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Gerencia Estratégica

Indice
1. Introducción
2. Gerencia Estratégica
3. Variables Ambientales Claves
4. Problemas con la gerencia estratégica.
5. Conclusiones y Recomendaciones
6. Bibliografía

1. Introducción

El propósito de toda organización es obtener un esfuerzo coordinado mediante la definición de relaciones de autoridad, tareas y funciones. Ello significa establecer lo que a cada uno corresponde hacer y ante quién debe reportarse. La gerencia estratégica está en capacidad de formular, ejecutar y evaluar los procesos de forma más efectiva.
La globalización geográfica y demográfica es uno de los motivos por lo cual las organizaciones deban competir de manera eficiente en los mercados mundiales, conduciendo a muchas empresas privadas o gubernamentales ha variar y modificar su visión acerca de sus estrategias básicas, como resultado de tendencias sociales, culturales, demográficas y geográficas.
En el transcurso de este trabajo analizaremos los elementos con los cuales cuenta la Gerencia Estratégica, característica, objetivo y etapas. Así mismo estudiaremos las matrices que se puede aplicar dependiendo el escenario en el cual no vamos a pasear.

2. Gerencia Estratégica

La gerencia estratégica es la conducción del funcionamiento y desarrollo del sistema empresarial u organizacional. La gerencia estratégica se relaciona con el gobierno de los sistemas, de allí que la planificación como parte inseparable de la misma, tenga como finalidad facilitar el gobierno de las organizaciones, estableciendo la direccionalidad que las mismas deban asumir en el futuro y encauzando el esfuerzo colectivo en la dirección trazada.
La Gerencia Estratégica es un modelo esencial de pensamiento y acción empresarial/gerencial que vincula continuamente la capacidad de la organización a su entorno, permitiendo una creación del futuro en escenarios continuamente cambiantes e inestables. El proceso estratégico involucra verificar el ambiente, investigar alternativas de acción, identificar prioridades, definir la naturaleza del negocio, elegir estrategias y elaborar programas de acción. Todo ello se traduce en el plan estratégico global para la compañía.
La gerencia estratégica permite orientar la toma de decisiones, por cuanto contiene una serie de decisiones programadas a ejecutar en el futuro. Al plantearse los objetivos y la trayectoria a seguir, producto del consenso entre los involucrados, el plan permite comunicar las expectativas y aspiraciones de grupos e individuos en la organización.
La gerencia estratégica contempla dos grandes fases que incorporan la comunicación y la toma de decisiones respectivas. Estas fases son las de análisis y la de diseño. En la primera fase, el equipo que planifica define los problemas que deben ser resueltos, los describe, establece las relaciones entre estos, los diagrama para comunicarlos en forma de síntesis, los jerarquiza y selecciona nudos críticos. La segunda fase procede a diseñar objetivos y estrategias de resolución.
La gerencia estratégica es un proceso apasionante que permite a una organización ser proactiva en vez de reactiva en la formulación de su futuro.
La gerencia estratégica pude definirse como la formulación, ejecución y evaluación de acciones que permitirán que una organización logre sus objetivos. La formulación de estrategias incluye la identificación de las debilidades y fortalezas internas de una organización, la determinación de las amenazas y oportunidades externa de una empresa, el establecimiento de la misión de la misma, la fijación de objetivos, el desarrollo de estrategias alternas, el análisis de dichas alternativas y la decisión de cuáles escoger.
La ejecución de estrategias requiere que la organización establezca metas, diseñe políticas, motive a sus empleados y asigne recursos de tal manera que las estrategias formuladas puedan ser llevadas a cabo en forma exitosa y la evaluación de estrategias comprueba los resultados de la ejecución y formulación.
El proceso de la gerencia estratégica se puede describir como un enfoque objetivo y sistemático para la toma de decisiones en una organización. La gerencia estratégica no es una ciencia pura que lleve a un enfoque concreto tipo "uno, dos, tres, cuatro". Se trata más bien de un intento por organizar información cualitativa y cuantitativa, de tal manera que permita la toma de decisiones efectivas en circunstancias de incertidumbre.
Las decisiones estratégicas se basan más en criterios y análisis objetivos que en las experiencias o juicios pasados. La utilización de los conceptos y técnicas de la gerencia estratégica dan lugar a muchos beneficios, en principio que le permite a la organización estar en capacidad de influir en su medio, en vez de reaccionar ante él, ejerciendo de este modo algún control sobre su destino.

