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Outsourcing




Enviado por rfernandez



     

     

    1. Introduccion
    2. Definiciones y
      consideraciones
    3. Historia del
      outsourcing.
    4. ¿por qué utilizar
      outsourcing?
    5. Areas de la empresa que pueden
      pasar a outsourcing
    6. Areas de la empresa que no
      deben pasar a outsourcing
    7. Estrategias de
      outsourcing
    8. Puntos básicos para
      lograr un outsourcing exitoso.
    9. Los riesgos del
      outsourcing.
    10. Aspectos legales del
      outsourcing
    11. Etapa de transición del
      outsourcing
    12. Metodología para la
      evaluación de outsourcing de una
      compañía.
    13. Historia del outsourcing en la
      república dominicana
    14. Conclusion

     

    INTRODUCCION

    Los ejecutivos de hoy en día se enfrentan a una
    gran cantidad de cambios y tendencias sin precedentes. Estos
    cambios incluyen la necesidad de ser globales, la necesidad de
    crecer sin usar más capital, la
    necesidad de responder a las amenazas y oportunidades de la
    economía,
    el envejecimiento de la fuerza
    laboral, la
    reducción de costos y batallar
    por el pensar del consumidor.

    Parte de estas tendencias actuales es el Outsourcing que
    es cuando una organización transfiere la propiedad de
    un proceso de
    negocio a un suplidor. Se basa en el desprendimiento de alguna
    actividad, que no forme parte de las habilidades principales de
    una organización, a un tercero especializado. Por
    habilidades principales o centrales se entiende todas aquellas
    actividades que forman el negocio central de la empresa y en
    las que se tienen ventajas competitivas con respecto a la
    competencia.

    A continuación se desarrollaran aspectos
    importantes como algunas definiciones de Outsourcing, tipos,
    razones por las cuales llevarlo a cabo, ventajas y desventajas
    del mismo así como las estrategias y
    riesgos
    involucrados en dicho proceso. Finalmente se destacan algunas
    notas, preguntas e ideas finales sobre el tema.

    En fin Outsourcing es un tema sumamente interesante que
    si es bien aplicado puede reducir escandalosamente los costos
    directos de una
    empresa.

    DEFINICIONES Y CONSIDERACIONES

    El Outsourcing es una tendencia actual que ha formado
    parte importante en las decisiones administrativas de los
    últimos años en todas las empresas a nivel
    mundial.

    Outsourcing ha sido definido de varias maneras. Se
    pueden mencionar:

    1. Es cuando una organización transfiere la
      propiedad de un proceso de negocio a un suplidor. La clave de
      esta definición es el aspecto de la transferencia de
      control.
    2. Es el uso de recursos
      exteriores a la empresa para
      realizar actividades tradicionalmente ejecutadas por personal y
      recursos internos. Es una estrategia de administración por medio de la cual una
      empresa delega la ejecución de ciertas actividades a
      empresas altamente especializadas.
    3. Es contratar y delegar a largo plazo uno o más
      procesos no
      críticos para un negocio, a un proveedor más
      especializado para conseguir una mayor efectividad que permita
      orientar los mejores esfuerzos de una compañía a
      las necesidades neurálgicas para el cumplimiento de una
      misión.
    4. Acción de recurrir a una agencia externa para
      operar una función
      que anteriormente se realizaba dentro de la
      compañía.
    5. Es el método
      mediante el cual las empresas desprenden alguna actividad, que
      no forme parte de sus habilidades principales, a un tercero
      especializado. Por habilidades principales o centrales se
      entiende todas aquellas actividades que forman el negocio
      central de la empresa y en las que se tienen ventajas
      competitivas con respecto a la competencia.
    6. Consiste básicamente en la contratación
      externa de recursos anexos, mientras la
      organización se dedica exclusivamente a la
      razón o actividad básica de su
      negocio.
    7. Productos y servicios
      ofrecidos a una empresa por suplidores independientes de
      cualquier parte del mundo.
    8. El Outsourcing es más que un contrato de
      personas o activos, es
      un contrato para resultados.

    En un contexto de globalización de mercados, las
    empresas deben dedicarse a innovar y a concentrar sus recursos en
    el negocio principal. Por ello el Outsourcing ofrece una
    solución óptima.

    Básicamente se trata de una modalidad,
    según la cual determinadas organizaciones,
    grupos o
    personas ajenas a la compañía son contratadas para
    hacerse cargo de "parte del negocio" o de un servicio
    puntual dentro de ella. La compañía delega la
    gerencia y la
    operación de uno de sus procesos o servicios a un
    prestador externo (Outsoucer), con el fin de agilizarlo,
    optimizar su calidad y/o
    reducir sus costos.

    Transfiere así los riesgos a un tercero que pueda
    dar garantías de experiencia y seriedad en el área.
    En cierto sentido este prestador pasa a ser parte de la empresa,
    pero sin incorporarse formalmente.

    La metodología del Outsourcing es parte de la
    toma de
    decisiones gerenciales, la misma incluye los pasos de todo
    proceso
    administrativo de evaluación, planeación
    y ejecución, ayuda a planear y fijar expectativas de
    negocios e
    indica aquellas áreas donde se necesitan conocimientos
    especializados para realizar las distintas actividades de la
    organización.

    Para ello es preciso pasar de un enfoque de
    abastecimiento tradicional que consiste en un conjunto de
    actividades que permite identificar y adquirir los bienes y
    servicios que la compañía requiere para su
    operación de fuentes
    internas o externas a una visión estratégica
    enfocada a aumentar el valor y la
    calidad de los productos de
    la empresa.

    Es preciso aclarar que Outsourcing es diferente de
    relaciones de negocios y contratación
    , ya que en
    éstas últimas el contratista es propietario del
    proceso y lo controla, es decir, le dice al suplidor qué y
    cómo quiere que se desempeñen y se fabriquen los
    productos o servicios comprados por lo que el suplidor no puede
    variar las instrucciones en ninguna forma. En el caso de
    Outsourcing el comprador transfiere la propiedad al suplidor, es
    decir, no instruye al mismo en como desempeñar una tarea
    sino que se enfoca en la
    comunicación de qué resultados quiere y le deja
    al suplidor el proceso de obtenerlos.

    Ejemplos:

    Contratación:

    Si se contrata una empresa para hacer el servicio de
    limpieza de una compañía, la empresa que solicita
    el servicio es quien determina que tipo de equipos y detergentes
    (químicos) utilizar para hacerlo, de que forma,
    cuántas personas serían necesarias y cuándo
    se realizaría.

    Outsourcing:

    En este caso la empresa que requiere del servicio
    solicita a la compañía proveedora, el servicio de
    limpieza. Entonces es el suplidor quien determina cuándo y
    cómo debe realizar la limpieza, cuáles detergentes
    va a utilizar y cuántas personas se necesitan para
    ello.

    HISTORIA
    DEL OUTSOURCING.

    El Outsourcing es una practica que data desde el inicio
    de la era moderna. Este concepto no es
    nuevo, ya que muchas compañías competitivas lo
    realizaban como una estrategia de negocios. Al inicio de la era
    post-industrial se inicia la competencia en los mercados
    globales.

    Después de la segunda guerra
    mundial, las empresas trataron de concentrar en sí
    mismas la mayor cantidad posible de actividades, para no tener
    que depender de los proveedores.
    Sin embargo, esta estrategia que en principio resultara efectiva,
    fue haciéndose obsoleta con el desarrollo de
    la tecnología, ya que nunca los departamentos
    de una empresa podían mantenerse tan actualizados y
    competitivos como lo hacían las agencias independientes
    especializadas en un área, además, su capacidad de
    servicio para acompañar la estrategia de crecimiento era
    insuficiente.

    El concepto de Outsourcing comienza a ganar credibilidad
    al inicio de la década de los 70’s enfocado, sobre
    todo, a las áreas de información tecnológica en las
    empresas. Las primeras empresas en implementar modelos de
    Outsourcing fueron gigantes como EDS, Arthur Andersen, Price
    Waterhouse y otros.

    El Outsourcing es un término creado en 1980 para
    describir la creciente tendencia de grandes
    compañías que estaban transfiriendo sus sistemas de
    información a proveedores.

    En 1998, el Outsourcing alcanzó una cifra de
    negocio a nivel mundial de cien mil millones de dólares.
    De acuerdo con estudios recientes, esta cantidad se
    disparará hasta 282 mil millones de
    dólares.

     

    ¿POR QUÉ UTILIZAR
    OUTSOURCING?

