Gestión del talento

 

Indice
1. Presentación
2. Introducción
3. El Talento
4. La Gestión del Talento
5. Reflexiones
6. Bibliografía

1. Presentación

Después de haber leído artículos que se publican en www.gestiondeltalento.com y principalmente el libro sobre ‘Gestión del Talento’ de Pilar Jericó, ha motivado elaborar el presente trabajo, con la finalidad de contribuir a la difusión de las propuestas planteadas sobre cómo gestionar el talento, lo cual es importante conocer y luego valorar la posibilidad de aplicarlas en el desarrollo profesional y de nuestras organizaciones. La realidad que se hace referencia es la de España, pero se ha tratado de captar conceptos que pueden ser útiles en nuestro medio que actualmente enfrenta cambios por la globalización, que trae consigo nuevos desafíos y mayor competitividad .

2. Introducción

Existen fuerzas que han cambiado las reglas de juego en las organizaciones y que han revolucionado desde el concepto de mercado o competencia al concepto de empresa y trabajador. El capital ha dejado de ser el principal recurso productivo. Las empresas líderes del mercado de la noche a la mañana pueden perder gran parte de su cuota o incluso, desaparecer.
Aunque el capital y la tecnología son factores necesarios, no son suficientes para sobrevivir en el entorno actual, porque no diferencian a las empresas. Sin embargo el talento que posea una empresa y su capacidad de innovar y de adelantarse al mercado no sólo le permitirá perdurar en el tiempo, sino también cambiar las reglas de juego.
La clave del éxito de los profesionales y las organizaciones con talento, es que no se caracterizan por un inmenso acerbo de conocimientos, sino por ser capaces de aprender e incorporar la tecnología para innovar. En definitiva, las organizaciones para sobrevivir en esta Era del Talento, tendrán que adaptarse a sus transformaciones o mejor aún , provocarlos. Aprovechar las incertidumbres y modificar las reglas de juego de la economía, diferenciará a las organizaciones innovadoras y a los profesionales con talento.
En un entorno tan tecnológico como es Internet, la tecnología es el recurso menos diferencial entre las compañías, lo que distingue a una empresa de otra es el talento de sus profesionales, la capacidad de innovar rápidamente, de relacionarse con el entorno, de llevar a cabo alianzas y, por supuesto, de crear valor al cliente.
Pero el talento, principal recurso, es más escaso que nunca, es por eso que las organizaciones han de prepararse para librar una "Guerra por el Talento"

3. El Talento

¿Es una cuestión de tecnología?
La innovación no es un tema de tecnología, de hecho suele ser una parte mínima, la diferenciación proviene de las cosas inmateriales, que son desarrolladas y puestas en práctica por el talento de los profesionales de la empresa, ofreciendo un servicio distinto o impulsando la marca.
Hoy por hoy, cada producto que compramos contiene una mayor proporción de activos inmateriales, lo diferencial y lo que se valora cada vez más es lo intangible. Lo intangible tiene un valor , tanto que la diferenciación proviene de los intangibles producidos por el talento de sus profesionales , su creatividad, la relación con los clientes o las técnicas de ventas.

La tecnología, potenciador del talento
La tecnología es el potenciador del talento para innovar. Este concepto se representaría matemáticamente con la siguiente fórmula:
Innovación = Talento tecnología
El talento es la materia prima de la innovación, pero la tecnología aporta la velocidad necesaria, Ambas son imprescindibles, como son imprescindibles, conductor y coche para ganar las carreras. Y una tecnología puntera sin talento, es como un magnífico Ferrari de color rojo cereza situado en una carretera sin conductor. Algo magnífico de contemplar pero sin posibilidades de ganar ni una sola carrera.
La velocidad en el ciberespacio es tal que el largo plazo está fechado en tres meses, y tiene visos de ir reduciéndose. Los conocimientos se quedan rápidamente obsoletos, al igual que los productos y servicios.
"En el futuro sólo habrá dos tipos de compañías: las rápidas y las muertas"