Surgimiento y evolución de la gerencia y planificación estratégica.

1900

1930

1950

1970

1990

Ambiente

Repetitivo

En expansión

Cambiante

Discontinuo

Sorpresivo

Nivel de Turbulencia

Estable

Predecible

Requiere participación

Requiere exploración exhaustiva

Requiere mucha creati- vidad e innovación

Familiaridad de Eventos

Familiar

Extrapolable de experiencia

Discontinuo, pero puede predecirse con relación a la experiencia

Discontinuo y Novedoso

Sistema de Gerencia

Planeación y control

Planeación de negocios

Planeación a Largo Plazo

Planificación Estratégica

Gerencia Estratégica

Mentalidad Dominante

De Vigilancia

De Producción

De Mercadeo

Estratégica

Creativa / Flexible

Sistema de Valores

Cumplir Presupuesto

Predecir el futuro

Ganar Ventaja Competitiva

Pensar Estratégicamente

Crear el Futuro

Hacer Gerencial

Fijar Metas y Programas

Combinación planes funcionales en un plan para el negocio

Utilización de los recursos para lograr éxito competitivo

Planificación Estratégica Corporativa

Gerencia Estratégica

Problemas de Decisión

Maximizar la Función Económica

Maximización de la esperanza matemática de la función económica

Respuesta al Mercado

Anticiparse a los Cambios

Responder flexible y rápidamente

División del trabajo

Asignación de Recursos

Financiar el Crecimiento

Evaluación de opciones estratégicas

Organización dirigida a la respuesta Proactiva Estratégica

Orientación Organizativa

Eficiencia Productiva

Demanda diferenciada

Eficiencia del Mercadeo

Liderazgo situacional

Análisis de la

capacidad

Enriquecimiento del Trabajo

Rediseño del Trabajo

"Expowerment"

La necesidad de una Gerencia Estratégica es creciente. El reto de gerenciar empresas contemporáneas requiere de un cuidadosa examen estratégico porque:

  1. Los gerentes y las empresas se ven afectados por una gama muy amplia de presiones internas que deben ser sopesados cuidadosamente, en sus grandes decisiones y que hacer diario.
  2. La profesionalización de la gerencia originada por la separación, cada vez mayor, entre propietarios y gerentes impacta los estilos gerenciales. Una importante función de la estrategia es contraatacar la tendencia hacia lo conservador de los gerentes profesionales.
  3. Los valores sobre el papel de la empresa han cambiado y el ámbito de su acción en relación a su responsabilidad con la sociedad. La gerencia estratégica apropiada contribuye a un comportamiento socialmente aceptable por parte de la empresa; no se trata de hacer concesiones o realizar donaciones, sino de asegurar el mantenimiento de los flujos de recursos en condiciones mutuamente aceptables.

Análisis Externo
Una vez conocida y aceptada la misión de la empresa, se debe proceder a realizar dos análisis que permitirán emitir un diagnóstico sobre su situación actual: el análisis del medio ambiente o Análisis Externo, y el Análisis de las capacidades de la empresa o Análisis Interno, El análisis Externo implica la recolección y evaluación de información económica, social, cultural, demográfica, geográfica, política, gubernamental, tecnológica y competitiva, con el objeto de identificar las oportunidades y amenazas claves que afronta una organización.
El análisis externo debe incluir todos los factores que afectan la demanda actual y especialmente la futura que podría satisfacer la empresa en el marco de su misión. El reto es grande pues se trata no sólo de prever la demanda cuantitativamente a partir de hipótesis verosímiles sobre demografía, reparto de riqueza, evolución de consumo, etc., sino también de predecir cualitativamente la existencia de ciertos productos y servicios futuros, ligados algunas veces a tecnologías nuevas a nuevos modos de vida.
Un enfoque efectivo sugiere cinco pasos para realizar la auditoria externa:

  1. Escoger Variables Ambientales claves.
  2. Seleccionar Fuentes Claves de Información Ambiental.
  3. Utilizar Técnicas y Herramientas de Predicción.
  4. Construir una Matriz de Perfil Competitivo.
  5. Construir una Matriz de Evaluación de Factor Externo.

