Plan de implantación general del RCM

Indice
1.
Generalidades.
2. Aspectos
preliminares.
3. Descripción general de la
instalación.-
4. Grupo de trabajo.
5. Tareas principales del
análisis RCM.-

1.
Generalidades.

El Mantenimiento
Centrado en la Confiabilidad RCM es una metodología de análisis sistemático, objetivo y
documentado, que puede ser aplicado a cualquier tipo de
instalación industrial, útil para el desarrollo u
optimización de un plan eficiente de
mantenimiento. Desarrollada por la United Airline de Estados Unidos,
el RCM analiza cada sistema y
cómo puede fallar funcionalmente. Los efectos de cada
falla son analizados y clasificados de acuerdo al impacto en la
seguridad,
operación y costo. Estas
fallas son estimadas para tener un impacto significativo en la
revisión posterior, para la determinación de las
raíces de las causas.
La idea central del RCM es que los esfuerzos de mantenimiento
deben ser dirigidos a mantener la función que realizan los
equipos más que los equipos mismos. Es la función
desempeñada por una máquina lo que interesa desde
el punto de vista productivo. Esto implica que no se debe buscar
tener los equipos como si fueran nuevos, sino en condiciones
suficientes para realizar bien su función. También
implica que se deben conocer con gran detalle las condiciones en
que se realiza esta función
y, sobre todo, las condiciones que la interrumpen o dificultan,
éstas últimas son las fallas.
El proceso de
análisis global del RCM se resume como sigue:

1. Análisis de fallos funcionales. Define el
   funcionamiento del componente en un equipo, su fallo funcional,
   y sus efectos de fallo.
2. Selección de ítems críticos.
   Determina y analiza que componentes, sistemas se
   caracterizan como funcionalmente significativos.
3. Decisión lógica del RCM. Incluye el
   análisis de los ítems funcionalmente
   significativos (IS), para determinar la consecuencia del
   fallo.
4. Análisis de inspección. La
   inspección determina qué datos son
   necesarios para el apoyo del análisis RCM.
5. Resumen de los requisitos de mantenimiento. Determina
   la agrupación de los requisitos óptimos del nivel
   de mantenimiento que se practica.

2. Aspectos
preliminares.

El Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad RCM, como
herramienta estructurada de análisis a partir de la
información específica de los
equipos y la experiencia de los usuarios, trata de determinar
qué tareas de mantenimiento son las más efectivas,
así mejorando la fiabilidad funcional de los sistemas
relacionados con la seguridad y disponibilidad, previniendo sus
fallos y minimizar el costo de mantenimiento.
Para llevar a cabo la implantación del RCM, deben
sostenerse según un plan definido del RCM y los procedimientos
adicionales que se muestran en este trabajo.

Resumen de tareas.-
Los requisitos de las tareas son el resultado del análisis
del RCM que pueden tener intervalos variantes. Las tareas deben
ser resumidas en grupos, con el
objetivo de lograr varias tareas en el equipo, toda vez que el
equipo se encuentra en un programa de
mantenimiento. Resumidas las tareas se consideran los niveles e
intervalos de mantenimiento en las áreas de
trabajo.

Los procesos de
las tareas.-
Lo primero es convertir los intervalos de tarea en una medida
común base (normalmente el tiempo). Todas
las tareas se despliegan en función del tiempo para ver si
hay agrupaciones naturales. El ajuste de los intervalos de tareas
de mantenimiento se realiza con el objetivo de agrupar tareas de
mantenimiento, estas agrupaciones deben ser registradas para
realizar comparaciones, rediseñar y determinar los
procesos más convenientes del mantenimiento
fijado.

Consideraciones de las herramientas.-
Las siguientes consideraciones son requisitos para la
realización de un programa de mantenimiento:

• Agrupar todos los requisitos de trabajo en un
  área específica, sobre todo si se tiene
  pérdida de tiempo; sin embargo si se carga excesivamente
  un área de trabajo con demasiado personal de
  mantenimiento es un procedimiento
  ineficaz, el personal debe ser distribuido uniformemente en
  áreas de trabajo diferentes.
• El resumen de tareas de un programa de mantenimiento,
  afecta tales situaciones como las horas-hombre, la
  realización del mantenimiento, la disponibilidad del
  equipo, y en algunos casos la estructura
  organizada del mantenimiento.