    Hasta hace un tiempo esta
    práctica era considerada como un medio para
    reducir los costos; sin embargo en los últimos años
    ha demostrado ser una herramienta útil para el crecimiento
    de las empresas por razones tales como:

    • Es más económico. Reducción
      y/o control del gasto de operación.
    • Concentración de los negocios y
      disposición más apropiada de los fondos de
      capital debido a la reducción o no uso de los mismos
      en funciones no
      relacionadas con al razón de ser de la
      compañía.
    • Acceso al dinero
      efectivo. Se puede incluir la transferencia de los activos
      del cliente al
      proveedor.
    • Manejo más fácil de las funciones
      difíciles o que están fuera de
      control.
    • Disposición de personal altamente
      capacitado.
    • Mayor eficiencia.

    Todo esto permite a la empresa enfocarse ampliamente en
    asuntos empresariales, tener acceso a capacidades y materiales de
    clase mundial, acelerar los beneficios de la reingeniería, compartir riesgos y destinar
    recursos para otros propósitos.

    VENTAJAS DEL OUTSOURCING

    La compañía contratante, o comprador, se
    beneficiará de una relación de Outsourcing ya que
    logrará en términos generales, una "Funcionalidad
    mayor" a la que tenía internamente con "Costos Inferiores"
    en la mayoría de los casos, en virtud de la
    economía de escala que
    obtienen las compañías contratadas.

    En estos casos la empresa se preocupa exclusivamente por
    definir la funcionalidad de las diferentes áreas de su
    organización, dejando que la empresa de Outsourcing se
    ocupe de decisiones de tipo tecnológico, manejo de
    proyecto,
    Implementación, administración y operación
    de la infraestructura.

    Se pueden mencionar los siguientes beneficios o
    ventajas del proceso de Outsourcing:

    • Los costos de manufactura declinan y la inversión en planta y equipo se
      reduce.
    • Permite a la empresa responder con rapidez a los
      cambios del entorno.
    • Incremento en los puntos fuertes de la
      empresa.
    • Ayuda a construir un valor compartido.
    • Ayuda a redefinir la empresa.
    • Construye una larga ventaja competitiva sostenida
      mediante un cambio de
      reglas y un mayor alcance de la
      organización
    • Incrementa el compromiso hacia un tipo
      específico de tecnología que permite mejorar el
      tiempo de entrega y la calidad de la información para
      las decisiones críticas.
    • Permite a la empresa poseer lo mejor de la
      tecnología sin la necesidad de entrenar personal de la
      organización para manejarla.
    • Permite disponer de servicios de información
      en forma rápida considerando las presiones
      competitivas.
    • Aplicación de talento y los recursos de la
      organización a las áreas claves.
    • Ayuda a enfrentar cambios en las condiciones de los
      negocios.
    • Aumento de la flexibilidad de la
      organización y disminución de sus costos
      fijos.

     

    DESVENTAJAS DEL OUTSOURCING

    Como en todo proceso existen aspectos negativos que
    forman parte integral del mismo. El Outsourcing no queda exento
    de esta realidad.

    Se pueden mencionar las siguientes desventajas del
    Outsourcing:

    • Estancamiento en lo referente a la innovación por parte del suplidor
      externo.
    • La empresa pierde contacto con las nuevas
      tecnologías que ofrecen oportunidades para innovar
      los productos y procesos.
    • Al suplidor externo aprender y tener conocimiento del producto
      en cuestión existe la posibilidad de que los use para
      empezar una industria
      propia y se convierta de suplidor en competidor.
    • El costo
      ahorrado con el uso de Outsourcing puede que no sea el
      esperado.
    • Las tarifas incrementan la dificultad de volver a
      implementar las actividades que vuelvan a representar una
      ventaja competitiva para la empresa.
    • Alto costo en el cambio de suplidor en caso de que
      el seleccionado no resulte satisfactorio.
    • Reducción de beneficios
    • Pérdida de control sobre la producción.

     

    AREAS
    DE LA EMPRESA QUE PUEDEN PASAR A OUTSOURCING

    En lo que se ha convertido una tendencia de crecimiento,
    muchas organizaciones están tomando la decisión
    estratégica de poner parte de sus funciones en las manos
    de especialistas, permitiéndoles concentrarse en lo que
    mejor saben hacer – maximizar el rendimiento minimizando los
    costos
    .

    El proceso de Outsourcing no sólo se aplica a los
    sistemas de
    producción, sino que abarca la mayoría de las
    áreas de la empresa. A continuación se muestran los
    tipos más comunes.

    • Outsourcing de los sistemas
      financieros.
    • Outsourcing de los sistemas
      contables.
    • Outsourcing las actividades de Mercadotecnia.
    • Outsourcing en el área de Recursos
      Humanos.
    • Outsourcing de los sistemas
      administrativos.
    • Outsourcing de actividades secundarias.

    Aquí es preciso definir que una actividad
    secundaria es aquella que no forma parte de las habilidades
    principales de la compañía. Dentro de este tipo
    de actividades están la vigilancia física de la
    empresa, la limpieza de la misma, el abastecimiento de
    papelería y documentación, el manejo de eventos y
    conferencias, la
    administración de comedores, entre otras.

    • Outsourcing de la producción.
    • Outsourcing del sistema de
      transporte.
    • Outsourcing de las actividades del departamento de
      ventas y
      distribución.
    • Outsourcing del proceso de
      abastecimiento.

    Se puede observar que el Outsourcing puede ser total o
    parcial.

    • Outsourcing total: Implica la transferencia de
      equipos, personal, redes, operaciones y
      responsabilidades administrativas al contratista.
    • Outsourcing parcial: Solamente se transfieren
      algunos de los elementos anteriores.

     

    AREAS DE LA EMPRESA QUE NO DEBEN PASAR A
    OUTSOURCING

    Respecto a las actividades que no se deben subcontratar
    están:

    La Administración de la planeación
    estratégica.

    La tesorería

    El control de proveedores

    Administración de calidad

    Servicio al cliente

    Distribución y Ventas  

     

    ESTRATEGIAS DE OUTSOURCING… CLAVES PARA
    DESARROLLARLA DE MANERA EFECTIVA.

    Cuando una compañía decide llevar a cabo
    un proceso de Outsourcing debe definir una estrategia que
    guíe todo el proceso.

    Hay dos tipos genéricos de estrategia de
    Outsourcing: la periférica y la central.

    La periférica ocurre cuando la empresa adquiere
    actividades de poca relevancia estratégica de suplidores
    externos.

    La central ocurre cuando las empresas contratan
    actividades consideradas de gran importancia y larga
    duración para obtener el éxito.

    Dicha estrategia debe definirse claramente de manera que
    asegure que el proceso esté regido por las guías de
    Outsourcing de la empresa. La misma debe ser conocida por los
    empleados envueltos en este proceso y apoyada por la alta
    gerencia. Una estrategia de este tipo permite conocer a los
    empleados las razones por las cuales se debe subcontratar y
    cuándo hacerlo.

    Otro aspecto a definirse es el tipo de relación
    entre la compañía que contrata y el suplidor. En
    esta relación existen dos componentes: uno
    interpersonal que establece como interaccionan el equipo
    responsable dentro de la empresa con el equipo del suplidor y el
    componente corporativo que define las interacciones a
    nivel directivo entre ambas partes.

    Las empresas están reevaluando y cambiando las
    relaciones entre las partes de una subcontratación. En la
    actualidad las organizaciones buscan relaciones más
    formales y a largo plazo donde el equipo interno asume un rol de
    socio estratégico lo que permite un mejor entendimiento
    del desarrollo de la estrategia del suplidor.

    La ventaja de este tipo de relación es que
    permite a ambas partes familiarizarse con el personal y el estilo
    operativo de la otra empresa y ayuda a que el suplidor pueda
    satisfacer las expectativas del contratante de manera más
    efectiva en términos de comunicación y frecuencia en los reportes.
    Todo esto resulta en una relación más llevadera y
    beneficiosa ya que a largo plazo se pueden lograr consideraciones
    en cuanto a precios como
    respuesta a un volumen de
    trabajo anual garantizado.

    Otra clave es la medición del desempeño del suplidor seleccionado en
    términos de tiempo, adherencia al presupuesto y al
    éxito del proyecto medido en base al logro de los objetivos
    planteados. Si los niveles de desempeño no pueden medirse
    numéricamente se pueden crear escalas de medición
    subjetivas con un rango que abarque desde pobre hasta
    excelente.

    Es recomendable compartir los resultados obtenidos con
    el suplidor especialmente si se desean tener relaciones de largo
    plazo. Hay que hacerle saber al suplidor que cuando se comparten
    estos resultados no es una forma de castigo o reclamo sino
    más bien con el fin de buscar áreas de mejoras. De
    igual forma es beneficioso pedirle al suplidor como la empresa
    contratante puede ser mejor cliente de manera que haya una ayuda
    mutua y se demuestre que el contratante quiere la mejora en ambas
    partes.