3. Variables Ambientales Claves

Típicamente una auditoria externa comienza con la selección de variables claves en el ambiente de la organización. Las variables ambientales pueden clasificarse en cinco categorías principales:

Fuerzas Económicas
Los factores económicos como la inflación, políticas monetarias, etc., tienen impacto directo sobre las estrategias empresariales, generando frecuentemente oportunidades y amenazas para las organizaciones.

Fuerzas Sociales, Culturales, Demográficas y Geográficas
Con el objeto de mantener su crecimiento y rentabilidad, una organización debe identificar el impacto de los cambios geográficos, demográficos, culturales y sociales pueden tener sobre sus productos, servicios, mercados y clientes. Muchas organizaciones se ven tambalear o amenazadas por las oportunidades o peligros que surgen de cambios en las variables antes mencionadas.

Fuerzas Jurídicas, Gubernamentales y Políticas
Los gobiernos son reguladores, subsidiarios, patrones y clientes importantes de las empresas, a consecuencia los factores políticos, gubernamentales y jurídicos pueden representar oportunidades y amenazas claves para organizaciones empresariales. Para las empresas que basan su negocio en contrato o subsidios gubernamentales, las predicciones políticas pueden ser esenciales en una auditoria externa. Los cambios de las leyes sobre patentes, cambios de aranceles, etc., pueden producir impactos significativos.

Fuerzas Tecnológicas
Las innovaciones tecnológicas revolucionarias tales como la computación, las telecomunicaciones, fibras ópticas, las redes de satélites, Internet, etc., traen consecuencias significativas en las organizaciones. Buen ejemplo de ello es la manera como el servicio de Internet permite a cualquier empresa colocar sus productos a nivel internacional compitiendo con cualquier empresa y haciendo posible con relativo bajo costo la globalización.

Fuerzas Competitivas
Consiste en el análisis de los competidores con el fin de identificar y evaluar las fortalezas, debilidades, capacidades, oportunidades, amenazas, objetivos, metas y estrategias de las empresas rivales. La recolección y evaluación de información competitiva es esencial para realizar una auditoria externa efectiva.

2. Fuentes Claves de Información Ambiental
Una vez que los estrategas han seleccionado las variables ambientales claves, el segundo paso en la realización de una auditoria externa consiste en escoger fuentes claves de información ambiental. Existe un gran cúmulo de información estratégica a disposición de las organizaciones, como publicaciones de investigaciones de mercado, encuestas de clientes, publicaciones periódicas, documentos gubernamentales, etc..

3. Técnicas y Herramientas de Predicción
Tan pronto se hayan seleccionado las variables ambientales cruciales y se hayan ubicado las fuentes especificas de información, el tercer paso en la auditoria externa de gerencia estratégica consiste en predecir variables ambientales claves. Las predicciones son presunciones cultas sobre tendencias y eventos futuros, es una actividad muy compleja, debido a la cantidad de factores interrelacionados que influyen en ella, como son los cambios en la situación política, culturales, sociales, etc.,
Las herramientas para la predicción se pueden clasificar en dos grupos: técnicas cuantitativas y técnicas cualitativas.

4. Matriz de Perfil Competitivo
Esta herramienta analítica identifica los competidores más importantes de una empresa e informa sobre sus fortalezas y debilidades particulares. Los resultados de una matriz de perfil competitivo dependen en parte de juicios subjetivos en la selección de factores, en la asignación de ponderaciones y en la determinación de clasificaciones; por ello, esta herramienta debe usarse en forma cautelosa como ayuda en el proceso de toma de decisiones.