3. Descripción general de la
instalación.-

• Nombre de la instalación, haciendo una breve
  descripción de la actividad.
• Planes de crecimiento a futuro, señalando la
  fecha estimada de realización.
• Fecha de inicio de operaciones
  (únicamente para instalaciones en
  operación).
• Fecha estimada de inicio de operaciones del proyecto.
• Ubicación de la instalación o proyecto.
  Calle, ciudad, localidad, municipio, departamento, código postal, teléfono(s) y fax, u otra
  referencia.
• Coordenadas geográficas de la
  instalación o proyecto.
• Incluir planos de localización a escala,
  describiendo y señalando las colindancias de la
  instalación o proyecto y los usos del suelo en un
  radio de 500
  metros en su entorno, así como la ubicación de
  zonas vulnerables, tales como: asentamientos humanos,
  áreas naturales protegidas, zonas de reserva
  ecológica, cuerpos de agua, etc.;
  indicando claramente los distanciamientos de las
  mismas.
• Superficie total de la instalación o proyecto
  y superficie requerida para el desarrollo de la actividad
  [m2].
• Descripción de accesos (marítimos,
  terrestres y/o aéreos):
• Infraestructura necesaria. Para el caso de
  ampliaciones, deberá indicar en forma de lista la
  infraestructura actual y la proyectada.
• Actividades conexas (industriales, comerciales y/o de
  servicios)
  que tengan vinculación con las actividades que se
  desarrollan o pretendan desarrollar.
• Número de personal en la operación de
  la instalación.

Descripción del proceso.-

• Mencionar los criterios de diseño de la instalación o
  proyecto con base a las características del sitio y a la
  susceptibilidad de la zona o fenómenos naturales y
  efectos metereológicos adversos.
• Descripción detallada del proceso por
  líneas de producción, reacción principal y
  secundarias en donde intervienen materiales
  considerados de alto riesgo
  (debiendo anexar diagramas de
  bloques).
• Listar todas las materias primas, productos y
  subproductos manejados en el proceso, señalando aquellas
  que se encuentren en los Listados de Actividades Altamente
  Riesgosas, especificando sustancia, cantidad máxima de
  almacenamiento en kg, flujo en m3/hr,
  concentración, capacidad máxima de
  producción, tipo de almacenamiento y equipo de
  seguridad.
• Tipo de recipientes y/o envases de almacenamiento.
  Especificar: características, código o
  estándares de construcción, dimensiones, cantidad o
  volumen
  máximo de almacenamiento por recipiente, indicando la
  sustancia contenida, así como los dispositivos de
  seguridad instalados en los mismos.
• Describir equipos de proceso y auxiliares,
  especificando características, tiempo estimado de uso y
  localización. Asimismo, anexar plano a escala del
  arreglo general de la instalación o
  proyecto.

Ejemplo:

• Condiciones de operación. Anexar los diagramas de
  flujo, indicando la siguiente
  información:

1. Balance de materia.
2. Temperaturas y presiones de diseño y
   operación.
3. Estado físico de las diversas corrientes de
   proceso.
4. Características del régimen operativo
   de la instalación (continuo o por lotes).
5. Diagramas de tuberías e instrumentación con base en la ingeniería de detalle y con la
   simbología correspondiente.

4. Grupo de
trabajo.-

Naturaleza.-
El grupo de trabajo es establecido y debe incluir una persona de la
función de mantenimiento y de operación y un
facilitador especialista en RCM. El grupo de proyecto RCM define
y clasifica los objetivos y el
alcance del análisis, requerimientos y políticas
de criterio de aceptación con respecto a la seguridad y
protección del medio
ambiente. Tal como se resume a continuación.
El equipo de trabajo debe ser multidisciplinario altamente
proactivo, conformado por personas de los departamentos de
mantenimiento, operaciones y especialistas. Estas personas
deberán estar altamente familiarizadas con los temas que
les competan.
El grupo será dirigido por un facilitador que podrá
o no provenir de los departamentos nombrados anteriormente. El
mejoramiento del desempeño implica contribuciones en
actitudes,
organización, conocimiento,
patrones culturales y resultados.

Funciones del grupo de trabajo.-
Las funciones del
grupo de trabajo están enmarcadas en realizar actividades
de mejoramiento continuo en las operaciones de la empresa. Estas
pueden ser agrupadas en dos frentes de trabajo.

