En diversos ámbitos de discusión se confunden los conceptos de responsabilidad social y rol social, considerándose a los términos responsabilidad y rol como sinónimos.
Esta situación no tendría demasiada importancia, si no fuera porque en la realidad coadyuva a confundir las funciones que les cabe en la sociedad, a cada tipo de organización. En diversos ámbitos de discusión se confunden los conceptos de responsabilidad social y rol social, considerándose a los términos responsabilidad y rol como sinónimos. Esta situación no tendría demasiada importancia, si no fuera porque en la realidad coadyuva a confundir las funciones que les cabe en la sociedad y, a cada tipo de organización.

Responsabilidad y rol
El estado: Es un órgano de la comunidad, cuyas funciones son extensas e importantes, aunque limitadas. Suele supervisar eficazmente los aspectos externos de la vida. Se diferencia de las demás organizaciones por ser el único que se halla investido con el poder de coerción. En las sociedades modernas el estado tiene funciones sociales que podríamos clasificar en:

1. Específicas, esenciales, ningún otro organismo puede desempeñarlas,
2. Que puede acometer con mayor eficacia y que podríamos decir que son inherentes;
3. Funciones que no se acomodan bien al estado y
4. Otras directamente que es incapaz de ejecutar.

Intentando abstraernos de una posición filosófica-ideológica, podemos establecer las siguientes funciones del estado, a efectos de nuestro análisis. Específicas: son las funciones esenciales, la creación, conservación y compromiso de un orden y bienestar general. Así la justicia, la educación, la seguridad, el propender a un desarrollo integral de la sociedad y del individuo, serán funciones indelegables.
Funciones que cuadran al estado: en virtud de los medios a su alcance el estado se halla mejor preparado para ejecutar ciertas tareas que otras organizaciones. Ejm: conservación de los recursos naturales, conservación y desarrollo de los recursos personales de la comunidad, apoyar y estimular a otros organismos, ofreciendo apoyo y cumpliendo eficazmente las funciones esenciales y las inherentes.
Responsabilidad social: Toda organización, por formar parte de un sistema social, tiene obligaciones ineludibles que afrontar. Responsabilidades que serán de acción u omisión, materiales o inmateriales. Podemos afirmar que hoy está aceptada la concepción de que, además de producir bienes y servicios, para asegurar su estabilidad, continuidad y crecimiento las empresas deben cumplir objetivos sociales. Ello no significa que deban encargarse de resolver problemas comunitarios puntuales, sino que responderán como instrumentos para satisfacer las necesidades sociales Además, los dirigentes y demás integrantes de las organizaciones deberán amoldar estrictamente su accionar a la moral y a la ética imperante en la sociedad en la cual actúan.
Rol social: Consiste en las obligaciones que implica una determinada función (o posición) social. Es decir, que el rol tiene un carácter activo, decisivo, determinante. El rol es proveniente de la división social del trabajo. Por ello, puede afirmarse que el rol es una responsabilidad social, pero no toda responsabilidad social conforma el rol.
Rol social de las empresas: Las empresas deberán cumplir con su rol, que está definido por el conjunto de obligaciones que se derivan de su función en la sociedad. En consecuencia, si la función de las empresas es económica, su rol deberá ser un conjunto de obligaciones económicas. Darle otros roles a las empresas, puede tener dos consecuencias graves:
a) se diluye el rol del estado, en el cumplimiento de sus funciones específicas e inherentes.
b) se impide la máxima atención en el cumplimiento de la división social del trabajo, con la consecuente ineficiencia y/o ineficacia en la función específica de la Empresa
El mundo globalizado actual, exige un fuerte estado y una empresa dedicada a full a su cometido esencial. Ello no significa que cada una de estas organizaciones no cumplan con sus responsabilidades sociales extra rol.
Con éste preámbulo vamos en donde conocemos que el estado y las empresas desempeñan un papel preponderante en el desarrollo de una sociedad y de su comportamiento depende el futuro de muchas personas que han fincado sus esperanzas en éstos. La caja de vivienda militar es una empresa Industrial Y Comercial del estado la cual estuvo a punto de cerrarse pues desarrollo una pésima gestión comercial, el gobierno de turno optó por desarrollar un proceso agresivo de interventoría, auditoria interna y control interno, la cual arrojó unos resultados asombrosos que en la actualidad han puesto a flote esta empresa de la cual dependen la seguridad social, en lo que respecta a la asignación de vivienda para el personal que labora en las Fuerzas Militares.