5. Matriz de Evaluación de Factor Externo
El último paso para la realización de una auditoria externa en gerencia estratégica consiste en la realización de una Matriz de Evaluación de Factor Externo, el cual permitirá a los estrategas resumir y evaluar toda la información. En el desarrollo de esta matriz habrá que utilizar juicios de tipo subjetivo.
Los procedimientos requeridos para la construcción de una matriz de evaluación de factor externo son:
1. Elaborar una lista de Amenazas y Oportunidades
2. Asignar una ponderación que oscila entre 0,0 (sin importancia) y 1,0 (muy importante) a cada factor. La ponderación dada a cada factor indica la importancia relativa de dicho factor en el éxito de una industria dada. La sumatoria de todas las ponderaciones dadas a los factores debe ser 1,0.
3. Hacer una clasificación de uno a cuatro para indicar si dicha variable presenta:

  • (1) Una Amenaza Importante.
  • (2) Una Amenaza Menor.
  • (3) Una Oportunidad Menor.
  • (4) Una Oportunidad Importante.

4. Multiplicar la ponderación de cada factor por su clasificación para establecer el resultado ponderado para cada variable.
5. Sumar los resultados ponderados para cada variable con el fin de determinar el resultado total ponderado para una organización.
Sin tomar en cuenta el número de amenazas y oportunidades claves incluidas en una matriz de evaluación de factor externo, el resultado ponderado mas alto posible para una organización es de 4,0, y el resultado total ponderado menor posible es 1,0. El resultado ponderado promedio por tanto es de 2,5. Un resultado 4,0 indicaría que una empresa compite en un ramo atractivo y que dispone de abundantes oportunidades externas, mientras que un resultado 1,0 mostraría una organización que está en una industria poco atractiva y que afronta graves amenazas externas. El número recomendado de amenazas y oportunidades claves a incluir en la matriz de evaluación de factor externo, varía de cinco a veinte.

Análisis Interno
El Análisis Interno o Auditoria Interna consiste en identificar y evaluar debilidades y fortalezas organizativas en las áreas funcionales de la empresa: gerencia, mercadeo, finanzas, producción, investigación y desarrollo. El proceso de Gerencia Estratégica es un proceso interactivo, y por ello requiere coordinación efectiva entre todas las áreas funcionales de la empresa. Existen numerosas relaciones internas críticas entre las actividades de gerencia, mercadeo, finanzas, producción, investigación y desarrollo.
Aunque el proceso de Gerencia Estratégica está bajo la supervisión de la alta gerencia, para lograr su éxito necesita que los gerentes de las diferentes áreas funcionales trabajen juntos, con el objeto de proporcionar información, ideas y participación en el proceso mismo.
La Auditoria Interna analiza y evalúa las interrelaciones entre las áreas funcionales de una empresa. Las debilidades y fortalezas internas, combinadas con los factores externos claves y con una clara formulación de misión, dan las bases para la fijación de estrategias y objetivos empresariales.

La Auditoria Gerencial
Los gerentes realizan cinco actividades básicas que son: Planificación, Organización, motivación, Selección de Personal y Control.
Planificación Está formada por todas las actividades gerenciales relacionadas con la preparación para el futuro. Las tareas específicas incluyen predicción, fijación de objetivos, diseño de estrategias, desarrollo de políticas y fijación de metas.

Organización
Incluye todas las actividades gerenciales que producen una estructura de relaciones tarea-autoridad. Sus áreas específicas incluyen diseño organizativo, especificación en trabajos, diseño y descripción de cargos, alcance del control, unidad de mando, coordinación, diseño y análisis de puestos.

Motivación
Abarca esfuerzos dirigidos a moldear el comportamiento humano. Sus temas específicos incluyen liderazgo, comunicación, grupos de trabajo, modificación de comportamiento, delegación de autoridad, enriquecimiento en el trabajo, gratificación en el trabajo, satisfacción de necesidades, cambio organizativo, estado de ánimo de empleados y gerentes.

Selección de Personal
Estas actividades se concentran en la gerencia de personal y de recursos humanos. Incluyen administración de sueldos y salarios, prestaciones, entrevistas, contratación despido, adiestramiento, desarrollo gerencial, seguridad de los empleados, políticas antidiscriminatorias oportunidad e igualdad de empleo, etc..