• Actividades reactivas: Análisis Causa
  Raíz (ACR), solución de problemas.
• Actividades preactivas: Mantenimiento Centrado en la
  Confiabilidad (RCM). Con el análisis funcional y
  análisis de criticidad de equipos.
• Actividades previas.

Estos análisis nos permiten conocer el orden de
implantación de las técnicas a
usar, de manera de garantizar un impacto significativo en los
sistemas estudiados.

Actividades a realizar.-

• Preparar el grupo de trabajo. Seleccionar personal de
  perfil acorde a la naturaleza del
  proyecto. Seleccionar reemplazos naturales para cada miembro
  del grupo, la mejor manera de lograr esto es tener redundancia,
  es decir dos operadores (por ejemplo), pudiendo estar en cada
  reunión uno o ambos, garantizando ente ellos mantenerse
  siempre informados del avance de las actividades. Tener
  reemplazos que trabajen sólo en caso de emergencia,
  tiene asociados diversos problemas de índole
  práctico.
• Preparar un inventario de
  sistemas a analizar u oportunidades de mejora.
• Realizar el análisis funcional y de criticidad
  o el análisis de oportunidades de mejora.
• Preparar un orden de implantación del RCM,
  estimando el impacto positivo para la empresa que
  pudiera representar una mejoría en los
  mismos.
• Seleccionar el sistema o problema de mayor impacto
  posible y de mayor probabilidad de
  éxito.
• Definir claramente las funciones de los sistemas o la
  naturaleza de los problemas.
• Establecer una misión
  precisa y clara en consenso, definir los objetivos del grupo de
  trabajo.
• Preparar los cronogramas de actividades, la
  naturaleza de dicho cronograma dependerá del grupo de
  trabajo, de sus necesidades y limitaciones, pudiendo ser desde
  una reunión semanal, a reuniones diarias, quinquenales o
  jornadas de trabajo continuas (por semanas o
  proyecto).
• El cronograma de trabajo deberá llegar hasta
  la implantación de actividades y su
  seguimiento.
• Realizar plan de contingencia, para evitar cualquier
  retardo debido a problemas previsibles, como permisos,
  vacaciones de algún integrante del grupo.
• Lograr consenso con la gerencia de
  la planta sobre los puntos anteriores.
• Comenzar el análisis, partiendo de una
  sencilla pero concisa documentación de los pasos
  anteriores.
• Completar el análisis.
• Sugerir soluciones.
• Evaluar la factibilidad
  económica de las soluciones, recordar que muchas
  posibles soluciones no son viables desde el punto de vista
  económico.
• Documentar todo el proceso anterior, realizando
  pequeños resúmenes a presentar a la
  gerencia.
• Presentar los resultados a la gerencia de planta, los
  resultados deberán estar con un completo juicio
  económico que soporte su
  implantación.
• Convertir en realidad las sugerencias propuestas y
  justificadas por el equipo de trabajo.
• Realizar un seguimiento a las actividades y sus
  resultados, tomar medidas de ser requerido, recordar que se
  trata de un mejoramiento continuo y no de una mejora por salto
  al más alto nivel de desempeño.
• Verificar si las actividades son aplicables en otras
  áreas de la
  organización e implantarlas de ser
  necesario.

Del facilitador.-
El facilitador es el líder
del equipo de trabajo, deberá facilitar la
implantación de las filosofías o técnicas a
usar aprovechando las diferentes destrezas del personal que forma
el equipo de trabajo, el facilitador deberá ser
absolutamente competente en las siguientes
áreas:

1. Técnicas a implantar.
2. Gerencia del análisis.
3. Dirección de reuniones.
4. Administración del tiempo.
5. Administración, logística y gerencia
   ascendente.
6. Las funciona típicas del facilitador
   incluyen:

• Organizar y dirigir todas las actividades inherentes
  al proyecto.
• Planificación, programación y dirección de reuniones. Garantizar la
  ejecución de reuniones en cualquier caso, por lo tanto
  debería manejar alternativas para solventar cualquier
  inconveniente con los miembros del equipo.
• Seleccionar el nivel de análisis, definir
  fronteras y alcance, además de estimar el impacto, la
  duración y los recursos
  requeridos para el mismo.
• Asegurar que cada plazo sea plenamente comprendido
  antes de su ejecución.
• Asegurar el correcto orden de implantación,
  evitando dar saltos metodológicos que afecten la
  integridad del proceso.
• Asegurar que el proyecto se cumpla dentro de lo
  planificado con un margen de error aceptable.
• Coordinar todo el material de apoyo para el trabajo
  del equipo (planos, diagramas, etc.), así como, mantener
  al día toda la documentación del proyecto
  (expedientes, avances, etc.) y compartirla en línea con
  el grupo.
• Ser el punto focal de comunicaciones del grupo centralizando la
  información relacionada al tema de trabajo. Mantener a
  la gerencia informada sobre todos los planes y el progreso de
  actividades, debe generar constantes informes de
  elevada calidad.
• Ser la voz técnica que aclare cualquier duda
  (metodológica) presentada por los miembros de los
  equipos durante cualquier etapa del proceso.
• En la mayoría de los casos deberá
  fungir como el transcriptor de la información
  generada.
• Investigar profundamente sobre temas tratados y
  no conformarse con información superficial, debiendo en
  muchos casos dedicarse a corroborar la información
  generada en las reuniones. Por lo tanto se debe tener el
  suficiente juicio para saber cuando la participación de
  un especialista es requerida.
• Debe velar por que las soluciones aportadas por el
  equipo de trabajo, superen el nivel de informe
  técnico, es decir sean implantadas
  realmente.
• Estar en capacidad de reconocer necesidades de
  adiestramiento (técnico o
  metodológico) de los integrantes del grupo y prestarlo
  cuando sea requerido y esté a su nivel.
• Asegurar el consenso de las decisiones
  tomadas.
• Motivar el grupo.
• Gerenciar los problemas: choques personales,
  interrupciones, etc.

De las reuniones.-

• Se debe garantizar que el equipo de trabajo tenga
  objetivos comunes y conozca ("grosso modo") la
  metodología y el plan de acción. Tener especial
  cuidado con invitados ocasionales (darles suficiente
  información).
• Serán programadas con sesiones de trabajo de
  no más de 90 minutos, con periodos de descanso de 15
  minutos entre sesiones (si se programan jornadas de trabajo de
  más de 90 minutos). Sesión ideal 50 minutos de
  trabajo + 10 minutos de descanso (refrigerio).
• Recordar que las reuniones son eventos
  sociales y se debería hacer todo lo posible por
  convertirlas en eventos agradables (estos proyectos a
  veces duran años).
• La reunión debería ser confirmada por
  el punto focal en la planta, quien deberá asegurar la
  participación del grupo y localizar los suplentes de ser
  requeridos.
• De no ser posible reunir todo el equipo
  multidisciplinario, se pueden hacer sesiones de trabajo por
  especialidad, garantizando la participación de un
  miembro de operaciones en cada reunión.
• El facilitador preparará una agenda con
  objetivos a cumplir en la reunión y deberán ser
  verificados al final de la misma.
• Los resultados de la reunión anterior
  deberán darse a conocer en la reunión
  actual.
• Nunca suspender una reunión sin fijar en
  consenso la fecha y la hora de la próxima
  reunión.
• El ambiente de
  la reunión deberá ser libre de culpa. "La
  búsqueda de soluciones no deberá ser una
  búsqueda de culpables destinados a la
  hoguera".
• No se deben cuestionar negativamente las opiniones de
  los integrantes. Los problemas internos deberán ser
  resueltos por el grupo y quedarse entre ellos.
• Los objetivos del análisis y el diagrama de
  procesos deberán estar siempre visibles en el
  salón de reuniones.
• El facilitador deberá animar la
  participación de todos los integrantes de una manera
  entusiasta.
• El tiempo de las reuniones debe ser usado de una
  manera inteligente y eficaz.
• Se debe garantizar la existencia de todos los
  recursos a utilizar en cada reunión (manuales,
  planos, refrigerios, etc.)
• Deben ser realizadas en lugares cómodos y
  accesibles por todos los integrantes.
• Se puede hacer uso de las técnicas de
  análisis, como tormenta de ideas, diagramas de espina de
  pescado, etc.
• La información clave deberá ser
  validada antes de continuar trabajando en base a ella. Trabajar
  en torno a
  realidades y no a opiniones.
• Buscar soluciones a los problemas y no problemas a
  las soluciones.
• El incumplimiento de actividades asignadas a los
  integrantes del equipo para la siguiente reunión,
  resulta en serios tropiezos. El facilitador y el punto focal
  deberán garantizar los medios a los
  integrantes de los equipos para cumplir dichas
  actividades.

