ( una sola pauta integrada de decisiones, común a toda la organización) pierde mucho de su significado en la Burocracia Profesional.
Dada la autonomía de cada profesional resulta lógico pensar en términos de una estrategia personal para cada profesional, en realidad cada uno elige su propia estrategia de producto-mercado.
Pero cada profesional no elige sus clientes y métodos al azar, ellos están significativamente restringidos por las normas profesionales y las destrezas que han aprendido. Es decir, que las asociaciones profesionales y las instituciones de capacitación fuera de la organización tienen un rol importante en determinar las estrategias que sigue el profesional. Así estas estrategias son inculcadas a los profesionales durante su capacitación formal y son modificadas conforme surgen cambios.
Las estrategias de la Burocracia Profesional son en gran parte de los profesionales individuales dentro de la organización tanto como de las asociaciones fuera de ella.
Hay grados de libertad que permiten que cada organización dentro de la profesión adapte las estrategias básicas a sus propias necesidades e intereses.
La mayoría de las iniciativas estratégicas son propuestas por el núcleo operativo, es decir, por los " empresarios profesionales".
Pero, ¿ Cuál es el rol del administrador profesional en todo esto?.
El profesional depende del administrador para que éste lo ayude en la negociación de sus proyectos a través del sistema. Pero el poder del administrador va más allá de esta ayuda al profesional, a demás busca alterar las estrategias de la organización para hacerlas más efectivas, aunque en estas estructuras en particular (de abajo-arriba), el administrador no puede imponer su voluntad sobre los profesionales del núcleo operativo. En lugar de eso, debe confiar en su poder informal, y aplicarlo sutilmente.

Condiciones de la burocracia profesional
Tipo de configuración:
Este tipo de configuración aparece cuando el núcleo operativo de una organización es dominado por trabajadores profesionales que usan:
- procedimientos difíciles de aprender, y sin embargo bien definidos

Ambiente:
Lo anterior determina un ambiente:
- Complejo
Requiere el uso de procedimientos difíciles
Se aprenden con extensos programas de capacitación formal
- Estable para permitir que estas destrezas se vuelvan bien definidas (estandarizadas).

Edad y dimensión:
Son factores de menor relevancia , pudiendo haber organizaciones mayores o menores , más grandes o más pequeñas.
En este tipo de organizaciones la transición entre estructura simple y burocracia profesional lleva poco tiempo los empleados diestros traen las normas a la organización (diferencia con B. Mecánica)

Sistema técnico:
- No es altamente regulado, No altamente automatizado
Por resistencia a la racionalización del trabajo, lo que llevaría a la B. Mecánica
Por la necesidad de libertad en el trabajo
No es Sofisticado: Porque ello llevaría al profesional a depender de un grupo multidisciplinario para trabajar (Adhocracia)

Criterios De Agrupamiento
Los mercados de las Burocracias Prof. son frecuentemente diversificados ( se unen grupos de profesionales de diferentes especialidades para atender a distintos tipos de clientes), y guiados por la Hipótesis 11 (cap.6) tal diversidad de mercados alienta el uso de criterio de cliente para el agrupamiento de profesionales

Tipos de burocracias profesionales:
Burocracia Profesional Dispersa: cuando los mercados de este tipo de organizaciones están dispersos geográficamente.
Buro-adhocracia:
Burocracia Profesional Simple: cuando la dirección de los profesionales es desarrollada por un líder fuerte, a veces autocrático. (como en la estructura simple)

Poder:
El profesionalismo es hoy una palabra popular y como resultado de ello, la Burocracia Profesional es una estructura de moda, principalmente porque es bastante democrática.