Control
El control se refiere a todas aquellas actividades gerenciales, cuyo objetivo sea asegurar que los resultados reales estén de acuerdo con los resultados planteados. Los sectores claves de preocupación incluyen control de calidad, control financiero, control de ventas, de inventarios, de gastos, análisis de variaciones, recompensas y sanciones.

2. La Auditoria de Mercadeo
El mercadeo se puede describir como el proceso de definir, anticipar, crear y cumplir las necesidades de los clientes y sus deseos de productos y servicios. Según algunos autores existen nueve funciones básicas de mercadeo:

  • Análisis de Clientela

Es el examen y evaluación de las necesidades y deseos del consumidor; esto implica administración de encuestas de clientes, análisis de información al consumidor, evaluación de estrategias de colocación en el mercado, desarrollos de perfiles de clientela y determinación de estrategias de segmentación óptima del mercado.

  • Compra

Consiste en obtener las mercancías y servicios necesarios para producir y vender un producto o servicio. Abarca la evaluación de proveedores alternativos, seleccionar los mejores, acordar términos aceptables con los proveedores y realizar abastecimiento.

  • Venta

Incluye muchas actividades de mercadeo, tales como publicidad, promoción, venta personal, gerencia de fuerza de ventas, relaciones con la clientela, y con los distribuidores.

  • Planificación de Productos y Servicios

Esta función de mercadeo incluye actividades tales como el desarrollo de nuevos productos, el mercadeo de pruebas, la colocación de productos y marcas, garantías, empaque, opciones de productos, características, estilo y calidad de productos.

  • Planificación de Precios

Como su nombre lo indica se refiere a la planificación de precios, cuyas decisiones se ven afectadas por cuatro factores importantes: consumidores, gobiernos, competidores y canales de distribución. A veces una empresa lleva a cabo una estrategia de integración hacia delante, primordialmente para obtener un mejor control sobre los precios cobrados a los consumidores.

  • Distribución

La función de distribución en el mercadeo incluye el almacenamiento, canales físicos de distribución, cobertura de distribución, ubicación de puntos minoristas, territorios de ventas, localización y niveles de inventario, transportadores, ventas al por mayor y detal. La mayoría de los productores no venden sus productos directamente a los consumidores, ya que existen muchas entidades de mercadeo que actúan como intermediarios entre el productor y el consumidor.

  • Investigación de Mercadeo

Se define como el proceso de recolección, registro y análisis de datos relacionados con problemas en el mercadeo de bienes y servicios. A través de la Investigación de Mercadeo se puede lograr la detección de fortalezas y debilidades críticas.

  • Análisis de Oportunidad

Consiste en evaluar los costos, beneficios y riesgos relacionados con decisiones estratégicas o relacionadas con el mercadeo.

  • Responsabilidad Social

Incluye la obligación de una empresa de ofrecer productos y servicios seguros, éticos y a precios razonables. La política social empresarial es esencial para el desarrollo de una declaración efectiva de la misión.

3. La Auditoria Financiera
La situación financiera con frecuencia se considera como la mejor y única medida de la posición competitiva de la decisión competitiva de una empresa y de su atractivo global con respecto a los inversionistas. Establecer las fortalezas y debilidades financieras de una organización es de vital importancia para la formulación efectiva de estrategias. La liquidez, el endeudamiento, el capital de trabajo, la rentabilidad, la utilización de activos, etc. pueden causar la eliminación de algunas estrategias como alternativas válidas.

4. La Auditoria de Producción
La función de producción o de operaciones de una empresa consiste en todas las actividades que transforman insumos en bienes o servicios. Las actividades de producción u operaciones con frecuencia representan la porción más grande de los recursos humanos y de los activos de capital. En la mayoría de las empresas, los costos más importantes en la elaboración de un producto o servicio se incurren en operaciones y por ello la gerencia de producción puede tener gran valor como arma competitiva en la estrategia general de una firma. Las fortalezas y debilidades en las funciones de producción pueden significar el éxito o fracaso de una empresa.