Entonces en todo este trance las comunicaciones juegan
un papel
importante, siendo canalizadas por el facilitador y el punto
focal, deberán ser en sentido vertical (arriba/abajo) y
horizontal.

5. Tareas principales
del análisis RCM.-

Los principales elementos del análisis RCM se
resumen en doce pasos como sigue:

• Estudios y preparación.
• Definición y selección de sistemas.
• Análisis funcional de la falla.
• Selección de ítems
  críticos.
• Tratamiento de los ítems no
  críticos.
• Colección y análisis de los
  datos.
• Análisis de los modos de fallo y sus
  efectos.
• Selección de las tareas de
  mantenimiento.
• Determinación de los intervalos de
  mantenimiento.
• Análisis y comparación de las estrategias de
  mantenimiento.
• Implantación de recomendaciones.
• Seguimiento de resultados.

Estudio y preparación.-
Definir claramente los objetivos que se persiguen con el
análisis que se va a realizar, ya que su definición
condicionará el alcance del estudio. Se selecciona los
sistemas objeto de evaluación
y se establece el monograma del proyecto, identificándose
los recursos necesarios.

Definición y selección de sistemas.-
Después de la definición para la ejecución
del análisis RCM en la planta, se consideran dos
preguntas:

• ¿Para cuál de los sistemas el
  análisis es beneficioso, comparado con la planificación tradicional?
• ¿A qué nivel de instalación
  (planta, sistema, subsistemas, etc.) debe ser conducido la
  ejecución del RCM?

La descripción de la instalación del
proceso jerárquico (registros,
flujogramas)
es una buena herramienta para el sistema.

Análisis funcional de la falla.-
Finalizado el anterior paso, el siguiente es definir e
identificar las funciones de los equipos y componentes de los
equipos en estudio. Para el sistema seleccionado en el
subtítulo anterior en análisis, deben considerarse
los siguientes aspectos:

1. Identificar y describir las funciones de los sistemas
   y el criterio de ejecución.
2. Describir los requerimientos de operación del
   sistema.
3. Identificar las formas cómo pueden fallar las
   funciones de los equipos seleccionados.

La aplicación de los Modos de Fallo y
Análisis del Efecto es recomendado para este
análisis.

Selección de ítems críticos.-
El objetivo fundamental de esta tarea es la identificación
de los componentes que se consideran críticos para el
adecuado funcionamiento del sistema en cuestión. La
catalogación de un componente como crítico
supondrá la exigencia de establecer alguna tarea eficiente
de mantenimiento
preventivo o predictivo que permita impedir sus posibles
causas de fallo.
Para la determinación de la criticidad del fallo de un
equipo deben considerarse dos aspectos: su probabilidad de
aparición y su severidad. La probabilidad de
aparición mide la frecuencia estimada de ocurrencia del
fallo considerado, mientras que la severidad mide la gravedad que
el impacto que ese fallo puede provocar sobre la
instalación.
Si no se dispone de una base de datos
fiable y eficiente para el cálculo de
las probabilidades mencionadas, se puede considerar como criterio
único para catalogar la criticidad de los fallos de los
equipos su impacto sobre la función o funciones definidas
para el sistema objeto de análisis, si bien conviene
establecer las medidas adecuadas para que, en un futuro, se
pudiera disponer de la información relativa al
término de probabilidad. En algunos casos, puede resultar
conveniente subdividir el sistema objeto de evaluación en
varios subsistemas claramente delimitados para facilitar su
análisis. Estos subsistemas que se analizan como si se
tratase de sistemas principales, se caracterizan por desarrollar
una función específica en el sistema considerado y
están constituidos por uso determinados componentes o
equipos.
Las interfases del sistema en cuestión constituirán
sus fronteras con otros sistemas de la planta y en su interior
están, normalmente, todos los componentes cuya criticidad
se va a analizar. En los procedimientos técnicos del
proyecto RCM, normalmente se establece una lista de tipos de
componentes que, con criterio general, se excluyen del
análisis (por ejemplo: válvulas
manuales menores de dos pulgadas, soportes rígidos,
termopares, etc.).
El análisis de criticidad es, en esencia, un
análisis de fiabilidad del sistema considerado y suele
consumir un importante nivel de recursos. El método
clásico de evaluación de la criticidad de los
componentes de un sistema consiste en la determinación, en
primer lugar, de las funciones que debe realizar el sistema
considerado dentro del conjunto de la instalación,
así como de sus fallos funcionales asociados. Para cada
uno de estos fallos funcionales, se identifican aquellos
componentes cuyo fallo da lugar al fallo funcional en estudio,
provocando efectos negativos en la instalación. A estos
componentes se les denomina "componentes críticos". Esta
evaluación se realiza normalmente mediante la conocida
técnica de fiabilidad denominada "Análisis de los
Modos de Fallo y de sus Efectos" (FMEA).
Para determinados sistemas, se suele plantear la
optimización de los recursos dedicados al análisis
de la criticidad de sus componentes, reduciendo el nivel
sistemático del proceso de análisis que supone el
desarrollo de un FMEA y el notable volumen de
documentación que se genera. En tales casos, se suele usar
un método simplificado de análisis, siendo la
"Lista de Criticidad" uno de los más utilizados. Este
método, basado en la identificación de las
consecuencias negativas que pueden producir los fallos
potenciales de los diferentes componentes sobre el sistema bajo
estudio, consiste en la aplicación de una lista o
batería de preguntas a cada componente del sistema
considerado, en función de sus respuestas, catalogarlo
como crítico o no crítico. Dichas preguntas tienen
que ver, entre otros aspectos, con la pérdida de
producción, de seguridad, de las condiciones adecuadas de
operación o el incremento de contaminación
ambiental.