El caso de la Caja de Vivienda Militar, en donde según las investigaciones de la Fiscalía se hicieron millonarias operaciones financieras de forma irregular, enredó ayer al general retirado Luis Alberto Rodríguez, jefe del Estado Mayor Conjunto de las Fuerzas Militares entre los años 1993 y 1994.
La Fiscalía General de la Nación dictó ayer auto de detención contra el oficial bajo cargos de peculado por haber participado presuntamente en el desfalco de la entidad por más de 7.000 millones de pesos. De acuerdo con las investigaciones del organismo, buena parte de los dineros de la Caja de Vivienda Militar fueron desviados a cooperativas que no tenían las garantías suficientes para responder por sus obligaciones. El oficial en retiro, que rindió indagatoria en febrero pasado, no pudo explicar satisfactoriamente, de acuerdo con los fiscales del caso, su injerencia en la administración de la Caja de Vivienda Militar. La Fiscalía decidió llamarlo a declarar, con el interés de conocer concretamente la forma como los recursos supuestamente habrían sido desviados para favorecer intereses particulares. Dentro del mismo proceso, la Fiscalía llamó a juicio en junio pasado al general (r) Celso Suárez Martínez, ex gerente de la Caja de Vivienda Militar .Suárez, encargado de administrar los recursos de los miembros de las Fuerzas Militares que esperaban tener vivienda propia, fue acusado de peculado por apropiación en favor de terceros, pues según la Fiscalía estaría comprometido en el manejo no muy claro de los dineros de la entidad.
Después de éste deshonroso caso el Gobierno estableció todos los mecanismos establecidos para realizar un continuo seguimiento a la gestión desarrollada. Otro mecanismo de control es  el ejercido por el Tribunal Superior Militar, el cual administra justicia y conoce en segunda instancia  los procesos penales adelantados por los juzgados  de instrucción Penal Militar y de primera instancia., sobre los implicados.

Atención al Afiliado

Teniendo en cuenta que la CAJA PROMOTORA DE VIVIENDA MILITAR, como Entidad encargada de apoyar el Programa de Bienestar y Seguridad Social del Sector Defensa, facilita a sus Afiliados el acceso a una vivienda propia, el análisis de lo realizado en la vigencia del año 2000 muestra un número total de  107.468 afiliados aportantes, de los cuales se observa que el 51% pertenecen a la categoría Agente, el 38% a la categoría Suboficial y el 11% a la categoría Oficial (Gráfica No. 1), lo que ha ocasionado que la CAJA clasifique las necesidades de sus Afiliados de acuerdo con sus condiciones socioeconómicas para el otorgamiento de su solución de vivienda.
Al hacer un análisis global de la labor adelantada en el período 1.995 al 2.000, se observa que 27.914 afiliados cumplieron requisitos, de los cuales se dio solución de vivienda a 23.613 afiliados, quedando pendientes de atender 4.301 afiliados con requisitos a Diciembre 31 de 2000.
Total Requerimientos, Soluciones De Vivienda Otorgadas Y Afiliados Por Atender Años 1995 A 2000
En cuanto a las soluciones de vivienda, para el año 2000 se tenía una meta ajustada de atender 3.607 afiliados y finalmente se superó, dando solución a 3.981 afiliados, después de solucionar los inconvenientes que se presentaron al comienzo de la vigencia por efecto de los recursos presupuéstales asignados.
Total Soluciones De Vivienda Por Fuerza Y Régimen Año 2000                                           
Se comparan las soluciones de vivienda otorgadas frente a los 4.089 afiliados que quedaron por atender a diciembre de 1999 más los 4.193 afiliados que cumplieron requisitos durante la vigencia 2000, encontrándose que de manera global se atendió el 77% de los afiliados que cumplieron requisitos a diciembre de 1999 y destacándose la gestión con los afiliados del régimen 1999 respecto de los cuales se atendió el 82%, asimismo se atendió el 20% de quienes cumplieron durante el 2000, esto originado por la no asignación de recursos por concepto de Deuda de Cesantías para la vigencia, base fundamental para la conformación de la cuota inicial de su vivienda y factor que impidió una mayor gestión, esto por efecto de la situación fiscal del Gobierno Nacional.