5. La Auditoria de Investigación y Desarrollo

La investigación y desarrollo es la quinta área de las operaciones internas que se debe analizar en búsqueda de debilidades y fortalezas, incluye tres funciones o áreas principales de decisión: investigación básica y aplicada, desarrollo de nuevos productos y plan piloto o prueba de prototipo.
La investigación básica se puede describir como la que se dedica a indagar sobre fenómenos físicos sin uso predeterminado para ese conocimiento. La aplicada, en cambio, consiste en realizar estudios para establecer aplicaciones específicas de los conocimientos generales. Las pruebas de prototipo incluyen análisis riguroso de productos o servicio, tanto en ambiente de laboratorio como en pruebas de campo.

Matriz de Evaluación de Factor Interno
El paso final de una auditoria externa de Gerencia Estratégica consiste en construir una matriz de evaluación de factor interno. Esta herramienta de formulación de estrategia resume y evalúa las debilidades y fortalezas importantes de gerencia, mercadeo, finanzas, producción, investigación y desarrollo. Suministra una base para analizar las relaciones internas entre las áreas funcionales de la empresa.
Para elaborar esta matriz se necesita de juicios de tipo subjetivos; por ello, la apariencia de ser un enfoque científico no debe hacer creer que se trata de una herramienta todopoderosa. Todas las herramientas analíticas pueden llegar a usarse en forma incorrecta si se aplican indiscriminadamente.
Cinco pasos se requieren para el desarrollo de una matriz de evaluación de factor interno:
1. Identificar las Fortalezas y Debilidades claves de la organización.
2. Asignar una ponderación que oscila entre 0,0 (sin importancia) y 1,0 (muy importante) a cada factor. La ponderación dada a cada factor indica la importancia relativa de dicha factor en el éxito de una industria dada. La sumatoria de todas las ponderaciones dadas a los factores debe ser 1,0.
3. Hacer una clasificación de uno a cuatro para indicar si dicha variable presenta:

  • (1) Una Debilidad Importante.
  • (2) Una Debilidad Menor.
  • (3) Una Fortaleza Menor.
  • (4) Una Fortaleza Importante.

4. Multiplicar la ponderación de cada factor por su clasificación para establecer el resultado ponderado para cada variable.
5. Sumar los resultados ponderados para cada variable con el fin de determinar el resultado total ponderado para una organización.
Sin tomar en cuenta el número de fortalezas y debilidades incluidas en una matriz de evaluación de factor interno, el resultado ponderado mas alto posible para una organización es de 4,0, y el resultado total ponderado menor posible es 1,0. El resultado ponderado promedio por tanto es de 2,5. Los resultados mayores de 2,5 indican una organización poseedora de una fuerte posición interna, mientras que las menores de 2,5 muestran una organización con debilidades internas. Esta matriz puede incluir entre cinco y veinte factores, pero el numero de factores no tiene efecto sobre el rango de los resultados totales ponderados.

Evaluación de Estrategias.
Es la tercera fase del proceso de gerencia estratégica. Es necesario realizar tres actividades fundamentales para evaluar efectivamente las estrategias de una organización, estas actividades son:

  • Analizar los factores internos y externos que representan las bases de sus estrategias.
  • Medir el desempeño de la organización se debe comparar el progreso real con el progreso previamente planificado de la empresa con respecto al logro de las metas y objetivos previamente establecidas.
  • Tomar medidas correctivas: esto con la finalidad de mejorar la posición gerencial.

La evaluación de estrategias es una etapa crítica en el proceso de gerencia estratégica, debido a que los factores internos y externos sufren cambios. Por tanto, deben tenerse en cuenta estrategias opcionales cuando los factores internos y externos cambian de forma significativa.
La ejecución de evaluación es un proceso con orientación operativa debido a que las metas y políticas deben fijarse y los recursos asignarse en toda la organización.
La ejecución de evaluación se encamina a lograr la eficiencia.
La Matriz DOFA.
La matriz DOFA es una importante herramienta de formulación de estrategia que conduce al desarrollo de 4 tipos de estrategias, que son las siguientes: FO, DO, FA y DA.
FO: Fortalezas y oportunidades.
DO: Debilidades y oportunidades.
FA: Fortalezas y Amenazas.
DA: Debilidades y Amenazas.