Tratamiento de los ítems no críticos.-
En el paso anterior los ítems críticos se
seleccionan para el análisis extenso del RCM. Pero ocurre
que en el sistema existen ítems que no son analizados, en
este caso las plantas tienen un
programa de mantenimiento para estos ítems no
críticos, o realizar el mantenimiento según las
especificaciones técnicas del proveedor.
Aunque la teoría
del RCM admite que a los componentes considerados como no
críticos se les deje operar hasta su fallo sin aplicarles
ningún tipo de mantenimiento preventivo, se recomienda
efectuar una evaluación de estos componentes no
críticos antes de tomar esta decisión.

Colección y análisis de los datos.-
Los datos necesarios para el análisis RCM, pueden ser
categorizados en los siguientes tres grupos:

• Datos de diseño.
• Datos operacionales.
• Datos de confiabilidad.

Para el análisis de los datos, se aplican las
técnicas estadísticas y la probabilidad, con el
ajuste apropiado a una ley de distribución de probabilidades, que
proporcionan, una solución gráfica del
análisis de las curvas trazadas; el tipo de
análisis que relaciona los posibles modos de fallo que
puede ser extendido con la revisión de las curvas
anteriores.

Análisis de los Modos de Fallo y sus
Efectos.-
El objetivo de este paso es identificar los modos de falla dominantes, tal como se
describió anteriormente usándose diferentes
métodos
de identificación de fallas.

Selección de las tareas de mantenimiento.-
El resultado de la tarea de selección de ítems
críticos, es la lista de componentes (críticos y no
críticos seleccionados) a los que convendrá
identificar una tarea eficiente de mantenimiento preventivo o
predictivo. El objetivo de la presente tarea es efectuar dicha
asignación de actividades de mantenimiento. De forma
genérica, el proceso de selección de tareas de
mantenimiento se inicia con la identificación de las
causas más probables asociadas a los distintos modos de
fallo de los componentes considerados.

La aplicación de un Árbol Lógico de
Decisión (ALD, Figura 1) es un proceso sistemático
y homogéneo para la selección de la estrategia de
mantenimiento más adecuada para impedir la causa que
provoca la aparición de un determinado modo de fallo
correspondiente a un componente del sistema objeto del
análisis. Para la construcción de este ALD, se
deberán definir previamente los criterios a considerar y
sus prioridades correspondientes. Así por ejemplo, se
podrá dar prioridad a la prevención del fallo
frente a su corrección, a la aplicación de
técnicas de mantenimiento basadas en la condición
operativa del equipo frente a actividades periódicas de
mantenimiento o considerar aspectos tales como la evidencia de
los fallos para los operadores cuando dichos fallos ocurren.
El resultado de esta tarea será el conjunto de actividades
de mantenimiento recomendados para cada equipo. Se
definirá el contenido concreto de
las actividades específicas que deben realizarse y sus
frecuencias de ejecución correspondientes. A este
respecto, puede resultar de utilidad la
elaboración de "plantillas" en las que se recoja el
conocimiento disponible sobre el mantenimiento de los
distintos tipos de equipos, con el fin de establecer las
apropiadas tareas y frecuencias de ejecución de forma
sistemática y homogénea, en función de
aspectos tales como la criticidad del equipo, su frecuencia de
uso o las específicas condiciones ambientales de su
entorno operativo, entre otros.