¿Se puede desarrollar el talento?
La ’ guerra del talento ’ desatada en el entorno de la nueva economía ha reavivado un vivo debate: ¿Se puede desarrollar el talento?. En un extremo se sentarán los defensores de la creencia de que ‘el genio nace’ y poco podemos hacer para mejorar nuestra dotación genética.
En el otro extremo, abanderados por los teóricos conductistas, se sitúan aquellos que defienden que todo en el ser humano puede ser cambiado: la inteligencia, los rasgos de personalidad, la orientación sexual, etc.
Las aportaciones de tres investigadores de este último cuarto de siglo, Horward Gardner, David Mc Clelland y Martín Seligman nos dan las claves más reveladoras en este debate

1. Horward Gardner: Tenemos múltiples inteligencias independientes, no correlacionadas, con un factor común. Una faceta de la inteligencia muy desarrollada no garantiza el mismo nivel de desarrollo en otras
2. David Mc Clelland: El talento está con relación a la naturaleza de la actividad que hemos de realizar y el contexto organizativo donde se desarrolla
3. Martin Seligman: Que características humanas son innatas y que se puede cambiar con el aprendizaje. La heredabilidad del cociente intelectual se estima 75% y los rasgos de personalidad tienen un componente innato no menos del 50%, lo que indica que más de la mitad proviene de lo que hace, experimenta y aprende. Efectivamente el talento se puede desarrollar en todas sus facetas, pero también nos enseña que diferentes características tienen distinto margen de aprendizaje y cambio

El Profesional Con Talento
El diccionario de la lengua define al talento como una capacidad individual, más vinculada a la inteligencia, nos vamos a referir
aquél que necesita una organización para desarrollarse plenamente y que va más allá de la inteligencia lógica matemática.
Se define al profesional con talento como un profesional comprometido que pone en práctica sus capacidades para obtener resultados superiores en un entorno y organización determinados. en otras palabras, es la materia que constituye el talento organizativo.

¿Qué caracteriza al profesional con talento?
Definimos al profesional con talento como aquél que alcanza resultados superiores dentro de una organización. El profesional con talento alcanza resultados superiores, pero necesita estar en una organización que se lo permita y que lo motive.
Pues bien, existen diferentes tipos de talento: Talento directivo, talento comercial, talento técnico, talento operativo, etc. Cada uno requiere unas capacidades diferentes y maximiza su aportación de valor desde un rol determinado. Un profesional que no alcance resultados superiores no significa que no puede hacerlo en otro entorno, en otra empresa o en otro puesto.

Un talento diferente es el innovador y el emprendedor.
Es una clasificación transversal, puesto que cualquier profesional desde su rol (directivo, comercial, técnico u operativo) puede innovar.
Este tipo de profesionales son los que más valor añadido aportan en la empresa, pero tiene dos inconvenientes: Por una parte, son los más escasos en el mercado laboral y por otro lado, no "sobreviven" en todas las organizaciones , sólo en aquellas que generen talento organizativo.

Las Leyes Naturales del Talento
Hoy más que nunca los conocimientos pueden quedar rápidamente obsoletos. La interacción con otras personas permiten alcanzar resultados superiores e incrementa el talento de los trabajadores que intervienen. Y por último, los rendimientos de los profesionales con talento se distancian cada vez más del resto y fracturan el status quo de las organizaciones, las transforman y las reinviertan.

¿Porqué talento y no sólo conocimiento?
Los conocimientos no diferencian a los profesionales con talento, y además quedan rápidamente obsoletos. Debido a las tecnologías de información y comunicaciones, al incremento de la formación media de la población y a la mayor demanda ( o necesidad) por aprender los conocimientos en circulación son más numerosos que nunca, con un conocimiento exponencial. El resultado de todo ello hace que la diferencia de los profesionales con talento no está en la cantidad de conocimientos, sino en la capacidad de aprender y de desaprender lo conocido.

El Talento nace de la interacción
Los profesionales con talento alcanzan resultados superiores a través de la interacción con terceros y para interactuar eficientemente han de contar con una competencias denominadas emocionales, clasificadas en cinco grupos(véase en la siguiente tabla)
Según David Mc Clelland, no basta con tener especialmente desarrollado uno sólo de los grupos, sino que es necesario una especial fortaleza en todos ellos . Sólo cuando la persona muestra una amplio abanico del espectro total de las competencias emocionales existe la posibilidad de lo que Mc Clelland llamó "punto crítico, una condición que le permita descollar como profesional con talento y desempeñar una función semejante a la de los catalizadores en las reacciones químicas
Dominios de la inteligencia emocional y las competencias emocionales"