    La estrategia de Outsourcing debe definir el equipo de
    Outsourcing, estableciendo las habilidades mínimas
    necesarias. Un equipo de este tipo generalmente esta compuesto
    por personas de áreas comerciales, técnicas,
    financieras, entre otras, sin embargo la composición del
    equipo varía dependiendo del alcance del
    proyecto.

    Por último se debe finalizar la estrategia
    haciendo partícipes de la misma no sólo a los
    directores generales sino los gerentes experimentados en proyectos de
    Outsourcing que puedan proporcionar los aspectos operacionales de
    la estrategia.

     


    PUNTOS BÁSICOS PARA LOGRAR UN OUTSOURCING
    EXITOSO.

    Para lograr un buen resultado en el proceso de
    Outsourcing hay que considerar tres aspectos principales: La
    revisión de la estructura de
    la empresa, la determinación de las actividades a
    outsource y la selección
    de los proveedores.

    1. Revisar la estructura de la
      empresa.

    Se pueden identificar cuatro puntos básicos para
    que una empresa cuente con la estructura adecuada.

    • Contar con una buena administración del
      proceso de abastecimiento.

    EL proceso de Outsourcing debe tener una misión
    definida: aumentar el valor del producto percibido por los
    consumidores. Un diseño
    exitoso de la estrategia del proceso de abastecimiento consiste
    en aprovechar al máximo las ventajas o habilidades
    principales de la organización y subcontratar todo lo
    demás.

    • Determinar habilidades principales e identificar
      cuellos de botella.

    Uno de los pasos clave para que una empresa pueda lograr
    un proceso de Outsourcing exitoso es identificar cuáles de
    las actividades que realiza son las centrales o principales para
    el negocio. Estas generalmente son aquellas en las que tiene
    alguna ventaja sobre sus competidores ya sea mejor
    tecnología, mejor calidad, menores costos, etc.

    • Cambiar la cultura
      organizacional.

    Un paso importante dentro de proceso de Outsourcing es
    lograr que los integrantes de las organizaciones entiendan los
    fundamentos de esta separación de actividades, así
    como los motivos que llevan a ella y los beneficios que puede
    traer para la compañía.

    • Contar con la tecnología de información
      adecuada.

    Una vez que se han establecido los puntos básicos
    para el Outsourcing es importante que la empresa cuente con la
    tecnología necesaria para poder mantener
    una relación de este tipo.

    2. Determinar a cuáles actividades aplicar
    Outsourcing y a cuáles no.

    Dentro de una organización existen diversos tipos
    de actividades que dependiendo de su naturaleza pueden
    o no someterse a un proceso de Outsourcing.

    Dentro de las actividades de una empresa se tienen las
    actividades estratégicas, las altamente rentables y las
    rutinarias y/o de apoyo.

    Las dos primeras actividades deben conservarse
    internamente mas, la última es recomendable que se
    subcontrate.

    Se pueden identificar tres criterios para determinar las
    actividades a subcontratar, estos son:

    1. Mediante esta técnica las
      compañías pueden entrar en un nuevo mercado
      sin la necesidad de incurrir inmediatamente en inversiones considerables de equipo. Algunas
      utilizan esta técnica buscando aumentar su
      eficiencia y reducir los costo.

    2. Actividades que hacen uso intensivo de
      recursos.

      La subcontratación ofrece a las empresas
      gran flexibilidad en sus sistemas, ya que pueden contar con
      el apoyo de un tercero especializado que pueda adaptarse
      mejor a los cambios del mercado.

    3. Actividades que usan servicios
      especializados.
    4. Actividades relativamente
      independientes.

    Un forma de identificar actividades que no formen parte
    de las habilidades centrales de una empresa, es observar aquellas
    tareas que tienen una relativa independencia
    con respecto a las demás funciones del as
    compañía.

    Respecto a las actividades que no se deben subcontratar
    están: la Administración de la planeación
    estratégica, la tesorería, el control de
    proveedores, administración de calidad y la supervisión de la satisfacción del
    cliente y de reglamentos como: responsabilidad del producto, calidad,
    regulaciones ambientales, higiene, seguridad del
    personal y seguridad pública. 

    Seleccionar al proveedor.

    Se pueden mencionar ciertos pasos a llevar a cabo en
    la selección de un proveedor.

    • Analizar la relación costo /
      beneficio.

    Si se obtiene un resultado positivo, es decir que el
    proveedor puede realizar a un costo menor y con igual o mayor
    calidad dicha actividad, quiere decir que la empresa ha logrado
    identificar una actividad que no forma parte de sus habilidades
    principales. Cuando el resultado es negativo, es decir, que un
    proveedor presente un costo generalizado mayor que el que obtiene
    la empresa, se pueden deducir dos cosas:

    • La empresa intenta desintegrar una actividad que
      forma parte de sus habilidades centrales y/o
    • La selección del proveedor es deficiente y
      éste no tiene las capacidades suficientes para ofrecer
      el servicio a la empresa o la actividad no forma parte de sus
      habilidades principales.
    • Seleccionar cuidadosamente a los
      proveedores.

    Al seleccionar un proveedor las empresas deben buscar
    proveedores que se enfoquen en la industria en la que ellos se
    encuentran, además ellos deben comprender el manejo de los
    productos que se van a subcontratar.

    • Elaborar un contrato escrito y estricto

    Por más atractivo y beneficioso que pueda 
    parecer, no se debe olvidar que la subcontratación es
    delicada, se están colocando actividades importantes para
    la empresa en manos de terceros que pueden perjudicar los
    intereses de la compañía si no se ajustan a sus
    necesidades. Es por esto, que uno de los puntos básicos al
    buscar subcontratar es el contar con un contrato por escrito, que
    sea claro en establecer todos los puntos necesarios para que el
    tercero cumpla con la entrega del producto y/o servicio
    así como con las características requeridas por la empresa.
    Una vez escogido el proveedor adecuado para la
    desintegración, la empresa debe establecer las metas y los
    costos del proyecto de subcontratación.

    LOS
    RIESGOS DEL OUTSOURCING.

    Los riesgos involucrados en el proceso de Outsourcing
    pasan de ser riesgos operacionales a riesgos
    estratégicos.

    Los riesgos operacionales afectan más la
    eficacia de la
    empresa

    Los riesgos estratégicos afectan la
    dirección de la misma, su cultura, la
    información compartida, entre otras.

    Los principales riesgos de Outsourcing son:

    • No negociar el contrato adecuado.
    • No adecuada selección del
      contratista.
    • Puede quedar la empresa a mitad de camino si falla
      el contratista.
    • Incrementa el nivel de dependencia de entes
      externos.
    • Inexistente control sobre el personal del
      contratista.
    • Incremento en el costo de la negociación y monitoreo del
      contrato.
    • Rechazo del concepto de Outsourcing

    Al delegar un servicio a un proveedor externo las
    empresas están permitiendo que éste se de cuenta de
    cómo sacarle partida al mismo y se quede con las
    ganancias.

    Uno de los riesgos más importantes del
    Outsourcing es que el proveedor seleccionado no tenga las
    capacidades para cumplir con los objetivos y estándares
    que la empresa requiere.

    ASPECTOS LEGALES DEL OUTSOURCING

     Al considerar la negociación de un contrato
    de Outsourcing se deben de tener en cuenta ciertos aspectos como
    son:

          Decisiones
    Iniciales
    :

    a)      ¿Conviene, por
    razones de confidencialidad durante las negociaciones, redactar
    un acuerdo independiente de no revelación con cada uno
    de los proveedores potenciales? 

    b)      Definir que sistemas
    y/o servicios van a subcontratarse. 

    c)      Confirmar la
    viabilidad financiera del proveedor, ¿requerida el
    cliente una garantía de desempeño o acciones
    específicas sobre la cobertura del seguro del
    proveedor o una indemnización por parte de la matriz del
    proveedor? 

    d)      ¿Quién
    iniciará la elaboración del contrato, el
    proveedor o el cliente? 

    e)      ¿Qué
    recursos deberán utilizarse en la elaboración y/o
    negociación? 

    Por ejemplo:

    ·         
    Administración funcional

    ·         
    Experiencia técnica

    ·         
    Administración de contratos

    ·         
    Asesoría legal interna

    ·         
    Asesoría legal externa

    f)      Decidir la fecha de
    inicio para el contrato. 

    g)      Decidir la fecha de
    transición para el inicio de los servicios de
    Outsourcing. 

    h)      ¿Cuál
    será la duración del Contrato?