4. Algunas Cuestiones Asociadas Con La Burocracia Profesional

La burocracia profesional es democrática, difunde el poder directamente a sus trabajadores, sobre todo a los profesionales y les suministra autonomía, liberándolos de la necesidad de coordinar estrechamente con sus pares y de las personas y políticas que ello implica. Así, el profesional esta ligado a una organización y sin embargo esta libre para atender a sus clientes a su manera, restringido solo por las normas de su profesión.
Como resultado, los profesionales tienden a emerger como individuos responsables y muy motivados, dedicados a su trabajo y clientes a los que atienden. Aquí los sistemas técnico y social pueden funcionar en completa armonía.
Mas aún, la autonomía permite a los profesionales perfeccionar sus destrezas, libres de interferencia. Repitiendo los mismos programas una y otra vez, reduciendo la incertidumbre hasta que son casi perfectos.
Pero en estas mismas características de democracia y autonomía residen los mayores problemas de la burocracia profesional. Porque no hay virtualmente control sobre el trabajo aparte del de la profesión misma, ningún modo de corregir deficiencias que los profesionales mismos quieran pasar por alto.

Problemas De Coordinacion
La burocracia profesional puede coordinar efectivamente en su núcleo operativo solo por la estandarización de destrezas. La supervisión directa y el ajuste mutuo son resistidos como infracciones directas sobre la autonomía del profesional. Y la estandarización de procesos de trabajo y de productos son ineficiencias para el trabajo complejo con productos mal definidos. Pero la estandarización de destrezas es, un mecanismo coordinador flojo, que no logra contender con muchas de las necesidades que se originan en Ô_ burocracia profesional.
Existe la necesidad de coordinación entre los pofesionales y el staff de apoyo. Para el profesional se resÎelve dando las ordenes. Esto atrapa a los miembros del staff entre el poYer vertical de la línea de autoridad por encima de el y el poder de la p_Iicia profesional a su lado.
También Èxiste Ul problema de coordinación de los profesionales entrf sí. Las bur_cracias profesionales son colecciones de individuos que se unen para usatUrecursos comunes pero que también quÎeren sEr dejados en paz.
Mientras el proceso de encasillamiento funcione, esto es posible. Pero este proceso nunca puede ser tan peržecto como pa÷‘ que las necesidades del cliente no caiÎan intre las griet™s de los distintos programas estándar. Las necesidadeŽ que caen al margen de o que superponen categorías tiendEn a ser forzadas (artificialmente) Őn_una u otra cat_goría.

5. Problemas De Innovación

En estas estructuras, la ann*vación imporDante ta"bién depende de la cooperación. Los programas exêstentes pueden \er perf_ccionados por especialistas individuales. Pero los nˆevos suelen atravesar las especiawid÷des existentes ( requieren una reorganización de los casilleros) y así piden esfuerzos inter_isciplinarios. Como resultado, el rechazo de los profesionales a trabajaïùcooperativament} con loA otros se traduce enæproblemas de innovaFión.
L" burocracia profes1onal es una estruct@ra inflexible,!bien adaptaHa "ara producir prouctos¿estándar pero inadcuada para adaptarse a la prïducción de las nuevas. Todas las burocraciaÈ están montadas para ambientes estables; son estructuras de desempEño diseña|as para perfeccionar programas deêÛinados a contingencias que `ueden preäecirse, no son estructuras de resÞlución de problemas, diseñadas para crear programas para nec¸sidades que nun`a sé ha°í\n enÅontrado antes.
Los problemas de innovaciÌi en la burocrac_a profe1iRnal tiene sus raíces en el pensamiento convergente, en el razonamiento deductivo deltprofesional que_busca la Æituación especific¢ en térùinos del concepto ø^neral. Esto sigÈifica queÝlos nuevos problemas son forzados en viejos casilleros.
La so×uc¹ón de problemas innBvátivos requieren pensaÄiento inductivo, es dechr ˆa inferencia de vu=Oos conceptos generales o programas a partir de experiencias particulases. Este tipo de penramiento es divergente, rompe con las antigu_s rutinas y normas en vàz detperfeccionar las existentes y esto va en contra de todo lo que la brocracia profesional esta diseñada para hacer.

No debe sorprender que las burocracias {rÿfesionales y las asoc´aciones que controlan la profesión, tiendana ser cuerpos conservadores, vacilantes y que el cambio lle.a lenta y pe_osamente después de mucha intrig@ política!y maniobrñs por parte»d† los innovadores.
Mientras el ambienteØpermdnece˜estable, a btrocracia profesional permanece sin problemas

 

 

 

Autor:


Martin A. Diaz Telli


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