Dominios de la Inteligencia Emocional	Competencias Emocionales
Conocer las propias emociones	Consciencia de uno mismo: Conciencia emocional Valoración adecuada de uno mismo Autoconfianza
Gestionar las propias emociones: Es la capacidad de expresar las emociones más convenientes	Gestión de uno mismo: Autocontrol Integridad Adaptabilidad/ flexibilidad Innovación
Motivarse uno mismo: Fijar objetivos, avanzar hacia ellos, eludir la recompensa inmediata a favor del logro de la meta deseada	Motivación: Orientación al logro de los objetivos Iniciativa Optimismo
Reconocer las emociones en los demás: La capacidad para entender lo que las otras personas piensan o sienten	Empatía : Comprensión interpersonal Orientación hacia el cliente Aprovechamiento de la diversidad. Conocimiento de la organización.
Gestionar las relaciones personales: El arte de relacionarse con los demás, que se basa en una buena medida en gestionar las emociones de los otros.	Cualidades sociales: Influencia Comunicación Liderazgo Catalizador del cambio Resolución de conflictos Colaboración y cooperación Trabajo en equipo

 

Del trabajador tradicional al profesional con talento

Trabajador tradicional	Profesional con talento
Lealtad a la organización	Lealtad a sí mismos, sus equipos y sus proyectos.
Búsqueda de estabilidad	Pasión por la acción y el cambio
Nivel medio de confianza	Alto nivel de confianza
Plan de Carreras a largo plazo	Espera estar en la empresa poco tiempo
Enfoque de salario y posición	Enfoque de crecimiento personal, oportunidad y dinero
Le gustaría una vida equilibrada	Demanda una vida equilibrada
Miedo al cambio	Cómodo con el cambio
Ajuste a la nueva tecnología	Uso de la tecnología como segunda naturaleza, como un hábito.
Trabaja muchas horas	Prefiere ser juzgado por los resultados
Cree que la Dirección es capaz de responder a todo	Quiere que la dirección sea consistente
Lema: Trabaja duro y ten éxito	Lema: Trabaja bien, disfruta con tu trabajo y supérate.

 

Los Componentes del Talento Individual
El talento requiere de tres ingredientes básicos: capacidades, compromiso y acción

• Capacidades

Las capacidades son los conocimientos, habilidades y competencias o actitudes.

• Compromiso

Si las capacidades constituyen el substrato básico del talento, el compromiso es el motor para que el profesional aporte lo máximo posible y no marche a otra compañía.

• Acción

En nuestra actual economía, la acción significa velocidad, otro de los principios es la innovación constante. Puesto que no puede detenerse la evolución tecnológica lo mejor es posicionarse en primera línea y hacerlo antes que otro.
El profesional con talento no puede demorar la toma de decisiones. En la actualidad, la espera es la mejor arma de la competencia.
Si falta uno de los ingredientes, no se alcanzan los resultados superiores.

4. La gestión del talento

Del profesional con Talento al Talento Organizativo
Una de las leyes naturales del talento es que obtiene los mayores resultados(incluido la innovación) a través de la interacción. Si la organización facilita esta interacción actuará con un efecto multiplicador. Si por el contrario, en vez de facilitar, lo limita, no sólo la compañía no innovara, sino que además correrá el peligro de que sus profesionales con talento (los mejores además) no encuentran alicientes a su trabajo, disminuya su compromiso y terminen marchando a otra compañía o montando su propio negocio.
Crear talento organizativo = Gestión del talento
¿Y cómo conseguir crear talento organizativo?
Principalmente de dos maneras:

• Seleccionando a profesionales con capacidades, potencial de acción y compromiso acorde con lo que la empresa necesita y puede gestionar. Es decir, a través de políticas de captación.
• Generando un entorno organizativo, que cree el valor al profesional, y que lo motive a aportar y a continuar en la empresa. Y esto se alcanza, básicamente, reforzando su compromiso con la organización a través del as políticas de retención del talento .