    ·      Definir la
    Terminología

    a)      Definir los
    términos apropiados para este acuerdo particular de
    Outsourcing, Por ejemplo, los servicios y el nivel de
    servicios. 

    b)      ¿Se han
    identificado y cuantificado las actividades
    claves? 

    c)      Identificar los
    establecimientos donde se realizaran los servicios.

    d)      Identificar los
    equipos que se usarán para proveer los
    servicios. 

    e)      Identificar el
    software que se
    utilizará para los servicios si se va a subcontratar
    tecnología informática.

    ·      Estructura
    del Contrato:
     

    a)      ¿Sería
    apropiado integrar en el contrato documentos de
    invitación a licitación y respuesta a
    licitación, o ha cambiado la situación desde que
    se elaboraron los documentos? 

    b)      ¿Va a haber un
    solo contrato o será mas pertinente tener contratos
    múltiples? 

    c)      Lo último
    podría ser una forma práctica para estructurase
    el contrato si puede dividirse en etapas definidas, como
    Outsourcing de servicios operativos seguidos por el desarrollo
    de nuevos servicios. o si formará parte de los acuerdos
    una transferencia de activos. 

    ·     
    Personal:

    a)     
    ¿Formarán parte del arreglo de Outsourcing
    algunos miembros del personal actual del cliente, y en caso de
    ser así, por transferencia temporal, redundancia o
    transferencia definitiva? 

    b)      ¿Se aplica la
    reglamentación sobre transferencia de empresas
    (protección del empleo)? 

    c)      ¿Cuál
    es el grado de indemnización de cada parte en caso de
    demandas relacionadas sobre cuestiones de empleo?

    ·      Locales e
    Instalaciones:
     

    a)      ¿De donde
    realizará el contrato, en las instalaciones del
    proveedor o del cliente? 

    b)      ¿Se
    vendería o se rentaría al proveedor instalaciones
    que requieran un contrato distinto por
    propiedades? 

    c)      ¿Debe
    negociarse una venta, un
    contrato de arrendamiento o una licencia de
    ocupación?.

    ·      Equipo de
    Hardware:

    a)      ¿Es
    responsable el proveedor de proporcionar el equipo para el
    funcionamiento operativo de los servicios en sus propias
    instalaciones? 

    b)      ¿Va a utilizar
    el proveedor el equipo del cliente en las instalaciones del
    cliente? 

    c)      ¿Se
    transferirá equipo de las instalaciones del cliente a
    las del proveedor? 

    De ser así. ¿Se ha definido la
    responsabilidad para asegurar que se obtengan todos los
    permisos y licencias de terceras partes que tiene un interés
    legal en el equipo? 

    d)      ¿Es necesario
    un contrato separado para dirigir la transferencia de
    propiedad? 

    e)      ¿Se
    requerirá un avalúo formal? 

    f)      ¿Quién
    será responsable del seguro? 

    g)      ¿Quién
    será responsable de los arreglos y pagos de mantenimiento? 

    h)      ¿Se
    requerirá un contrato separado para el
    mantenimiento?

    ·     
    Software:

     a)     
    ¿Estará el proveedor utilizando Software para que
    lo utilice el proveedor en el Outsourcing? 

    En caso de ser así ¿Esta el cliente
    otorgando la licencia de su propio software para que lo utilice
    el proveedor en el Outsourcing? 

    b)      ¿Ha obtenido
    el proveedor las licencias para el uso de software de
    terceros? 

    c)      ¿Está
    el proveedor utilizando el software propio en el suministro de
    los servicios? 

    d)      ¿Quien
    poseerá los derechos del software que
    se desarrolle en los arreglos del Outsourcing?

    ·     
    Términos de cargos y pagos:

    a)      ¿Cómo se
    calculan los cargos por el servicio? 

    b)      ¿Pueden
    producirse volúmenes y controlarse con suficiente
    exactitud para que sea viable un cargo fijo? 

    c)      ¿Se
    harán los cargos por tiempo y
    materiales? 

    d)      ¿En la
    contabilidad
    de "libros
    abiertos" una opción, costos del proveedor mas utilidad
    acordada? 

    e)      ¿Están
    los cargos relacionados directamente con el desempeño en
    el nivel de servicio? 

    f)      ¿Cuáles
    son los cargos a incluir y excluir, se cargan por separados los
    cargos y servicios subordinados? ¿Se cargan por
    separados los gastos? 

    g)      ¿Habrá
    un sistema de descuento por incumplimiento de los niveles de
    servicio que no estén dentro de los criterios
    acordados? 

    h)      ¿Habrá
    alguna limitación en variaciones en los niveles por
    cargos a pagar? 

    i)      ¿Habrá
    algún trabajo de desarrollo y cómo se va a cargar
    éste? 

    j)      ¿Los cargos
    permiten cambios en los servicios? 

    k)      ¿Con
    qué frecuencia se revisarán los
    cambios? 

    l)      ¿Hay alguna
    limitación en los criterios para la revisión,
    como el índice de precios al menudeo, estudios de
    salarios en
    computación, etc.? 

    m)      ¿Existe alguna
    posibilidad de que disminuyan los cargos con el
    tiempo? 

    n)      ¿Cuáles
    van hacer los métodos
    de pagos?

    ·      Identificar
    las responsabilidades del proveedor:
     

    Por ejemplo: 

    * Auxiliar en la evaluación de los niveles de
    servicio.

    * Cumplir los niveles de servicios

    * Nombrar un representante.

    * Revisar regularmente los arreglos del
    Outsourcing.

    * Cumplir las normas del
    cliente en materia de
    higiene y
    seguridad.

    ·      Identificar
    la responsabilidad del cliente:
     

    Por ejemplo: 

    a)      ¿Quién
    asistirá a las reuniones? 

    b)      ¿Cuáles
    serán los procedimientos
    especiales para los problemas no
    resueltos en las reuniones? 

    c)      ¿Habrá
    provisiones para auditorias
    independientes del sistema?

    ·     
    Seguridad:

     a)      ¿Es
    necesaria la confidencialidad en el desempeño de los
    contratos? 

    Si, como parte de los arreglos del Outsourcing, se
    están procesando electrónicamente datos
    personales de persona vivas
    que puedan identificarse. ¿Esta preparado el proveedor
    para dar una garantía de cumplimiento de
    protección de datos? 

    ETAPA DE TRANSICIÓN DEL
    OUTSOURCING

    FACTORES CRÍTICOS DEL
    ÉXITO EN UNA TRANSACCIÓN DE
    OUTSOURCING

    ·      Claridad de
    Objetivos:

    El elemento mas importante en el éxito a
    largo plazo de una relación de Outsourcing, es la
    claridad de objetivos. El cliente debe tener muy definidas las
    metas que se pretenden alcanzar con el Outsourcing y tan o mas
    importantes aún, éstas deben estar adecuadamente
    externalizadas, habiéndose comprometido el proveedor a
    ser medido en su desempeño con base a
    ellas. 

    ·      Expectativas
    Realistas:

    El Outsourcing es un medio, una herramienta, no una
    persona. Es importante entonces fijarle frontera dentro de los
    límites de lo posible, en principio
    muchas veces violado en el afán del proveedor de amarrar
    el negocio y del cliente de solucionar sus problemas operativos
    con una varita mágica. El amplio historial del
    Outsourcing bien explotado. ayuda a mantener las expectativas
    de ambas partes firmemente ancladas dentro de lo realizable.
    Existe ya una base de conocimientos producto de las
    experiencias de la industria en los últimos designios.
    Que permite establecer claramente las posibilidades de
    éxito de una transacción de Outsourcing basada en
    las condiciones actuales tanto del cliente como el del
    proveedor. Este debe ser el parámetro que fije las
    expectativas de ambos lados al entrar en una relación de
    Outsourcing. 

    ·  Compromiso del
    Cliente:

    Como toda herramienta empresarial sofisticada, el
    Outsourcing requiere de recursos altamente calificados por
    parte del cliente, que puedan explotar sus beneficios
    potenciales mediante funciones de gerencias y
    supervisión adecuadas: Es importante recalcar
    aquí el delicado balance entre macro-gerencia y
    micro-gerencia del proveedor de Outsourcing por parte del
    cliente. La macro-gerencia lleva al cliente a no asignar
    suficientes recursos a supervisión y control del
    proveedor, quedando este último a la deriva en
    términos de directrices operativas, mientras que la
    micro-gerencia lleva al cliente  por un lado comerse los
    ahorros esperados en infraestructura informática, al
    crear una neo-burocracia de
    control
    administrativo dedicada al manejo de la relación:
    por el otro lado, y mas gravemente aún. ata de manos al
    proveedor, constreñido por una avalancha de requisitos
    administrativos que le impiden implantar los procedimientos
    optimados sobre los cuales se fundaba su promesa al cliente de
    eficiencia operativa y economía de
    escala. 