Logros En La Vigencia Año 2000
Para la vigencia del año 2000 la principal prioridad de la Caja fue la implementación del nuevo modelo de Atención al afiliado previsto desde 1997 para agilizar su acceso a una solución de vivienda en condiciones financieras favorables, por lo tanto, se adelantaron las actividades de actualización y ajuste al esquema planteado y las proyecciones financieras que lo sustentan, concluyendo que sigue siendo viable la reestructuración de la Caja, justificada más aún por la situación económica del país en cuanto a restricción de créditos del sector financiero y el estancamiento del sector de la construcción.
También se trabajó en organizar la Estructura Interna de la Caja, agilizando especialmente los procedimientos para el giro de aportes a los Afiliados, lográndose la meta de realizar el trámite en 15 días frente a los 20 días promedio que se registraban en 1999.
Como innovaciones importantes se dieron la adopción del Formulario Único de Pago, lo que permitió mayor claridad y agilidad en los trámites que deben adelantar los afiliados ante la Caja; asimismo, se incorporó el concepto de Abono en Cuenta Bancaria, con el cual se busca agilizar los pagos a nivel Nacional y brindar una mayor seguridad en la transferencia de los aportes a los afiliados.

Cumpliendo con el nuevo esquema previsto para el área de Atención al Afiliado, se logró brindar a los afiliados una atención Integral y personalizada, también el acceso a Asesores Jurídicos y al Centro de Atención Telefónica; además se incrementó la instalación de pantallas de consulta en Unidades y Comandos, por lo cual se diversificó el sistema de atención en forma más ágil y eficiente.
A nivel de Internet, en cumplimiento con lo dispuesto por el Gobierno Nacional, se creó la página Web de la Caja adicional al correo electrónico de la Caja y apoyado con el correo electrónico dispuesto por la Coordinación de la Policía Nacional.
A continuación se muestra la labor adelantada, durante la vigencia:
Consultas area de atención afiliados
Sistema de atención Número de  consultas
* Centro de Atención telefónica 22.385
* Asesores Integrales (Atención personalizada)  3.296
* Asesores Legales (Revisión documentos)
Atención personalizada 9.236
Atención correspondencia 8.594 17.830
Total Consultas Atendidas 43.511

Atención Oficinas De Coordinación Fuerza
Concepto Ejército Armada Fza Aérea Policía Total
Atención Telefónica 3200 6000 9600 13.728 32.528
Atención Personalizada 7250 550 2400 9.768 19.968
Correo Electrónico                           1.716       1.716

Visitas Y Asesorías De Promoción
En desarrollo de las políticas de ampliar la cobertura de atención y descentralización de la Empresa llegando directamente a los afiliados, durante la vigencia 2000, se realizaron Visitas de Asesoría y Promoción en todo el territorio Nacional, con la participación de funcionarios de la Empresa y el apoyo de los Oficiales de las cuatro Fuerzas, asignados en comisión a las Oficinas de Coordinación de la Caja, mediante las cuales se divulgaron los servicios y promocionaron los programas de vivienda estudiados por la Entidad. Asimismo, se dio atención personalizada aproximadamente a 7000 afiliados que asistieron a estas conferencias realizadas en las diferentes guarniciones del Ejército, Armada, FAC y Policía Nacional.

Gestión Comercial
El área comercial de la Caja Promotora de Vivienda Militar, durante esta vigencia revisó y ajustó sus procesos logrando mayor agilidad en la evaluación y aprobación de programas de vivienda para ofrecer a los Afiliados.
Asimismo se realizó la supervisión a las obras, estudios de mercado de vivienda y se reactivó la Sala de Ventas, con la cual se busca mejorar la asesoría y orientar a los afiliados en la adquisición de vivienda vinculándolos a los programas de vivienda promovidos por la CAJA.
La política de la Empresa dada la situación del sector de la construcción durante este año fue aprobar únicamente los programas con viviendas totalmente terminadas y el giro de los recursos de los Afiliados contra entrega de las viviendas, debidamente legalizadas.
En desarrollo de su función la gestión de promoción adelantada fue la siguiente:
Proyectos Ofrecidos en la vigencia 88
Proyectos vienen año anterior  19
Proyectos seleccionados  43
Total proyectos promovidos  62