Ambas dependen de la estrategia de la empresa y de la proposición del valor profesional.
Algunas claves para la creación de valor al profesional

• Cuestión de Estado. Crear valor al profesional es una necesidad estratégica para crear valor al accionista, al cliente y a la sociedad. No es una cuestión filantrópica es puramente económica.
• Proposición de valor al profesional. Es un manifiesto de intenciones, por el que la empresa define que va a aportar al profesional para que se comprometa. Es básico para la atracción y retención del talento. En términos de la pareja de baile, equivaldrá a concretar cuál es el baile que la empresa va a bailar. Yo bailo merengue, ¿y tú?
• "Organización, conócete a ti misma..." Para definir correctamente la proposición de valor al profesional, la empresa tiene que analizar cuál es su aportación de valor real, no la deseada. En base a ello seleccionar a los profesionales. ¡Eres un experto en vals? No, gracias.
• "...Y conoce al enemigo". La proposición de valor tiene que ser sugerente, diferenciada de la competencia. Hay que conocer a la competencia en profundidad.
• Págame emocionalmente. Y lo mejor para diferenciarse y para retener a los profesionales no mercenarios en el salario emocional, intangible: Empleabilidad, equilibrio entre la vida profesional y la personal, compartir una misión... dependerá de lo que la empresa pueda (o quiera) aportar.

Algunas claves para la atracción del talento

• Invierta en las políticas de atracción del talento. No escatime en esas políticas, de ellas y de las retención dependen el futuro de la empresa.
• Bienvenida la originalidad. Si buscamos innovación, necesitamos diversidad. Y la diversidad no está en un equipo formado exclusivamente por ingenieros de la misma universidad, primeros en su promoción, con las mismas aficiones. Vaya a sitios diferentes y sea original con los anuncios en prensa. La originalidad es idea para seducir al talento innovador .
• El éxito atrae al éxito. Diferénciese. ¿Los posibles candidatos conocen lo que Ud. hace mejor?
• No hay enemigo pequeño. No se confíe. Internet ha abierto el espíritu emprendedor y aventurero de los profesionales, y no sólo de los técnicos.
• ¿Dónde está el compromiso? Seleccione en base a aptitudes, a actitudes, a la capacidad de compromiso y a lo que es capaz de hacer. Un profesional comprometido con su organización está motivado a aportar y a pertenecer a ella ¿Los procesos de selección lo tienen en cuenta.?.
• Mímame. Los mejores ( y los peores) prescriptores son los profesionales que están o hayan estado trabajando en la empresa. Un motivo más para "mirarlos".
• Con los brazos abiertos. Un buen programa de acogida a los nuevos profesionales es la mejor fórmula para comenzar una carrera con talento. Y económica, por cierto.

Algunas claves para el desarrollo del talento

• ¡Cuidado con la técnica del paracaidista!. Las empresas más admiradas promocionan internamente, y no les va nada mal. Cuando un profesional, considerado paracaidista, aterrizan en una compañía, tenga por seguro que "golpea con su paracaídas" a la motivación de sus compañeros.
• Rompa los techos de cristal...(falta de promoción interna) Si el profesional con talento intenta romperlos y no puede, en cuestión de tiempo terminará marchando a otra empresa o a caer en brazos de la "infidelidad".
• ...Y por supuesto los de hormigón armado (dificultan a los trabajadores desarrollar otras labores) La rigidez de algunos de los convenios colectivos es un lastre para generar talento organizativo. Si quiere innovación, ahora puede ser un buen momento para comenzar a revisarlos.
• Implante herramientas para identificar las capacidades potenciales. De las empresas encuestadas en el estudio de APD y HayGroup, el 36 % afirmaron que sus profesionales ponían en juego todas sus capacidades. Las herramientas de identificación de talento colaboran a aumentar este porcentaje. Por cierto, una vez identificados los profesionales con talento, no olvide comunicárselo.
• Forme y desarrolle. Si quiere profesionales con talento, necesita desarrollo. El desarrollo es más complejo y a veces requiere herramientas delicadas para algunas culturas como el feedback 360º. Por eso las empresas más admiradas se apoyan en el desarrollo, mientras que el resto lo hacen en la formación tradicional. El desarrollo marca la diferencia entre los profesionales y entre las empresas.
• ¡Supere el síndrome de la amnesia organizativa!. Casi todas las organizaciones padecen este síndrome. Si no cuenta con herramientas de valoración del potencial, ¿cómo saber si las causas por las que un profesional no consigue buenos resultados es por falta de capacidades o de compromiso?