    ·    Definición
    detallada de la Cartera de Servicios Incluidos:

    En muchas coacciones el proveedor tiende a ser
    explícitamente vago sobre la cartera de servicios
    incluidos en el costo básico de una transacción
    de Outsourcing. Mas aún, esta vaguedad es muchas veces
    utilizada exitosamente como estrategia de penetración
    del cliente: se gana al cliente con precios artificialmente
    bajos para luego sacar la carta
    secreta del engorde del negocio a futuro: una vez firmado el
    contrato y concluida la transferencia de operaciones al
    proveedor comienza la letanía de excepciones o servicios
    no incluidos, que originan innumerables cargos adicionales para
    evitar este mal casi endémico es sumamente importante la
    definición clara y precisa de todos los servicios
    incluidos. una transacción de Outsourcing. A mayor
    precisión a priori, menores sorpresas a posteriori.
    Cuando son garantía de actitud de
    una relación de negocios pudiendo afectar peligrosamente
    operaciones criticas del cliente. 

    ·     
    Definición adecuada de Niveles y Modelos de
    Servicio:

    En este rubro entran los criterios mínimos de
    localidad de los servicios prestados como parte de la
    transacción de Outsourcing entre las partes. Cada
    servicio debe tener asociado tanto el modelo de
    prestación adoptado, como los parámetros de
    aceptación y medición de su desempeño.
    Así el progreso de la relación puede ser
    monitoreados por una batería de indicadores,
    los cuales sirven tanto para mostrar el éxito de la
    transacción como para tomar medidas preventas y/o
    correctivas en caso de que algunos servicios muestren
    tendencias a la degradación, antes de convertirse en
    problemas críticos. 

    ·      Flexibilidad
    Financiera:

    El éxito de toda transacción de
    Outsourcing tiene como fundamento el beneficio económico
    de ambas partes como medida de prevención frente a
    situaciones cambiante, toda transacción debe incorporar
    suficiente flexibilidad financiera como para adaptarse a
    condiciones cambiantes que puedan afectar el costo total de la
    relación comercial entre ambas partes, para así
    garantizar de alguna manera el beneficio económico
    buscado originalmente. 

    ·      Compromiso
    del Proveedor:

    Una de las ventajas mas competitivas mas fuerte del
    Outsourcing es la disponibilidad por parte del proveedor de
    recursos altamente calificados para resolver los problemas
    operativos en la infraestructura informática del
    cliente. Como tal, el proveedor debe comprometerse a mantener
    la disponibilidad prometida a lo largo de la relación.
    Evitando la rotación excesiva de personal, así
    como la utilización de clientes
    amarrados a largo plazo como escuela de
    sus cuadros profesionales, con su posterior resignación
    a nuevos clientes. Como toda relación exitosa de
    negocios, es necesario garantizar una continuidad y calidad
    mínima por parte del proveedor en los recursos humanos
    asignados a la atención y cumplimientos de los
    compromisos contraídos. 

    ·      Conformidad
    Gerencial:

    El éxito de todo proyecto a largo plazo depende
    en gran medida de la continuidad del equipo gerencial
    responsable del mismo. En el caso del Outsourcing este
    requisito se acentúa mas  aún, dado que las
    condiciones generales de la transacción se fijan justo
    antes del comienzo formal de la relación, al momento de
    la negociación y firma del contrato de prestación
    de servicios. A partir de allí, el éxito de la
    transacción depende de adecuada interpretación y
    seguimiento de las cláusulas establecidas en el
    contrato, es esencial que los equipos gerenciales responsables
    del proyecto por ambas partes se involucren plenamente en las
    negociaciones contractuales, para así llevar consigo a
    la relación el espíritu del contrato. Esta es
    ciertamente una garantía importante para el éxito
    de la relación a largo plazo. 

    ·      Flexibilidad
    Tecnológica:

    Todos sabemos que la innovación
    tecnológica es el modus operandi en el mundo de la
    informática. Al mismo tiempo las transacciones de
    Outsourcing generalmente se expresan en contrato de
    prestación de servicios a largo plazo. por tanto. para
    evitar problemas causados por obsolescencia tecnológica
    no prevista en la transacción original, ésta debe
    incorporar definiciones y procedimientos de
    actualización tecnológica. Así como
    criterios básicos de evaluación e
    incorporación de nuevas tecnologías a los
    servicios prestados tales salvaguardas garantizan una de las
    promesas básicas del Outsourcing, la tecnología,
    manejada por expertos redituando beneficios reales al
    negocio. 

    ·     Flexibilidad
    Operativa:

    Uno de los objetivos mas importante del Outsourcing es
    profesionalizar la operación informática del
    cliente, mas allá de compromisos formales y definiciones
    exactas de servicios prestados, el resultado esperado de una
    solución de Outsourcing es generalmente, el mejoramiento
    y eficiencia de la operación debido a la variedad de
    situaciones y cambios de condiciones operativas que puedan
    ocurrir durante el transcurso de la relación, es muy
    importante que la transacción original incorpore
    suficientes elementos de flexibilidad que puedan ser utilizados
    posteriormente para cambiar los términos operativos. o
    hasta la definición de los servicios prestados, sin
    necesidad de recurrir a tortuosas renegociaciones del
    contrato. 

    METODOLOGÍA PARA LA EVALUACIÓN DE
    OUTSOURCING DE UNA COMPAÑÍA.

    La metodología del Outsourcing es esencialmente
    la incorporación de buena práctica en la toma de
    decisiones gerenciales. La decisión para subcontratar
    necesita estar sujeta a un proceso administrativo apropiado y no
    tomarse simplemente, como en el caso de muchas decisiones mas,
    sobre bases financieras o técnicas. 

    Lo que hace esta metodología es ayudar a planear,
    ayudar a fijar las expectativas, tanto dentro de la
    organización como en el exterior, e indica aquellas
    áreas donde la organización necesita conocimiento
    especializado. 

    Pasos de la Metodología: 

    ¨    Fase O: Inicio

    ¨    Fase 1:
    Evaluación.

    ¨    Fase 2:
    Planeación.

    ¨    Fase 3:
    Contratación.

    ¨    Fase 4:
    Transición.

    ¨    Fase 5:
    Administración.

    Para cada una de las fases se contestaran las siguientes
    preguntas: 

    – ¿Qué hace la Fase?

    – ¿Cuánto tiempo deberá
    tomar?

    – ¿Quién participa?

    – ¿Qué se entrega?

    – ¿Qué decisión se toma?

    A continuación explicamos cada una de las
    fases:

    FASE "0" – INICIO

    ¿QUÉ HACE? 

    Identificar el alcance de lo que está
    considerando para el Outsourcing, Establece los criterios, las
    marcas
    importantes, iniciales y los factores "adelante/alto" para las
    decisiones iniciales. Asigna recursos iniciales para "poner las
    semillas" del proyecto.

    ¿CUÁNTO TIEMPO? 

    De dos a cuatro semanas.

    ¿QUIÉN PARTICIPA? 

    Esta fase es iniciada por el gerente
    ejecutivo o un miembro del consejo que esté
    patrocinando  el estudio de
    factibilidad.

    ¿QUÉ SE ENTREGA? 

    Un documento que establece el alcance del proyecto y las
    cuestiones administrativas.

    ¿QUÉ SE DICE? 

    Examinar (o no) los beneficios
    estratégicos.

    FASE "1" – EVALUACIÓN

    ¿QUÉ HACE? 

    Examina la factibilidad del
    Outsourcing; define el alcance y los límites del proyecto
    e informa en que grado el proyecto satisfaga los criterios
    establecidos.

    ¿CUÁNTO TIEMPO? 

    De cuatro a seis semanas.

    ¿QUIÉN PARTICIPA? 

    Un pequeño equipo encabezado por el patrocinador,
    por lo menos un gerente de una función (por ejemplo, de
    finanzas o de
    recursos humanos), que no se vea personalmente afectado por el
    resultado de la evaluación.

    .¿QUÉ SE ENTREGA? 

    Un estudio de factibilidad o de otro tipo (vea la lista
    de contenido). Una decisión acerca de si se debe o no
    proceder a la etapa de planeación.

    ¿QUÉ SE DICE? 

    Decisión acerca de proceder o no.

    FASE "2" – PLANEACIÓN DETALLADA

      ¿QUÉ HACE? 

    Estable los criterios para la licitación, define
    con detalle los requisitos y prepara una lista breve de
    invitaciones para el concurso.

    ¿CUÁNTO TIEMPO? 

    De ocho a diez semanas.

      ¿QUIÉN PARTICIPA? 

    El equipo formado durante la fase 1, mas 1 representante
    de compras
    (abastecimiento o contratos), del departamento jurídico y
    de recursos humanos, en caso de que no estén
    representados.