Es de anotar que los afiliados mostraron preferencia por la vivienda usada, y la vinculación a los proyectos de la CAJA fue muy baja, razón por la cual para la vigencia 2001, se ha previsto el estudio e implantación de mecanismos para modificar el nivel de vinculación.
Durante esta vigencia también se atendió, asesoró y promovieron programas de vivienda a 4.147 afiliados, a través de las llamadas Visitas de Asesoría y Promoción.

El Grupo de Divulgación cumpliendo con su labor de apoyo a la Entidad en los requerimientos internos, pero muy especialmente en los externos que tienen que ver con la divulgación de información a los Afiliados, adelantó las siguientes actividades:
La publicación de la Revista Notivivienda, de la cual se emitieron tres ediciones de 10.000 ejemplares cada una, que se distribuyeron a nivel nacional entre las Fuerzas, suministrando información sobre los proyectos promocionados por la Entidad y sobre requisitos y recomendaciones para acceder a su solución de vivienda. También se editaron algunos videos que apoyaron la labor de promoción de las viviendas aprobadas por la Caja, y las Visitas de Promoción y Asesoría. Se elaboró la Guía del Afiliado que buscó informar oportuna y didácticamente todos los aspectos importantes para los Afiliados de la Caja, acerca de los servicios, trámites y los beneficios que ella les brinda. Se adelantó la Campaña Carencia de Vivienda, que fue una estrategia para recordar al Afiliado los requisitos para acceder al subsidio de vivienda. Otro medio para informar al Afiliado fueron los avisos, orientados a informar temas de interés general que se pautaron en varias revistas de las Fuerzas. Igualmente se tuvo en cuenta al personal retirado, de los cuales un buen porcentaje tiene deuda hipotecaria con la Caja, por lo tanto se pautó en publicaciones a las cuales tienen acceso.
También se colaboró en el diseño del formulario único de pago el cual ayudó a agilizar los trámites ante la Entidad, distribuyéndose a todas las unidades a nivel nacional.

Durante la vigencia 2000 la gestión de área administrativa se enmarcó en brindar el apoyo logístico necesario para el buen desempeño de las actividades de las diferentes dependencias de la Entidad, basado en el desarrollo de los Planes de Compras y Mantenimiento, cuya ejecución presupuestal ascendió en promedio a un 83% para lo cual se tuvieron en cuenta las normas y políticas de contratación y austeridad en el gasto.

Dentro de estas actividades se destacan:
La adquisición de equipos de sistemas y cómputo para actualización y reposición, así como la instalación de cinco nuevas pantallas Touch Screen para la consulta por parte de los afiliados en las ciudades de Medellín, Villavicencio, Pereira, Buenaventura y Pasto.
Se apoyó el proceso de edición de publicaciones, formularios y folletos para divulgación a los afiliados, así como el desarrollo de las Visitas de Promoción y Asesoría a los afiliados, con cargo al Presupuesto de Viáticos y Gastos de Viaje.
Buscando una mayor economía y eficiencia se contrató el servicio de fotocopiado.
Se adquirieron equipos de seguridad, cámaras y grabación como complemento al Plan de vigilancia y seguridad de la vigencia, así como la sistematización de control de acceso de visitantes a la Entidad.

Se dio mantenimiento a las instalaciones, muebles y equipos ubicados en las diferentes dependencias del edificio sede y la cancelación oportuna de los servicios públicos.
En cuanto a adecuación de dependencias, se resalta la remodelación del Auditorio General Santander del edificio Sede.
Se instalaron teléfonos públicos de larga distancia Nacional e Internacional para el servicio de los afiliados.
Se destaca la sistematización del control de los elementos devolutivos y suministros del Almacén General y control de Pedidos como parte del aplicativo del manejo de inventarios.
Finalmente, se atendieron los compromisos de mantenimiento, pago de impuestos, seguridad y avalúos de los lotes, locales y viviendas de propiedad de la Caja disponibles para la venta.