Retener al profesional con talento
No hay fórmulas mágicas para retener el talento. Sólo tres recomendaciones:

• Seleccionar al profesional en base a la proposición de valor
• Desarrollar el talento individual y
• Reforzar su compromiso ( o ¡no espantarlo!) : El compromiso es como una pareja de baile. Si el profesional está en una situación de "infidelidad" o es porque escogió mal (problema de selección), o porque ha cambiado el tipo de baile (cambio de las motivaciones individuales) o porque le han puesto la pareja que le pisa y no la deja dar un paso (transformación cultural consecuencia de una fusión o un estilo de liderazgo distinto a lo que sugeriría la proposición de valor, que fue lo que atrajo). En este último caso, el entorno organizativo resulta muy desfavorable para el profesional, ya que pone en peligro su compromiso y perjudica la creación de talento organizativo.

La Rotación de un empleado con talento, además de suponer una pérdida de productividad, tiene más efectos:

• Si el profesional es una persona admirada o apreciada en su equipo, su marcha puede producir efectos negativos entre sus compañeros y, por supuesto en el talento organizativo( piensa en su propia experiencia y en la sensación que le quedo cuando un compañero suyo al que apreciaba se cambió de empresa por descontento en su compañía.)
• Si además tiene posibilidades de prescribir a antiguos colegas (hecho que aumenta cuando es un directivo), puede provocar una rotación en cadena.

¿Y cómo se fortalece el compromiso para reducir la Rotación?
A través de los facilitadores organizativos. Estos son el liderazgo, el clima laboral, la cultura y los valores, los sistemas de dirección (los procesos de selección), la organización, los sistemas de relaciones y la retribución. Los facilitadores tienen un objetivo claro: Satisfacer las motivaciones de los profesionales y articular el paso del talento individual al organizativo. Todos ellos medidos y gestionados adecuadamente refuerzan el compromiso de los profesionales. No gestionados se convierten en auténticas barreras y en causas de rotación.

Liderazgo
De los seis estilos de liderazgo posibles que analizó Daniel Goleman, que se muestran a continuación, el líder de apoyarse fundamentalmente en el orientativo, capacitador, participativo y afiliativo; o lo que es lo mismo, no abusar de los estilos imitativos y coercitivos( más propios de un gestor) que limitan el desarrollo de la capacidades de los profesionales y la generación del talento organiizativo.

Estilos de liderazgo

Estilo		Frase característica		Objetivo básico
Orientativo		"Ven conmigo"		Dotar a los empleados de una visión a largo plazo y orientarles
Capacitador		"Inténtalo"		Desarrollo de las personas a largo plazo.
Participativo		"¿Qué opinas?"		Crear compromiso y generar nuevas ideas e iniciativas.
Afiliativo	"las personas, primero"		Crear armonía con los empleados y entre ellos.
Imitativo	"Haz como yo"		Cumplimiento inmediato de la tareas con alto nivel de excelencia.
Coercitivo	"Haz lo que te digo"		Cumplimiento inmediato de las tareas

Diferencias entre el líder y el gestor

El gestor	El líder
Administra	Innova
Es una copia	Es original
Mantiene	Desarrolla
Acepta la realidad	La cuestiona
Se centra en los sistemas y en la estructura	Se centra en las personas
Es Cortoplacista	Tiene perspectiva a largo plazo
Pregunta cómo y cuándo	Pregunta qué y porqué
Pone su mirada en el resultado	Pone su mirada en el horizonte
Imita	Origina
Acepta el Statu quo	Trata de desafiarlo
Es un buen soldado	Es uno mismo
Hacer las cosas bien	Hace las cosas que se deben hacer

Clima Laboral
Aquellas percepciones de los profesionales sobre los comportamientos organizativos que afectan al rendimiento de trabajo, es importante, por dos cosas primero por un motivo de eficiencia, según Daniel Goleman si se alcanzara "el clima ideal" dentro del equipo se podrán aumentar los resultados hasta en 30%.
Y segundo, y relacionado con lo anterior, porque el clima organizativo es el factor que más refuerza el compromiso de los profesionales.

Cultura y Valores Organizativos
Según Edgar Shein, la cultura puede entenderse como el conjunto de normas, valores, creencias y pautas del comportamiento no escritas que caracterizaban los modos de hacer y de comportarse los miembros de la organización, y que determinan la forma en que se resuelven los problemas y se toman las decisiones. Es decir, no son palabras, son hechos.