    ¿QUÉ SE ENTREGA? 

    En plan de proceso
    de licitación, incluyendo documentación para la
    licitación, descripción de los servicios, borradores de
    acuerdo al nivel de servicio y una estrategia para las
    negociaciones con los proveedores.

    ¿QUÉ SE DECIDE? 

    A quién se invita a concursar, bajo que criterios
    y las medidas del desempeño.

    FASE "3" – CONTRATACIÓN

    ¿QUÉ HACE? 

    Selecciona a un contratista preferido como resultado de
    un proceso de licitación. identifica a un proveedor de
    respaldo.

    ¿CUÁNTO TIEMPO?

                
    De tres a cuatro meses.

    ¿QUIÉN PARTICIPA? 

    El equipo central de la fase de planeación. puede
    incluir asesores externos. Participarán contratistas y sus
    socios.

    ¿QUÉ SE ENTREGA? 

    Invitación a concursar: Acuerdos de nivel de
    servicio, los encabezados del acuerdo. Contratos. Plan de
    transferencia del servicio a subcontratistas.

    ¿QUÉ SE DECIDE? 

    La concesión del contrato. A quién, para
    qué servicio, durante cuánto tiempo, con criterios
    de medición.

    FASE "4" – TRANSICIÓN AL NUEVO
    SERVICIO

      ¿QUÉ HACE? 

    Establece los procedimientos para la
    administración de la función subcontratada.
    Transfiere la responsabilidad formal de las operaciones.
    Transfiere personal y activos según se hayan
    acordado.

    ¿CUÁNTO TIEMPO? 

    De dos a tres meses.

    ¿QUIÉN PARTICIPA? 

    El equipo central y el gerente de función de la
    función subcontratada. Recursos Humanos, usuarios,
    gerencia y personal del proveedor.

    ¿QUÉ SE ENTREGA? 

    Un plan de transición. Documentación de
    los procedimientos de administración y revisión.
    Entrega de la responsabilidad formal al
    subcontratista.

    ¿QUÉ SE DECIDE? 

    Procedimientos de terminación. Fecha de entrega
    del servicio.

    FASE "5" – ADMINISTRACIÓN Y
    REVISIÓN

    ¿QUÉ HACE? 

    Revisa el contrato de forma regular, comparándolo
    contra los niveles de servicios acordados. Planea las
    negociaciones para tomar en cuenta los cambios y requerimientos
    adicionales.

    ¿CUÁNTO TIEMPO? 

    De uno a cinco años, dependiendo de la
    duración del contrato. Normalmente de tres a cinco
    años.

      ¿QUIÉN PARTICIPA? 

    Representante del contratista responsable de la entrega
    del servicio, Representante de la función del usuario,
    responsable de la administración del contrato y del
    proveedor.

      ¿QUÉ SE ENTREGA? 

    Un servicio administrado. Revisiones regulares. Ausencia
    de sorpresas.

    ¿QUÉ SE DECIDE? 

    Verificación anual de la validez de la
    evaluación original. Decisión sobre la continuidad
    del contrato.

     

    HISTORIA DEL
    OUTSOURCING EN LA REPÚBLICA DOMINICANA

    Una de las primeras empresas, en nuestro país, en
    implementar el Outsourcing fue CODETEL (Compañía
    Dominicana de Teléfonos), a partir del año
    1996.

    Durante sus inicios CODETEL confrontó numerosos
    inconvenientes, debido a que no realizó los estudios
    necesarios para su implementación, además, tuvo que
    enfrentar, de forma conjunta, los cambios radicales que se
    produjeron en la tecnología, al pasar de la era
    análoga a la digital.

    Otros aspectos negativos fueron:

    La falta de seguimiento y de evaluación constante
    que requería el proceso, después de su
    implementación, para tomar las medidas
    correctivas.

    La reducción de personal, de forma masiva y sin
    paquetes de compensación.

    La definición de los términos
    contractuales, los cuales les han provocados demandas por parte
    de los empleados de las empresas de Outsourcing, por haber
    realizado negocios con personas físicas y no con empresas
    constituidas legalmente.

    Aspectos positivos:

    La reducción masiva de puestos que no eran
    necesarios, con la entrada una nueva
    tecnología.

    Reducción de costos operativos y de gastos de
    personal.

    Todas estas medidas, les permitieron enfrentar con mayor
    eficacia la entrada de nuevas empresas telefónicas al
    país, concentrándose principalmente en lo esencial
    del negocio.

    En la actualidad, la mayoría de sus áreas
    son manejada por Outsourcing, con mucha eficiencia.

    Grupo León Jimenes.

    Empresa importante de nuestro país, que a
    adoptado esta estrategia desde inicios del año 1996. Luego
    de haber realizado numerosos estudios, así como, Benchmarking con
    otras empresas que lo estaban aplicando con éxito, como la
    Compañía Dominicana de Teléfonos
    (CODETEL).

    Para el año 2000, ya la empresa tenia las
    siguientes área bajo Outsourcing:

    – Seguridad – Carpintería

    – Servicio de transporte al aeropuerto –
    Jardinería

    – Promotoras y promotores – Limpieza

    En la actualidad, posee servicios de Outsourcing en
    otros departamentos, como son:

    Recursos humanos

    Mercadeo

    Compras

    Finanzas

    Producción

    Uno de los principales obstáculos del proceso,
    fue la inseguridad
    laboral creada en el personal, otro factor fue la falta de
    experiencia, al incursionar por primera vez en este campo.
    Además, de que el número de suplidores que
    cumplían con los requisitos era muy limitado.

    Como consecuencia de un proceso de
    reorganización, en el año de 1997, se generó
    la salida de un gran numero de empleados, así como de
    ejecutivos de niveles medios y alto
    producto de un downsizing o
    achatamiento de la estructura
    organizacional.

    Por motivo de Outsourcing y reestructuración han
    salido de la empresa, a la fecha, aproximadamente 600
    empleados.

    En sentido general, la empresa ha obtenido resultados
    muy buenos, los cuales han ido mejorando a través de los
    años.

    En termino de costos, la reducción ha sido muy
    significativa, alcanzando en tres años ahorros por mas de
    RD$10,000,000.00.

    Una de las razones que más influyo en el
    éxito del proceso, lo fue el trato dispensado al personal,
    el cual recibió sus prestaciones
    laborales, compensación adicional, seguro medico y otros.
    Además, recibió servicios de orientación y
    asesoría, con la finalidad de aconsejarlos en el manejo de
    los recursos, ayudarlos a enfrentar la realidad y a como
    convertirse en pequeños empresarios. Fruto de este
    trabajo, durante un mes, el 98 % de los empleados que
    habían salido de la empresa, ya estaban reubicados en
    otros empleos.

    Para los empleados que se mantuvieron en la empresa, la
    decisión de implementar el Outsorcing en la empresa no fue
    bien aceptada inicialmente, debido a la incertidumbre que crea a
    su paso, lo cual provoca una desmotivación.

    La mayoría de los empleados reconocen que proceso
    de transición fue muy doloroso, aunque la empresa le
    ofreció un buen trato a los empleados afectados.
    Además, consideran que con este proceso se afecto la
    calidad, ya que el trabajo, en
    sus inicios, no se igualaba al de los empleados
    anteriores.

    Empresas que ofrecen Outsourcing en la
    República Dominicana

    Ingcosol.

    Inicio sus operaciones en el año de 1988,
    ofreciendo los servicios de ingeniería y construcción viviendas para ventas, en el
    área de mantenimiento se inicia en el año de 1996,
    con el proceso de reestructuración que experimentó
    CODETEL en ese año.

    Sus oficinas están ubicadas en la ciudad de
    Santiago, aunque tienen empleados diseminados en todo el
    país.

    Esta ofrece los servicios de:

    Jardinería, limpieza en general, plomería,
    pintura y
    otros.

    En la actualidad cuenta con 178 empleados
    aproximadamente, en todo el país, sólo en el
    área de mantenimiento.

    Entre las empresas a las cuales les ofrece servicio
    se encuentran:

    CODETEL

    Banco Central

    Cervecería Nacional Dominicana, c. por
    a.

    Cervecería Bohemia, S.A.

    Industria de Tabaco
    León Jimenes

    El éxito de su empresa, en el outsourcing, esta
    basado en el mantenimiento una comunicación efectiva,
    así como, un servicio rápido y la aplicación
    de medidas correctivas.

    AMBERLAND INTERNACIONAL, S.A.

    Inició sus operaciones en el país, en el
    año de 1997, en Santo Domingo, y luego se expande
    aperturando una sucursal en Santiago, en el año de
    1999.

    UBICACION: AV. JUAN PABLO DUARTE,
    SANTIAGO.