Determinación de los intervalos de
mantenimiento.-
Para determinar los intervalos óptimos de mantenimiento,
es necesaria la información acerca de las fallas, es decir
la función de razón de fallos, las consecuencias y
los costos de las
fallas, etc.

Análisis y comparación de las estrategias
de mantenimiento.-
El criterio de la selección de las tareas de mantenimiento
usadas en el RCM, tiene dos requisitos:

1. Aplicabilidad.
2. Efectividad.

La aplicabilidad: un programa de mantenimiento es
aplicable, cuando este puede eliminar la falla, o reducir la
probabilidad de ocurrencia hasta un nivel aceptable, reduciendo
el impacto de las fallas.
La efectividad: significa que el costo de las tareas de
mantenimiento es menor que los costos de las fallas. Las tareas
del programa de mantenimiento definidas.

Implantación de recomendaciones.-
Una vez seleccionadas las actividades de mantenimiento
consideradas más eficientes para los diferentes
componentes analizados, se establecen las recomendaciones finales
del estudio RCM y se lleva a cabo su implantación. En
primer lugar, se efectúa la comparación de las
tareas de mantenimiento vigentes en la instalación con las
recomendaciones del análisis RCM. El resultado de esta
actividad es el conjunto final de tareas de mantenimiento que se
propone aplicar a cada componente. Dichas tareas finales de
mantenimiento habrán surgido de aplicar los siguientes
criterios:

• Si una tarea vigente de mantenimiento en la planta no
  ha sido recomendada por el estudio RCM, se propondrá su
  anulación.
• Si una tarea de mantenimiento recomendada por el
  estudio RCM no se está aplicando en la actualidad, se
  propondrá su incorporación al plan de
  mantenimiento.
• Si una tarea vigente de mantenimiento en la planta
  coincide con una tarea recomendada por el estudio RCM, se
  propondrá su retención.
• Si la frecuencia de una tarea vigente de
  mantenimiento en la planta no coincide con la de una tarea
  recomendada por el estudio RCM con el mismo contenido, se
  propondrá su modificación.

A partir de dichas recomendaciones finales, se
deberá proceder a la redacción del nuevo plan de mantenimiento
que se propone para la instalación. Para ello, es
imprescindible la aprobación de las recomendaciones
propuestas por parte de la gerencia, quien además
fijará los criterios de aplicación y
asignará los recursos necesarios.
La elaboración del nuevo plan de mantenimiento,
además de las bases técnicas de mantenimiento
obtenidas con el análisis RCM, requerirá considerar
otros aspectos tales como los compromisos existentes, ajenos al
mantenimiento, que implican la realización de determinadas
tareas y el grado de eficacia que se
consigue en la agrupación de diferentes actividades de
mantenimiento. En algunos casos, será preciso elaborar
nuevos procedimientos de trabajo y realizar adaptaciones de los
procesos informáticos existentes que pudieran estar
relacionados con el tema.

Seguimiento de resultados.-
El seguimiento y el análisis de los resultados que se van
obteniendo en la planta con la implantación del nuevo
programa de mantenimiento son tareas que resultan de capital
importancia para la evaluación de su eficacia. Este
proceso requerirá por una parte, la definición de
los parámetros e índices de seguimiento, la
implantación de los pertinentes procesos de
captación de la información básica
necesaria, el establecimiento del adecuado procedimiento de
actuación y la correspondiente asignación de
recursos.
La necesidad de considerar nuevas técnicas de
mantenimiento, añadir algún posible modo de fallo o
componente no analizado inicialmente o revisar las hipótesis de estudio, sus conclusiones
entre otras, harán conveniente la actualización
global de estudio del RCM, cada cierto tiempo con el fin de
minimizar la obsolescencia de las recomendaciones aportadas con
el paso del tiempo.

Autor:

Gerardo Murillo Rocha

Estudiante de ingeniería electromecánica
Facultad Nacional de Ingeniería
Universidad
Técnica de Oruro
Oruro – Bolivia