Estructura Organizativa
Una estructura que permite crear talento organizativo es aquello que no cumple el principio de PETERS.
"En una jerarquía todo empleado tiende a ascender hasta su nivel de incompetencia."
Una estructura eficiente es aquélla donde está repartido el trabajo y las responsabilidades de forma tal que los profesionales puedan comprometerse con la compañía y desarrollar su talento.
Si el objetivo es innovar en este entorno tan cambiante, la organización ha de ser lo más flexible posible, orientado al mercado para detectar nuevas necesidades y adelantarse. El cliente es le mejor consultor de la compañía, hay que dedicarle tiempo, la estructura debe fomentarlo e impedir que la burocracia vampirice los recursos profesionales.
Si el talento reinventa la empresa y abre nuevos negocios, ¿tiene que estar al servicio de la estructura o la estructura al servicio del talento? La organización por proyectos en red ofrece la flexibilidad que necesitan los profesionales con talento para afrontar nuevos retos.
Y para ello, se deberá evolucionar de estructuras funcionales y de proceso, a organizaciones por proyectos y en red

Retribuir el Talento
Para conseguir que las políticas retributivas refuercen el compromiso de los profesionales, y eviten que se marchen a otra compañía han de reunir dos características: Ser una retribución equitativa en cuanto a la aportación de cada uno y resultar competitiva con respecto al mercado (equidad externa).
La falta de equidad interna es posiblemente uno de los factores más desmotivadores ¿Cómo puede comprometerse un profesional si sabe que percibe menos dinero que su compañero por realizar la misma aportación de valor?. Este es uno de los retos de las compañías del siglo XXI: la equidad y, una vez más, por motivos económicos.
Por otra parte, está la competitividad externa, es decir, la adecuación de los niveles retributivos al mercado. La falta de equidad externa puede provocar desmotivación y la pérdida de los mejores talentos a otras compañías, lo que aumenta la sensación entre los que se quedan de estar ahí porque no tienen un sitio mejor.

5. Reflexiones

Actualmente las reglas de juego en las economías de los países se ven afectadas constantemente por la globalización, desregulación de mercados, la tecnología y la baja natalidad, esta última en el caso de nuestro país es a la inversa aquí tenemos mayor natalidad que en Europa. Lo que quiere decir que con más población joven podemos tener más talentos por desarrollar
El libro ‘Gestión del Talento’ de Pilar Jericó nos enseña pautas (claves) de cómo hacer para gestionar el talento primero individual y después pasar al talento organizativo, para que las empresas consigan esto, han de conocer principalmente cual es su aportación de valor al profesional y medir y gestionar los facilitadores que consiguen reforzar nuestro compromiso con el proyecto: cultura, liderazgo, clima laboral , sistemas de dirección, estructura organizativa y retribución.
Hoy para que las empresas puedan sobrevivir, en un mercado con exceso de oferta, se necesita innovar, la innovación significa inventar o reventar lo establecido, para lograr esto se necesita del talento que es la materia prima ( hace la diferencia) y la tecnología aporta la velocidad a la innovación
Un ejemplo claro es nuestro compatriota peruano, el cantante GIANMARCO, cuántos años lo conocemos como cantante y compositor, y no lograba resultados superiores en nuestro entorno; ahora que ha sido convocado por Emilio Stefan en EE.UU. (otro entorno), ha podido demostrar su gran talento y alcanzar la fama internacional.
Por esto, hoy más que nunca el Estado debe considerar en su presupuesto mayores recursos para educar a nuestra población: Tengan acceso a la información en Internet, conozcan nuevas tecnologías, becas, etc. Para que más peruanos tengan oportunidad de desarrollar sus Talentos. Esto no se puede lograr en el corto plazo, pero si comenzamos ahora, nuestras generaciones futuras podrán gozar de bienestar
¡Gestionemos nuestro propio talento, mediante el desarrollo de nuestras facultades que Dios nos ha dado!

6. Bibliografía

"Gestión del Talento¨ de Pilar Jericó
www.gestiondeltalento.com
 

 

 

 

Autor:

María Cecilia Sanz Ramírez

38 años
Ingeniería Industrial
Cursando III Ciclo de Maestría en Administración