  • Las estrategias FO, se basan en el uso de fortalezas interna de una firma, con el objeto de aprovechar sus oportunidades externas.
  • ¿Las estrategias DO, tienen como objetivo la mejora de las debilidades internas, valiéndose de las oportunidades externas.
  • Las estrategias FA, se basa en la utilización de las fortalezas de una empresa para evitar reducir el impacto de las amenazas externas.
  • Las estrategias DA, tiene como objetivo derrotar las debilidades internas y eludir las amenazas ambientales, pues un gran número de amenazas externas pueden llevar a la empresa a una posición muy inestable.

Los pasos para construir una matriz DOFA

  • Elaborar una lista de las fortalezas internas claves.
  • Elaborar una lista de las debilidades internas decisivas.
  • Elaborar una lista de las oportunidades externas.
  • Elaborar una lista de las amenazas externas claves.
  • Comparar las fortalezas internas con las oportunidades y registrar las estrategias FO resultantes en la casilla apropiada.
  • Cotejar las debilidades internas con las oportunidades externas y registrar las estrategias DO resultantes.
  • Comparar las fortalezas internas con las amenazas externas.
  • Efectuar comparaciones entre las debilidades internas y las amenazas externas.

4. Problemas con la gerencia estratégica.

Las dificultades prácticas con la gerencia estrategica se presentan por ausencia de:

  1. Buenos pronósticos ambientales: Una porción sustancial de la incertidumbre ambiental puede resolverse mediante el estudio sistémico de elementos claves y tendencias del entorno. Se buscan pronósticos útiles, no exactitud.
  2. Limites a la exposición a riesgos adversos: Si no estamos seguros sobre lo que sucederá, mantengamos una posición desde la cual soportar los resultados adversos en caso de sucesos imprevisibles. Por esto se sugiere elaborar siempre un plan de contingencias.
  3. Revisiones progresivas de la estrategia: Por lo menos una vez al año; siendo dos veces al año una escogencia ideal en condiciones de extrema turbulencia. Estas revisiones implican un estudio detallado de todos los elementos e impactos de las estrategias formuladas.
  4. Oportunismo preparado y bien informado: El pronostico ambiental, balancear los riesgos reconocidos, la revisión progresiva, permiten tratar con la certidumbre en grado creciente. Crear y desarrollar habilidades para adaptarse, para aprovechar nuevas situaciones y para apoderarse de nuevas oportunidades.

Para adecuar y desarrollar el pensamiento y la Planificación estratégica en una organización requiere tiempo y dedicación. La solución para algunos es desarrollar la planeación táctica, esto es, el oportunismo empírico. Las ventajas de tal postura son:

  1. La ausencia del marco estratégico y el hecho de recurrir al oportunismo empírico permite un máximo de flexibilidad.
  2. En consecuencia, la empresa tomara siempre sus decisiones sobre la base de las informaciones recientes, más actuales.
  3. El rechazo de las formulaciones estratégicas implica economías considerables de tiempo y de esfuerzo en los cuadros superiores.

Pero los Inconvenientes generados son, entre otros:

  1. La ausencia de estrategias implica la inexistencia o insuficiencia de criterios de aplicación del valor a las ocasiones que se presentan, perdiendo oportunidades importantes de negocios.
  2. Por consiguiente, los dirigentes tendrán a menudo tendencia a adoptar actitudes extremas: exceso de timidez o de temeridad.
  3. Por no realizar análisis de entorno, la firma se convertirá más en un juguete que en la dueña de su medio, al vaivén de cambios que no habrá previsto ni presentido.
  4. Una política de flexibilidad oportunista implica que en cualquier instante resulten movilizabais de manera rápida y cómoda reservas financieras importantes.
  5. Los dirigentes de la empresa corren el riesgo de obstaculizar entre sí en sus esfuerzos, la coordinación continua entra las funciones, a falta de un plan director, se tornara difícil y aleatoria.
  6. Ausencia de planes a largo plazo dificulta la elaboración de una doctrina, así como de una sólida cultura organizacional.