    OBJETIVO:

    Brindar un buen servicio con alta eficiencia y eficacia
    para obtener la mayor cantidad de clientes posibles.

    SERVICIOS QUE OFRECE:

    • TARJETA DE CREDITO
    • COBROS COMPULSIVOS
    • RECLUTAMIENTO Y SELECCION DE PERSONAL

    EMPRESAS A LAS CUALES LE OFRECEN
    SERVICIOS:

    • BANINTER
    • BANCREDITO
    • BANCO GLOBAL
    • BANCO MERCANTIL
    • UNION FENOSA
    • O & M SOLUCIONES

    El número de empleados que posee en todo el
    país, es de aprox. 45.

    SOLUZIONA

    Empresa de origen español,
    inicia sus operaciones en el pais, en el año de
    1999.

    UBICACION: PLAZA LOPE DE VEGA, SANTO
    DOMINGO

    SERVICIOS QUE OFRECE:

    • CONSULTORIA ELECTRICA
    • MANTENIMIENTO
    • MEDIO AMBIENTE

    EMPRESAS A LAS CUALES LE OFRECEN
    SERVICIOS:

    • EDENORTE
    • EDESUR
    • GENERADORAS ELECTRICAS

    COBRA

    Empresa de origen español, inicia sus operaciones
    en el pais en el año de 1981.

    Tiene sus oficinas principales ubicadas en Santo Domingo
    y Santiago.

    SERVICIOS QUE OFRECE:

    • RECONEXIONES ELECTRICAS
    • COTE DE ENERGIA
      ELECTRICA
    • LOCALIZACION DE FRAUDES
    • SERVICIOS DE TELECOMUNICACIONES
    • OTROS.

    EMPRESAS A LAS CUALES LE OFRECEN
    SERVICIOS:

    – EDENORTE

    • EDESUR
    • EDEESTE

    El número de empleados que posee en todo el
    país, es de aprox. 400.

    ADECO

    Su funcion está orientada al reclutamiento
    y selección de
    personal, para satisfacer las demandas de personal requeridas
    en el mercado, en algunas áreas especificas.

    tiene sus oficinas principales ubicadas en Santo Domingo
    y otra en Santiago.

    SERVICIOS QUE OFRECE:

    – CONSEJERIA

    • SEGURIDAD
    • SECRETARIAS
    • MERCHANDISING
    • RECEPCIONISTAS
    • AUXILIAR DE CONTABILIDAD

     

    ESTUDIO DE CAMPO SOBRE EL OUTSOURCING EN SANTIAGO
    DE LOS CABALLEROS, REPÚBLICA
    DOMINICANA.

    Desde tiempo muy remoto la estadística se ha convertido en un
    método efectivo para describir con exactitud los valores
    económicos, políticos, sociales,
    psicológicos, biológicos y físicos, y sirve
    como herramienta para relacionar, describir y analizar datos. Una
    vez que los datos estén tabulados podemos conocer algunas
    características sobre el comportamiento
    del suceso o evento en estudio que nos permiten conocer o mejorar
    el
    conocimiento de dicho suceso. Esto nos da la posibilidad de
    tomar decisiones acertadas y a tiempo, así como realizar
    proyecciones del comportamiento del suceso.

    Por tal razón, este grupo se ha
    servido de esta herramienta tan poderosa para analizar
    estadisticamente sobre el comportamiento en algunos aspectos de
    las empresas santiagueras en el uso estratégico del
    outsourcing.

    Para estudiar el comportamiento de los aspectos se
    tomó una muestra aleatoria
    repetitiva de 10 empresas medianas y grande de la ciudad de
    Santiago de los Caballeros la cual será la
    representación de la población.

    Veamos, entonces, que información nos arroja la
    muestra según lo expresado por la encuesta.

    ENCUESTA

    1.- ¿En qué áreas implementa el
    outsourcing?

    1. Asesoría.
    2. Mantenimiento.
    3. Manufactura.
    4. Transporte.
    5. Recursos humanos.
    6. Informática.
    7. Capacitación.
    8. Vigilancia y seguridad.
    9. Diseño y Construcción.

    2.- Señale que medidas se toman en caso de
    deficiencias por parte de la empresa
    subcontratada:

    1. Ofrecer asistencia técnica, logística o administrativa.
    2. Amonestación.
    3. Rescindir el contrato.
    4. Demanda legal por incumplimiento de
      contrato.
    5. Ignorar lo sucedido.
    6. Negociación entre las partes.

    3.- Indique el nivel de control llevado a cabo sobre
    la(s) empresa(s) contratada(s):

    1. Alto.
    2. Medio.
    3. Bajo.
    4. Ocasional.
    5. Ninguno.

    4.- ¿Cuál es el mínimo de
    experiencia exigido a una empresa subcontratista?

    5.- ¿Qué porciento de reducción
    ha representado para la empresa la
    subcontratación?

    6.- Indique el grado de satisfacción del
    cliente luego de la implementación del
    outsourcing:

    1. Alto.
    2. Medio.
    3. Bajo.
    4. Ninguno.

    7.- ¿Qué influencias del entorno
    provocaron la implementación del outsourcing en su
    empresa?

    1. Mejorar las condiciones frente a los
      competidores.
    2. Aumento de los costos de
      operación.
    3. Política económica del gobierno.
    4. Falta de infraestructura.
    5. Reducción de personal.
    6. Avances tecnológicos.
    7. Satisfacer las exigencias del mercado.
    8. Simplificar la administración de la
      empresa.

    8.- ¿Qué hace la empresa con el
    personal afectado por la subcontratación?

    1. Terminación del contrato laboral.
    2. Transferir el empleado a la empresa
      subcontratada.
    3. Utilizar su experiencia y capacidad en áreas
      más productivas de la empresa.

    9.- Indicar las razones del rechazo a la
    subcontratación en algunos departamentos de la
    empresa.

    RESULTADOS DE LA
    ENCUESTA

    Areas de implementación del
    outsourcing

    Asesoria

    7

    18.42%

    Mantenimiento

    4

    10.53%

    Manufactura

    1

    2.63%

    Transportación

    4

    10.53%

    Recursos humanos

    2

    5.26%

    Informatica

    5

    13.16%

    Capacitación

    8

    21.05%

    Vigilancia

    5

    13.16%

    Diseño y construcción

    2

    5.26%

    TOTAL

    38

    100.00%

    Medidas tomadas en caso de deficiencias por
    parte de la empresa subcontratada

    Asistencia técnica, logística o
    administrativa

    8

    36.36%

    Amonestación

    4

    18.18%

    Terminación del contrato

    1

    4.55%

    Demanda legal por incumplimiento de
    contrato

    2

    9.09%

    Ignorar lo sucedido

    3

    13.64%

    Negociación entre las partes

    4

    18.18%

    TOTAL

    22

    100.00%

    Niveles de control sobre las empresas
    subcontratadas

    Alto

    6

    60.00%

    Medio

    4

    40.00%

    Ocasional

    Ninguno

    TOTAL

    10

    100.00%

    Grado de satisfacción del
    cliente

    Alto

    6

    50.00%

    medio

    6

    50.00%

    bajo

    0.00%

    ninguno

    0.00%

    TOTAL

    12

    100.00%

    Influencia del entorno

    Competencia

    1

    5.00%

    Aumento de costos en el mercado

    3

    15.00%

    Politica económica del gobierno

    0

    0.00%

    Falta de infraestructura

    3

    15.00%

    Reducción de personal

    3

    15.00%

    Avances tecnológicos

    2

    10.00%

    Exigencias del mercado

    2

    10.00%

    Simplicar la administración de la
    empresa

    6

    30.00%

    TOTAL

    20

    100.00%

     

    Qué se hace con el personal afectado por
    la subcontratación

    Terminación de contrato laboral

    0

    0%

    Transferir empleados a empresa
    subcontratada

    3

    33.33%

    Trasladarlos a otras áreas de la
    empresa

    6

    66.67%

    TOTAL

    9

    100.00%

    Por qué se rechaza la
    subcontratación

    Costo

    2

    15.38%

    Rechazo del personal

    1

    7.69%

    Temor

    3

    23.08%

    Despido de empleados

    2

    15.38%

    Fuga de información

    2

    15.38%

    No es necesario

    2

    15.38%

    Disminución de utilidades

    1

    7.69%

    TOTAL

    13

    100.00%

    INTERPRETACION DE LOS
    DATOS

    INFLUENCIA DEL ENTORNO: ¿Qué
    influencias del entorno provocaron

    la implementación del outsourcing en su
    empresa?

    Observemos este histograma, por si solo no nos dice algo
    contundente, pero si vemos la relación intrínseca
    que existe entre sus componentes nos daremos cuenta de las
    razones reales por la que las empresas encuestadas en Santiago
    hacen uso del outsourcing.