Se atendieron los pagos de nómina por diferentes conceptos a los empleados activos y pensionados, incluidos los reajustes a final de la vigencia por el incremento salarial del 9.23%.
Se realizaron los traslados a Seguros Skandia de los recursos con cargo a pensiones y cesantías en cumplimiento del contrato vigente.
Teniendo en cuenta las medidas de austeridad en el gasto, se elaboro el cuadro control de compensatorios para los conductores de la Entidad.
Se dio cumplimiento al programa de Salud Ocupacional, vacunación, consulta y examen preventivo odontológicos y médicos.
Se adelantó el levantamiento del Panorama de Riesgos de la Entidad en coordinación con la ARP Colmena.
Se atendieron todas las actividades de bienestar como la celebración de la misa mensual, celebración de cumpleaños trimestralmente, celebración de días especiales y actividades recreativas y deportivas como torneos de fútbol, billar y ping pong entre otros y apoyo a l coro de la Entidad.
Se dio trámite a los reconocimientos establecidos por elección de los funcionarios del mes durante la vigencia.
Se reorganizó el software de préstamos al Banco Popular y se verificó la aplicación de descuentos a través del mismo.
Se dio cumplimiento a las observaciones de la Oficina de control Interno en lo relacionado con la revisión y complementación del Archivo de Hojas de Vida del personal activo y pensionados incluida su foliada.
Se dio cumplimiento al Plan de Capacitación y Bienestar al igual que las actividades planteadas en el Comité de Copaso, creado de acuerdo con la normatividad de riesgos profesionales.
En cuanto al Plan de Capacitación su objetivo principal se centró en capacitar al personal para la puesta en marcha del nuevo esquema financiero de la Entidad, previendo que fuera aprobada la norma requerida para su implantación, por lo cual no se ejecutó la totalidad del programa. No obstante buscando la actualización y fortalecimiento del talento humano para el desempeño de sus labores, se organizaron seminarios en los que participaron todos los funcionarios, especialmente el de "Comunicación y Clima Laboral", así como "Gerencia del servicio y la proyección de la Cultura Corporativa en imagen de calidad" y "Atención al Cliente". Asimismo 61 funcionarios participaron en diferentes cursos sobre temas como Contratación, Ley de Financiación de Vivienda, Aspectos Tributarios y Contables, Código Disciplinario, temas del Sector de la Construcción, control Interno, Derecho Administrativo Laboral, Psicología Organizacional, Archivo, Matemáticas Financieras y de Sistemas.
Se obtuvo el software para la liquidación de bonos pensionales al igual que se coordinó la capacitación del mismo.
Se programó y ejecutó el Plan de evacuación y dictaron Conferencias de prevención de accidentes de trabajo en coordinación con el Departamento de Bomberos de Bogotá.

Durante la vigencia 2000 el nivel asesor enfocó sus esfuerzos en apoyar a la Gerencia General en el proceso de aprobación de la norma e implementación del modelo previsto para reestructurar a la Entidad, buscando mejorar su gestión ante los afiliados mediante la agilización del sistema de otorgamiento de su solución de vivienda en condiciones financieras favorables.
El desarrollo de dichas actividades se enmarcó dentro de lo propuesto en el Plan de Desarrollo para el período 2000-2003, que además del objetivo descrito, busca a nivel interno mejorar la cultura organizacional y el desarrollo del Talento Humano, así como agilizar el apoyo logístico e informático de la Empresa, éste último buscando consolidar un sistema de información que permita agilizar el proceso de control de gestión, toma de decisiones y mejoramiento continuo.
En el marco descrito se obtuvieron los siguientes resultados:
Se trabajó en el propósito de lograr en el transcurso de la primera legislatura del año la aprobación del Proyecto de Ley que reestructuraría la Entidad, adicionándole el carácter financiero necesario para retomar la función de otorgamiento de créditos a los afiliados.
Igualmente como vía alterna para lograr dicho propósito, se trabajó y adelantaron gestiones ante distintas instancias, con base en lo dispuesto en la Ley 578 de 2000, que revistió al Presidente de la República de facultades para expedir normas relacionadas con las Fuerzas Armadas y que en su artículo 2º autorizó la modificación, adición o derogación, entre otros, del Decreto 353/94 que actualmente rige a la Entidad. Sin embargo esta opción no se consideró viable por parte del Ministerio de Defensa Nacional, lo que obligó a buscar otros mecanismos y dejar el desarrollo de este propósito para la vigencia 2001, dada la importancia que tiene para la Entidad lograr la modificación de su sistema de atención al afiliado para brindarles mayores beneficios.
Teniendo en cuenta que el proyecto de reforma de la Caja se ha trabajado desde el año de 1998, fecha desde la cual se han modificado las condiciones económicas y normatividad bajo las cuales se realizó el estudio financiero que inicialmente sustentó el proyecto de reestructuración, e igualmente por efecto de las actividades relacionadas con el proceso de trámite del Decreto correspondiente, se hizo necesario no solo ajustar el texto del proyecto de decreto sino también la actualización del estudio económico financiero que lo sustenta, proceso que se realizó durante la vigencia a través del estudio no solo de la propuesta inicial sino de otras alternativas que permiten concluir:
Se verificó que el esquema propuesto en 1998 continuaba siendo viable no obstante el cambio en las condiciones económicas y normativas bajo las cuales se realizó el primer estudio por parte del Viceministerio de Defensa.