Ventajas de la estrategia para la acción empresarial.
La estrategia ilumina la acción empresarial porque:

  1. Provee la dirección predeterminada hacia la cual están apuntadas las respuestas de la organización, proporcionando una orientación fundamental en el largo plazo que fija la orientación y el tono de los planes a corto plazo.
  2. Enfatiza la concentración en la calidad y el crecimiento del negocio: nuevos servicios, posición en el mercado, fuentes extranjeras de materiales.
  3. Conduce a la integración de todos los planes funcionales es un plan general balanceado.
  4. Aclara el sentido de la acción: en efecto, la elección de una estrategia no supone contemplar el futuro seleccionando una posición atractiva dentro de él.
  5. Guía la acción mancomunada, ya que la estrategia no es un cumulo de ideas en las mentes de unos cuantos jefes selectos de la compañía. Más bien, los conceptos son diseminados y entendidos por todos los niveles de la organización, generando un entendimiento estratégico colectivo.

El razonamiento estratégico requiere la difusión, aceptación y compromiso para el progreso hacia logros estratégicos. La anterior línea de pensamiento cambia el papel de los gerentes alejándolos de la noción de simple maximizadores de utilidad descritos en la teoría Económica. Desde este punto de vista los gerentes:

    1. Reúnen e integran recursos de muchas clases para el propósito de convertirlos en resultados deseados.
    2. Median las demandas incompatibles para mantener en movimiento el proceso de conversión de recursos y creación de futuro.
    3. Conciben y ejecutan estrategias que ajustan la conversión de recursos a nuevas amenazas y oportunidades.
    4. Aplican tecnología de conversión que cree una combinación optima de resultados socialmente aceptados.

5. Conclusiones y Recomendaciones

La gerencia como, toda obra humana, necesita de la planificación de las actividades y de un empeño constante para el logros de los objetivos establecidos.
La Gerencia Estratégica es un modo esencial de pensamiento y acción empresarial que vincula continuamente la capacidad de la organización a su entorno, permitiendo una creación del futuro en escenarios continuamente cambiantes e inestables. Los factores estratégicos son, pues el eje de las posibilidades de la elección de la gerencia ante el riesgo.
La planificación estratégica exige un proceso posterior de seguimiento de sus acciones que evalúe periódicamente sus resultados, objetivos y metas. No solo las grandes empresas necesitan planificar, sino también las medianas y hasta las pequeñas. La relación entre el pensamiento y acción debe cumplirse no solo en la planificación de la empresa, sino también en la toma de decisiones y en todas las fases de la gerencia.
No solo la planificación y la toma de decisiones deben seguir a una periodo de reflexión. Los ejecutivos deben estar capacitados para que todas sus acciones tengan un sentido, que sus acciones estén pensadas sin margen para la improvisación.

Recomendaciones

  • Cuando una organización desea obtener una Gerencia Estratégica que pueda afrontar todas las amenazas del entorne y obtener mayor compretitividad en el mercado, cada uno de los gerentes deben estar identificados con la organización y conocer muy bien la misión y visión de la misma.
  • Toda Gerencia Estratégica debe estudiar las matrices más importante, entre estas se deben tomar en cuenta las de mayor aplicabilidad: La Matríz DOFA, la Matríz de Evaluación de Factores Internos (MEFI) y la Matríz de Evaluación de Factores Externos (MEFE).
  • En toda Gerencia Estratégica los Gerentes deben conocer a la perfección las siguientes herramientas: Planificación, Organización, Motivación, Selección de Personal y Control, ya que sin éstas herramientas no se lograran los objetivos de la organización.
  • La Gerencia Estratégica debe ser en todo momento participativa y flexible, ya que es la única forma en la cual se pueden manejar la contingencia.

6. Bibliografía

  • FRED R., Davis. La Gerencia Estratégica. Serie empresarial, séptima edición, 1997 México.
  • PEREZ MENA, Luis. Gotas Gerenciales Venezolanas, Editorial Prentice Hall, Mexico.1999

 

Trabajo enviado por:
Albornoz L., Francis G

Calles G., Gueri J.
Montenegro C., Julio C.

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