    Si vemos los renglones de simplificar la
    administración, la falta de infraestructura, los avances
    tecnológicos, las exigencias del mercado y la
    competencia tienen una estrecha y primordial relación por
    razones de rentabilidad.
    Es decir un 70 % de la muestra indica que las razones por la que
    se implementa el outsourcing viene dado por la calidad del
    servicio, las mejoras en el desempeño operacional, la
    mejora en la imagen de la
    organización frente al mercado y a sus competidores, y
    mejoras en el control y la administración.

    Mientras que los renglones de aumento de costos en el
    mercado y la reducción de personal están
    relacionadas por razones de costos, lo que indica que las razones
    de costo quedan relegadas en un segundo plano con un porcentaje
    de un 30%.

    Con un 0.00% queda en tercer lugar las políticas
    económicas del gobierno, siendo éstas no incidentes
    en la aplicación de esta estrategia.

    Ojjj

     

    AREAS DE IMPLEMENTACION: ¿En qué
    áreas implementan el outsourcing?

     

    En esta sección la muestra, seleccionada
    aleatoriamente, presenta un comportamiento inclinado a la
    asesoría. Nos encontramos que los renglones de capacitación, asesoría,
    informática, recursos humanos, diseño y
    construcción poseen una relación fundamental en
    el campo de la asesoría, lo que nos indica que la
    asesoría predomina con un 63.15% , mientras que en un
    segundo lugar las áreas de vigilancia con un
    13.16%.

    El restante 23.69% queda distribuido entre las
    áreas de mantenimiento con un 10.53%,
    transportación con un 10.53% y manufactura, relegada en
    un último plano con un 2.63%.

    PERSONAL AFECTADO: ¿Qué hace la empresa
    con el personal afectado por la sub-contratación?

    El 67% de las empresas ubican sus empleados en otras áreas
    de la empresa o en la misma área como supervisores, y el
    33% son transferido a la empresa sub-contratada. Un 0% de las
    empresas dan por terminado el contrato laboral, lo que nos indica
    que esta estratégia administrativa no es causa de despido
    en las empresas encuestadas.

     

     

    MEDIDAS TOMADAS EN CASO DE INCUMPLIMIENTO: ¿
    Qué medidas se toman en caso de deficiencias por parte de
    la empresa sub-contratada ?

     

     

     

    Observando la relación primordial de los
    componentes de este histograma nos damos cuenta que la
    asistencia técnica con un 36.36% sumada a la
    negociación entre las partes con un 18.18% poseen una
    relación muy estrecha de conceptos. Es decir, con un
    total de un 54.54% de la muestra se vislumbra que existe
    algún contacto amigable entre la empresa demandante y la
    empresa ofertante buscando obtener mejorías o una buena
    salida a la situación.

    La demanda
    legal y la terminación del contrato determinan que un
    13.64% de los casos la sociedad
    implícita existente entre el contratante y el contratado
    desemboca en la terminación de las relaciones. Un 18.18%
    ejerce el derecho de amonestar y un 13.64% sigue con el proceso
    sin tomar medidas correctivas, lo que nos lleva a inferir
    algunos enunciados acerca de esta parte:

    • Existe un mal sistema de
      supervisión.
    • El contrato no fue bien definido.
    • Existe irresponsabilidad por parte de la empresa
      contratante.

     

     

    RAZONES DE RECHAZO IMPLEMENTACION
    OUTSOURCING:

    Indique
    razones de rechazo al outsourcing en algunos departamentos de
    la empresa

    El manejo de algunas áreas de
    las empresas son externalizadas, pero otras no, por
    múltiples razones como puede observarse en el
    gráfico anterior. El temor (a perder la imagen
    empresarial ante el mercado y ante los competidores, la
    estructura de los procesos) , la fuga de información
    (tráfico de información con la competencia), el
    despido de sus empleados, y el rechazo del personal existente
    en la empresa se interrelacionan, lo que implica que un 61.53%
    sienten temor de implementar el outsourcing en ciertas
    áreas. Mientras tanto, el costo de la
    implementación y la disminución de utilidades
    conforman una razón económica, por lo que un
    23.07% no hace uso de esta estrategia por razones
    económicas.

    Por último, un 15.38% considera que aplicar
    outsourcing en algunas áreas de la empresa no es
    necesario.

    Estas informaciones estadísticas tienen como objetivo
    plasmarle a ustedes la realidad o el comportamiento de los
    hechos, y lo hemos confirmado: OUTSOURCING es su
    solución estratégica.

     


    CONCLUSION

    Se puede decir que hay una tendencia muy marcada a la
    práctica del Outsourcing en las empresas a nivel
    mundial.

    Cada día más las organizaciones buscan
    alcanzar una mayor eficiencia a un menor costo, sin dejar de lado
    los estándares de calidad y servicio al
    cliente exigidos.

    Como todo proceso administrativo en el Outsourcing
    están involucradas actividades de planificación, organización y
    análisis que responden a objetivos
    específicos de aprendizaje,
    orientados a descubrir, emplear y adaptar nuevas estrategias para
    las diversas áreas de la organización.

    Al involucrarse en un proceso de Outsourcing las
    empresas deben definir claramente una estrategia que guíe
    todo el proceso y contenga los aspectos importantes en el
    desarrollo del mismo.

    Algunos de los beneficios potenciales de utilizar el
    Outsourcing son la disminución de los costos, un enfoque
    más dedicado a actividades competitivas de la empresa,
    mayor flexibilidad y rapidez de respuesta así como el uso
    de tecnología y materiales de clase mundial. Por otra
    parte existen algunas desventajas posibles como son el decline de
    la innovación por suplidores, pérdida de control
    del proceso de producción y una eventual competencia por
    parte de los mismos que al conocer el proceso a plenitud pasan de
    ser suplidores a competidores.

    En la actualidad las organizaciones están
    buscando una nueva manera de aumentar sus ingresos,
    conseguir costos efectivos en servicios y compartir ideas con los
    consumidores… el Outsourcing es la herramienta óptima
    para ello.

     

    BIBLIOGRAFÍA

    1. http://www.outsourcing-faq.com/html
    2. http://www.todolaburo.com
    3. www.firmbuilder.com. Outsourcing –
      Firmbuilder.com: Outsourcing Strategy: Managing Strategic
      Risk
    4. http://alumnos.itam.mx
    5. www.findarticles.com: Keys to developing an effective
      outsourcing strategy
    6. www.firmbuilder.com. Outsourcing –
      Firmbuilder.com: Outsourcing impacts both The customer Chain
      and the Supply Chain
    7. www.firmbuilder.com. Outsourcing –
      Firmbuilder.com: Outsourcing helps frims to focus on core
      competencies
    8. http://www.geocites.com/altuve.geo/edu/outaourcing_faq.html
    9. http://www.canacintra.org.mex/canacintra/serv/mbol.htm
    10. Harvad Business Review. November- December 1992.
      Strategic Sourcing: To Make or Not To Make
    11. www.findarticles.com: Time and Cost push outsourcing
      boom
    12. www.findarticles.com: The ABCs of
      outsourcing.
    13. www.findarticles.com: Leading Laterally in Company
      Outsourcing
    14. www.firmbuilder.com. Outsourcing –
      Firmbuilder.com: Reingineering or Outsourcing?
    15. Rothery, Brian y Ian Robertson, "OUTSOURCING". La
      subcontratación. Editora Limusa, 2da edición,
      1997.

    16. Estudio de Campo, realizados por el grupo a cargo
    de este trabajo.

    • Ing. Adriano Rodríguez
    • Lic Ana Batista
    • Lic. Ana Ramona Sandoval
    • Lic. Arelis González
    • Ing. Ariel De León
    • Ing. Carlos Felipe Cabrera
    • Lic. Dionisio Martínez
    • Lic Felix Cartagena
    • Lic. Felix Antonio Alberto
    • Ing. Francis Lantigua
    • Lic. Gerónima
      González
    • Ing. Germán Ruddy
      Fernández
    • Lic. José Alberto Alba
    • Lic. José
      Fernández
    • Lic. José Ramón
      García
    • Lic. Juan de Jesús
      González
    • Ing. Juan José Liriano
    • Ing. Juan Valentín Osoria
    • Ing. Lawrence Trejo
    • Ing. Lincoln Rojas
    • Lic. María Isabel de
      Peña
    • Lic. Michell Ramírez
    • Lic. Miguel Cruz Mejía
    • Lic. Mildred Salcedo
    • Lic. Patria Peña
    • Lic. Ramón Jáquez
    • Lic. Rigoberto Almonte
    • Ing. Rosa Perdomo

     

    Ruddy Fernández
    email:

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