En ésta consulta pudimos evidenciar con respecto al proceso que sufrió la Caja de Vivienda Militar se aplicaron las funciones del control de gestión: El encargado del "control" debe poseer un profundo conocimiento de todas las actividades que se desarrollan al interior de la empresa y también del contexto externo formado por oferentes y demandantes asÍ:

1. Adoptar un punto de vista de interpretación global de todas las funciones gerenciales que componen la cadena de valor de la empresa.
2. Proteger los recursos y bienes de los posibles riesgos.
3. Garantizar eficiencia, eficacia y economía en todas las operaciones facilitando que las funciones cumplan la misión institucional.
4. Garantizar que el sistema disponga de acertados procesos de planificación, así como asegurar la definición de mecanismos de verificación.
5. Integrar las variables estratégicas y operacionales a un sistema de información amplio, permanente, sistémico y polidireccional.
6. Enfocar la información a la correcta toma de decisiones del presente y del futuro.
7. Construir indicadores adecuados de gestión para controlar la actividad económico – financiera y garantizar la confiabilidad de la información, así como la ejecución óptima de los presupuestos.
8. Informar y sugerir las acciones tendientes a la mejora progresiva de resultados.
9. Establecer un sistema de información racional y automático que permita corregir sobre la marcha las desviaciones.
10. Plantear las alternativas posibles para reaccionar ante los cambios continuos de la demanda y la oferta

• Según los grupos gerenciales de las empresas japonesas, el secreto de las compañías de mayor éxito en el mundo radica en poseer estándares de calidad altos tanto para sus productos como para sus empleados; por lo tanto el control total de la calidad es una filosofía que debe ser aplicada a todos los niveles jerárquicos en una organización, y esta implica un proceso de Mejoramiento Continuo que no tiene final. Dicho proceso permite visualizar un horizonte más amplio, donde se buscará siempre la excelencia y la innovación que llevarán a los empresarios a aumentar su competitividad, disminuir los costos, orientando los esfuerzos a satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes .La base del éxito del proceso de mejoramiento es el establecimiento adecuado de una buena política de calidad, que pueda definir con precisión lo esperado por los empleados; así como también de los productos o servicios que sean brindados a los clientes. Dicha política requiere del compromiso de todos los componentes de la organización.
• El mejoramiento continuo, por ejemplo la incorporación de tecnología de punta, conocimiento aplicado, de capacitación y calificación de mano de obra, los niveles cada vez mas especializados de división del trabajo, las habilidades y capacidades altamente calificadas requeridas para un optimo desempeño, la sistematización de practicas empresariales convertidas en modelos de gestión, los nuevos métodos y técnicas administrativas, entre otras son indicadores de la relación intima entre conocimiento, manejo racional de la información y crecimiento económico empresarial. Para llevar a cabo este proceso de Mejoramiento Continuo tanto en un departamento determinado como en toda la empresa, se debe tomar en consideración que dicho proceso debe ser: económico, es decir, debe requerir menos esfuerzo que el beneficio que aporta; y acumulativo, que la mejora que se haga permita abrir las posibilidades de sucesivas mejoras a la vez que se garantice el cabal aprovechamiento del nuevo nivel de desempeño logrado.
• El cambio: "El cambio no sólo se refiere a las grandes transformaciones de las empresas durante crisis, sino que puede estar relacionado con situaciones que se registran a diario, como no poder contar más con nuestro proveedor habitual porque fue comprado por alguien que tiene un contrato de exclusividad con él, o quebró", Para manejar un proceso de cambio: Disponer de un tablero de control con los objetivos y tiempos para alcanzarlos. Establecer parámetros de medición para ver en qué medida se va logrando el cambio. Revisar los objetivos propuestos todas las veces que sea necesario. No enamorarse de la metodología. Aprender a escucha y recibir el feed back diario. Revisar constantemente si los beneficios originalmente planteados en el cambio no están sobredimensionados.
• El Consejo Asesor del Gobierno, al evaluar el avance del Sistema de Control Interno de cada una de las instituciones a nivel Nacional, entre ellas el de la Caja Promotora de Vivienda Militar, lo destacó entre los primeros lugares así:

Sector Defensa
1. Caja de Vivienda Militar . 1525
2. INDUSTRIA MILITAR 1510
3. DEFENSA CIVIL COL 1470
4. UNIVER. MILITAR 1470
5. CAJA RETIRO FFMM 1428
6. FR. POLICIA NAL 1402
7. CLUB MILITAR 1385
8. HOTEL TEQUENDAMA 1375
9. FR FAC 1365
10. AERONAUTICA 1358
11. CAJA RETIRO PONAL 1290
12. SATENA 1200
13. MINDEFENSA 1188
14. FR ARC 1140
15. IC. FISCALES EJC 1110
16. FR. EJERCITO 1085
17. Super. Vigi-Seguridad 1075
18. HOSMIL CENTRAL 1075

• Contraloría: La Caja Promotora de Vivienda Militar, realizó una gestión favorable, soportada en un efectivo Sistema de Control Interno y reflejó un adecuado manejo de los recursos puestos a su disposición empleando en su administración acertados criterios de economía, eficiencia y equidad, lo cual le permitió cumplir con los planes y programas desarrollados con las metas y objetivos propuestos; por lo tanto, la cuenta fiscal rendida por la Entidad hasta la vigencia 2000.
• Por último los Gerentes que han liderado ésta gestión y especialmente el emprendedor, se convierte en el germen fundamental para la transformación pretendida. Hay que hacer un gran esfuerzo para que las empresas del estado contribuyan a un adecuado y eficaz servicio social. Pero también se debe ser realista en el sentido de que existen empresas que jamás serán competitivas, o serán infectadas por el nepotismo, el clientelismo , las cuotas burocráticas , la corrupción etc. y en consecuencia no deben ser protegidas de ningún modo, o deben desaparecer .En Colombia, por encontrarnos en una economía afectada por el conflicto interno, no vivimos la transformación que se operó en el mundo globalizado. No pudimos transitar conscientemente ese proceso, paulatino y progresivo. No tuvimos la posibilidad de tener vivencias propias, de ir aprendiendo concomitantemente con los hechos. Vivimos aislados de las grandes transformaciones económicas y fundamentalmente del conocimiento.

Hoy nos corresponde, saltar esas vivencias, ese proceso de aprendizaje vivencial, reconocer bruscamente los cambios que se produjeron y adquirir e internalizar los nuevos conocimientos e incluso los nuevos paradigmas, para que en una etapa superior podamos producir nuestras propias guías de acción, nuestros propios paradigmas, los que respondan a la sociedad que queremos, a la sociedad que sepamos construir, a la sociedad que nos ganemos, en definitiva a la sociedad y al estado social y en paz que nos merecemos y olvidemos como en éste caso específico que por no haber realizado un efectivo control de gestión, aunado a una inclemente corrupción, una empresa por culpa de un gerente habría desaparecido , causando un enorme daño económico y social , a los que en forma callada sostienen , defienden y mantienen la maltrecha democracia Colombiana

1. Modulo de control de gestión Universidad Militar
2. Informe de gestión Caja de Vivienda Militar.
3. Archivo electrónico Diário "El Espectador"
4. Sistema de Información Mindefensa.
5. Página Web CINTEFOR